1 職業(yè)測評精華資料（學習版本） 0.前言 . 1 一、職業(yè)測評職業(yè)規(guī)劃 . 7 二、“正打”可能“歪著”的勝任力分析 . 10 三、辦公桌會折射出你的職場個性 . 13 四、心理測量在人才素質(zhì)測評中的應(yīng)用 . 16 五、繼任人才開發(fā)管理 中的五大誤區(qū) . 17 六、如何規(guī)劃 EHR 系統(tǒng)構(gòu)建？ . 24 七、招聘重頭戲：準確界定核心人才 . 25 八、構(gòu)建人才招聘方略，提 升招聘效度 . 27 九、在招聘中如何真正做到“匹配” . 30 十、招聘官的六件要事 . 32 十一、 4 個技巧提升 10 倍的招聘效率 . 33 十二、從坐車習慣看職業(yè)生涯 . 36 十三、分析你的職場性格魅力 . 37 十四、測試你適合哪類工作？ . 38 十五、人才測評：關(guān)鍵素質(zhì)在招 聘選拔中的運用 . 40 十六、職場快樂指數(shù)測試 . 44 十七、個性特質(zhì)自測 . 47 2 十八、 HR VS 咨詢顧問，探究最強“ 識人術(shù)” . 51 十九、獵頭顧問與咨詢顧問不同之我見 . 54 二十、五招提升面試精準度十倍 . 56 二十一、企業(yè) HR 管理體系診斷的方法體系探究 . 58 二十二、向曾國藩學習如何打造企業(yè)智力資源 庫 . 64 1 0.前言 人才測評最早可以追溯到堯舜先古時代，那時帝王決定繼承者就已萌芽讓賢與能的思想火花。西周時皇帝用“試射”來選拔人才，測評項目包括其行為是否合乎禮儀，動作是否合乎樂律，射中的次數(shù)有多少。這是我國人才測評最早的雛形。自隋始至清中葉推行的科舉考試則是世界上規(guī)模最宏大的人才測評實踐。在長期的用人實踐中，我們的先哲對當時的人才測評作了豐富多彩的記述，并闡述提煉了許多值得后人借鑒研究的寶貴思想 。遺憾的是，古代人才測評思想只是散見于他們的著作或文章中，對人才測評的論述遍見于經(jīng)史子集。而三國時魏人劉劭所著人物志對人才測評作了較為系統(tǒng)完整的論述，是古代人才測評思想集大成之作，其思想宏富，內(nèi)容深湛，被認為是中國心理學經(jīng)典、魔書。 1937 年，美國學者將其譯成英文，書名為人類能力的研究。 中國古代積累了豐厚的人才測評思想，但嚴格來說，這些思想由于社會歷史條件、經(jīng)濟發(fā)展水平和文化心理的局限，決定著它是零散的、經(jīng)驗性的且是以定性測評為主的。一是當時的經(jīng)濟發(fā)展水平較低，經(jīng)濟形態(tài)是以小農(nóng)經(jīng)濟或自然經(jīng)濟為 主，生產(chǎn)方式較為原始落后。自然經(jīng)濟的封閉性不可能孕育先進的人才測評技術(shù)，生產(chǎn)實踐主要是靠經(jīng)驗進行，客觀上沒有發(fā)展人才測評技術(shù)的社會基礎(chǔ)。二是中國傳統(tǒng)文化重善輕真，崇沿價值理性，鄙2 夷科學技術(shù)，工具理性不發(fā)達，一切技術(shù)發(fā)明均被斥之為“雕蟲小計”、“奇技淫巧”。由于這種文化心理的影響，人才測評技術(shù)沒有受到足夠的重視，即使有，也只能在鄉(xiāng)野民間使用。人才測評技術(shù)成熟的重要標志是注重定量測評，盡管二千多年前孟子就已提出“權(quán)然后知輕重，度然后知長短，物皆然，心為甚”的定量測評思想，但終沒有具體化為技術(shù)。三是相關(guān)科學技術(shù)尚 未足夠發(fā)達，甚至沒有出現(xiàn)，人才測評技術(shù)就無從談起?，F(xiàn)代人才測評技術(shù)是建立在近代心理學（特別是心理測量學）、統(tǒng)計學等學科產(chǎn)生發(fā)展基礎(chǔ)上的，沒有心理學的發(fā)展，統(tǒng)計學的應(yīng)用，人才測評就成了無源之水，無本之木。 至于人才測評技術(shù)重要基礎(chǔ)的行為科學、計算機更是最近的事了?，F(xiàn)代人才測評技術(shù)的真正興起，是西方工業(yè)革命以后的事。工業(yè)革命的發(fā)生推動了西方社會生產(chǎn)方式的深刻變革，勞動者在生產(chǎn)力體系中的作用日益突出，各類企業(yè)和組織為使自己在競爭中立于不敗之地，必須擁有一流的優(yōu)秀人才，而人才選拔的關(guān)鍵在于科學的測評。由此，社會 的需要為人才測評事業(yè)發(fā)展提供了廣闊的空間和堅實的土壤。 1879 年德國心理學家馮特設(shè)立了世界上第一個心理實驗室，開始了對個體行為差異的研究， 從而引發(fā)曠日持久的心理測驗運動。心理測驗從早期的心理缺陷診斷，后來演變?yōu)樾睦碓u價，從教育領(lǐng)域拓展到社會管理的其它領(lǐng)域，為學生升學、就業(yè)、人才選拔、晉升、培訓等提供指導和服務(wù)，在西方已成為一個重要的產(chǎn)業(yè)。本世紀五六十年代以來西方人才3 測評思想和方法日新月異，開發(fā)了名目繁多、內(nèi)容豐富的測評技術(shù)，主要有智力測驗、能力測驗、性向測驗、成就測驗、情景模擬等。這些技術(shù)客觀科學，在西方 社會得到廣泛應(yīng)用?，F(xiàn)在無論政府機關(guān)選拔公務(wù)員，還是公司企業(yè)錄用新員工，抑或個人進行職業(yè)生涯設(shè)計均要實施嚴格的測評。據(jù)美國人力資源協(xié)會有關(guān)資料報道，發(fā)達國家的 50%的企業(yè)通過人才測評選拔應(yīng)聘者。早在50 年代，美國電話電報公司曾對幾百名管理人員候選人進行測試，隨后將結(jié)果密封， 8 年后對直接提升經(jīng)理者進行核對，結(jié)果有 64%在預(yù)測之內(nèi)。根據(jù)調(diào)查分析，各種選拔方式的正確性為：凡采取任意提拔方式的，正確性僅有 15%；經(jīng)過經(jīng)理部門提名的正確性為 35%； 采取經(jīng)理部門推薦結(jié)合測評結(jié)果的正確性高達 76%.可見人才測評 確有其他評價手段難以企及的成效。 由以上我們不難看出，現(xiàn)代意義上的人才測評技術(shù)產(chǎn)生于西方，清末，隨著心理學這門科學從西方傳入中國。我國師范學院的學者在本世紀 20 年代相繼建立心理學實驗室，開始運用心理測試方法，測量評鑒考生，標志著我國科學心理測驗的奠基。由著名社會工作者鄒韜奮等人在上海、南京、武漢、濟南等地開展“一星期職業(yè)指導運動”，他編譯了職業(yè)智能測驗法、職業(yè)指導，劉湛恩編譯了職業(yè)自審表，曾轟動一時。隨后，西方心理測驗的著述及心理測量量表陸續(xù)譯介過來，部分學者著手編制本土化的心理測驗。 4 新中國成立后，我國學術(shù)界正準確大力引進西方的人才測評技術(shù)和理論，但由于左傾思潮的影響，人才測評心理測量研究工作很快受到壓制，心理學被視為偽科學橫遭批判，心理測量一直成為禁區(qū)，一批學術(shù)成果被打入冷宮，有關(guān)人員受到不公正待遇。可以說，在傳統(tǒng)的人事管理體制下，由于計劃經(jīng)濟體制及其觀念的影響，人才測評工作沒有也不可能得到應(yīng)有的重視，相關(guān)科學研究也只能是一片空白。改革開放以來，迎來人才測評事業(yè)的春天，特別是隨著社會主義市場經(jīng)濟的建立和發(fā)展，人才測評事業(yè)更是大有可為。市場經(jīng)濟是競爭經(jīng)濟，社會領(lǐng)域的一切競爭，歸根到底是人 才的競爭。而人才競爭的前提是物色優(yōu)秀的人才，優(yōu)秀人才的遴選最重要的是靠測評。時下，只要人們稍加注意，就會發(fā)現(xiàn)社會上各種各樣的招聘考試、職稱考試、晉升考試、機關(guān)人員錄用考試等令人目不暇接；仔細思量一下，當代社會人一生不知要參加多少次考試。難怪有人說，現(xiàn)代社會是考試的社會、測評的社會。經(jīng)過建國 50 年來的探索研究，我國的人才選拔已從過去單一的政治考核（政治審查），逐步走向科學全面的測評。80 年代初，我國著手改革傳統(tǒng)的人才選拔制度，在繼承傳統(tǒng)考核工作寶貴經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，開始實行考試錄用制度，如采用知識測試、面談答辯、 情景模擬和心理（個性）測量等多種現(xiàn)代技術(shù)手段，如勞動部開發(fā)職業(yè)技能鑒定技術(shù)，人事部人事考試中心組織開發(fā)企業(yè)管理人才測評系統(tǒng)，中國人民大學研究職業(yè)設(shè)計與擇業(yè)指導課題，建立了符合國人特點的個性與職業(yè)適應(yīng)性測5 量表，取得了較好的社會效益。 但總的講，我國的人才測評工作尚處在起步階段或者說粗放發(fā)展階段，一是人才測評市場發(fā)育遲滯。