中央電大管理學(xué)基礎(chǔ) 2011年期末考試復(fù)習(xí) 一、選擇題 (括號內(nèi)為答案 ) 1. 管理的十四項原則 是由（ 亨利。法約爾 ）提出來的。 2. 一個組織的成敗，與其所具有高成就需要的人數(shù)有關(guān) ，這是（ 成就需要 ）理論的觀點。 3. 戰(zhàn)略 一詞原意是指指揮軍隊的（ 科學(xué)，藝術(shù) ）。 4. （ 20世紀(jì) 70年代 ）以后，在我國一些企業(yè)，目標(biāo)管理思想得到廣泛的應(yīng)用，并在實踐中與計劃管理、民主管理、經(jīng)濟責(zé)任制等管理制度相結(jié)合，形成帶有中國特色的目標(biāo)管理制度。 5. （ 工作質(zhì)量 ）控制是指企業(yè)為保證和提高產(chǎn)品質(zhì)量，對經(jīng)營管理 生產(chǎn)技術(shù)工作進行的水平控制。 6. （ 頭腦風(fēng)暴法 ）決策方法也叫思維共振法、暢談會法。 7. 1990年，美國麻省理工學(xué)院斯隆管理學(xué)院的彼得。圣吉教授出版了一本享譽世界之作第五項修煉 -學(xué)習(xí)型組織的藝術(shù)與事務(wù)，下列選項中（ 系統(tǒng)思考，改變心智模式，超越自我，建立共同愿景 ）是其主要內(nèi)容。 8. 1993年，海默和錢皮合著了企業(yè)再造工程一書，該書總結(jié)了過去幾十年來世界成功企業(yè)的經(jīng)驗，提出了應(yīng)變市場變化的新方法，即（ 企業(yè)流程再造 ）。 9. M型結(jié)構(gòu)又稱為多部門結(jié)構(gòu)，亦即（ 事業(yè)部制結(jié)構(gòu) ）。 10. 按預(yù)測屬 性的不同，可將預(yù)測劃分為（ 定性預(yù)測，定量預(yù)測 ）。 11. 按照溝通方式不同，溝通可以劃分為（ 口頭溝通和書面溝通，非語言方式溝通和電子媒介溝通 ）等類型。 12. 按照控制對象的范圍，可以將控制分為（ 全面控制，局部控制 ）等類型。 13. 按照組織明文規(guī)定的原則、方式進行的信息傳遞與交流的溝通方式是（ 正式溝通 ）。 14. 不屬于克服溝通障礙的組織行動有（ 使用反饋技巧 ）。 15. 處理沖突策略中最有效的方法是（ 解決問題 ）。 16. 從組織需要的角度為其配備適當(dāng)?shù)娜?，這些人應(yīng)該是（ 有知識的人，有能力的人，對組織忠誠的 人 ）。 17. 單位產(chǎn)品的總成本一般由兩部分構(gòu)成：（ 固定成本，可變成本 ）。 18. 當(dāng)外部環(huán)境具有很高的不確定時，計劃應(yīng)是指導(dǎo)性的，同時計劃期限也應(yīng)該（ 更短 ）。 19. 當(dāng)一個人的需要得不到滿足，會產(chǎn)生挫折感，受挫折后的防范措施一般有（ 積極進取的措施，消極防范的措施 ）。 20. 當(dāng)預(yù)測者能夠得到足夠的準(zhǔn)確數(shù)據(jù)資料時，采用（定量預(yù)測）是可取的方法。 21. 定性決策方法是決策者根據(jù)所掌握的信息，通過對事物運動規(guī)律的分析，進行決策的方法。主要的定性方法有：（ 特爾菲法，頭腦風(fēng)暴法，哥頓法 ）。 22. 對各種商品的 規(guī)格、銷量、價格的變動趨勢等進行的預(yù)測就是（ 市場預(yù)測 ）。 23. 對供應(yīng)商的評價，（ 協(xié)同能力 ）主要涉及的是供應(yīng)商響應(yīng)買房需求變化的能力。 24. 對管理人員的貢獻(xiàn)考評包括（ 達(dá)標(biāo)績效評價，管理績效評價 ）。 25. 對某一特定社會中的所有組織都發(fā)生影響的環(huán)境因素就是宏觀環(huán)境，它主要包括（ 技術(shù)環(huán)境，政治法律環(huán)境，經(jīng)濟環(huán)境，社會文化環(huán)境 ）。 