大型集團(tuán)公司母子公司管控制度匯編 1 經(jīng)營計劃管理制度 第一章 總 則 第一條 為了加強(qiáng) XX 集團(tuán)經(jīng)營計劃管理，促進(jìn)集團(tuán)快速健康發(fā)展，特制定本制度。 第二條 集團(tuán)經(jīng)營計劃橫向劃分為年度經(jīng)營計劃、季度經(jīng)營計劃與月度經(jīng)營計劃三個層次；縱向劃分為集團(tuán)計劃、集團(tuán)總部職能部門計劃、二級子公司計劃等層次。 第三條 集團(tuán)建立“上下結(jié)合擬定、推進(jìn)計劃”的計劃管理體系，按照 PDCA（計劃、執(zhí)行、監(jiān)督檢查、調(diào)整）循環(huán)實(shí)施管理。 第四條 本制度適用于 XX 集團(tuán)。 第二章 經(jīng)營計劃管理組織體系 第五條 集團(tuán)戰(zhàn)略投資部是計劃的歸口管理部 門，負(fù)責(zé)編制公司年度經(jīng)營計劃、季度經(jīng)營計劃與月度經(jīng)營計劃，對集團(tuán)計劃進(jìn)行綜合平衡，監(jiān)督檢查計劃執(zhí)行情況，負(fù)責(zé)計劃的調(diào)整，并組織考核。 第六條 戰(zhàn)略投資部組織召開年度、季度、月度經(jīng)營計劃會；年度、季度經(jīng)營計劃會由集團(tuán)總裁、副總裁、二級子公司總經(jīng)理、集團(tuán)總部各職能部門總經(jīng)理組成；月度經(jīng)營計劃由集團(tuán)總裁、副總裁和戰(zhàn)略投資部總經(jīng)理、財務(wù)管理部總經(jīng)理組成。 第七條 集團(tuán)各職能部門根據(jù)公司年度、季度、月度經(jīng)營計劃分別制定本部門年度、季度、月度計劃并組織實(shí)施。 2 第八條 二級子公司依據(jù)集團(tuán)年度、季度、月度經(jīng)營計劃分別制定各自年度、季度、月度經(jīng)營計 劃，并組織實(shí)施與考核。二級子公司下屬單位根據(jù)二級子公司經(jīng)營計劃層層分解落實(shí)計劃指標(biāo)。 第九條 經(jīng)營計劃會以季度為單位考核集團(tuán)總部職能部門、二級子公司經(jīng)營計劃完成情況，考核結(jié)果與職能部門、二級子公司的薪酬掛鉤。 第十條 經(jīng)營業(yè)績的統(tǒng)計應(yīng)當(dāng)準(zhǔn)確、及時、全面地反饋計劃執(zhí)行情況，各級管理人員必須重視，禁止弄虛作假。 第三章 經(jīng)營計劃編制 第十一條 根據(jù)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略與上年度經(jīng)營計劃的執(zhí)行情況，戰(zhàn)略投資部組織編制公司年度經(jīng)營計劃。 第十二條 集團(tuán)每年 10 月中旬開始組織編制下一年度經(jīng)營計劃，具體流程見附件一： 第一步：集團(tuán)總裁組織年度經(jīng)營計劃啟動會，審視 集團(tuán)戰(zhàn)略，通過對歷史業(yè)績的回顧和未來發(fā)展趨勢的預(yù)測，確定下一年度的主要經(jīng)營目標(biāo)； 第二步：集團(tuán)各下屬單位結(jié)合自身狀況就本單位下一年度經(jīng)營計劃提出建議； 第三步：戰(zhàn)略投資部根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略、本年度經(jīng)營計劃執(zhí)行情況、各下屬單位經(jīng)營計劃建議編制公司下一年度經(jīng)營計劃草案； 第四步：經(jīng)營計劃會對戰(zhàn)略投資部編制的經(jīng)營計劃草案進(jìn)行審核、綜合平衡和調(diào)整補(bǔ)充； 第五步：戰(zhàn)略投資審核確定公司年度經(jīng)營計劃，經(jīng)營計劃的模版見附件二； 第六步：董事局審批公司年度經(jīng)營計劃； 第七步：集團(tuán)職能部門、各二級子公司負(fù)責(zé)逐層分解、落實(shí)集團(tuán)確定 的本職能部門或本單位年度計劃。 第十三條 戰(zhàn)略投資部根據(jù)董事局審批的公司年度經(jīng)營計劃指導(dǎo)集團(tuán)職能部門、二級子公司編制集團(tuán)職能部門、二級子公司年度經(jīng)營計劃（可參考集團(tuán)經(jīng)營 3 計劃的模版編寫）、年度工作計劃，經(jīng)過戰(zhàn)略投資委員會審議修正通過后組織實(shí)施。 第十四條 董事局根據(jù)公司年度經(jīng)營計劃與總裁簽訂集團(tuán)年度經(jīng)營目標(biāo)責(zé)任書；總裁與二級子公司總經(jīng)理簽訂二級子公司年度經(jīng)營目標(biāo)責(zé)任書，責(zé)任書的簽訂詳見 XX 集團(tuán)二級子公司經(jīng)營責(zé)任書管理辦法。 第十五條 戰(zhàn)略投資部根據(jù)年度經(jīng)營計劃與上季度計劃完成情況在上季度末編制集團(tuán)季度經(jīng)營計劃。 第十六條 集團(tuán)二級子公司、職能部 門根據(jù)集團(tuán)季度經(jīng)營計劃、本部門年度計劃、本部門上季度計劃完成情況在上季度末組織編制本部門季度經(jīng)營計劃。集團(tuán)季度經(jīng)營計劃、各部門季度經(jīng)營計劃經(jīng)過經(jīng)營計劃會討論通過后實(shí)施。 第十七條 戰(zhàn)略投資部根據(jù)集團(tuán)季度經(jīng)營計劃與上月計劃完成情況編制集團(tuán)月度經(jīng)營計劃，經(jīng)月度經(jīng)營計劃會議討論通過后實(shí)施。 第十八條 集團(tuán)二級子公司、各職能部門根據(jù)本部門季度經(jīng)營計劃、上月計劃完成情況，參照集團(tuán)月度經(jīng)營計劃組織編制本部門月度計劃并組織實(shí)施。 第十九條 如遇特殊情況集團(tuán)年度經(jīng)營計劃可于年中調(diào)整一次，調(diào)整計劃須經(jīng)集團(tuán)董事局批準(zhǔn)。 第四章 計劃指標(biāo)管理 第二十條 經(jīng)營計劃所規(guī) 定的各項(xiàng)計劃任務(wù)應(yīng)以計劃指標(biāo)來表示。計劃指標(biāo)是公司在計劃期內(nèi)生產(chǎn)經(jīng)營活動方面應(yīng)該達(dá)到的目標(biāo)和水平。 第二十一條 計劃指標(biāo)參照同行業(yè)水平與公司歷史水平來確定。計劃指標(biāo)要具有激勵性，需經(jīng)過努力才能實(shí)現(xiàn)。 第二十二條 計劃指標(biāo)應(yīng)當(dāng)盡量采用定量指標(biāo)。 第二十三條 公司計劃指標(biāo)必須進(jìn)行層層分解，層層落實(shí)。分解指標(biāo)必須和總指標(biāo)保持平衡、銜接，分解指標(biāo)執(zhí)行情況在每月經(jīng)營計劃會上進(jìn)行反饋。 第二十四條 公司自上而下建立計劃指標(biāo)管理體系，計劃指標(biāo)實(shí)行分級歸口管理。公司指標(biāo) (總指標(biāo) )由戰(zhàn)略投資部負(fù)責(zé)匯總、上報和下達(dá)，各二級子公司相 4 關(guān)計劃管理部門歸口管理?？偛脤瘓F(tuán)指標(biāo)負(fù)責(zé)， 各級部門負(fù)責(zé)人對本部門指標(biāo)負(fù)責(zé)。 第二十五條 公司計劃指標(biāo)經(jīng)董事會批準(zhǔn)后，必須嚴(yán)格執(zhí)行，各歸口部門和執(zhí)行單位不得隨意修改。 第二十六條 確有特殊情況需要調(diào)整計劃指標(biāo)，必須向戰(zhàn)略投資部提出申請，并詳細(xì)說明原因（包括計劃的執(zhí)行情況），經(jīng)經(jīng)營計劃會討論通過。調(diào)整公司年度經(jīng)營計劃指標(biāo)須報集團(tuán)董事會批準(zhǔn)。 計劃指標(biāo) 調(diào)整 未批準(zhǔn)之前，按原計劃執(zhí)行。 第二十七條 調(diào)整年度計劃指標(biāo)應(yīng)當(dāng)提前一個季度申請，調(diào)整季度計劃指標(biāo)應(yīng)當(dāng)提前一個月申請。 第二十八條 調(diào)整某項(xiàng)計劃指標(biāo)時如需同時相應(yīng)調(diào)整其它有關(guān)計劃指標(biāo)，應(yīng)一并申請，以保證計劃的平衡、協(xié)調(diào)。 第二十九條 調(diào)整計劃指標(biāo)一律以書面批復(fù)為準(zhǔn)，在 未接書面批復(fù)以前，一律按原計劃指標(biāo)考核。 第五章 經(jīng)營監(jiān)控與偏差分析 第三十條 經(jīng)營目標(biāo)設(shè)定后，通過定期的經(jīng)營計劃監(jiān)控及時發(fā)現(xiàn)可能存在的偏差并采取相應(yīng)舉措，確保公司經(jīng)營計劃受控及目標(biāo)的最終實(shí)現(xiàn)。 