據(jù)有關(guān)部門的統(tǒng)計，到1997 年底，我國才有不足 18%的企業(yè)采用人才測評方法選拔員工。二是本土化技術(shù)開發(fā)不夠徹底?？傊?，由于中西方風土人情差異，文化修養(yǎng)差異，民族心理不同，人才測評的 標準和解釋有區(qū)別。所以，西方的測評技術(shù)并不完全適用中國國情。要發(fā)展中國的人才測評事業(yè)，必須密切結(jié)合國家機關(guān)、企事業(yè)單位等用人單位實際，要“洋為中用”，借鑒他山之石，又要因地因勢制宜，以逐步開發(fā)中國的人才測評技術(shù)?？梢詳嘌?，無論中國還是外國，人才測評技術(shù)都會影響綜合化、網(wǎng)絡(luò)化、電腦化和產(chǎn)業(yè)化方向發(fā)展。 隨著近年來人們職業(yè)規(guī)劃意識的提升，職業(yè)測評得到了越來越廣泛的運用，不少雜志、網(wǎng)站、電視上也出現(xiàn)了形形色色的職業(yè)測評。 隨著近年來人們職業(yè)規(guī)劃意識的提升，職業(yè)測評得到了越來越廣泛的運用，不少雜志、網(wǎng)站、電 視上也出現(xiàn)了形形色色的職業(yè)測評。因為職業(yè)測評能夠快速地發(fā)現(xiàn)個人的特點，對確定職業(yè)定位和職業(yè)發(fā)展方向具有一定的指導作用。然而，形形色色的“職業(yè)測評”真的是求職路上的試金石嗎 ?做了職業(yè)測試就等于做好了職業(yè)規(guī)劃嗎 ? 在向陽職業(yè)規(guī)劃咨詢中心， CCDM 職業(yè)規(guī)劃師在咨詢中經(jīng)常6 發(fā)現(xiàn)類似的情況：很多職場人或大學生過分迷信測評，往往在網(wǎng)站上做了一兩個測試后，就機械地套用結(jié)果，忽略了個人的實際情況，且片面地誤認為職業(yè)測評就是職業(yè)規(guī)劃。 在職業(yè)規(guī)劃咨詢的過程中，測評只是用來了解咨詢者的方式或方法，測試也只是職業(yè)規(guī)劃中的一項工具，絕不能單憑測試導出的結(jié)果當成最終的職業(yè)定位。如何選擇有效的測評工具、正確理解測評工具的作用以及如何準確解讀測評結(jié)果，都需要審慎而為。 職業(yè)規(guī)劃咨詢中心案例： 測評上說的真的是對的么 ? 上海大學財會專業(yè)的 John因為一直對自己的專業(yè)不感興趣，于是在求職時暗下決心：只要不干財務(wù)，別的什么工作都行。 去年九月， John 終于拿到了松江一家民營企業(yè)做電子商務(wù)網(wǎng)絡(luò)推廣專員的 Offer。 John 覺得做這份工作，可以 每天泡在網(wǎng)上瀏覽大量的網(wǎng)站，與不同的人做溝通交流，甚是歡喜，干勁十足?？墒菐讉€月后，重復機械式的工作令他很不喜歡，加上工廠在郊區(qū)，生活上遠不如在學校時便利，而且廠里的年輕人少，工作氣氛很沉悶，做了將近一年的 John 還是交了辭職信，趁著國慶長假去外地痛快地玩了一場。 玩歸玩，現(xiàn)實還是不能不面對。工作辭了還得找啊，于是 John上各大招聘門戶網(wǎng)投簡歷。本以為有了一年工作經(jīng)驗的自己應(yīng)該能找到一份不錯的工作，但簡歷投了幾百份，沒能等來一個面試7 通知。 “一個月來我投了數(shù)百份簡歷，但一點消息都沒有。我急得整夜合不上眼，后悔自己不該學人家裸辭。那時忍受著巨大的精神壓力，一心想要抓住那根救命的稻草，情急之下我花了近千元做了一套職業(yè)測評。”沮喪的 John 對職業(yè)規(guī)劃師說。 “測評結(jié)果上說，我比較適合從事咨詢、教育 /培訓類的工作，而究竟怎么做、如何找這方面的工作，那個老師卻又說不出個所以然來，對此我感到很困惑。如果要轉(zhuǎn)行，究竟該怎么轉(zhuǎn) ?”迷茫的John 來到了向陽職業(yè)規(guī)劃咨詢中心，希望能得到權(quán)威專家的幫助。 一、 職業(yè)測評職業(yè)規(guī)劃 向陽生涯首席職業(yè)規(guī)劃師洪 向陽指出，職業(yè)規(guī)劃是以實現(xiàn)個人的發(fā)展成就最大化為目的，通過對個人興趣、能力和個人發(fā)展目標的有效管理來實現(xiàn)個人發(fā)展愿望。職業(yè)規(guī)劃的三個核心要素是：職業(yè)定位、目標設(shè)定、通道設(shè)計。一般來說，職業(yè)規(guī)劃中所需要用到的測評內(nèi)容包括性格、職業(yè)取向、潛能、天賦等。在大學生或求職者中開展科學的職業(yè)測評，能夠有助于他們增強自我認知，樹立正確的就業(yè)觀和擇業(yè)觀，做好職業(yè)定位。由此可見，職業(yè)測評僅是職業(yè)規(guī)劃中的一項重要工具，但測評絕不能等同于職業(yè)規(guī)劃。 職業(yè)測評僅是參考依據(jù) ： 時下大學生在自己的職業(yè)定位及發(fā)展目標尚未確定的前 提8 下，求助職業(yè)測試來確立定位，甚至單憑測評導出的結(jié)果作為自己求職定位的依據(jù)，顯然是不夠科學的。一般來說，職業(yè)測評只能作為一個參考手段，分值高表明你在某一領(lǐng)域有較突出傾向，如果在此領(lǐng)域內(nèi)發(fā)展，可能會更容易獲得成功。但單憑一項或幾項參考依據(jù)就給自己定位，而不結(jié)合個人的實際情況以及社會環(huán)境，就有些懸了。 測評結(jié)果需要專家解讀 ： 職業(yè)測評并非 100%準確，一般來說，測評準確率通常僅為30-40%，而職業(yè)測評報告也往往只有較籠統(tǒng)的建議或多條選擇，測試者常常無所適從。所以，對測評結(jié)果的正確理解，往往必須有經(jīng)驗豐 富的職業(yè)規(guī)劃師結(jié)合每個人不同的具體情況，提出具體的行業(yè) /職業(yè)選擇的解決方案。只有這樣，職業(yè)測評才能在實際職業(yè)選擇中發(fā)揮其重要的指導作用。 職業(yè)規(guī)劃是一項系統(tǒng)工程 ： John 當前最需要解決的是職業(yè)定位問題，良好的職業(yè)定位是以職業(yè)取向、商業(yè)價值以及職業(yè)機會等信息為依據(jù)的。職業(yè)定位過程中要考慮性格、興趣、特長、專業(yè)與職業(yè)的匹配等，而職業(yè)測評是一個快速了解到他的工具。 通過職業(yè)規(guī)劃師與 John 一對一溝通，結(jié)合他重新做測試后的 MBIT 性格分析及 SDS 職業(yè)傾向測試結(jié)果，職業(yè)規(guī)劃師發(fā)現(xiàn) John 的職業(yè)性格測試結(jié)果為 INFJ，確實是比較典型的咨詢師性格特質(zhì)，喜歡從事創(chuàng)新型的工作，樂于幫助別人成長，工作必須符合個人的價值觀。從他的性格方面9 來看是非常匹配咨詢方面的工作的。而 John 也表示：“我認為自己最擅長的就是和別人交流。平時喜歡把自己認為好的東西拿來和朋友一起分享。我能很好的與別人相處，會站在別人的立場想問題，上大學時我是班上公認的最佳傾聽者?！甭殬I(yè)規(guī)劃師在溝通中還發(fā)現(xiàn)， John 在大二時就加入了一個公益組織，經(jīng)常去孤兒院為孩子們做義務(wù)的學習輔導，且研讀了許多心理學相關(guān)的書籍，對心理學方面的知識比較了解，參加過培訓師的 專業(yè)課程，這都是他獨特的優(yōu)勢。經(jīng)過長達三小時的深入溝通，在職業(yè)規(guī)劃師的幫助下， John 確定了自己的優(yōu)勢，找到了新的職業(yè)方向 培訓咨詢領(lǐng)域的咨詢顧問。當前的切入點是教育培訓和咨詢公司兩個領(lǐng)域的咨詢助理職位，接下來可以利用 3-5 年的時間完成從咨詢顧問到咨詢師的轉(zhuǎn)變。 找到了職業(yè)方向后的 John 終于解開了困惑，之前的猶豫不決蕩然無存，取而代之的是信心滿滿。在職業(yè)規(guī)劃師的幫助下，John 還制定了周詳?shù)男袆臃桨?。針對簡歷投遞沒效果的問題，職業(yè)規(guī)劃師給出了修改建議。 不久前，職業(yè)規(guī)劃師對 John 進行了跟蹤回訪，咨詢結(jié) 束后的 John 沒再猶豫，鎖定了四家求職企業(yè)，有針對性地完善并投遞了簡歷，同時，他還參加了“求職就業(yè)特訓營”，提高了求職面試能力。上周， John 很開心地致電向陽生涯，他已經(jīng)拿到了一家培訓學校的面試通知。職業(yè)規(guī)劃的目的是實現(xiàn)人適其職，職得其人，人盡其才，才盡其用，最終實現(xiàn)“人職匹配”的目的。職業(yè)規(guī)劃是一項復雜的工程，不僅僅是通過做10 一兩個職業(yè)測評就能完成的。目前，許多大學生在求職時缺乏自我定位，不了解自己畢業(yè)后的工作方向，更不清楚自己到底適合怎樣的工作，對企業(yè)的用人標準也一無所知，所以在不考慮自己的現(xiàn)實條件及真實 需求時，盲目求職。