26. 對于高層管理者來說，掌握良好的（ 概念技能 ）是最為重要的。 27. 俄亥俄州立大學(xué)的研究者通過調(diào)查研究，總結(jié)出描述領(lǐng)導(dǎo)者行為的兩個維度：（ 關(guān)懷維度，定規(guī)維度 ）。 28. 根據(jù)不同的分類標(biāo)準(zhǔn)，預(yù)算可以劃分為不同的類別，包括（ 剛性預(yù)算和彈性預(yù)算，收入預(yù)算和支出預(yù)算，總預(yù)算和部門預(yù)算 ）。 29. 根據(jù)管理二重性的原理，于自然屬性相聯(lián)系的是（ 生產(chǎn)力，社會化大生產(chǎn) ）。 30. 根據(jù)赫塞 -布蘭查德提出的情境領(lǐng)導(dǎo)理論，在下屬雖然有積極性，但缺乏足夠的技能的情況下，應(yīng)采用的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是（ 高工作 -高關(guān)系 ）。 31. 根據(jù)拉?？隆４骶S斯等學(xué)者的觀點，組織目標(biāo)可以分為以下類型：（ 主要目標(biāo)，并行目標(biāo)，次要目標(biāo) ）。 32. 根據(jù)每個人的能力大小安排合適的崗位。這就是人員配備的（ 量才使用 ）原則。 33. 工作豐富化的重點是（ 一般專業(yè)人員 ）。 34. 溝通的深層次目的是（ 激勵或影響人的行為 ）。 35. 古典管理理論對人性的基本假設(shè)，認(rèn)為人是（ 經(jīng)濟人 ）。 36. 關(guān)聯(lián)多元化發(fā)展戰(zhàn)略的關(guān)鍵是新業(yè)務(wù)與原有業(yè)務(wù)之間在（ 生產(chǎn)系統(tǒng)，產(chǎn)品的核心技術(shù)，顧客基礎(chǔ)，銷售渠道 ）等方面 ,有一定的關(guān)聯(lián)性 37. 關(guān)于戰(zhàn)略遠(yuǎn)景的描述，下列選項中，（ 它規(guī)定了可量化的經(jīng)濟指標(biāo) ）是不準(zhǔn)確的。 38. 管理方格理論提出了五種最具代表性的領(lǐng)導(dǎo)類型，（ 9-1型 ）領(lǐng)導(dǎo)方式對業(yè)績關(guān)心較多，對人很少關(guān)心，屬于任務(wù)式領(lǐng)導(dǎo)。 39. 管理人員在事故發(fā) 生之前就采取有效的預(yù)防措施，防患于未然，這樣的控制活動，是控制的最高境界，即（ 前饋控制 ）。 40. 管理者之所以編制計劃，是因為（ 計劃是一種協(xié)調(diào)過程，通過計劃促使管理者展望未來，計劃為控制提供了標(biāo)準(zhǔn)和依據(jù) ）。 41. 赫茨伯格提出的雙因素理論認(rèn)為（ 保健因素 ）不能直接起到激勵的作用，但能防止人們產(chǎn)生不滿情緒。 42. 計劃工作的核心環(huán)節(jié)是（ 決策 ）。 43. 計劃評審技術(shù)的關(guān)鍵是繪制 PERT網(wǎng)絡(luò)，構(gòu)成該網(wǎng)絡(luò)圖的三個要素是：（ 事件，活動，關(guān)鍵線路 ）。 44. 經(jīng)常重復(fù)發(fā)生，能按已規(guī)定的程序、處理方法和標(biāo)準(zhǔn)進行的 簡單化決策，屬于（ 程序化決策 ）。 45. 決策的第一步是（ 識別問題 ）。 46. 決策者將組織外部環(huán)境與內(nèi)部環(huán)境分析的結(jié)果進行綜合、比較，尋找二者的最佳戰(zhàn)略組合，為戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略決策提供更為直接的依據(jù)。這就是（ SWOT分析 ）。 47. 考評管理人員的理解能力和組織執(zhí)行能力主要通過向（ 上級部門 ）獲取信息。 48. 