第三十一條 集團(tuán)的經(jīng)營計劃監(jiān)控由戰(zhàn)略投資部牽頭組織，并負(fù)責(zé)跟蹤、分析、報告公司計劃的執(zhí)行情況，各職能部門及二級子公司提供數(shù)據(jù)支持和專業(yè)分析。集團(tuán)經(jīng)營分析報告模版見附件三。 第三十二條 二級子公司 每月以書面形式報告一次計劃任務(wù)的完成情況。特殊事項(xiàng)需要縮短報告周期的，由經(jīng)營計劃會決定。報告的模版見附件四二級子公司月度經(jīng)營統(tǒng)計分析報表，對經(jīng)營統(tǒng)計的 要求見 XX 集團(tuán)二級子公司經(jīng)營統(tǒng)計分析管理辦法。 第三十三條 經(jīng)營分析必需以嚴(yán)謹(jǐn)、有深度的分析為基礎(chǔ)， 不能重“數(shù)量”輕“質(zhì)量”，為分析而分析，簡單羅列數(shù)據(jù)， 并針對出現(xiàn)的偏差和問題要提出改善的建議及下一步行動計劃，明確相關(guān)責(zé)任人和時間要求。 5 第三十四條 當(dāng)出現(xiàn)輕微偏差， 二級子公司應(yīng)向集團(tuán)總部說明發(fā)生原因并提出整改計劃， 集團(tuán)隨時監(jiān)督檢查計劃的執(zhí)行情況，發(fā)現(xiàn)問題應(yīng)及時采取有效措施予以解決，以保證計劃的順利完成。 第三十五條 當(dāng)經(jīng)營出現(xiàn)較為嚴(yán)重的偏差，責(zé)令經(jīng)營單位總經(jīng)理述職，限期進(jìn)行整改。 第三十六條 當(dāng)經(jīng)營偏離目標(biāo)非常嚴(yán)重時，責(zé)令經(jīng)營單位總經(jīng)理述職，集團(tuán)成立 專門小組協(xié)助進(jìn)行整改。 第三十七條 偏離程度的判斷標(biāo)準(zhǔn)，根據(jù)各二級子公司的實(shí)際經(jīng)營情況和經(jīng)營計劃目標(biāo)以及整體發(fā)展戰(zhàn)略的要求確定。 第三十八條 檢查計劃執(zhí)行情況，應(yīng)當(dāng)充分利用統(tǒng)計報表、會計報表、業(yè)務(wù)報表等資料。檢查計劃的實(shí)際完成數(shù)，一律以統(tǒng)計報表數(shù)為依據(jù)。 第三十九條 集團(tuán)總裁每季度對集團(tuán)計劃執(zhí)行情況考核一次。戰(zhàn)略投資部會同人力資源部提供數(shù)據(jù)支持。 第六章 附 則 第四十條 本辦法經(jīng)集團(tuán)董事局批準(zhǔn)后發(fā)布執(zhí)行，集團(tuán)戰(zhàn)略投資部負(fù)責(zé)制訂、修改并解釋。此前有關(guān)集團(tuán)對二級子公司管理的規(guī)定，凡與本辦法有抵觸的，均依照本辦法執(zhí)行。 第四十一條 本辦法未盡事宜，執(zhí)行國家有關(guān)法律、 法規(guī)和集團(tuán)的有關(guān)規(guī)定。 第四十二條 本辦法從下發(fā)之日起執(zhí)行。 6 附件一：經(jīng)營計劃模版 一、企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析 1. 經(jīng)營績效與潛力分析 （ 1）經(jīng)營績效分析 經(jīng)營績效一般以收益性和成長性兩個項(xiàng)目進(jìn)行分析。 A、收益性分析 在企業(yè)經(jīng)營中，是否取得利益的分析是一切分析的基礎(chǔ)，即所謂的收益性分析。具體而言，就是掌握企業(yè)的收益結(jié)構(gòu)，把握其利益源泉與成本結(jié)構(gòu)的特性，對投下資本的收益力進(jìn)行評估。 B、成長性分析 至少以三年期間或五年期間企業(yè)的變化來觀察其成長。企業(yè)成長的指標(biāo)通常都采用銷售額、總資本、固定資產(chǎn)、營業(yè)利潤以及從業(yè)人數(shù)等為指 標(biāo)。需要注意的是，企業(yè)成長不單是規(guī)模的擴(kuò)大，自有資本的增加，還必須強(qiáng)化實(shí)際經(jīng)營能力的提高。 （ 2）經(jīng)營潛力分析 企業(yè)的經(jīng)營潛力可從銷售力、技術(shù)力、生產(chǎn)力和文化力四個方面加以判斷。 A、銷售力： 可從營銷政策的適應(yīng)性和推進(jìn)狀況、顧客結(jié)構(gòu)、營銷部門的組織活力、市場開拓能力以及營銷管理能力等方面加以考察。 B、技術(shù)力： 技術(shù)力可從企業(yè)的技術(shù)資源和開發(fā)能力（開發(fā)領(lǐng)域和人才）兩方面加以分析。 C、生產(chǎn)力： 企業(yè)生產(chǎn)力可從生產(chǎn)系統(tǒng)、產(chǎn)品競爭力、制造品質(zhì)和生產(chǎn)計劃性等方面加以分析。 D、文化力： 企業(yè)文化力可從企業(yè)經(jīng)營決策的知識 化、企業(yè)運(yùn)作的創(chuàng)新化、員工行為的規(guī)范化等方面考察。 2. 財務(wù)分析 財務(wù)分析的目的是綜合判斷企業(yè)經(jīng)營的好壞，并可簡單歸納為“企業(yè)是否順利成長？”、“企業(yè)收益性如何？”、“企業(yè)經(jīng)營是否穩(wěn)健、安全？”等，注重從整體上把握經(jīng)營全局。分析工具上可以采用財務(wù)“五力”指標(biāo)雷達(dá)圖和 7 杜邦分析系統(tǒng)進(jìn)行整體性財務(wù)分析。 3. 管理分析 企業(yè)管理現(xiàn)狀的分析可從以下方面進(jìn)行展開： （ 1）管理制度： 企業(yè)管理的制度平臺是否建構(gòu)，其執(zhí)行效率和實(shí)用性分析。 （ 2）經(jīng)營計劃性分析： 企業(yè)經(jīng)營計劃的制定、展開、實(shí)施與達(dá)成狀況的分析與檢討。 （ 3）功能模塊分 析： 對生產(chǎn)、品質(zhì)、成本、交期、服務(wù)等功能分別檢討。 （ 4）部門建設(shè)分析檢討： 對生產(chǎn)、營銷、人力資源、研發(fā)、財務(wù)、企劃等部門的效率、管理水準(zhǔn)和管控能力的分析與檢討。 （ 5）信息系統(tǒng)的分析 ：數(shù)據(jù)化管理程度，以及信息系統(tǒng)是否適合企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展等方面進(jìn)行檢討。 （ 6）組織分析： 從組織結(jié)構(gòu)的適應(yīng)性、組織適應(yīng)性等方面檢討。 4. 企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析的總結(jié) 企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析雖然是立足企業(yè)自身的內(nèi)部分析，但在發(fā)掘企業(yè)強(qiáng)弱勢因素的時候，還要注重同主要競爭對手及同業(yè)情況進(jìn)行比較。一般來講，企業(yè)內(nèi)部強(qiáng)弱勢總結(jié)不易太多，找出關(guān)鍵優(yōu)勢和改善點(diǎn) 即可。 二、外部環(huán)境分析 1. 行業(yè)發(fā)展?fàn)顩r：行業(yè)銷售規(guī)模（數(shù)量、價格）、增長率，細(xì)分市場（公司產(chǎn)品）銷售規(guī)模、增長率，產(chǎn)品技術(shù)的改進(jìn)、工藝技術(shù)的改進(jìn)。 2. 客戶的狀況：客戶數(shù)量的變化，客戶的發(fā)展?fàn)顩r，客戶需求的變化，客戶最關(guān)注的產(chǎn)品性能、服務(wù)方面。 3. 供應(yīng)商狀況：主要原材料供應(yīng)商數(shù)量的變化，供應(yīng)商的發(fā)展?fàn)顩r，供應(yīng)成本方面的變化、原材料性能質(zhì)量方面的變化、付款條件的變化。 4. 競爭者狀況：主要競爭者市場份額的變化， 競爭者研究開發(fā)方向和進(jìn)展，競爭者的產(chǎn)能規(guī)模，銷售價格，銷售條件的變化，競爭者的基本策略。 5. 潛在的市場進(jìn)入者 6. 替 代品的威脅 7. 機(jī)會與威脅：以上方面對公司而言的機(jī)會和威脅 8 三、計劃的假設(shè)前提 計劃是面對不可知的未來而擬訂的，因此在進(jìn)行決策時，必定會面對一些不可控制的因素，而這些不可控制的因素卻和規(guī)劃的未來息息相關(guān)，所以，必須先做一些假設(shè)，即設(shè)定計劃的前提。 基本上，當(dāng)一些重要因素和決策有關(guān)，而這些重要因素的變動，不是企業(yè)所能控制的時，就必須做一些假設(shè)及說明計劃是在什么前提下進(jìn)行的。因?yàn)橛媱澅旧沓龑?dǎo)資源的投入外，還具有控制的功能，若計劃有明確的假設(shè)及前提，日后的狀況若與假設(shè)發(fā)生超過一定幅度的差異時，便能迅速評估及修正計劃 。 