而毫無目標的求職帶來的結(jié)果就是不喜歡、不適合、不勝任、頻繁跳槽，職業(yè)發(fā)展極不穩(wěn)定。向陽生涯 CCDM 職業(yè)規(guī)劃師提醒職場人，光憑一次測評就確定職業(yè)定位和規(guī)劃，風險較大 ；惟有做好了科學的職業(yè)規(guī)劃，職業(yè)發(fā)展之路才能越走越順 ! 二、 “正打”可能“歪著”的勝任力分析 從勝任能力的角度分析員工的培訓需求，目前正被許多培訓經(jīng)理所一致看好。這種方法被普遍看好有其內(nèi)在的邏輯：每一個崗位都需要有特定的能力，只要正確地定義了一個崗位所應(yīng)具備的能力和評估了從業(yè)人員的實際能力，就可以看到差距，進而就可以分析和厘清 哪些差距可以通過培訓來加以彌補。這一方法的另一個好處是，可以顯示培訓經(jīng)理的專業(yè)度。還由于這一方法通常為著名的公司所采用，在中小企業(yè)任職的培訓經(jīng)理們往往會不自覺地傾向于采取這一方法。 采用這一方法在理論上講是可行的，但在實踐上則應(yīng)注意一些問題，否則就可能出現(xiàn)“正打歪著”，即你相信這一科學的方法能夠更準確地讓你了解到員工的有效培訓需求，但運用這一科學方法的實際效果則可能并不能如你所愿。采取這一方法分析培11 訓需求，主要有以下三個方面的問題值得引起你的注意。 首 先，從勝任能力角度分析員工的培訓需求的一個基 本條件是要有勝任能力模型。如果沒有確切定義的勝任能力模型，便無法從勝任能力的角度來分析培訓需求。毫無疑問這對于已經(jīng)建立了勝任能力模型的企業(yè)來說不是問題。問題是，對于那些沒有建立勝任能力模型的企業(yè)培訓經(jīng)理來說，要從勝任能力的角度分析培訓需求，他們首先就需要建立特定崗位的勝任能力模型。這幾乎做不到。因為第一，建立公司各崗位的勝任能力模型并不是培訓部門的事情，而是人力資源部門的工作，培訓部門一般來說不應(yīng)該越俎代庖。第二，即便培訓部門也可以來完成特定崗位的勝任能力模型建設(shè)，但這需要有足夠長的時間，因為一個勝任力模型 必須獲得有關(guān)各方面人員的充分認同，這意味著將必然存在大量的討論、溝通、修改方案。再有，建立勝任能力模型在技術(shù)上也并不容易。一般來講，建立在基層從事較簡單工作的崗位員工的勝任能力模型可能比較簡單，而建立中高層級崗位人員的勝任能力模型就不那么容易了，因為在企業(yè)組織的“金字塔”結(jié)構(gòu)中，職務(wù)越往上走，越是難于定義其應(yīng)具備的能力。而在幾乎所有的企業(yè)中更需要培訓的是“金字塔”中上部的人員。 其次，即便有了勝任能力模型，如何基于能力模型評估特定人員的能力現(xiàn)狀和需要培訓的內(nèi)容也是一個問題。比如，區(qū)域銷售經(jīng)理的能力模型中 可能有一項應(yīng)具備的能力 “對行業(yè)市場和所負責的區(qū)域市場十分熟悉”，那么你如何評估區(qū)域經(jīng)理們的12 這種能力呢？如果發(fā)現(xiàn)他們的這一能力不足，你又如何為他們選擇適當?shù)恼n程呢？又比如，在中層管理者的勝任能力模型中很可能存在一項“具備較強的輔導和培養(yǎng)下屬的能力”，那么你如何評估中層經(jīng)理們的這種能力呢？如果發(fā)現(xiàn)他們的這一能力不足，你又如何為他們選擇適當?shù)恼n程呢？當然，在這種情況下，培訓經(jīng)理們可以借助其他分析方法來具體分析培訓需求，但這正好說明純粹的勝任能力分析方法不足以直接獲取有效的培訓需求。 第三，采用這一方法還有 一個問題值得培訓經(jīng)理們思考，就是可能會因此而發(fā)現(xiàn)大量需要滿足的培訓需求。因為采用這一方法的必然結(jié)果是，幾乎每一個崗位從業(yè)者都存在一定的能力不足和培訓需求，是不是所有的培訓需求都有必要予以滿足呢？通常，企業(yè)用于培訓的資源總是有限的，在培訓資源有限而培訓需求多樣的情況下，企業(yè)會優(yōu)先滿足那些既重要又緊急的培訓需求。因此，采取這種方法獲取培訓需求時，應(yīng)先有選擇地進行分析，而不是采取普遍分析。比如，如果對一個擁有 100 名中層管理人員和 300 名基層管理人員的公司進行一次管理者勝任能力分析以確認培訓需求，將會投入大量的時 間和精力。如果分析的結(jié)果是大部分人都存在多種培訓需求，而企業(yè)可以支出的培訓經(jīng)費只有30萬元，那么采取這種分析方法的必要性就存在很大的疑問了。 最后我想說得是，并不是說培訓經(jīng)理們完全沒有必要從勝任能力的角度來分析員工的培訓需求。在隨后的文章中我將表明，培訓經(jīng)理們應(yīng)優(yōu)先從企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、部門和崗位業(yè)績目標以及部13 門和崗位工作流程的維度來分析培訓需求。在這種分析的基礎(chǔ)上，如果企業(yè)還有培訓資源（主要指經(jīng)費），再考慮從勝任能力的角度探索員工的培訓需求。因為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、部門和崗位業(yè)績目標以及部門和崗位工作流程維度的培訓需求都是既緊急有重要的培訓需求，而勝任能力維度的培訓需求則只是重要但不緊急的培訓需求。 三、 辦公桌會折射出你的職場個性 A、整齊干凈的辦公桌 這種辦公桌相當?shù)母蓛?、整齊，任何的東東都被安排得井井有條，這樣辦公桌的主人通常會得到這樣的贊賞：“我要是像你這樣就好了”。 職場個性中的優(yōu)勢 擁有這樣 辦公桌的主人大多給人一種重視秩序，腳踏實地，值得信賴的感覺。他（她）做事的時候常常比較穩(wěn)妥，比較有毅力，并且顯得有條不紊。 職場個性中的盲點 要求自己嚴格的人必然也會對他人提出腳踏實地的要求，所以，別忘了有時自己會給人一種斤斤計較的感覺，我們在別人面前總是表現(xiàn)得容易看到別人的缺點而不是別人的努力，直接造成的結(jié)果就是經(jīng)常對別人的失誤提出批評。 建議： 14 學會看重和睦相處，學會看到別人為完成工作所做的努力并及時地給予褒獎。 B、雜亂無章的辦公桌 這種辦公桌給人的第一印象是忙亂，通過辦公桌我們可以想象它的主人一定在疲于應(yīng)付。面對這樣桌子的主人，我們常會說：“別太辛苦了，多注意休息！” 職場個性中的優(yōu)勢 要知道這樣的主人也并非是一無是處的。他們可能是很靈活和開放的，有時還會顯得很善于口頭表達及策劃一些短期的項目，特別是對于處理危機事件，他們可能會顯得很有一套。追求自由和追求實際行動是他們個性的一大體現(xiàn)。 職場個性中的盲點 忙亂的一個結(jié)局就是經(jīng)常受困于“小麻煩”，而由于很多事情都需要清理頭緒，所以有時做事會顯得遲疑不決，這類人有時會給 人一種“享受主義，及時行樂”的不良印象。 建議： 不要眼睛只盯著眼前，要有長遠的目標，學會把短期利益和長期的獲益結(jié)合在一起。 C、雜亂卻有序的辦公桌 這類辦公桌上雖然東西很多，但是牽扯到工作方面的文件卻不可思議地整齊。各種文檔分門別類，排列非常合理而且具有邏輯性。面對這樣桌子的主人，我們常會說：“你們別要求太高了?！?15 職場個性中的優(yōu)勢 對優(yōu)秀的追求是這類人的最大特點，他們常能敏銳地看到自己或別人的缺點，并急于指出改正。他們欣賞有能力的人，但又會挑戰(zhàn)權(quán)威并且總是在迎接更高的挑戰(zhàn)。 職場個性中的盲點 在不斷進取的過程中，因為你太優(yōu)秀了，別人對你容易產(chǎn)生距離感。你的這種工作熱情可能在無意間傷害到周圍的人們，他們雖然把你當成目標和偶像，但是卻不敢過于親近。 建議： 避免眼睛只盯著戰(zhàn)略和大局，對自己對別人都更寬容一些，主動和周圍的人多交流，讓周圍的人理解你和你一起激發(fā)出工作熱情。 D、洋溢個性的辦公桌 桌子上充滿了可以代表你個性的物件：如你的照片、可以代表你品位的擺設(shè)、甚至是自己的作品。這張桌子就是你個性延伸，是你個性得以展現(xiàn)的道具。所有的一切都表明，這是你的桌子，決非張 三或者李四的。 職場個性中的優(yōu)勢 他們看重與人和睦相處，深受大家的喜愛并且表現(xiàn)出是個熱忱的理想主義者。他們不會在意獲得了多少實際收益，但是會很在乎自己多大程度上受到了青睞，為此，他們總是表現(xiàn)得充滿熱情和活力。 16 職場個性中的盲點 熱情中夾雜的敏感常常使他們受到不必要的傷害。一旦熱情退卻，他們也會“冷”得很快，而迅速失去了動力。 建議： 嘗試著不要總是情緒化的處理許多事務(wù)，學會在該給出批評的時候及時地給出批評。 你是哪一類型呢？ 四、 心理測量在人才素質(zhì)測評中的應(yīng)用 人才素質(zhì)測評是用現(xiàn)代科技及方法，對一個人的綜合素質(zhì)與能力特別是潛能做出科學、客觀估價，進而實現(xiàn)人與事的最佳匹配的一種現(xiàn)代科學方法。