控制是一種動態(tài)的、適時的信息（ 反饋 ）過程。 49. 領(lǐng)導(dǎo)的實質(zhì)在于影響。構(gòu)成領(lǐng)導(dǎo)者非權(quán)力性影響力的因素包括這樣幾個方面（ 品德、學(xué)識、能力、情感 ）。 50. 領(lǐng)導(dǎo)者基于職位的權(quán)利在其權(quán)利構(gòu)成中居主導(dǎo)地位 ，主要包括（ 法定權(quán)力，獎勵權(quán)力，處罰權(quán)力 ）。 51. 領(lǐng)導(dǎo)者以自身的專業(yè)知識、個性特征等影響或改變被領(lǐng)導(dǎo)者的心里和行為的力量是他的（ 自身影響力 ）。 52. 領(lǐng)導(dǎo)者在協(xié)調(diào)人際關(guān)系的時候需要借助一些處事技巧，比如：（ 轉(zhuǎn)移法，不為法，換位法，糊涂法 ）。 53. 梅奧的人際關(guān)系學(xué)說的基本內(nèi)容包括（ 人是 社會人 而不是 經(jīng)濟人 ，企業(yè)中存在著非正式組織，生產(chǎn)效率主要取決于工人的士氣 ）。 54. 每一層級的管理者都參與組織計劃的制定，這就是計劃工作的（ 普遍性 ）。 55. 密集型發(fā)展戰(zhàn)略的有點表現(xiàn)在：（ 經(jīng)營目標(biāo)集 中，管理簡單方便，取得規(guī)模經(jīng)濟效益 ）。 56. 某公司生產(chǎn)某產(chǎn)品的固定成本為 30萬元，單位可變成本為 30元，產(chǎn)品單位售價為 45元，如果現(xiàn)在的產(chǎn)銷量為 25000件，則該公司的經(jīng)營安全狀況屬于（ 不太好 ）。 57. 某企業(yè)擬開發(fā)新產(chǎn)品，有三種設(shè)計方案可供選擇，各種方案在各種市場狀態(tài)下的損益值如下：單位 :萬元。那么，用冒險法選取的最優(yōu)方案為（ 丙 ）。 58. 某企業(yè)生產(chǎn)某種產(chǎn)品，固定成本為 15萬元，單位可變成本為 1000元，每臺售價 2200元，則該產(chǎn)品的盈虧平衡點是（ 125臺 ）。 59. 目標(biāo)建立過程中要注意 ，目標(biāo)數(shù)量要適中。一般地，要把目標(biāo)限制在（ 5個 ）以內(nèi)。 60. 目標(biāo)建立過程中應(yīng)該（ 盡可能量化企業(yè)目標(biāo)，把目標(biāo)控制在五個以內(nèi)，期限適中 ）。 61. 目前，決策者用于選擇戰(zhàn)略方案的方法有多種，其中最著名的就是（ BCG矩陣法 ）。 62. 企業(yè)采用大批量生產(chǎn)，如汽車裝配線，需要高度集權(quán)，組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計應(yīng)采用（ 機械式結(jié)構(gòu) ）。 63. 企業(yè)流程再造的目的是提高企業(yè)競爭力，從（ 生產(chǎn)流程 ）上保證企業(yè)能以最小的成本、高質(zhì)量的產(chǎn)品和優(yōu)質(zhì)的服務(wù)贏得客戶。 64. 企業(yè)目標(biāo)并不是已成不變的，應(yīng)根據(jù)外部環(huán)境的變化及時調(diào)整與修 正，使其更好地實現(xiàn)企業(yè)的宗旨，這就是確定企業(yè)目標(biāo)的（ 權(quán)變性 ）原則。 65. 西方早期的管理思想中，（ 亞當(dāng) ）是最早研究專業(yè)化和勞動分工的經(jīng)學(xué)家。 66. 下列各選項中，（ 組織資源和組織目標(biāo) ）屬于管理的對象。 67. 下列溝通障礙中，屬于組織障礙的有（ 地位差異，目標(biāo)差異，缺乏正式溝通渠道，協(xié)調(diào)不夠 ）。 68. 