一般常見的假設(shè)，例如： 1、通貨膨脹率不超過 4% 2、人民幣對美元的匯率維持在 - 元之間 3、原輔料價格維持去年相同水平 4、行業(yè)目前沒有發(fā)生價格戰(zhàn)的條件 5、新廠將在明年六月份增加 50%的產(chǎn)量 四、公司經(jīng)營計劃 1. 公司主要經(jīng)營指標(biāo)的目標(biāo)（銷售收入、經(jīng)營利潤、凈利、現(xiàn)金等），競爭策略，關(guān)鍵成功因素，面臨的主要風(fēng)險，擬采取的重大措施。 2. 銷售計劃目標(biāo)的分解（分別按產(chǎn)品、地區(qū)、客戶、時間分解），實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的措施（廣告、銷售政策、經(jīng)銷商、網(wǎng)上銷售等）及進(jìn)度安排，資源需求（人員、培訓(xùn)、預(yù)算）。 3. 年度技術(shù) 研究開發(fā) 重點(diǎn)，新產(chǎn)品開發(fā)計劃，現(xiàn)有產(chǎn)品技術(shù)改進(jìn)目標(biāo)與措施，新技術(shù)如何引進(jìn)，成熟技術(shù)如何轉(zhuǎn)移出去，如何支援相關(guān)部門，打算增加哪些新設(shè)備，與哪些單位技術(shù)合作，人員、培訓(xùn)、預(yù)算等進(jìn)度安排。 4. 生產(chǎn)線如何安排，設(shè)備要不要更新，是否要擴(kuò)廠，新廠如何設(shè)計，是否要海外設(shè)廠，生產(chǎn)自動化的程度與新生產(chǎn)技術(shù)的研究，競爭者以何種生產(chǎn)策略致勝，外包、內(nèi)制程度，內(nèi)外包策略，如何輔導(dǎo)協(xié)作廠，產(chǎn)能如何配合，工藝如何改良，如何應(yīng)付多品種、小批量，工程師、技工如何訓(xùn)練，怎樣招募，庫存如何降低，如何降低成本，生產(chǎn)如何組織，如何提高生產(chǎn)力，預(yù)算情 況如何。 9 5. 質(zhì)量：如何降低出錯率，質(zhì)量如何改進(jìn)，一次交檢合格率要達(dá)到什么水平，如何控制外協(xié)件質(zhì)量，質(zhì)量體系建設(shè)的推進(jìn)等。 6. 采購：網(wǎng)上采購，自制、外購的程度，種類，價格變動，數(shù)量折扣，付款折扣，如何適時交貨，安全庫存量多少，如何電腦管理，原料如何標(biāo)準(zhǔn)化、明確化，倉儲管理如何自動化，如何降低材料成本，是否有取代品，如何節(jié)省材料運(yùn)輸成本，如何節(jié)省材料儲存空間，如何掌握貨源，是否尋找長期性合作伙伴，采購人員如何規(guī)范，訓(xùn)練，采購部門的組織，預(yù)算，競爭者的采購策略。 7. 財務(wù)：資金籌措、資本結(jié)構(gòu)、資金應(yīng)用、盈余分配、風(fēng)險規(guī)避 、企業(yè)價值管理、現(xiàn)金流量如何管理；會計表達(dá)、稅務(wù)規(guī)劃、匯率管理等原則如何；應(yīng)收、應(yīng)付賬款的條件；如何使會計資料更能成為有效管理的工具；財務(wù)部門的人員、培訓(xùn)、預(yù)算；如何配合公司的成長需要。 8. 成本管理：如何控制成本；如何完善成本核算；如何制訂生產(chǎn)產(chǎn)品所發(fā)生的直接材料、人工、及制造費(fèi)用，銷售所發(fā)生的銷售費(fèi)，職能部門為管理發(fā)生的管理費(fèi)用三項(xiàng)費(fèi)用指標(biāo)。 9. 投資計劃：新建投資；在建投資；固定資產(chǎn)更新；技術(shù)改造；零星固定資產(chǎn)；設(shè)備投資；其他投資支出（包括項(xiàng)目型投資等）。 10. 人力資源： 公司人力資源政策和人事管理制度的制訂情況與 執(zhí)行， 干部管理能力、專業(yè)技能的開發(fā)和員工培訓(xùn)的計劃， 干部和技術(shù)人員梯隊(duì)建設(shè)，部門之間、上下級之間、與外部相關(guān)機(jī)構(gòu)的溝通，員工滿意度的改善，工資、獎金、福利、報酬分配，開發(fā)、培訓(xùn)等費(fèi)用預(yù)算 。 11. 安全管理：安全管理體系的健全情況，火災(zāi)事故，重大治安案件，千人負(fù)傷率，重傷以上事故，特種作業(yè)人員持證率，重大交通事故，安全合格班組達(dá)標(biāo)率等都要達(dá)到什么樣的安全目標(biāo)。 12. 行政：管理規(guī)章、表格、流程的修改補(bǔ)充計劃；機(jī)密文件的處理；企業(yè)文化、提案制度、內(nèi)部溝通渠道的建立；法律事件的處理； OA 規(guī)劃；本部門的組織、發(fā)展、預(yù)算；如何加 強(qiáng)知識產(chǎn)權(quán)的保護(hù)。 五、主要風(fēng)險及防范舉措 10 影響經(jīng)營計劃目標(biāo)完成的主要風(fēng)險，發(fā)生可能性，影響程度和防范舉措： 風(fēng)險因素 影響領(lǐng)域 可能發(fā)生的概 率 消除 /減低影響的措施 責(zé)任部門 /責(zé)任人 11 附件二： XX 集團(tuán)主要計劃管理會議匯總表 會議名稱 會議內(nèi)容 參會人員 召開時間 會議目的 組織部門 會議主持 準(zhǔn)備材料 會后事項(xiàng) 備注 年度經(jīng)營計劃與財務(wù)預(yù)算質(zhì)詢會 1、 總裁介紹公司總體財務(wù)目標(biāo)期望； 2、 戰(zhàn)略投資部負(fù)責(zé)人介紹集團(tuán)總體財務(wù)目標(biāo)并向各單位初步分解； 3、 各二級子公司 /職能 部門呈報各自經(jīng)營計劃和財務(wù)預(yù)算，接受與會人員質(zhì)詢； 4、 明確各二級子公司 /職能部門需要修改的要點(diǎn)及時間表。 總裁、副總裁、集團(tuán)總部各職能 部 門 總 經(jīng)理、各二級子公 司 負(fù) 責(zé) 人（下屬單位預(yù)算與經(jīng)營計劃相關(guān)人員可以在本單位質(zhì)詢時參加） 12 月中，1-2 天 對公司以及各二級子公司 /職能部門的年度經(jīng)營計劃和財務(wù)預(yù)算進(jìn)行質(zhì)詢，提出修改意見，確保各二級子公司 /職能部門經(jīng)營目標(biāo)的切實(shí)可行，保證公司整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 戰(zhàn)略投資部 總裁 1、 戰(zhàn)略投資部下達(dá)公司總體財務(wù)目標(biāo)；（提前 4-5 周） 2、 戰(zhàn)略投資部下達(dá) 會 議 議 程 及 規(guī)則，材料要求；（提前 3 周） 3、 各二級子公司 /職能部門經(jīng)營計劃和財務(wù)預(yù)算。（提前1 周） 按修改要點(diǎn)和規(guī)定時間表進(jìn)行修改，戰(zhàn)略投資部跟蹤進(jìn)度，總裁審核，由董事局最終審批。 經(jīng)營計劃和預(yù)算制訂過程中包括啟動會、中間的各種溝通會議等 12 集團(tuán)季度 /年度業(yè)績監(jiān)控 /考核會 1、 戰(zhàn)略投資部負(fù)責(zé)人介紹上一季度經(jīng)營計劃與預(yù)算完成情況，總結(jié)分析差距； 2、 對各二級子公司的計劃和預(yù)算完成情況進(jìn)行匯報，揭示問題，責(zé)成解決； 3、 總結(jié)會議達(dá)成的需要解決的問題，明確改進(jìn)目標(biāo)。 總裁、副總裁、集團(tuán)總部各職能部門總經(jīng)理 季度會議四、七、十月中旬 1 天 年度會議一月下旬1-2 天 對 前一季度各單位計劃完成情況進(jìn)行考核，及時發(fā)現(xiàn)和解決經(jīng)營中潛在的問題。 戰(zhàn)略投資部 總裁 1、 戰(zhàn)略投資部在每月初完成季度計劃完成情況表； 2、 戰(zhàn)略投資部在會前 3 天對本季度計劃完成情況做出差距分析并找出主要疑點(diǎn)； 3、 各單位提前 1周作出對自己的計劃完成情況的差距分析和解決的擬用舉措。 1、 戰(zhàn)略投資部負(fù)責(zé)人總結(jié)、下達(dá)會議結(jié)果、會議責(zé)成解決事項(xiàng)和負(fù)責(zé)人； 2、 戰(zhàn)略投資部跟蹤以上事項(xiàng)的完成情況，及時向有關(guān)部門通報； 3、 人力資源部統(tǒng)計、記錄考核結(jié)果。 季度經(jīng)營計劃會 討論確定季度經(jīng)營計劃。 同上 每季度末 確定下一季度經(jīng)營計劃 同上 同上 1、 戰(zhàn)略投資部提前 1 周下達(dá)公司季度經(jīng)營計劃； 2、 各單位提前 3天提交本單位計劃。 各單位落實(shí)實(shí)施 月度經(jīng)營計劃會 討論制定月度經(jīng)營計劃 總裁、副總裁、戰(zhàn)略投資部、財務(wù)管理部負(fù)責(zé)人 每個月底 確定月度經(jīng)營計劃 同上 同上 戰(zhàn)略投資部提前 3天提交月度經(jīng)營計劃 確定經(jīng)營計劃，各 單位落實(shí) 計劃。 