這一方法早在一戰(zhàn)期間就已采用過，主要是用于選拔優(yōu)秀士兵。美國在這方面取得了巨大成功 其所用時間之短、測評數(shù)量之大以及效果之好，都是出乎意料的。 目前，美英法等發(fā)達國家，一方面在心理測量理論與科研上處于領(lǐng)先地位，投入大量的人力財力，用于心理測量理論與方法的研究；另一方面，在實踐中又最廣泛、最普遍地采用了這一手段，從招考國家公務(wù)員到企業(yè)招聘普通員工，從宇航員到核潛艇將士，幾乎所有行業(yè)都不同程度地采用了心理測評。可以說，心理測評已成為各行各業(yè)選用各類人才的一道必備程序。 國內(nèi)較早運用心理測評手段的是體育界和醫(yī)學界。體育界主要用來選拔運動員；醫(yī)學界則用來對病人進行心理分析、心理治17 療。而真正將心理測量用于人才選拔、人才使用 即人才素質(zhì)測評，則是本世 紀 80 年代后半期的事情。 1988 年以來，上海、福建、廣東、遼寧、天津等省市人事部門先后開展了人才素質(zhì)測評工作，但尚處探索階段，困難和阻力較大。 1995 年，人事部部長宋德福在全國人事工作會議上正式提出要建立人才素質(zhì)測評室。自此，作為人事部門、尤其是人才市場的一項重要功能 人才素質(zhì)測評在全國各地普遍開展起來，并且，伴隨著人們認識的不斷提高，這項工作發(fā)揮著越來越大的作用。 值得指出的是，人才素質(zhì)測評作為一種運用現(xiàn)代科技手段選拔人才的方法，它也不是十全十美的，傳統(tǒng)的筆試、面試、查檔、外調(diào)甚至“伯樂相馬”法仍有 其存在價值。心理測量力求測出每個人的“宜”與“不宜”，指導個人發(fā)展方向，但由于方法自身的不足以及測量對象 “人的心理”的復雜性，測量結(jié)果與“現(xiàn)實”的距離是不可避免的，盡管高水平的評價員可以給予盡可能的補充，但百分之百的“吻合”仍然是不可能的。所以，專家們自謙地說：“心理測量作為一種方法，選優(yōu)不敢說，汰劣則完全能夠勝任” 五、 繼任人才開發(fā)管理中的五大誤區(qū) 中國企業(yè)越來越認識到“人”的重要性，隨著“打江山”一代領(lǐng)導人逐漸走下管理崗位，人才繼任計劃也越來越被作為人力資源管理的重點。企業(yè)在繼任人才的開發(fā)和管理 上存在著許多誤18 區(qū)，其中有五大誤區(qū)最為常見。 誤區(qū)一：僅限單職位或單層級 聚焦在單一職位或序列：比如某家銀行企業(yè)，每年會針對該企業(yè)銷售 /市場人員定制很多課程，并請第三方機構(gòu)來評估這些人，企業(yè)會給選拔出的佼佼者大量的機會到各地分支機構(gòu)去承擔一定經(jīng)營任務(wù)。但由于只聚焦于銷售 /市場，幾年之后，這家銀行面臨的最大問題就是運營和技術(shù)支持類專業(yè)人才嚴重匱乏。 把“繼任計劃”聚焦在單一層級：更為常見的是，企業(yè)僅針對中層管理者進行繼任人才的能力素質(zhì)評估和開發(fā)。從實際調(diào)研來看，在這樣的環(huán)境之下，企業(yè)各級人才自我發(fā)展 的意愿都不強烈，因為大家心里都很清楚，公開選拔的機會就這么一次，數(shù)量非常有限。這家公司每選拔一次人才，員工的積極性就被打擊一次。 以上兩種其實更像是“替代人才計劃”而非“繼任人才管理”，對企業(yè)而言是非常不利的。簡單地一個蘿卜一個坑地填空的人才計劃無法應(yīng)對組織的戰(zhàn)略性人才需求。一旦外部環(huán)境巨變，企業(yè)則必須從戰(zhàn)略和組織架構(gòu)上做出應(yīng)對，職位的核心價值也會發(fā)生改變，“坑”反而會越填越多。怎么解決呢？ 區(qū)別于聚焦在個別核心職位或人才的替代計劃，“人才池”系統(tǒng)應(yīng)該最大限度地囊括企業(yè)中各類別、各層次的高潛力人才。人才“入池”的評估標準應(yīng)重點放在通用的勝任素質(zhì)和潛能的評估上，這些評估標準應(yīng)來源于代表企業(yè)文化的全員核心勝任素質(zhì)。19 人才的年齡、經(jīng)驗等方面的要求應(yīng)該適度放開，允許企業(yè)中各層級、各年齡段的人員都有進入其中的機會。 “人才池”的規(guī)模和范圍應(yīng)該與企業(yè)的發(fā)展目標相匹配，同時也要考慮到當前人才開發(fā)的承受能力，畢竟開發(fā)人才是需要成本的。通過長期實踐，我們發(fā)現(xiàn)影響“人才池”規(guī)模主要有以下三個因素： 中高層管理者（人才池“導師”）的人數(shù)、可用時間與可指導范圍 企業(yè)的組織架構(gòu)和人才結(jié)構(gòu) 工作項目和輪崗鍛煉 機會多寡 誤區(qū)二：人才識別方式粗放 這個誤區(qū)普遍表現(xiàn)為以下幾個問題： 簡單化評價：在某國企下屬的某省公司里，在當年為響應(yīng)集團總部人才開發(fā)的號召，定了一個“管理培訓生 100”的計劃，擬從全省公司中選出 100 名青年人才進入到之前的人才池中，為未來企業(yè)的發(fā)展奠定人才基礎(chǔ)。但在選用評價工具時，該企業(yè)僅僅選用了無領(lǐng)導小組討論和一項個性問卷來評估這些人才。這種測評方式雖然在一定程度上能夠識別出人才特點，但更多的是會造成不適應(yīng)這種開放式團隊討論的“專才”因此而流失。 標準不明確：在某國企做人才評估時，過分 依賴第三方測評，而自己卻沒有明確的目標。一個企業(yè)連自己想要什么樣的人都無法勾勒出來，如何讓咨詢機構(gòu)提供“有針對性”的選拔與評價呢？ 20 同樣，有很多企業(yè)在實施繼任人才管理時，在選人入庫之初就遇到了困難。各級管理者不愿意“放人”入庫，因為入庫后經(jīng)常要參加各類人才發(fā)展的活動，會影響各級管理者的工作安排，畢竟選出來的都是好苗子和骨干。而這個時候如果有明確的入庫標準，只要符合標準的人員均需要接受潛力評估，那么繼任人才管理就成為了一種組織機制，而非個人行為了。 一個好的評估系統(tǒng)應(yīng)該是建立在企業(yè)不同職位序列和職位層 級上的多個“業(yè)績潛力”，企業(yè)應(yīng)該做好人才管理中的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)工作，才能高效地應(yīng)用好這個評估系統(tǒng)。 誤區(qū)三：方案缺乏針對性 “要有針對性地實施人才開發(fā)”在很多的企業(yè)中往往成了一句口號。我們常見的現(xiàn)象是這樣的： 一個課堂打天下：在企業(yè)中，將繼任人才開發(fā)理解為“上好一堂領(lǐng)導力課”的不在少數(shù)。很多企業(yè)老板、人力資源管理者也會把培訓當作是關(guān)鍵時刻的救命稻草，往往不惜重金去聘請知名教授、專家來授課。實際上，不同的人才其短板和優(yōu)勢都是不同的，他們更需要的是針對性的開發(fā)，和一些繼任人才溝通參加培訓課后的感受，他們 多數(shù)會覺得“有所得”，但“持續(xù)不了多久”。 僅看關(guān)鍵時刻的表現(xiàn)：這個問題似乎在中國文化環(huán)境中更突出一些，自古就有“一白遮千丑”的說法。在繼任人才開發(fā)管理過程中，很多領(lǐng)導者（或者是“導師”本身）迫于市場或業(yè)務(wù)的壓力，把目光全部放在了最終業(yè)績突出的人才上面，但對于那些21 肯花功夫在企業(yè)長遠戰(zhàn)略性、基礎(chǔ)性工作方面的人才來說，其工作在當下是不太能看出明顯成果的。 要想解決這個問題，企業(yè)應(yīng)該從未來繼任職位的核心價值和關(guān)鍵勝任力出發(fā)，搭建“勝任 -開發(fā)”人才發(fā)展體系。 一個好的人才培養(yǎng)發(fā)展體系應(yīng)該至少遵循兩個基本 要素： 1.多方法和多層次結(jié)構(gòu)； 2.目標明確并有針對性。那么，企業(yè)有必要在實施繼任計劃（繼任人才管理計劃）之初，就將各管理層級、不同職位的勝任力體系建立起來，并設(shè)計一個基于勝任力體系的開發(fā)模塊矩陣，讓人才發(fā)展的工作“有據(jù)可循、有的放矢”。 誤區(qū)四：培訓流于形式 在一些企業(yè)中，很多繼任人才在為期一年或者更長時期的開發(fā)過程中慢慢地就會覺得企業(yè)給設(shè)計的“優(yōu)才計劃”流于形式。每次的培養(yǎng)形式就那么幾種，這就導致了參與者很難對這項工作引起足夠的重視，尤其在未來繼任目標尚未明確的情況下，我們經(jīng)常會碰到： 繼任人才并不清楚自己有哪些選擇：很多人才開發(fā)管理計劃設(shè)定的周期很短，或者缺乏長遠的計劃和安排，而且經(jīng)常是階段性的“走一步看一步”。繼任人才有的不知道自己有哪些選擇，以為就是要聽聽課，或者是某人一時間拿到了太多的選擇，以為什么都要馬上掌握。 學習計劃缺乏吸引力：這應(yīng)該是調(diào)查企業(yè)中人才開發(fā)工作流產(chǎn)的最常見原因之一。