下列選項，（ 銷售額，成本總額，工資總額 ）屬于沒有確定的實物單位而只以一定的金額予以表示的控制標(biāo)準(zhǔn)類型。 69. 下列選項中，（ 企業(yè)家角色，干擾應(yīng)對角色，資源分配者角色，談判者角色 ）屬于管理者所扮演的決策角 色。 70. 企業(yè)目標(biāo)具有變動性，第二次世界大戰(zhàn)以后，（ 顧客至上 ）的企業(yè)目標(biāo)日益普及。 71. 企業(yè)文化是企業(yè)在長期的生產(chǎn)經(jīng)營和管理活動中形成的。它由（ 精神文化，制度文化，物質(zhì)文化 ）三個部分組成。 72. 企業(yè)中應(yīng)當(dāng)承擔(dān)控制職責(zé)的人員包括（ 企業(yè)高層管理人員，上級管理人員，中層管理人員，基層管理人員 ）。 73. 強化理論中的強化類型有（ 積極強化，消極強化，懲罰，自然消退 ）。 74. 確定主管人員的需要量應(yīng)該考慮以下因素：（ 組織現(xiàn)有的規(guī)模和崗位，管理人員的流動率，組織發(fā)展的需要 ）。 75. 確定組織的宗旨應(yīng)避免 （ 狹窄，空泛 ）。 76. 人們常說 管理是一門藝術(shù) ，強調(diào)的是（ 管理的實踐性 ）。 77. 人員控制系統(tǒng)的控制對象是（ 員工的行為 ）。 78. 任何組織的經(jīng)營目標(biāo)都是多元化的，比如：（ 高利潤，提高市場占有率，提高員工福利待遇 ）。 79. 日本經(jīng)濟之所以能在 戰(zhàn)后 一片廢墟上迅速發(fā)展起來，起主導(dǎo)和關(guān)鍵作用的是（ 培養(yǎng)并利用了自己獨特的企業(yè)文化 ）。 80. 實踐表明，許多企業(yè)實行了目標(biāo)管理以后，取得了很好的效果，比如：（ 管理效率提高了，組織結(jié)構(gòu)設(shè)計更加合理，職工主要參與目標(biāo)的設(shè)立，有效的監(jiān)督與控制 ）。 81. 首先吧目標(biāo)管理作為一套完整的管理思想提出來的是（ 彼得。德魯克 ）。 82. 泰羅科學(xué)管理理論的中心問題是（ 提高勞動生產(chǎn)率 ）。 83. 通常，影響預(yù)測準(zhǔn)確性的因素有：（ 預(yù)測時間長短，預(yù)測方法，人員的知識技能，信息的準(zhǔn)確度 ）等。 84. 通過對目標(biāo)變遷的分析，我們有理由相信，（ 企業(yè)長壽 ）是成功管理的直觀標(biāo)志，也是企業(yè)的永恒追求。 85. 通過溝通的含義可以看出溝通最關(guān)鍵的環(huán)節(jié)是（ 信息的傳遞，對信息的了解 ）。 86. 外部環(huán)境是指對組織的績效起著潛在影響的外部因素，它分為（ 宏觀環(huán)境，產(chǎn)業(yè)環(huán)境 ）。 87. 為了 執(zhí)行和實施戰(zhàn)略目標(biāo)而做出的決策，如財務(wù)決策、銷售計劃決策等，就是（ 戰(zhàn)術(shù)性決策，策略性決策 ）。 88. 現(xiàn)代組織理論強調(diào)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計應(yīng)具有彈性，也就是說（ 組織的部門機構(gòu)，職責(zé)的規(guī)定，職位的安排 ）都要隨環(huán)境的變化而變動。 89. 需要層次理論是美國著名管理心理學(xué)家和行為學(xué)家亞伯拉罕。馬斯洛提出來的一種激勵理論，屬于（ 內(nèi)容型激勵理論 ）。 90. 需要層次理論中，下列選項屬于安全需要的有（ 生活要得到基本保障，避免人身傷害、失業(yè)保障，年老時有所依靠 ）。 91. 一般來說，對作業(yè)系統(tǒng)的控制主要圍繞（ 質(zhì)量，成本，采購 ） 等問題展開。 92. 