13 專題會議 討論公司經(jīng)營中遇到的問題 集團(tuán)總裁、副總裁、戰(zhàn)略投資部、財務(wù)管理部負(fù)責(zé)人、有關(guān)部門負(fù)責(zé)人列席 不定期 總裁 總裁 注： 1、本表只列舉公司重大的計劃管理會議，未包括日常經(jīng)營過程中的溝通協(xié)調(diào)會議； 2、 3、 6、 9 月度計劃會可以與季度計劃會合并； 3、二級子公司參照集團(tuán)計劃管理會議的要求作出相應(yīng)安排。 14 附件三：集團(tuán)經(jīng)營分析報告模版 前言 經(jīng)營計劃分析是天漢控股二級子公司實(shí)現(xiàn)年度經(jīng)營計劃、貫徹落實(shí)公司核心價值，從而最終實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的重要手段。經(jīng)營目標(biāo)設(shè)定后，定期的經(jīng)營計劃分析有利于及時發(fā)現(xiàn)可能存在的偏差并采取相應(yīng)舉措，確保公司經(jīng)營業(yè)績受控及目標(biāo)的最終實(shí)現(xiàn)。 集團(tuán)的績效監(jiān)控由戰(zhàn)略投資部牽頭組織，各職能部門及二級子公司提供數(shù)據(jù)輸入和專業(yè)分析。 經(jīng)營分析必需以嚴(yán)謹(jǐn)、有深度的分析為基礎(chǔ)，并針對出現(xiàn)問題提出 改善建議及下一步行動計劃，明確相關(guān)責(zé)任人和時間要求。 本報告主要提供給公司領(lǐng)導(dǎo)層決策分析用。 關(guān)于填寫經(jīng)營分析報告的總體要求 1. 經(jīng)營分析報告是服務(wù)于集團(tuán)經(jīng)營目標(biāo)監(jiān)控目的，結(jié)合公司實(shí)際經(jīng)營情況進(jìn)行。因此分析報告不能重“數(shù)量”輕“質(zhì)量”，為分析而分析，簡單羅列數(shù)據(jù)、職能部門 /二級子公司完成的工作任務(wù)，對經(jīng)營情況的分析和問題的解決方案才是分析報告關(guān)注的重點(diǎn)。 2. 戰(zhàn)略投資部需要加強(qiáng)對各職能部門 /二級子公司分析報告的理解和研究，加強(qiáng)與各部門 /二級子公司的溝通并結(jié)合相關(guān)建議得出綜合結(jié)論。 3. 經(jīng)營分析報告中應(yīng)加強(qiáng)對影響公司運(yùn) 作的關(guān)鍵問題歸納及解決方案建議的提出。分析報告必須形成明確結(jié)論，分析與建議舉措之間必須具備關(guān)聯(lián)性。問題的解決方案不是就每一個問題孤立地談改進(jìn)舉措或方案，而應(yīng)綜合各職能部門 /二級子公司的分析和建議形成總體解決方案建議，供公司領(lǐng)導(dǎo)層決策參考。 4. 經(jīng)營分析報告的內(nèi)容前后必須口徑統(tǒng)一、具備邏輯性。 15 一、 集團(tuán) 主要 指標(biāo)完成情況 1、財務(wù)指標(biāo)（財務(wù)管理部負(fù)責(zé)填寫） (單位：萬元 ) 指標(biāo)名稱 計劃值 實(shí)際完成值 與計劃值偏差 去年同期 與去年同比增長率 占年度計劃比重 當(dāng)期 累計 年度 當(dāng) 期 累計 當(dāng)期 累計 當(dāng)期 累計 當(dāng)期 累計 累計 16 2、管理費(fèi)用（由財務(wù)管理部負(fù)責(zé)填寫） 單位：萬元 序號 項(xiàng)目 預(yù)算 實(shí)際 計劃完成 率 實(shí)際完成 率 偏差率 1 2 3 4 5 6 7 8 3、其他指標(biāo) (由相關(guān)部門提供 ) 指標(biāo)名稱 單位 計劃值 實(shí)際 完成值 與計劃值偏差 去年同期 二、非正常指標(biāo) : 指超出指標(biāo)偏差允許度的指標(biāo) 非正常指標(biāo)名稱 實(shí)際完成值與計劃完成值差異 備注 絕對數(shù) 百分比（ %） 17 三、其他需要進(jìn)一步說明的指標(biāo)：指某個指標(biāo)的偏差允許度雖然在一個正常的范圍內(nèi)，但其背后有特殊原因仍需要進(jìn)一步說明 指標(biāo)名稱 特殊情況說明 備注 四、指標(biāo)差異的原因分析及解決方案 五、集團(tuán)總體經(jīng)營情況說明 六、下期指標(biāo)完成情況預(yù)測 七、其它需要分析的事項(xiàng) 八、集團(tuán)月度重點(diǎn)工作回顧（行政管理部負(fù)責(zé)填寫）：其來源是年度計劃確定的每月工作重點(diǎn)事項(xiàng)，分析過程中除說明月度工作重點(diǎn)事項(xiàng)有無完成外，還需要進(jìn)一步說明其完成的質(zhì)量、存在的問題以及如何改進(jìn)等。在表格填寫過程中只需簡要描述，若需展開，則附在表格后面 類別 重點(diǎn)工作事項(xiàng) 完成或偏差情況 偏差原因 18 九、下一步行動計劃 （根據(jù)公司經(jīng)營指標(biāo)完成情況的分析，得到各職能部門 /二級子公司對完成這 些指標(biāo)的下階段重點(diǎn)舉措建議） 行動計劃事項(xiàng) 責(zé)任部門 所需資源（人 /時間/資金等） 配合部門 期限 19 附件四：二級子公司月度經(jīng)營統(tǒng)計分析報表 企業(yè)名稱： 一、經(jīng)營指標(biāo)完成情況 1、經(jīng)營指標(biāo)完成進(jìn)度 指標(biāo)名稱 計劃值 實(shí)際完成值 與計劃值偏差 占年度計劃比重 當(dāng)期 累計 年度 累計 當(dāng)期 累計 當(dāng)期 累計 2、與往年相比指標(biāo)的變化情況 指標(biāo)名 稱 去年同期 與去年同比增長率 當(dāng)期 累計 當(dāng)期 累計 二、偏差指標(biāo)說明 1、非正常指標(biāo) : 指超出指標(biāo)偏差允許度的指標(biāo) 非正常指標(biāo)名稱 實(shí)際完成值與計劃完成值差異 備注 絕對數(shù) 百分比（ %） 20 2、其他需要進(jìn)一步說明的指標(biāo)：指某個指標(biāo)的偏差允許度雖然在一個正常的范圍內(nèi)，但其背后有特殊原因仍需要進(jìn)一步說明 指標(biāo)名稱 特殊情況說明 備注 3、指標(biāo)差異的原因分析 三、本月經(jīng)營及管理情況概述 1、 產(chǎn)品 與服務(wù)市場分析 2、 經(jīng)營中面臨的問題和困難 3、 企業(yè)內(nèi)部管理動態(tài)（大事記） 四、下月經(jīng)營管理工作計劃 1、 工作計劃的內(nèi)容（包括上述面臨的問題和困難的解決方案） 2、 完成計劃的相應(yīng)措施或方法 3、 希望集團(tuán)及職能部門提供哪些方面的支持與服務(wù) 21 五、其他需要說明的事項(xiàng) 企業(yè)經(jīng)營負(fù)責(zé)人 填報人 時間 填報要求： 1、本表需要在次月 日前填寫完畢并上報集團(tuán)戰(zhàn)略投資部； 2、經(jīng)營分析報表不能重“數(shù)量”輕“質(zhì)量”， 為分析而分析，簡單羅列數(shù)據(jù)以及完成的工作任務(wù)，對經(jīng)營情況的分析和問題的解決方案才是分析報表關(guān)注的重點(diǎn)。 22 二級子公司經(jīng)營統(tǒng)計分析管理辦法 第一章 總則 第一條 為進(jìn)一步規(guī)范 XX 集團(tuán)對二級子公司的經(jīng)營管理行為，有效地、科學(xué)地開展統(tǒng)計分析工作，保證統(tǒng)計分析資料的準(zhǔn)確性、全面性、與報送的及時性，提高管理水平，制定本辦法。 第二條 統(tǒng)計分析工作的基本任務(wù)是對企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動情況進(jìn)行統(tǒng)計調(diào) 第三條 二級子公司實(shí)行按業(yè)務(wù)部門歸口負(fù)責(zé)的原則，由集團(tuán)戰(zhàn)略投資部負(fù)責(zé)組織領(lǐng)導(dǎo)和協(xié)調(diào)二級子公司 第四條 二級子公司根據(jù)統(tǒng)計分析工作的需要以及統(tǒng)計業(yè)務(wù)的繁簡程度，應(yīng)指定專職或兼職統(tǒng)計分析員。企業(yè)統(tǒng)計分析人員應(yīng)保持相對的穩(wěn)定，統(tǒng)計分析人員調(diào)動工作時，事前必須征求戰(zhàn)略投資部的意見，并要有適合的人員接替其工作。 第五條 涉及二級子公司日常運(yùn)營管理的審批文件和文件資料統(tǒng)一上報到集團(tuán)戰(zhàn)略投資部，由戰(zhàn)略投資部根據(jù)需要，會簽有關(guān)部門和主管領(lǐng)導(dǎo)審批后，下發(fā)二級子公司執(zhí)行。 第六條 統(tǒng)計分析文件要求定期上報，于每月 5 日之前向集團(tuán)戰(zhàn)略投資部上報上月二級子公司經(jīng)營統(tǒng)計分析報表。 