很多繼任人才本身也是企業(yè)中的骨干，承22 擔了組織中最核心或最繁重的工作，如果一項行動計劃中沒有引入吸引他參與的內(nèi)容和人，那么最終這些行動計劃只會是紙上談兵。 管理層沒有積極參與：回顧失敗案例， 我們發(fā)現(xiàn)無一例外不是因為管理層對人才開發(fā)管理的行動計劃不夠重視，或者參與不夠，最終結(jié)果當然是不了了之。這項工作始終是一個組織最具戰(zhàn)略前沿的事情，如果企業(yè)決策者們不站出來引導大家去行動，那么單靠人力資源和外部專家之力很難保證能達成最終結(jié)果。 后期跟進和強化不夠：很多計劃在實施前期非常的順暢并且也能初見成效，但越到后期，行動計劃越少、對人才培養(yǎng)開發(fā)的跟進也越少，以至于我們的繼任人才只能在后期野蠻生長。 只有將繼任計劃列入企業(yè)戰(zhàn)略性工作計劃中，并引入更有創(chuàng)意的人才開發(fā)辦法和措施，才能有效保證繼任計劃的實施。 柳傳志曾說：“定戰(zhàn)略、搭班子、帶隊伍”，從中我們不難看出，要想人才活水滾滾來，人才開發(fā)的工作就必須放到企業(yè)戰(zhàn)略的金字塔尖來看待。 誤區(qū)五：未能自上而下推動 這個現(xiàn)象在當前國內(nèi)企業(yè)中最為常見。因為職能和專業(yè)的關(guān)系，許多企業(yè)的繼任人才開發(fā)計劃的發(fā)起方僅僅是人力資源部，這對人力資源部負責人的推動力實在是一個挑戰(zhàn)。 以某銀行部門總經(jīng)理的繼任計劃來看，涉及到四大事業(yè)總部、十三個業(yè)務(wù)條線和六個職 能條線，而且這些繼任者本身就是企業(yè)23 內(nèi)的高級經(jīng)理人，承擔著重要的任務(wù)。如果單由人力資源部一個部門來推動，其跨度和難度可想而知。一個設(shè)計嚴密的人才開發(fā)計劃通常會被以下的因素影響： 巨大的日常工作壓力 繼任者的直管領(lǐng)導并不清楚自己在開發(fā)計劃中應(yīng)扮演的角色 導師指導的匱乏 各業(yè)務(wù)單元對計劃的認識不一致 人才開發(fā)資源匹配不對或不足等 影響一個繼任計劃的因素很多，但是往往最根本的因素是各級負責人是否參與并主導這個計劃。對于任何一家希望成為百年老店的企業(yè)來說，最高決策層的推動力是這項具有 全局戰(zhàn)略性工作的核心驅(qū)動力。 回顧改革開放后幾十年間，中國企業(yè)經(jīng)歷了一輪又一輪的野蠻成長。越來越多的企業(yè)也發(fā)現(xiàn)：在這個經(jīng)濟環(huán)境瞬息萬變的社會中，企業(yè)之間對各類資源爭奪日益劇烈，很少有企業(yè)保證自己對資源的占有具有絕對的優(yōu)勢。這時候，企業(yè)最有把握能牢牢抓住的資源就只剩下人才。因此，要打造企業(yè)的核心競爭力，就必須要企業(yè)各級管理層把繼任人才的開發(fā)和管理作為一項戰(zhàn)略性的工作來抓，形成多層次、多結(jié)構(gòu)、多方法的管理體系，才能使企業(yè)人才真如“源頭活水，滾滾而來”。 24 六、 如何規(guī)劃 eHR 系統(tǒng)構(gòu)建？ 整體來講， eHR 系統(tǒng) 規(guī)劃和執(zhí)行的程序大致有五個步驟。 第一：確認企業(yè)人力資源管理的優(yōu)先次序和發(fā)展方向，它需要通盤考慮，最后確認系統(tǒng)的目標和可能會涉及到的一些問題，決定 HR 信息系統(tǒng)計劃重點的和范圍，接著應(yīng)該建立設(shè)計小組。 第二：建立 eHR 系統(tǒng)運行模型，要獲得大眾的一致支持，確認資金和其他資源的保障。 第三：設(shè)計解決方案，這包括優(yōu)化 HR 管理的流程，明確 eHR技術(shù)需求和功能，設(shè)計、租賃或購買功能模塊，了解用戶使用體驗，改進用戶初始的思想定位。 第四：實施解決方案，設(shè)計、安裝系統(tǒng)，建立 eHR 工作流程、用戶角色、界面等內(nèi) 容。 第五：實施推廣和效果評估，這包括開發(fā)新的流程和功能，應(yīng)用、技術(shù)支持和維護，及系統(tǒng)的整體效果評估。 這五個步驟構(gòu)成一個循環(huán)的系統(tǒng)（缺一不可），不斷優(yōu)化企業(yè)人力資源管理信息系統(tǒng)流程。 選擇合適的 eHR 服務(wù)供應(yīng)商 在構(gòu)建企業(yè)人力資源管理信息系統(tǒng)中，有三類服務(wù)商可以選擇，這包括 HR 管理專家、 HR 服務(wù)供應(yīng)商（外包服務(wù)專家）、 HR過程管理供應(yīng)商（技術(shù)專家）。他們在企業(yè)人力資源管理信息系統(tǒng)構(gòu)建中分別扮演著不同的角色。 HR 管理專家包括 Andersen、25 Hay、 TowersPerrin 等，外包服務(wù)供應(yīng)商 有 Embrace、 iAdmin、Outsmart 等， HR 過程管理供應(yīng)商（信息技術(shù)供應(yīng)商）有 SAP、Oracle、 PeopleSoft 等。其中， WilliamMercer 兼具 HR 管理專家和外包服務(wù)供應(yīng)商的角色， 2001 年初始從 Andersen 獨立出來的Accenture（埃森哲）則兼具 HR 過程管理供應(yīng)商和外包服務(wù)供應(yīng)商的角色， PWC（普華永道）則兼具 HR 管理專家和 HR 過程管理供應(yīng)商的角色。翰威特認為，翰威特在這三方面都有著豐富的經(jīng)驗和客戶積累。 七、 招聘重頭戲：準確界定核心人才 目前賽維是世界上極少的具有完整光伏產(chǎn)業(yè)鏈的企業(yè)，現(xiàn)在的布局也是在走國際化進程。我們的集團總部分為兩大塊：一塊叫做國內(nèi)總部；一塊叫做國際總部。國際總部是做市場開發(fā)、國際品牌的維護和投資者關(guān)系的維護，因為我們是在美國上市的；國內(nèi)是作為研發(fā)、銷售、制造一體化的生產(chǎn)基地，分布在江西新余、南昌、安徽合肥、加拿大多倫多以及日本、意大利和美國。同時旗下也收購了三家美國上市公司，一個是 SPI、一個是 SGT、另外一個還在收購當中。所以五年當中每年都面臨著人力資源的陣痛，因為每年的組織架構(gòu)全部要做調(diào)整，每年重新洗一次牌。在 這個過程中我們沒有請咨詢公司，沒有任何一個咨詢公司可以匹配賽維老板的要求，沒有辦法在最短時間內(nèi)整合組織資源和規(guī)劃組織、規(guī)劃產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)。所以五年當中它從垂直的一線生產(chǎn)制造26 變成了 BU 事業(yè)部制，到現(xiàn)在已經(jīng)變成了六大產(chǎn)業(yè)集團制，也就是說真正的集團變成控股集團，下面的產(chǎn)業(yè)鏈變成六大產(chǎn)業(yè)集團，我們叫做硅科技產(chǎn)業(yè)集團、晶體科技產(chǎn)業(yè)集團，下面是太陽能高科技產(chǎn)業(yè)集團、 EPC 集團、太陽能控股投資集團。 在快速發(fā)展過程中人力資源的招聘是重頭戲，而且是重中之重。當時我們推薦了大概十一個高管，我們有 16 個副總裁同時面試，這 16 個副 總裁全部來自全世界不同的地方，有意大利人、韓國人、日本人、美國人，而且都是純正的，不是華裔。 HR 同時面試這些人，面試上了十一個。 在企業(yè)產(chǎn)能快速擴張的階段，每年我們的產(chǎn)能都在快速擴張，從開始的 30 多個人到現(xiàn)在的 3 萬人只用了五年的時間，在快速擴張階段如果 HR 不能夠非常清晰的了解企業(yè)的動態(tài)戰(zhàn)略情況，其實匹配是非常滯后的。二、產(chǎn)業(yè)鏈快速整合的時候技術(shù)人員從哪里來？學校沒有，市場上沒有，那么我們要快速擴張，這些技術(shù)從哪里來？我舉個例子，我們合肥的工廠僅僅用了六個月的時間，它是年銷售額要達到 100 億的工廠，用六個 月的時間第一條線已經(jīng)開始達產(chǎn)了，已經(jīng)創(chuàng)造了合肥的奇跡。這些產(chǎn)業(yè)鏈的技術(shù)人員應(yīng)該怎么做？而且我們的工廠是在江西，大家知道今年和去年發(fā)生非常嚴重的民工荒，有同仁問我你在江西估計不荒吧？其實很荒，很多年前這些人早已到廣東和深圳打工了，因為江西離廣東和深圳特別近，我們的策略是打出口號 回家鄉(xiāng)工作，在家門口打工 ，江西籍的同仁口口相傳，希望他們回家門口打工。27 回家門口打工如果你的福利待遇和沿海有差距的話沒有人愿意回來，內(nèi)陸的人力成本和沿海的人力成本現(xiàn)在是一樣高的。 最終當我們走到六大產(chǎn)業(yè)集團的時候發(fā)現(xiàn)我們又缺少經(jīng)營和管理型的人才。