一個組織的戰(zhàn)略體系從上到下可以分為三個層次，正確的排序為：（ 公司層戰(zhàn)略，業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略，職能戰(zhàn)略 ）。 93. 依據(jù)控制措施作用的（ 環(huán)節(jié) ）不同，控制可分為現(xiàn)場控制、前饋控制和反饋控制。 94. 影響組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的因素有很多個，比如（ 戰(zhàn)略，技術(shù)，環(huán)境，組織規(guī)模 ）等。 95. 用于衡量工作績效的各種信息應(yīng)滿足（ 及時性，可靠性，經(jīng)濟適用性，全面性 ）等方面的要求。 96. 由基層管理人員負(fù)責(zé)制定，對合理組織業(yè)務(wù)活動等方面進行的決策，屬于（ 業(yè)務(wù)性決策，日常管理決策 ）。 97. 又計劃地安排管理人員擔(dān)任 同一層次不同的管理職務(wù)，以此全面培養(yǎng)管理人員的能力，這是管理人員在職培訓(xùn)的方法之一，即（ 職務(wù)輪換 ）。 98. 在管理的各項職能中，（ 控制 ）職能能夠保證目標(biāo)及為此而制定的計劃得以實現(xiàn)。 99. 在管理的各項職能中，最具有規(guī)范性、技術(shù)性的職能是（ 控制 ）。 100. 在管理學(xué)中，組織的靜態(tài)方面含義就是（ 組織結(jié)構(gòu) ）。 101. 在控制標(biāo)準(zhǔn)中，諸如單位產(chǎn)品產(chǎn)出所需工時數(shù)、耗電量、原材料消耗量，及單位機器臺時產(chǎn)量、貨運噸公里油耗等標(biāo)準(zhǔn)屬于（ 實物標(biāo)準(zhǔn) ）。 102. 在雙因素理論中，（ 要給職工提供適當(dāng)?shù)墓べY和安全保障， 要改善他們的工作環(huán)境和安全保障，對職工的監(jiān)督要能為他們所接受 ）體現(xiàn)的是保健因素。 103. 戰(zhàn)略管理是以組織全局為管理對象來確定組織發(fā)展的遠(yuǎn)景和總體目標(biāo)，規(guī)定組織總的行動綱領(lǐng)。這就是戰(zhàn)略管理的（ 全局性 ）特征。 104. 戰(zhàn)略計劃與作業(yè)計劃相比較，下列說法準(zhǔn)確的是：（ 戰(zhàn)略計劃的內(nèi)容具有綱領(lǐng)性，戰(zhàn)略計劃的對象是組織全局，戰(zhàn)略計劃的任務(wù)是設(shè)計目標(biāo)，戰(zhàn)略計劃的風(fēng)險性較高 ）。 105. 直線職能型組織結(jié)構(gòu)比直線型和職能型都有優(yōu)勢，它（ 保持了集中統(tǒng)一指揮的特點，分工非常細(xì)密，注重專業(yè)化管理 ）。 106. 組織沖突產(chǎn)生的 基本原因有（ 組織中個體自以為是的態(tài)度，組織中個體差異的客觀存在，組織中個體假設(shè)相似的存在，組織中個體利己動機的存在 ）。 107. 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的原則包括（ 有效性原則，分工與協(xié)作原則，責(zé)權(quán)利對等原則，分級管理原則 ）。 108. 組織經(jīng)營活動的復(fù)雜性決定了組織目標(biāo)具有如下性質(zhì)：（ 多重性，層次性，變動性 ）。 109. 組織內(nèi)部管理人員的選聘主要來自內(nèi)部和外部兩個渠道。一般而言，（ 高層管理者 ）的選聘多采用外源渠道。 110. 組織制定業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略的依據(jù)是（ 公司層戰(zhàn)略 ）。 111.