第七條 本管理辦法包括但不限于：二級子公司定期上報的經(jīng)營 統(tǒng)計分析報表、日常經(jīng)營管理審批文件及戰(zhàn)略投資部要求提交的其他報表。 23 第二章 統(tǒng)計分析報表的管理與分工 第八條 由戰(zhàn)略投資部制訂經(jīng)營統(tǒng)計報表的格式，各二級子公司按報表要求，定期向集團(tuán)報送。 第九條 集團(tuán)內(nèi)統(tǒng)計報表如有個別項(xiàng)目需要修改時，由戰(zhàn)略投資部直接通知填 第十條 為確保統(tǒng)計報表數(shù)字的正確可靠，下屬各二級子公司部門領(lǐng)導(dǎo)和總經(jīng)理應(yīng)對上報報表進(jìn)行認(rèn)真審查，方可向集團(tuán)正式報送。未經(jīng)二級子公司總經(jīng)理簽字的報表，集團(tuán)可視為無效報表。 第三章 統(tǒng)計資料的提供、積累和保管 第十一條 集團(tuán)所需要的統(tǒng)計數(shù)字，應(yīng)由二級子公司 專職或兼職統(tǒng)計人員負(fù)責(zé)提 第十二條 集團(tuán)下屬各二級子公司應(yīng)由統(tǒng)計人員將本單位的統(tǒng)計資料，采用卡片或臺帳形式，按月、季、年進(jìn)行整理分類。集團(tuán)不定期對二級子公司統(tǒng)計資料管理情況進(jìn)行檢查。 第十三條 各二級子公司編制的統(tǒng)計臺帳和加工整理后的統(tǒng)計資料，必須妥善保管，不得損壞和遺失。對已經(jīng)過時的統(tǒng)計資料，如認(rèn)為確無保管價值，應(yīng)呈請本 第四章 統(tǒng)計數(shù)字差錯的訂正 第十四條 統(tǒng)計資料發(fā)出后，如發(fā)出錯誤，必須立即訂正。集團(tuán)發(fā)現(xiàn)數(shù)字錯誤時，應(yīng)立即通知填報單位訂正， 填報單位不得推諉或拖延。 第十五條 二級子公司內(nèi)部月報表發(fā)生數(shù)字錯誤時，應(yīng)及時用電話或口頭查詢訂 24 第五章 文字說明與分析報告 第十六條 文字說明與分析報告是統(tǒng)計報表的重要組成部分。分析報告須將當(dāng)期統(tǒng)計結(jié)果與上月，或上年同期作縱向比較，同時與計劃、與同行業(yè)先進(jìn)企業(yè)做橫向比較，分析問題產(chǎn)生的原因。 第十七條 文字說明是統(tǒng)計分析的基礎(chǔ)形式，必須根據(jù)統(tǒng)計報表中各項(xiàng)主要指標(biāo)反映的問題，說明產(chǎn)生的原因、影響及其后果。 第六章 統(tǒng)計分析紀(jì)律 第十八條 下屬各二級子公司從事統(tǒng)計工作的人員，必須嚴(yán)格按照統(tǒng)計制度規(guī)定 第十九條 屬于保密性質(zhì)的統(tǒng)計資料，必須嚴(yán)格保密，嚴(yán)防丟失，提供時應(yīng)按公司保密制度的規(guī)定執(zhí)行。 第二十條 集團(tuán)每個季度將通報各二級子公司報表報送情況，凡是出現(xiàn)一次虛報、瞞報、遲報和拒報情況的，集團(tuán)將做出相應(yīng)的處罰。 第七章 附則 第二十一條 經(jīng)營統(tǒng)計分析報告模板格式見 XX 集團(tuán)經(jīng)營計劃管理制度附件四。 第二十二條 本辦法經(jīng)集團(tuán)總裁批準(zhǔn)后發(fā)布執(zhí)行，集團(tuán)戰(zhàn)略投資部負(fù)責(zé)制訂、修改并解釋。此前有關(guān)集團(tuán)對二級子公司管理的規(guī)定，凡與本辦法有抵觸的，均依照本 辦法執(zhí)行。 第二十三條 本辦法未盡事宜，執(zhí)行國家有關(guān)法律、法規(guī)和集團(tuán)的有關(guān)規(guī)定。 第二十四條 本辦法從下發(fā)之日起執(zhí)行。 25 二級子公司 經(jīng)營責(zé)任書管理辦法 第一章 總 則 第一條 目的 為保證戰(zhàn)略的順利實(shí)施，使公司高層管理者把精力集中在對公司價值最關(guān)鍵的經(jīng)營決策上，以責(zé)任書的方式體現(xiàn)業(yè)績考核的嚴(yán)肅性，特制定本辦法。 第二條 經(jīng)營責(zé)任書適用范圍 經(jīng)營責(zé)任書簽訂對象（受約人）主要是對集團(tuán)及各二級子公司整體經(jīng)營業(yè)績負(fù)有直接責(zé)任的管理人員，包括集團(tuán)總裁、各二級子公司總經(jīng)理。下屬人員可由經(jīng)營責(zé)任書受約人按自身的經(jīng)營責(zé)任書分解成不同職責(zé)分工人員的關(guān)鍵業(yè)績 指標(biāo)以督促、考核下屬人員。 第三條 經(jīng)營責(zé)任書的期限 經(jīng)營責(zé)任書的有效期為一年，具體簽訂日期根據(jù)公司的經(jīng)營周期、會計核算等特點(diǎn)確定，通常情況下經(jīng)營責(zé)任書的有效期可以設(shè)為每年一月一日至十二月三十一日止。在有效期結(jié)束前，通過新一輪業(yè)績目標(biāo)談判簽訂下一年的經(jīng)營責(zé)任書。 第四條 經(jīng)營責(zé)任書的效力 經(jīng)營責(zé)任書一旦被簽署就具有約束力，在有效期內(nèi)不得擅自更改。如遇到對公司經(jīng)營影響重大、不可抗拒的情況時（如自然災(zāi)害或外部環(huán)境的巨大改變），經(jīng)雙方協(xié)商，集團(tuán)董事局批準(zhǔn)，可以酌情予以調(diào)整。 第 二 章 經(jīng)營責(zé)任書的制定 第五條 經(jīng)營責(zé)任書的作用 經(jīng)營責(zé) 任書作為績效管理的有效手段，有助于： (一 ) 提高公司內(nèi)部管理的透明度，有利于對業(yè)績進(jìn)行監(jiān)督和及時反饋； (二 ) 將個人對業(yè)績負(fù)責(zé)的做法制度化。 第六條 經(jīng)營責(zé)任書的設(shè)計原則 26 (一 ) 以價值為驅(qū)動：連接股東回報與公司經(jīng)營業(yè)績，建立以價值創(chuàng)造為核心的企業(yè)文化； (二 ) 以崗位職責(zé)為基礎(chǔ)：全面體現(xiàn)各崗位關(guān)鍵業(yè)績成果，充分反映崗位特色； (三 ) 與戰(zhàn)略密切結(jié)合：充分體現(xiàn)公司發(fā)展戰(zhàn)略方向和目標(biāo)，業(yè)績指標(biāo)及其權(quán)重的設(shè)定以公司戰(zhàn)略為依據(jù)。 (四 ) 公平一致性：上下級進(jìn)行開放、充分的溝通，對經(jīng)營責(zé)任書產(chǎn)生認(rèn)同。 第七條 經(jīng)營責(zé)任書核心內(nèi)容 經(jīng)營責(zé)任書主要由四個組成部分： (一 ) 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) 類別 (二 ) 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) (三 ) 指標(biāo)權(quán)重 (四 ) 指標(biāo)量化目標(biāo) 第八條 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)類別 考核指標(biāo)分成兩大類： 定量指標(biāo)： 統(tǒng)計指標(biāo)是指可以通過數(shù)據(jù)收集來計算的定量指標(biāo)； 定性指標(biāo)： 評 議指標(biāo)是指無法通過數(shù)據(jù)收集來計算、只能進(jìn)行人為判斷的定性指標(biāo)。 統(tǒng)計指標(biāo)包含四個維度： 財務(wù)類： 包括利潤、銷售額、期間費(fèi)用、應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率 客戶類： 包括老客戶保持率、新客戶開發(fā)率、重要客戶滿意度 內(nèi)部運(yùn)營類： 包括年新產(chǎn)品推出數(shù)量、訂單按時完成率、退換貨率、存貨周轉(zhuǎn)率、年度安全事故數(shù) 學(xué)習(xí)成長類： 包 括人才流失率、員工滿意度、企業(yè)文化建設(shè)情況、技術(shù)創(chuàng)新能力 第九條 關(guān) 鍵業(yè)績指標(biāo)的設(shè)定 (一 ) 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的界定范圍 27 1. 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是對公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，隨公司戰(zhàn)略的演化而被調(diào)整、修正； 2. 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是能有效反映關(guān)鍵業(yè)績驅(qū)動因素變化的衡量參數(shù)； 3. 