五年時間從 30 人發(fā)展到 3 萬人，這些人從哪里招？我們沒有和很多的獵頭公司合作，現(xiàn)在逐漸開始跟獵頭公司合作了，其實有一個是愿景留人。什么是愿景留人？我們拿著一本畫冊告訴他，未來的這個產(chǎn)業(yè)有非常多的有識之士投身到這個產(chǎn)業(yè)當中去，非常希望他們進入到內(nèi)陸城市工作。我不知道在座的會不會收到賽維的邀請函或面試函，其實賽維長期在深圳做很多次的招聘，而且我們新招的管理人員都是從深圳過去的，并且我們非常喜歡深圳人回到內(nèi)陸工作。為什么？其實在深圳人身上透露著很多奮斗的痕跡，他們的刻苦、責任心我們都非常認可。我們也 招過其他城市的同仁，包括上海，我也在上海工作過，要加班以及福利待遇等等和目前的企業(yè)不太適合。從我這個團隊一直延伸到技術(shù)團隊和生產(chǎn)管理團隊，更多的同仁是江西籍的深圳人回家鄉(xiāng)重新發(fā)展。 八、 構(gòu)建人才招聘方略，提升招聘效度 我講一下關(guān)鍵人才面試時應(yīng)把握的關(guān)鍵點，我們用一個英文單詞叫做 Power.這就是人才招聘的五步法，每一步都有嚴格的科學工具。首先是業(yè)績的描述，我舉一個非常簡單的例子，當同一個崗位內(nèi)部提拔和外部聘用的時候，今天大家坐下來稍微分析一28 下，對外招的時候我們更關(guān)注的是學歷、從業(yè)經(jīng)驗、年齡等硬性指標，為什么我們不去反思一下同一個崗位對內(nèi)和對外招聘的方式和標準如此的不同呢？對內(nèi)的時候我們更多看他的學歷嗎？看他以前在哪個公司嗎？還是看他的年齡或者他從哪個大學畢業(yè)的。我相信大家更多看的是他的工作表現(xiàn)、工作態(tài)度、工作業(yè)績和勝任力，因為他在公司呆的時間比較久，所以大家了解他的時候更多關(guān)注這個，我們從業(yè)人員有沒有關(guān)注過為什么同一個崗位對內(nèi)和對外的標準如此不一樣。而且對外招聘的風險是多大，對外一定是 50%，招對了人你這個地方的問題就解決了，招錯了人可能這一 塊得重新再換崗再招人。我們在招聘方式上出了問題嗎？我想在外部招聘的時候你一定是出了問題。我們能不能把外部招聘的方式和技巧做一些調(diào)整，更多關(guān)注這個應(yīng)聘者過往的工作業(yè)績，我們可以用非常好的結(jié)構(gòu)化面試量表不斷了解他過往的工作業(yè)績，不斷地了解他是在一些什么樣的環(huán)境、什么樣的條件透過什么樣的資源促使他成功或者失敗了。 舉一個最簡單的例子，大家面試一個經(jīng)理的時候他做沒做過經(jīng)理都不太清楚，他說他是經(jīng)理，我從哪里了解他是經(jīng)理呢，在面試招聘過程中你可以非常清楚的知道他是做還是沒做過，只透過三個問題就可以知道他以前做沒做過 ?？陀^的評價也是一樣的，所以在面試過程中人力資源對于部長或經(jīng)理級以上人員我只要有時間全部親歷親為參加，每次參加不少于半個小時的面試，每次面試以后面試小組都會對這個人做客觀的面試評價，透過這個29 量表不斷打分。比如有這個需求的部門人員、人力資源、技術(shù)人員，這三個人員同樣的量表，打回來的分數(shù)一個打了 5 分、一個打了 1 分， 5 分是滿分，對這樣的人員重新捉下來碰頭分析，為什么你對這個人最終的結(jié)果是給 1 分而他給了 5 分，有什么地方是我們遺漏了的，一定要把好面試的源頭，尤其是關(guān)鍵人才。 從幾年時間看下來，我們招聘人才中層以上 干部的流失率是非常低的，基本沒有流失。除了福利待遇以外，前期應(yīng)聘應(yīng)該是把了很好的關(guān)。 企業(yè)招聘結(jié)果的分享， 2009 年招聘的達成率不到 80%，到2010 年的時候已經(jīng)達到 88%， 2011 年已經(jīng)突破 90%以上，這個我們算的是非常保守了，而且我們是全球招聘，全部由集團延伸下來做區(qū)域的招聘中心來招聘這些員工，最終我們的招聘率提升到 90%.這樣快速高效的招聘就是低成本的招聘，也就是超經(jīng)濟的招聘。在這個過程當中你可以想象一個月招六千個工人是一種什么樣的狀態(tài)，面試的房間要像流水線一樣，一波人面試、一波人考試、一波人到現(xiàn) 場做檢驗。 我們?yōu)榱朔乐垢嗑癫』颊哌M入公司還會做心理測試。大家知道現(xiàn)在壓力非常大，精神病患者越來越多， 3 萬人當中精神病的比例應(yīng)該蠻高的，怎么用有效的方法在源頭組織這些人員進入到工廠，也是非常簡單的。這是簡單的記憶力測試法，在 PPT里放動物或數(shù)字，放的時間分快慢，讓他快速的記憶，問他剛才放的是什么？假設(shè)他是偏執(zhí)型的或者精神有問題，那他的記憶力30 肯定是有問題的，而且我們還可以簡單用一些心理投射的方式來看這個員工是不是比較乖。舉個例子，假設(shè)你的一個熟人在路上被狗咬了，你猜你的熟人會用什么樣的方式呢？其實這個 就是投射法，這個熟人就是他，如果他說的結(jié)果是偏激的時候我們就要慎重聘用了。我們招聘時從源頭上把關(guān)才能有好的應(yīng)聘效果，同時與公司戰(zhàn)略僅僅匹配時才可以前瞻性的設(shè)計你的招聘策略，然后分年度進行推行。 因為時間關(guān)系，我的分享就到這里。謝謝大家！ 九、 在招聘中如何真正做到“匹配” 在招聘中，我們一直在說“人與組織匹配、人與團隊匹配、人與崗位匹配，我們不選最優(yōu)秀的人，我們選最合適的人”，那么在操作中我們是否真的在秉承這一理念 ? 筆者發(fā)現(xiàn)我們總是在沿用這樣一個思路：因為秉承這一理念，所以我們在應(yīng)用所有的招聘手 段之前 (如無領(lǐng)導小組討論、行為面談、情景模擬等 )，首先會對目標崗位進行分析，分析勝任這一崗位的勝任素質(zhì)，以使招聘各種手段的設(shè)計都圍繞勝任素質(zhì)展開，這是“匹配”理念在招聘中體現(xiàn)的第一步。然后我們會設(shè)定評價標準，出現(xiàn)什么樣的行為可以評為幾分，定位幾級，優(yōu)秀、良好、還是一般，會對全部應(yīng)聘者進行大排名，選拔優(yōu)秀者，然后向用人單位推薦。 說到這里，有人開始撓頭了，“打分，從里面選好的”這是31 擇優(yōu)的過程，不是匹配，你沒有體現(xiàn)匹配的概念。是啊，這時你會發(fā)現(xiàn)你一直在高喊著“匹配、匹配”，但是你的操作還是在擇優(yōu)。 應(yīng)聘 者在各項素質(zhì)上的得分以及總分體現(xiàn)了他的能力水平，但是對于目標崗位而言，各項素質(zhì)分別達到什么水平是合適的，我們給出了“系統(tǒng)的評價標準 低中高”，但是恰恰沒有給出“匹配的標準”。對于這一崗位而言，這一素質(zhì)達到“中”比較合適，另一素質(zhì)達到“高”比較合適，評價標準應(yīng)該是一個剖面圖。 我們應(yīng)該客觀評價應(yīng)聘者的每一素質(zhì)的水平，打出分數(shù)，但是同時，我們需要給出匹配度意見，這才是真正的“匹配” 選合適的人，分數(shù)要與匹配度分開，不是一個概念。如從大學生中選拔電廠里的操作工，因為目標人群將在這一崗位上工作 5 年以上，且工 作單調(diào)，不需要創(chuàng)新，對規(guī)范性要求高，工作者只需嚴格按照安全規(guī)程操作就可以了。所以這個崗位對個性踏實要求非常高，但是成就導向不能太高，不然待不住 ；需要一定的分析能力，畢竟是做技術(shù)工作，未來也會向技術(shù)員發(fā)展，但是不需要有太高的分析能力，因為這一工作，沒有什么高深的地方供給應(yīng)聘者研究，對于有較強學習意愿的人來說，單調(diào)的工作無法給她提供空間。 現(xiàn)在大家是否有個概念了，行動起來吧，將“人 -崗匹配”的概念真正落到實處。 32 十、 招聘官的六件要事 很多招聘官會說，“我只要通過觀察就可以判斷應(yīng)聘者是好是壞?！逼鋵嵥麄兎?了一個錯誤。他們深深喜歡上了應(yīng)聘者，并認為他們是如此出色，以至于嚴謹?shù)脑u估和背景調(diào)查都顯得多余。結(jié)果，應(yīng)聘者很快被“搶購”，但很快又會失去他。在這類招聘官看來，如果有人給出了不同的建議，那表明他缺乏判斷力。 專家們建議招聘官對這類應(yīng)聘者保持警惕。原因如下： 危險的應(yīng)聘者的特殊才能，就是誘使招聘官對自己產(chǎn)生好感。通常，這類應(yīng)聘者不成熟，而且自戀。他們很早就學會了如何操控魅力，以使他人從內(nèi)心對自己產(chǎn)生好感。 危險的應(yīng)聘者還具有非凡的能力來消除招聘官的疑慮。他們擅長于隱瞞自己的過錯，分散他人注意力，以 及轉(zhuǎn)移責難，從而使眩暈的招聘官覺得對其進行背景調(diào)查不但不必要，還會可能造成彼此間的不和諧。 所以，明智的招聘官應(yīng)該怎樣做呢 ? 