制定戰(zhàn)略的重要目的就是（ 贏得 競爭優(yōu)勢、戰(zhàn)勝競爭對手、贏得市場和顧客 ） 二、判斷題（括號內(nèi)是改正） 1. R利克特從行為科學(xué)的角度研究目標(biāo)管理，他提出：工作目標(biāo)（成果） =決策的質(zhì)量激發(fā)人們履行決策的動機?！敬鸢浮?2. 彼得。德魯克認(rèn)為，企業(yè)經(jīng)理的任務(wù)就是要創(chuàng)造一個整體，企業(yè)經(jīng)理既是 作曲家 也是 指揮家 ?！敬鸢浮?3. 彼得。圣吉教授認(rèn)為，不同的人對同一事物的看法不同，原因是他們的行為模式（心智）不同。【答案】 4. 表彰和獎勵能起到激勵作用，批評和懲罰不（也）能起到激勵的作用?！敬鸢浮?5. 采購控制的一項重要工作就是對輸入品（供應(yīng)商）進行評價和挑選，以確保輸入品的質(zhì)量、數(shù)量和建立穩(wěn)定的購銷關(guān)系。【答案】 6. 采用外（內(nèi)）部招聘的方式選擇管理人員，有利于鼓舞士氣，調(diào)動組織成員的積極性?！敬鸢浮?7. 處于不同管理層次上的管理者，其履行的管理職能也是不（相）同的。【答案】 8. 從 19世紀(jì)末期到 20世紀(jì)初期，歐洲和美國都相繼有人提出比較系統(tǒng)的管理理論。比如，在美國表現(xiàn)為泰羅創(chuàng)建的科學(xué)管理理論，在法國表現(xiàn)為法約爾的行政（一般）管理理論?！敬鸢浮?9. 從教材給 管理 所下定義中，可以得出這樣的結(jié)論，管理的對象就是組織的各種資源（組織資源和組織活動）?！敬鸢浮?10. 定量目標(biāo)比定性目標(biāo)更易衡量?！敬鸢浮?11. 非語言溝通主要包括身體語言和語氣語調(diào)等。非語言溝通之所以受到重視，是因為身體語言等非語言方式能夠令人信服地表達(dá)人的真情實感?！敬鸢浮?12. 高層次的專業(yè)人員和管理人員不是工作豐富化的重點對象?！敬鸢浮?13. 根據(jù)戴維。麥克利蘭的研究，對一般職員（主管人員）來說，成就需要比較強 烈?！敬鸢浮?14. 溝通過程中有了反饋，表明信息接受者收到并（但不一定）完全理解了信息發(fā)出者的信息。【答案】 15. 管理人員的工作主要是從事資源協(xié)調(diào)和管理，沒有必要掌握具體（一定）的業(yè)務(wù)知識?！敬鸢浮?16. 管理人員要與各種人相處，可能遭遇各種事件，因此需要具有良好的心理素質(zhì)。這樣才能冷靜的處理好意外和突發(fā)事件?！敬鸢浮?17. 管理是一種有意思、有組織的群體活動，是一個動態(tài)的協(xié)作過程。【答案】 18. 經(jīng)驗學(xué)派主張通過分析經(jīng)驗來研究并傳授管 理學(xué)問題，被稱為經(jīng)驗（案例）教學(xué)?！敬鸢浮?19. 考評方法和考評系統(tǒng)設(shè)計的合理與否，直接影響了管理人員考評結(jié)果的合理與否?！敬鸢浮?20. 控制的實質(zhì)就是使實踐符合于計劃，計劃就是控制的標(biāo)準(zhǔn)?！敬鸢浮?21. 控制就是為了確保既定的組織目標(biāo)得以實現(xiàn)而進行的檢查、監(jiān)督、糾正偏差等管理活動的統(tǒng)稱?！敬鸢浮?22. 領(lǐng)導(dǎo)效率的高低（不僅）取決于領(lǐng)導(dǎo)者個體素質(zhì)的高低?！敬鸢浮?23. 麥格雷戈在德魯克目標(biāo)管理概念的基礎(chǔ)上，提出了新的業(yè)績評價方法，提出下屬 人員承擔(dān)為企業(yè)（自己）設(shè)置短期目標(biāo)的責(zé)任，并同其上司一起檢查這些目標(biāo)的責(zé)任?！敬鸢浮?24. 目標(biāo)和目的就是為實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略遠(yuǎn)景而設(shè)定的一套中短其期的定性指標(biāo)（定量目標(biāo)和定性期望）?！敬鸢浮?25. 