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是對重點(diǎn)經(jīng)營行動的反映，而不是對所有操作過程的反映。 (二 ) 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的作用 1. 使高層領(lǐng)導(dǎo)清晰了解對公司價值最關(guān)鍵的經(jīng)營運(yùn)作的情況； 2. 使管理者能及時診斷經(jīng)營中的問題并采取行動； 3. 有力推動公司戰(zhàn)略的執(zhí)行； 4. 為業(yè)績管理和上下級的交流溝通提供客觀基礎(chǔ)； 5. 使經(jīng)營管理者集中精力于對業(yè)績有最大驅(qū)動力的經(jīng)營方面。 (三 ) 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的選擇原則 1. 指標(biāo)應(yīng)衡量 重要驅(qū)動因素，并與有關(guān)單位的使命 /活動的戰(zhàn)略方向一致； 2. 指標(biāo)能夠測量或具有明確的評價標(biāo)準(zhǔn)，可量化分析； 3. 受約人應(yīng)有能力影響指標(biāo)，并改進(jìn)業(yè)績； 4. 指標(biāo)必須有明確的計算方法和數(shù)據(jù)來源； 5. 盡可能使用財務(wù)報表中已存在的項(xiàng)目來設(shè)計關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)。 第十條 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的權(quán)重 對關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)權(quán)重的設(shè)計有以下要求： 1. 對公司戰(zhàn)略重要性高的指標(biāo)權(quán)重大； 2. 對受約人影響直接且顯著的指標(biāo)權(quán)重大； 3. 每一項(xiàng)指標(biāo)的權(quán)重一般不小于 5，否則對綜合業(yè)績的影響太微弱；為體現(xiàn)各指標(biāo)的輕重緩急不同，指標(biāo)之間的權(quán)重差異最好控制在 5以上。 第十一條 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的目標(biāo)值 28 確定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的目標(biāo)值，應(yīng)遵循以下原則： 1. 具有足夠的挑戰(zhàn)性； 2. 綜合考察多方面的信息依據(jù)，如歷史業(yè)績、對未來發(fā)展的預(yù)測、對二級子公司的控制要求、同行業(yè)競爭對手的業(yè)績等； 3. 發(fā)約人和受約人共同商討而最終決定，當(dāng)雙方對目標(biāo)設(shè)定無法達(dá)成一致時，發(fā)約人具有最終的決定權(quán)； 4. 目標(biāo)一經(jīng)設(shè)定，原則上不再輕易改變。 第 三 章 經(jīng)營責(zé)任書的簽訂 第十二條 每年十二月上旬，戰(zhàn)略投資部根據(jù)公司下年度經(jīng)營計劃，對公司整體目標(biāo)進(jìn)行分解，提出關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的目標(biāo)建議值和權(quán)重； 第十三條 每年十二月中旬，戰(zhàn)略投資部、各二級子公司對目標(biāo)建議值確認(rèn)、修正并進(jìn)行反饋 ； 第十四條 每年十二月下旬，戰(zhàn)略投資部根據(jù)反饋意見進(jìn)行修改，擬定經(jīng)營責(zé)任書初步樣本，報集團(tuán)董事局審核，形成經(jīng)營責(zé)任書樣板； 第十五條 每年十二月下旬，財務(wù)管理部提供經(jīng)營預(yù)算，戰(zhàn)略投資部依據(jù)經(jīng)營預(yù)算編制經(jīng)營責(zé)任書初稿（詳見附件）； 第十六條 每年十二月下旬，董事局提出業(yè)績考核辦法，并組織實(shí)施； 第十七條 每年一月份，經(jīng)營責(zé)任書雙方進(jìn)行討論，董事長（發(fā)約人）與集團(tuán)總裁（受約人）就經(jīng)營責(zé)任書條款進(jìn)行面對面協(xié)商，達(dá)成共識并簽署責(zé)任書；由集團(tuán)董事局秘書負(fù)責(zé)存檔。 第十八條 集團(tuán)總裁 (發(fā)約人 )與二級子公司總經(jīng)理（受約人）就經(jīng)營責(zé)任書條款進(jìn)行面對 面協(xié)商，達(dá)成共識并簽署 責(zé)任書，由人力資源部負(fù)責(zé)存檔。 第 四 章 經(jīng)營責(zé)任書過程控制 第十九條 階段業(yè)績匯報 29 (一 ) 階段業(yè)績匯報有利于經(jīng)營責(zé)任書雙方總結(jié)和回顧責(zé)任書目標(biāo)完成情況，提出改進(jìn)措施； (二 ) 每季度結(jié)束后， 集團(tuán) 總裁向 集團(tuán) 董事局匯報上半年經(jīng)營責(zé)任書完成情況； (三 ) 階段業(yè)績匯報的詳細(xì)規(guī)定見 XX 集團(tuán)高管人員述職報告制度。 第二十條 業(yè)績指標(biāo)目標(biāo)值的調(diào)整 (一 ) 當(dāng)階段實(shí)際業(yè)績明顯高于或低于責(zé)任書預(yù)期目標(biāo)時，經(jīng)營責(zé)任書受約人需詳細(xì)陳述導(dǎo)致偏差的原因。如屬于外部環(huán)境的重大變化或自然災(zāi)害等不可抗力原因，戰(zhàn)略投資部在進(jìn)行充分調(diào)查的基礎(chǔ)上，預(yù)測外部環(huán)境變化的趨勢，及時提出業(yè)績目 標(biāo)的調(diào)整意見，報董事局 /總裁。 (二 ) 發(fā)約人聽取受約人的匯報后，分析導(dǎo)致偏差的原因，審議業(yè)績目標(biāo)調(diào)整意見，經(jīng)董事局批準(zhǔn)后，調(diào)整受約人的業(yè)績目標(biāo)，簽約雙方重新簽訂經(jīng)營責(zé)任書附件并備案。 第二十一條 業(yè)績改進(jìn)計劃 (一 ) 當(dāng)階段實(shí)際業(yè)績低于預(yù)期目標(biāo)，不屬于外部原因時，發(fā)約人與受約人共同分析產(chǎn)生偏差的原因，協(xié)商提出業(yè)績改進(jìn)計劃和具體實(shí)施方案。 (二 ) 發(fā)約人聽取匯報后，審批業(yè)績改進(jìn)計劃和具體實(shí)施方案。 (三 ) 發(fā)約人指導(dǎo)、跟蹤受約人業(yè)績改進(jìn)計劃的落實(shí)情況，監(jiān)督業(yè)績改進(jìn)效果。 第 五 章 績效評定辦法 第二十二條 公司每年一月上旬對經(jīng)營責(zé)任書進(jìn)行考核，比較全年實(shí)際業(yè)績與 全年經(jīng)營責(zé)任書目標(biāo)差異，經(jīng)營責(zé)任書總分作為受約人浮動薪酬與非物質(zhì)性獎懲的依據(jù)。 第二十三條 經(jīng)營責(zé)任書數(shù)據(jù)收集 集團(tuán)財務(wù)管理部負(fù)責(zé)收集、核實(shí)全年財務(wù)數(shù)據(jù)（投資回報率、利潤、現(xiàn)金流量、銷售收入、成本、管理費(fèi)用等）；集團(tuán)戰(zhàn)略投資部負(fù)責(zé)收集、核實(shí)全年非財務(wù)報表數(shù)據(jù)（重要經(jīng)營活動，計劃執(zhí)行情況和重大事故）；集團(tuán)人力資源部負(fù)責(zé)收集、核實(shí)全年員工滿意 30 度、人才結(jié)構(gòu)等人力資源數(shù)據(jù)。 第二十四條 經(jīng)營責(zé)任書分值計算 計算各項(xiàng)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)得分，累加即可得到經(jīng)營責(zé)任書分值。 第二十五條 業(yè)績考核 每年元月份進(jìn)行年度業(yè)績考核會，確認(rèn)年度考核成績。 第二十六條 當(dāng)受約人在責(zé)任書有 效期內(nèi)調(diào)離原職或擔(dān)任新職，則應(yīng)將其在任期間的實(shí)際業(yè)績與其在任期間的責(zé)任書目標(biāo)進(jìn)行衡量比較。 第二十七條 當(dāng)實(shí)際業(yè)績超過責(zé)任書目標(biāo)時，實(shí)際業(yè)績不會自動成為下一年度的業(yè)績目標(biāo)，以確保受約人繼續(xù)保持良好的進(jìn)取動力。 