假定每位應(yīng)聘者都隱瞞了一項缺陷。你的任務(wù)就是發(fā)現(xiàn)這項缺陷，并回答這個問題：“在我預(yù)想的角色中，這項缺陷具有致命性嗎 ?” 為了發(fā)現(xiàn)這項隱藏的缺陷，你必須找到“至關(guān)重要的線索”。你需要進行全面的調(diào)查，仔細考慮任何相關(guān)信息，并時刻注意你可能會在不經(jīng)意間找到重要的信息。 33 運用韋勒姆的反面形象原則 (Warehams Principle of the Opposite Image)。問問自己：“你覺得該應(yīng)聘者存在的最大交流障礙是什么 ?”然后假定其真實一面與此恰好相反。這聽起來有些固執(zhí)，但它是一種簡單共識。這也就是為什么恃強凌弱者往往是個懦夫，粗魯愚蠢者往往是狂躁的抑郁癥患者，魅力非凡者往往是危險的無賴。 詢問任何信息。獲得有關(guān)應(yīng)聘者的所有生活經(jīng)歷，包括其成長環(huán)境、受教育情況、健康狀況、財務(wù)狀況、現(xiàn)有家庭狀況、工作經(jīng)歷，以及短期和長期目標，從而獲得應(yīng)聘者的真實寫照。 找到多個可以提供應(yīng)聘者相關(guān)信息的人，并與至少三位前雇主進行交談。問題在于應(yīng)聘者可能不愿意提供那些會坦白發(fā)表對其看法的人員名單。如果缺乏該名單，直接尋找另一位應(yīng)聘者。 對于關(guān)鍵人才招聘，應(yīng)對應(yīng)聘者進行客觀的心理評估。確保測試方式包括投射工具，如韋勒姆的不完全語句測驗 (Wareham Incomplete Sentence Blank) 或者著名的若斯查墨跡測驗(Rorschach Inkblot Test)。專家需要對這些測試進行解釋，所以它的成本較高。但是，即使是高明的騙子也非常難于操控這些測試。 十 一、 4 個技巧提升 10 倍的招聘效率 據(jù)統(tǒng)計，超過一半的企業(yè)反映通過網(wǎng)絡(luò)招聘找不到非常合適的人才，企業(yè) HR 也表示在招聘中由于大量重復性、細節(jié)性工作等原因，造成招聘速度較慢，有效性不高。因此，如何提高招聘34 速度為企業(yè)招到合適的人才，成為企業(yè) HR 迫切關(guān)注的問題。本文總結(jié)了四個技巧，為 HR 揭秘如何迅速提升招聘速度。 1、提升簡歷篩選的效率和準確度 網(wǎng)絡(luò)招聘中，海量的簡歷郵件導致簡歷數(shù)量無法控制，質(zhì)量也良莠不齊。各種信息，包括垃圾郵件、病毒郵件等都會在無形中加大 HR 的招聘壓力。各大招聘網(wǎng)站的簡歷格式不統(tǒng)一造成 了HR 在信息的篩選和分辨上花費過多時間；重復的人才信息整理、重復錄入和在幾大招聘網(wǎng)站間頻繁的頁面切換也影響了工作效率，搜索一份合適的人才簡歷有時候甚至要花上半個小時。 提升簡歷篩選的效率和準確度非常關(guān)鍵，在查看和搜索簡歷時，設(shè)置與該職位有關(guān)的有效關(guān)鍵詞，如招聘一名 Java 語言程序員，那么關(guān)鍵詞就應(yīng)該如下： Java， Visual C+， perl， ticl， 應(yīng)用開發(fā)， visual basic， Windows NT/XP，編程，圖形用戶界面， html，項目管理等等。關(guān)鍵詞設(shè)置得越多越精確，越有利于幫助搜 索到合適的簡歷。 另外，隨著時下智能型招聘管理軟件的功能的不斷完善， HR們完全可以利用類似三茅招聘管理軟件之類的招聘管理軟件搞定簡歷管理。如自動導入各大招聘網(wǎng)站的簡歷甚至招聘者主動投遞的簡歷為統(tǒng)一格式，方便查看及統(tǒng)一管理；篩選簡歷時，一鍵搜索，幾秒內(nèi)同步搞定各大招聘網(wǎng)站的人才信息。大大提升處理簡歷的精準度和效率，為 HR 節(jié)省寶貴的時間。 2、明確招聘職位信息，減少無效面試的次數(shù) 35 明確招聘職位的需求信息，確定職位的關(guān)鍵技能，有效提問以便收集信息進行綜合性分析，評估過應(yīng)征者的能力及反映情況，從而提高招 聘的準確度。 如在面試銷售職位時，可以這樣問：“告訴我你一次曾經(jīng)成功銷售的經(jīng)歷？”“你是如何組織銷售會議？”“對于遇到問題怎么解決的？”“為什么采取那樣的行為？”“結(jié)果呢？”先就背景、職業(yè)規(guī)劃、方向提問，再就具體環(huán)節(jié)、問題和方法提問，讓被提問者在相對寬松的氛圍中，緩緩接受引導，提供進一步信息。經(jīng)過主題明確，層層深入漏斗式的提問，獲取想要的信息。 面試時對應(yīng)聘者能力進行考核，用人才測評等方式，減少無效面試的次數(shù)，緩解 HR 招聘壓力，降低工作量。 3、簡化招聘流程，提升招聘銜接性 除了制定適合本企 業(yè)特點的招聘工作流程，使之標準化，程序化以外，還需簡化流程， 提升招聘的銜接性，推動用人部門參與招聘的全過程。招聘工作銜接性不強，部門之間配合程度不緊密，導致工作效率低下，優(yōu)秀人員流失，這也是招聘效果不佳的主要原因。 由于工作環(huán)境、領(lǐng)導者的管理風格及用人理念均因單位因人而異，什么樣的求職者適用，只有用人部門最清楚，因此，招聘部門要不斷地向用人部門灌輸招聘管理理念，推動其主動參與招聘全過程 人力資源規(guī)劃、招聘需求制定、面試、錄用等。用人部門對招聘的配合、支持程度，決定了招聘的成敗。 36 4、建立企業(yè)人才 庫，儲備并跟蹤人才 隨著業(yè)務(wù)的發(fā)展，招聘工作量的增大，企業(yè)需要建立企業(yè)自己的招聘管理人才數(shù)據(jù)庫，這就需要 HR 多渠道收集應(yīng)聘簡歷，備份簡歷數(shù)據(jù)，進行簡歷管理。上文提到的三茅招聘管理軟件就提供了“跟蹤簡歷”的特色服務(wù)，破解了以往招聘軟件只能存儲無法及時更新人才信息的難題。所有經(jīng)過其過目的人才都能智能化的記憶在人才庫中，隨時跟蹤儲備。這就有利于企業(yè)某類職位的人才出現(xiàn)空缺或企業(yè)發(fā)展需要時， HR 只需要隨時刷新，就能從后備人才庫中找到合適的候選人推薦給相關(guān)部門，既提高了招聘速度，也降低了招聘成本。 在以上 4 條之 余， HR 在保證招聘質(zhì)量的前提下，降低招聘成本，最大量提高招聘工作的成效，減少招聘的盲目性和繁瑣性。同時招聘工作人員提高自身職業(yè)素養(yǎng)，如專業(yè)性、親和力、判斷力等等也都利于提升招聘的有效性。 十二、 從坐車習慣看職業(yè)生涯 測試：我們來做個假設(shè)，如果坐火車出差，火車上沒有座位號，不需要對號入座，那么，你會選擇何種位置坐呢 ? 靠窗口的位置 靠過道的位置 靠門的位置 中間的位置 37 結(jié)論： 選擇“靠窗口的位置”的，是個個性獨立的人，注重個人空間，喜歡有一定的時間和空間獨處 ；內(nèi)心有著較強的表現(xiàn)欲，只不過這種欲望并不一定表現(xiàn)出來 ；有時候做事有些沖動，熱情來了會先行動后思考。 選擇“靠過道的位置”的，是個自我保護意識很強的人，做事比較謹慎小心 ；不愿意受到外界過多的約束，喜歡自由自在的感覺 ；對個人空間的要求比較高。 選擇“靠門的位置”的，是個喜好自由的人，對自己的事業(yè)比較熱衷，但不會只有事業(yè)而沒有生活。這種類型的人，講究生活品質(zhì)，不會為金錢賣命。 選擇“中間的位置”的，是個喜歡順其自然的人，希望過優(yōu)哉游哉的日子，沒有壓力，沒有傷害，只要平平安安，心靈寧靜就好了。雖然說也有 對新生事物的好奇心，但一旦感覺到對自己不利，往往就不會參與，在這一點上十分理智。 十三、 分析你的職場性格魅力 測試：被邀請參加一個社交晚會，你最中意以下哪個顏色的晚禮服 ? A、黑色 B、珍珠白 C、紫色 38 結(jié)論： A：認真 黑色意味著一種穩(wěn)重和認真的氣質(zhì)，通常在職場中，表現(xiàn)為做事謹慎、細致，有明確的目標，且頗具完美主義傾向。如同黑色的莊重、嚴肅一般，認真會為你傳達出一種誠意，從而帶來更多的成功幾率。 B：尊重 泛著柔和亮光的珍珠白帶給人一種恰到好處的界限感，既親切又保有些許 的距離。這是一種在當今職場中難得的人與人之間的尊重，它能夠喚醒一個人乃至整個團隊對信念和理想最純真的向往。 C：深邃 紫色從古至今都和神秘、深邃的個人特質(zhì)息息相關(guān)。一個團隊中頗具智慧的“紫水晶”，在面對很多已然束手無策的問題時，都能給出創(chuàng)新的建議甚至是解決辦法。而擁有深邃的洞察力無疑會為你贏得整個團隊的信任與支持。 十四、 測試你適合哪類工作？ 試題： 想象你腦中有一幅圖畫，有一天你乘坐時光機回到原始人的部落，這時天氣實在熱得嚇死人，你又看到兩男一女正在嘰哩咕嚕不知道在講什么，看他們講到面紅脖 子熱，又好像在吵架39 請問你，你覺得他們“可能”在講些什么呢。 a.可能為了伙食沒著落的問題在煩惱 b.