第 六 章 業(yè)績考核后續(xù)管理工作 第二十八條 業(yè)績考核結(jié)果的反饋 發(fā)約人通過面談形式，把業(yè)績考核結(jié)果以及考核的評定內(nèi)容與過程告訴受約人，指出過去一年中取得的成績與不足，并指明今后努力方向，改進(jìn)方法和發(fā)展的要點(diǎn)，以及相應(yīng)的期待、目標(biāo)等。 第二十九條 業(yè)績考核結(jié)果的應(yīng)用 (一 ) 董事局 /人力資源部根據(jù)薪酬計算方法，參考經(jīng)營責(zé)任書總分計算受約人個人年度 獎勵年薪。 (二 ) 董事局 /總裁依據(jù)經(jīng)營責(zé)任書分值，決定對受約人的非物質(zhì)獎懲，如職務(wù)任免、晉升、培訓(xùn)等。 第三十條 業(yè)績考核結(jié)果的保管 業(yè)績考核結(jié)果由人力資源部存檔，作為下一年考核對比依據(jù)，以及其他人力資源管理依據(jù)。 31 第 七 章 附 則 第三十一條 經(jīng)營責(zé)任書關(guān)鍵考核指標(biāo)、指標(biāo)權(quán)重、營運(yùn)類計算方法由集團(tuán)戰(zhàn)略投資部負(fù)責(zé)解釋。 第三十二條 財務(wù)類計算方法由集團(tuán)財務(wù)管理部負(fù)責(zé)解釋。 第三十三條 經(jīng)營責(zé)任書綜合分值及操作流程由集團(tuán)戰(zhàn)略投資部負(fù)責(zé)解釋。 第三十四條 本辦法經(jīng)董事局批準(zhǔn)后發(fā)布執(zhí)行，集團(tuán)戰(zhàn)略投資部負(fù)責(zé)制訂、修改并解釋。此前有關(guān)集團(tuán)對二級子公司管理的規(guī)定，凡與本辦法有抵觸 的，均依照本辦法執(zhí)行。 第三十五條 本辦法從下發(fā)之日起執(zhí)行。 32 附件： XX 集團(tuán)經(jīng)營責(zé)任書 責(zé)任書編號 : 受約人姓名： 發(fā)約人姓名： 職位： 職位： 責(zé)任書有效期： 年 月 日至 年 月 日 為使公司 年經(jīng)營計劃落到實(shí)處，經(jīng)雙方商定，同意簽訂 年經(jīng)營 責(zé)任書。業(yè)績指標(biāo)如下： 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) 權(quán)重 單位 年度目標(biāo) 財務(wù)類 A % % 客戶類 A % B % % 營運(yùn)類 A % B % % 學(xué)習(xí)成長類 A % % 發(fā)約人將依據(jù)本經(jīng)營責(zé)任書對受約人 年度經(jīng)營業(yè)績進(jìn)行考核， 年實(shí)際完成數(shù)以經(jīng)審計的 年度公司財務(wù)決算為準(zhǔn)。發(fā)約人根據(jù) 責(zé)任書 完成情況，按相應(yīng)的規(guī)定給予獎罰。 受約人簽名： _ 發(fā)約人簽 名： _ 簽署時間： _年 _月 _日 33 經(jīng)營責(zé)任書 (編號 : )附件 : 經(jīng)營責(zé)任書執(zhí)行跟蹤表 關(guān)鍵業(yè)績 指標(biāo) 權(quán)重 單位 目標(biāo) 實(shí)際 期末 得分 一季度 二季度 三季度 四季度 一季度 二季度 三季度 四季度 財務(wù)類 % % % 客戶類 % % % 營運(yùn)類 % % % 學(xué)習(xí)成長類 % % % 總 分（加權(quán) 平均） 說明 : 1.填寫本跟蹤表的目的是為了加強(qiáng)對經(jīng)營責(zé)任書的過程控制。 2.本附件與責(zé)任書具有同等效力。 3.各階段目標(biāo)為年度目標(biāo)的分解。 4.經(jīng)每階段業(yè)績考核確認(rèn)后責(zé)任雙方將有關(guān)數(shù)據(jù)填入該表。 34 二級子公司年度經(jīng)營責(zé)任合同模板 說 明 本經(jīng)營責(zé)任合同建議作為集團(tuán)總裁經(jīng)營班子考核二級子公司的參考依據(jù) ,具體實(shí)施時可根據(jù)二級子公司的具體經(jīng)營情況，由二級子公司總經(jīng)理上報經(jīng)營計劃目標(biāo)，集團(tuán)總裁辦公會質(zhì)詢，雙方商討最終確定。 35 XX 集團(tuán) 二級子公司 年度經(jīng)營責(zé)任合同 為引導(dǎo) 公司以市場競爭為導(dǎo)向，強(qiáng)化經(jīng)營管理，提升服務(wù)質(zhì)量，同時促進(jìn)管理效率的提高，創(chuàng)造良好的經(jīng)濟(jì)效益和社會效益，集團(tuán)總裁與 二級子公司總經(jīng)理簽訂本經(jīng)營責(zé)任合同。 第一章 經(jīng)營責(zé)任期限 本期經(jīng)營期限從年月日起，至年月日止，共個月。 第二章 二級子公司 經(jīng)營責(zé)任目標(biāo) 一、 二級子公司財務(wù)量化指標(biāo)，占總權(quán)重占 75%，具體參見附表一：二級子公司年度財務(wù)量化指標(biāo)考核表。 二、 二級子公司非財務(wù)評議指標(biāo)，占總權(quán)重占 15%，具體參見附表二：二級子公司年度非財務(wù)評議指標(biāo)考核表。 三、 二級子公司重大專項(xiàng)工作評議指標(biāo)，占總 權(quán)重占 10%，具體參見附表三：二級子公司年度重大專項(xiàng)工作評議指標(biāo)考核表。 四、 二級子公司通用調(diào)節(jié)指標(biāo)，此項(xiàng)屬于附加項(xiàng)，具體參見附表四：二級子公司年度通用調(diào)節(jié)指標(biāo)考核表。 第三章 二級子公司總經(jīng)理的主要職責(zé) 二級子公司總經(jīng)理的主要職責(zé)： 1) 二級子公司 必須正確執(zhí)行集團(tuán)戰(zhàn)略，完成子公司年度經(jīng)營指標(biāo)； 2) 二級子公司 必須在經(jīng)營管理活動中，搞好民主管理，保證企業(yè)行為符合國 家利益和宏觀控制的要求； 3) 管好、用好 二級子公司 的全部財產(chǎn)， 二級子公司 的全部財產(chǎn)必須進(jìn)行社會保險。 各種專項(xiàng)資金只能用于專項(xiàng)用途，不得挪作他用； 36 4) 二級子公司經(jīng)營 期間必須接受集團(tuán)的檢查和考核，二級子公司高層須進(jìn)行季度述職報告，匯報經(jīng)營業(yè)績完成情況； 5) 二級子公司 經(jīng)營期間發(fā)生的債權(quán)、債務(wù)，由公司清理、結(jié)清，呆帳損失和收益按財務(wù)制度規(guī)定辦理； 6) 二級子公司經(jīng)營期間，應(yīng)該接受集團(tuán)審計稽核部的各種審計。 第四章 獎罰規(guī)定 集團(tuán)在二級子公司合同履行結(jié)束后組織考核，本著獎優(yōu)罰劣的原則，根據(jù)考核結(jié)果，調(diào)整二級子公司的年終獎金總額，具體調(diào)節(jié)辦法如下： 考核結(jié)果 130-111 91-110 71-90 51-70 50 及以下 獎金調(diào)節(jié)系數(shù) 1.3 1.1 0.9 0.8 0.5 第五章 合 同指標(biāo) 變更 二級子公司年度經(jīng)營業(yè)績目標(biāo)值以簽定合同附件為準(zhǔn)。經(jīng)營業(yè)績目標(biāo)值一經(jīng)簽定，原則上不允許隨意更改。如遇不可抗拒因素影響、工作調(diào)動等原因?qū)е鹿窘?jīng)營的考核指標(biāo)數(shù)據(jù)發(fā)生變化的，集團(tuán)組織專人或部門調(diào)研論證后，可以根據(jù)具體情況變更經(jīng)營目標(biāo)責(zé)任狀的相關(guān)內(nèi)容。 第六章 附則 一、 本合同附件共四份，即 1、 附表一：二級子公司年度財務(wù)量化指標(biāo)考核表。 2、 附表二：二級子公司年度非財務(wù)評議指標(biāo)考核表。 3、 附表三：二級子公司年度重大專項(xiàng)工作評議指標(biāo)考核表。 4、 附表四：二級子公司年度通用調(diào)節(jié)指標(biāo)考核表。 二、 合同正本及附件集團(tuán)總裁與二級子 公司總經(jīng)理雙方各一份，合同副本若干。本合同及其附件自簽訂之日起生效，經(jīng)營期滿，自行終止。 三、 本合同由集團(tuán)行政管理部負(fù)責(zé)解釋、實(shí)施。本合同未盡事宜，由雙方協(xié)商解決，并根據(jù)需要另立專項(xiàng)協(xié)議作為補(bǔ)充。 37 XX 集團(tuán)公司 二級子公司 總裁 (簽名 )： 總經(jīng)理 (簽名 )： 日期： 日期： 38 附表三 -1： XX 集團(tuán) *二級子公司年度經(jīng)營責(zé)任合同重大專項(xiàng)工作評 議指標(biāo)考核表 考評內(nèi)容 考核得分 年度重大專項(xiàng)工作計劃分解 權(quán)重 自評 總部的總裁經(jīng)營班子評分 E（ 0） D（ 60%） C（ 80%） B（ 100%） A（ 120%） 衡量標(biāo)準(zhǔn) 沒有完成工作目標(biāo)，工作成績甚微，常處于落后狀態(tài)。 基本上完成規(guī)定目標(biāo)，工作成績平常，起色不大。 規(guī)定目標(biāo)完成較好，工作有一定成績，能較好地完成任務(wù)。 比規(guī)定目標(biāo)完成的多，工作成績較大，處于領(lǐng)先地位。 比規(guī)定目標(biāo)完成的既多又好，工作成績大，能開創(chuàng)新局面。 專項(xiàng)工作任務(wù) 1 專項(xiàng)工作任務(wù) 2 專項(xiàng)工作任務(wù) 3 專項(xiàng)工作任務(wù) 4 專項(xiàng)工作任務(wù) 5 臨時專項(xiàng)工作任務(wù) 1 臨時專項(xiàng)工作任務(wù) 2 總分 39 附表三 -2： XX 集團(tuán) *二級子公司年度經(jīng)營責(zé)任合同重大專項(xiàng)工作評議指標(biāo)考核表評分意見說明 （說明：本表格由集團(tuán)總裁經(jīng)營班子填寫，主要是對上述 附 表三 -1的評分結(jié)果的補(bǔ)充說明，要求有理有據(jù) ,便于對被考核對象的工作指導(dǎo) ） 專項(xiàng)工作清單 針對該項(xiàng)工作任務(wù)的完成情況，提出具體的主要問題與評價意 見 對被考核對象有何重點(diǎn)改進(jìn)意見 專項(xiàng)工作任務(wù) 1 專項(xiàng)工作任務(wù) 2 專項(xiàng)工作任務(wù) 3 專項(xiàng)工作任務(wù) 4 專項(xiàng)工作任務(wù) 5 臨時專項(xiàng)工作任務(wù) 1 臨時專項(xiàng)工作任務(wù) 2 40 附表四： XX 集團(tuán) *二級子公司年度經(jīng)營責(zé)任合同通用調(diào)節(jié)指標(biāo)考核表 考評內(nèi)容 集團(tuán)總裁經(jīng)營班子考核評分 集團(tuán)總裁經(jīng)營班子具體評分 說明與指導(dǎo)意見 附加通用調(diào)節(jié)指標(biāo)考核部分 年度考核周期加分項(xiàng) （ 10 分） 創(chuàng)新或增長 本年度實(shí)現(xiàn) 2 項(xiàng)重大創(chuàng)新或工作改進(jìn) 合理化建議 本年度提出 2 條以上的合理化建議并被采納 年度考核周期扣分項(xiàng) （ 10 分） 損害公司利益或其他考核中未包括之有害言行 影響公司品牌形象的過失或行為、給公司造成經(jīng)濟(jì)損失的過失以及嚴(yán)重?fù)p害公司內(nèi)部安定團(tuán)結(jié)的言行，重大事故造成 10000 元以上損失，或工傷造成 4000 元以上損失（最高扣減不超過10 分 超過則轉(zhuǎn)入否決項(xiàng)目） 年度考核周期否決項(xiàng) 公司發(fā)生惡性責(zé)任事故，嚴(yán)重工傷 因工作嚴(yán)重差錯造成公司品牌、經(jīng)濟(jì)損失、內(nèi)部團(tuán)結(jié)而產(chǎn)生嚴(yán)重后果（含人身、設(shè)備、交通、火災(zāi)、媒體曝光、“六害”事件等），受到集團(tuán)或 上級通報，重大事故造成 50000 元以上損失，或工傷造成 20000 元以上損失（此項(xiàng)扣分無上限） 總分 41 對外投資管理辦法 第一章 總 則 第一條 為規(guī)范 XX 集團(tuán)公司（以下簡稱“ XX 集團(tuán)”或“集團(tuán)”）的對外股權(quán)投資和股權(quán)處置行為，促進(jìn)集團(tuán)資源的整體優(yōu)化配置，依據(jù)國家相關(guān)法律法規(guī)和集團(tuán)有關(guān)規(guī)定，制定本辦法 。 第二條 本辦法中的對外投資是指 XX 集團(tuán)以貨幣資金、實(shí)物、無形資產(chǎn)等對境內(nèi)外其他法人實(shí)體或經(jīng)濟(jì)組織的長期投資。包括發(fā)起投資、追加投資、收購兼并和合資合作項(xiàng)目等 。 第三條 本辦法中的股權(quán)處置是指 XX 集團(tuán)對其長期投資的處 置。包括股權(quán)轉(zhuǎn)讓、股權(quán)清算等。 第四條 對外投資和股權(quán)處置需遵守的原則： （一）有利于加快集團(tuán)整體持續(xù)較快地協(xié)調(diào)發(fā)展，提高核心競爭力和整體實(shí)力； （二）有利于促進(jìn)產(chǎn)權(quán)有序流轉(zhuǎn)和資源有效配置，提升資產(chǎn)質(zhì)量，加快企業(yè)經(jīng)營機(jī)制轉(zhuǎn)換； （三）有利于防范經(jīng)營風(fēng)險，提高投資收益，維護(hù)出資人資本安全； （四）有利于依法規(guī)范運(yùn)作，提高工作效率，落實(shí)管理責(zé)任。 第二章 對外投資方向和標(biāo)準(zhǔn) 第五條 對外投資的方向 （一）具備相當(dāng)規(guī)模，適合整體經(jīng)營，對集團(tuán)主營業(yè)務(wù)發(fā)展有重大戰(zhàn)略意義的投資； （二） 與集團(tuán)主營業(yè)務(wù)相關(guān)，且對二級子公司有重大影響的 投資 ； （三） 市場前景較好，與主營業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)度不大的社會通用性業(yè)務(wù)，鼓勵引入外部增量資金，利用公司現(xiàn)有存量資產(chǎn)的投資。 （四） 利用社會資源，發(fā)揮企業(yè)優(yōu)勢，預(yù)期投資回報率高的收益性投資。 42 第六條 投資資本回報率（年平均凈收益 /投資資本）標(biāo)準(zhǔn) （一）第五條第一、二款的投資資本回報率不低于 10%，特殊的不應(yīng)低于行業(yè)平均回報率； （二） 第五條第三款的投資資本回報率不低于 8%，特殊的不應(yīng)低于行業(yè)平均回報率 ； （三） 第五條第四款的投資資本回報率不低于 12%?，F(xiàn)金回報率原則上不低于一年期銀行貸款基準(zhǔn)利率。 第三章 對外投資權(quán)限與 審批決策程序 第七條 集團(tuán)為對外投資主體。二級子公司原則上不得進(jìn)行對外投資。依據(jù)公司法設(shè)立的公司制企業(yè)，必須建立健全內(nèi)部風(fēng)險控制體系，其對外投資權(quán)限要按照經(jīng)股東（大）會批準(zhǔn)的公司章程的規(guī)定權(quán)限執(zhí)行 。 第八條 以集團(tuán)為主體的投資項(xiàng)目都由集團(tuán)董事局審批。 第九條 對外投資決策原則上要經(jīng)過項(xiàng)目立項(xiàng)、可行性研究、項(xiàng)目設(shè)立三個階段。 （一）項(xiàng)目立項(xiàng)階段包括對外談判、投資項(xiàng)目初步評價及形成投資意向書草案（合資合作項(xiàng)目需要編制項(xiàng)目建議書）等； （二） 可行性研究階段包括形成對外投資協(xié)議或合同及公司章程草案、投資項(xiàng)目的可行性分析（合資合作項(xiàng) 目需要編制項(xiàng)目可行性研究報告）、環(huán)境影響評估、投資決策和履行批準(zhǔn)手續(xù)等。對于涉及生產(chǎn)、儲存危險化學(xué)品、使用危險化學(xué)品等高危行業(yè)的建設(shè)項(xiàng)目，在進(jìn)行項(xiàng)目可行性研究時，應(yīng)對安全生產(chǎn)條件進(jìn)行專門論證，編寫項(xiàng)目安全評價報告書； （三）項(xiàng)目設(shè)立階段包括招股（需要的）、投資人簽訂投資協(xié)議或合同、批準(zhǔn)公司章程、推薦管理者、設(shè)立機(jī)構(gòu)和認(rèn)繳出資等。 第十條 新設(shè)投資項(xiàng)目、合資合作企業(yè)建設(shè)項(xiàng)目和收購兼并項(xiàng)目要按照項(xiàng)目建議書 可行性研究報告 項(xiàng)目設(shè)立的程序，由戰(zhàn)略投資部會同有關(guān)部門審查項(xiàng)目建議書和可行性研究報告，提交戰(zhàn)略投資委員會 審核，最后由集團(tuán)董事局審批。 第十一條 追加投資項(xiàng)目要按照項(xiàng)目建議書 可行性研究報告的程序由 43 戰(zhàn)略投資部會同有關(guān)部門審查后，提交戰(zhàn)略投資委員會審核，最后由集團(tuán)董事局審批。 第十二條 集團(tuán)發(fā)起設(shè)立的投資項(xiàng)目，引入自然人特別是內(nèi)部職工股時，必須充分揭示項(xiàng)目基本情況、投資風(fēng)險、募集資金投向和投資人的權(quán)利義務(wù)，并依法建立規(guī)范的內(nèi)部職工持股組織和管理制度。必要的應(yīng)引入獨(dú)立董事或監(jiān)事，完善公司治理結(jié)構(gòu)。