可能為了天氣太熱，食物容易腐爛在煩惱 c.可能村子爆發(fā)一場流行病，苦無對策在煩惱 d.可能是女人劈腿了，爭風吃醋在吵架 e.可能為了外族入侵搶地盤的事在煩惱 結(jié)論： 選“可能為了伙食沒著落的問題在煩惱” 你可以是個很稱職的專業(yè)人士。例如你可以當個醫(yī)生、律師，或是工程師甚至命理師等等。地位崇高，不僅收入多，也使人尊敬。只不過在成為這類人士之前，你必須付出相當?shù)呐σ约按鷥r，努力去爭取，這樣你最后才能水到渠成、坐享其成。 選“可能為了天氣太熱，食物容易腐爛在煩惱” 你可以是個很專業(yè)的業(yè)務(wù)或類似的工作。例如一般熟知的業(yè)務(wù)人員，或是賣場的銷售人員，甚至是演藝圈的經(jīng)紀人之類的，都很適合你。你天生擁有善于察言觀色以及口若懸河的本領(lǐng)。當然，要想成功扮演這類角色，你的經(jīng)驗值將是你的決勝關(guān)鍵。 選“可能村子爆 發(fā)一場流行病，苦無對策在煩惱” 你適合當老板。領(lǐng)導力極佳的你天生最適合擔任主管、總經(jīng)理甚至是老板的工作。只是除非你是含著金湯匙出身，否則這類的機會對你是可遇而不可求的。你也很容易在還沒爬到這個位置之前就放棄了。成功絕非偶然，腳踏實地才是致富之道。 40 選“可能是女人劈腿了，爭風吃醋在吵架” 你適合從事創(chuàng)意類的工作，也習慣以一技之長來闖天下。只是你雖身懷絕技，卻總是無法營銷自己，為自己找到出路而使生活產(chǎn)生困難。戴晨志說：困難就是困在家里萬事難、出路就是出去走走就有路。廣結(jié)善緣，累積人脈，借力使力你才能 成功。 選“可能為了外族入侵搶地盤的事在煩惱” 你希望生活平靜，能夠有個穩(wěn)定的工作環(huán)境，除了上班之外，剩下的就是你的時間 ；所以，一般朝九晚五類的工作也最適合你。這樣的工作也是最多，你可以依照興趣去選擇你想要的。只是，也要讓自己能時時學習，才不會因為突發(fā)狀況而面臨失業(yè)。 十五、 人才測評：關(guān)鍵素質(zhì)在招聘選拔中的運用 在企業(yè)的人力資源管理活動之中，選人是第一關(guān)，選擇合適的員工也是做好企業(yè)工作的前提和基礎(chǔ)。以前聽朋友問過我這樣一句話，你是想找一個松鼠式的員工叫他上樹，還是找一只火雞式的員工叫他上樹，我說當然是找一只松鼠式的員工了，他說這就對了，找合適的人安排合適的位置才是最有效的人力資源配置方式。 遵循這個理念，我在實踐中給我觸動最大的就是有一次公司招聘一名保潔員的事例，在正式闡述我的有關(guān)主題之前，我想有必要引起這個例子，引發(fā)各位的一些思考。 41 公司要招一名保潔員，可能保潔員這個職位在很多朋友眼中認為是很低級的崗 位，但是你也要知道，試想如果沒有這個崗位，整個公司的衛(wèi)生會一塌糊涂，結(jié)果不言而知，所以說在一個公司當中任何崗位都是有它的價值的，我也很認真地對待這件事。 等招聘信息一發(fā)出，沒等應(yīng)征者上門，自己公司員工自個兒有人搞內(nèi)部舉薦了，我那時對那個內(nèi)部舉薦的人比較信賴，心想既然內(nèi)部員工推薦的應(yīng)該沒什么問題，加之那時用人確實很急，就倉促叫被舉薦的人上班了。 可不知，那個新上崗的保潔員第一天上班就找到我，我以前為說要怎么布置工作的事，心里還暗喜，這個新員工工作熱情度瞞高的。但其結(jié)果我大失所望，原來她是要待遇來了，說 工資太低。我心里就奇怪了，怎么沒正式開始工作向我要待遇來了，還真是沒見過幾個這樣的員工，那時心里想，這人思想存在問題，最起碼的工作意愿都沒有，以后讓她工作可就麻煩了。所以立刻趕緊在外招人了，當做我是暗地里進行的。果然不出我所料，在招新接替人期間，被舉薦來的員工做事效率其低，打掃一天都沒完成所規(guī)定要完成的清潔量，而且打掃的地方依然是那么臟，馬虎了事，還總和其他同事抱怨事多錢少。我不理會，只管招到人接替她，過了三天后，合適人定來了，接替了她，現(xiàn)在的這個清潔員不用吩咐，不用提醒，自動自發(fā)地做事，而且做得很到位。 前后兩次用人，結(jié)果相差如此之大，我想主要還是素質(zhì)結(jié)構(gòu)存在問題與否。一定要找到合適的人做合適的事，否則是事倍功42 半。那如何找到合適的人呢 ?關(guān)鍵要明白這個崗位上的員工所必需的關(guān)鍵素質(zhì)有哪些，素質(zhì)找對了，人也就找對了。 那么各位在想，員工因崗位不同，素質(zhì)要求和層次肯定不同。比如說一名技術(shù)工程師和研發(fā)經(jīng)理的素質(zhì)層次要求不同，但要注意，決定一個人是否能勝任其中哪個崗位，最重要的是要分析這個員工是否具備關(guān)鍵崗位素質(zhì)。 我們說所謂的關(guān)鍵崗位素質(zhì)不是指崗位上所要求的所有任職要求，而是單純指的是素質(zhì)方面的要求，也不 是所有的素質(zhì)要求，而是對績效起關(guān)鍵性的素質(zhì)要求。比如剛才招聘保潔員這個例子，保潔員的關(guān)鍵素質(zhì)要求是能自動自發(fā)地做事，有效率，有責任感，能夠很敬業(yè)地對自己的崗位負責，對自己的任務(wù)負責。 同時我們要明確關(guān)鍵素質(zhì)要求不同于知識和技能，知識和技能就如同冰上的一角，所起的作用只占整個人綜合績效的 20%，而真正對員工績效產(chǎn)生 80%作用的是冰山的底下那部分，即關(guān)鍵素質(zhì)，包括人的價值觀，自我概念，自我認知，影響力，意愿性等要素。 我們說是為了招聘運用關(guān)鍵素質(zhì)的那部分，但我們不是要大規(guī)模地建立和描述員工整體素質(zhì)模型， 那樣的話所需的時間較長，而且工作量很在，是一個比較專業(yè)而且系統(tǒng)的工作，我們在這里只是按照崗位的規(guī)定描述員工關(guān)鍵素質(zhì)就可以了，是以具體崗位為核心的一種操作理念，既簡單又實用。 關(guān)鍵素質(zhì)既然是屬于影響績效結(jié)果最關(guān)鍵的那部分，那我們43 確認關(guān)鍵素質(zhì)可以從以下渠道途徑加以識別和確認： 1. 標桿企業(yè) 這類企業(yè)往往是行業(yè)內(nèi)的頂尖企業(yè)，無論在知名度，還是內(nèi)部運營管理水平，是居于行業(yè)內(nèi)領(lǐng)先水平。所以以這類企業(yè)的內(nèi)部員工素質(zhì)要求和任職資格水平作為標桿，是一種比較理性的行為。一方面適應(yīng)度強，因為是同行業(yè)，第二，對現(xiàn)企 業(yè)員工的素質(zhì)能力要求提高了一個檔次，有利于人力資源綜合素質(zhì)的提升。 2.內(nèi)部績優(yōu)員工 我們說，員工在同樣在一個公司內(nèi)，并且是在同一部門，從事同一職位的工作，但為什么在績效周期下來，業(yè)績優(yōu)秀者與業(yè)績低下者相差如此之大呢 ?這就涉及了一個對績效產(chǎn)生關(guān)鍵影響的素質(zhì)要素的差別所導致的。我們在尋找識別本企業(yè)員工績效關(guān)鍵素質(zhì)時，可采用訪談法，行為觀察法，問卷法，關(guān)鍵事件記錄法和橫向比較法等方式來采集有關(guān)優(yōu)秀員工影響其績效的關(guān)鍵素質(zhì)要素的信息，然后經(jīng)過綜合，整理和分析，得出該崗位的關(guān)鍵素質(zhì)要素。 3.崗位說明書 我們說，公司的崗位說明書是針對具體組織結(jié)構(gòu)中的崗位而設(shè)定的，雖然不直接指向人，但是作為在招聘具體員工擔任崗位時，我們還要考慮崗位說明書上的崗位職責和任職資格等內(nèi)容，因為畢竟我們招聘的人是安排至具體的崗位上來的，作為招聘的人員最基本是要了解和明白這個“位”的具體要求是什么，在了44 解之后才找合適的人來“安其位”，最終達到“安人”的目的。 4.專家組討論 這里所謂的專家是不僅僅是指公司外部的專家，也指企業(yè)內(nèi)部的高層主管和基層骨干成員。這種方法我們也叫做德爾菲專家討論法，這種方法程序相對比較復雜，而且在達成統(tǒng)一意見上存在時間成本，但是專業(yè)顯性好，達成的關(guān)鍵素質(zhì)要素相對來說要精確一些。 在我們建立起所有崗位的關(guān)鍵素質(zhì)庫后，我們現(xiàn)在就可以利用崗位的關(guān)鍵素質(zhì)要素來進行員工的招聘工作。在招聘中，當然我們要利用輔之以其它方法和招聘工具，比如測評，情境面試法等來進行招聘工作，這樣的話，效果會更佳。 十六、 職場快樂指數(shù)測試 據(jù)說人的一輩子花在工作上的時間大約有三 分之一，但有調(diào)查顯示，只有不到十分之一的人認為自己是在快樂地工作著。為什么占據(jù)了我們相當部分生命的工作讓眾多職場人士如此不快樂？正在埋頭苦干的你，快樂指數(shù)又有多少呢？我們不妨做做下面的小測試。 請仔細回憶過去的一個月中自己的工作狀態(tài)，然后根據(jù)下面的條