目標(biāo)路徑理論認(rèn)為，環(huán)境因素和領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的互為補充，下屬的特質(zhì)決定了他對環(huán)境因素及領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的評價?！敬鸢浮?26. 下屬的成熟程度包括兩個因素：工作成熟度和心里成熟度。心理成熟度高的個體不需要太多的外部激勵，而是靠內(nèi)部動機激勵。【答案】 27. 企業(yè)目標(biāo)為企業(yè)決策指明 了方向，是企業(yè)（組織）計劃的重要內(nèi)容，也是衡量企業(yè)經(jīng)營思路（組織實際績效）的標(biāo)準(zhǔn)。【答案】 28. 前（反）饋控制實際上是一種 亡羊補牢 式的控制。【答案】 29. 確定目標(biāo)（對機會的分析、評估）是計劃工作的起點?！敬鸢浮?30. 人員控制系統(tǒng)的控制主體是各級管理者，招聘、培訓(xùn)、報酬、績效考評等人事工作主要有人事部門負(fù)責(zé)（也需要相關(guān)部門管理者的直接領(lǐng)導(dǎo)和參與）。【答案】 31. 任何一個組織的目標(biāo)就是想方設(shè)法創(chuàng)造更多利潤（顧客）?！敬鸢浮?32. 實行成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，就是降低產(chǎn)品價格（追求規(guī)模效益）。【答案】 33. 事業(yè)部制是一種分級管理、分級核算、自負(fù)盈虧的組織結(jié)構(gòu)形式。【答案】 34. 泰羅的科學(xué)管理既（只）重視技術(shù)因素，也（不）重視人的社會因素?！敬鸢浮?35. 頭腦風(fēng)暴法與質(zhì)疑頭腦風(fēng)暴法，兩種方法一正一反，若運用得當(dāng)，可以起到互補作用?！敬鸢浮?36. 為了提高控制的有效性，確保計劃不擇不扣的執(zhí)行，就要使控制系統(tǒng)具有一定的剛（彈）性?！敬鸢浮?37. 現(xiàn)實中，許多中小型組織大量采用的 是非正式計劃。【答案】 38. 需要層次理論認(rèn)為，如果管理者真正了解了員工的需要，依其需要來進行激勵，則會產(chǎn)生很大的激勵作用。【答案】 39. 研發(fā)部門想要達(dá)到最好的技術(shù)狀態(tài)，往往需要一個長期的過程。而市場部門需要盡快地把產(chǎn)品推向市場，需要趕時間。雙方在溝通時就容易出現(xiàn)爭執(zhí)。這是由于目標(biāo)不同導(dǎo)致的溝通障礙?！敬鸢浮?40. 一般而言，預(yù)測實踐越短，影響預(yù)測結(jié)果的因素變化越小，預(yù)測誤差也越小；反之亦然。【答案】 41. 一般來說，高層管理人員主要從事例外性的、非 程序性和重大的程序性控制活動，而中層和管理人員集中從事例的、程序性的控制活動?！敬鸢浮?42. 運用特爾菲法進行決策時，對專家成員的意見采用統(tǒng)計方法予以定量處理，所以說它是定量（性）決策?！敬鸢浮?43. 在一個領(lǐng)導(dǎo)班子里，帥才應(yīng)該多一些（需要既有將才又有帥才），以提高領(lǐng)導(dǎo)班子的整體領(lǐng)導(dǎo)能力。【答案】 44. 在組織管理中，沖突是不可避免的，管理者需要運用管理技巧有效地解決沖突。千萬不能（有時需要）激發(fā)沖突?！敬鸢浮?45. 戰(zhàn)略的實質(zhì)是謀求外部環(huán)境、內(nèi)部環(huán)境 資源條件與戰(zhàn)略目標(biāo)三者之間的動態(tài)平衡。 【答案】 46. 戰(zhàn)略決策，主要是由組織的中（）高層領(lǐng)導(dǎo)決定的。【答案】 47. 只經(jīng)營一種業(yè)務(wù)的小企業(yè)，或者從事專業(yè)化經(jīng)營的大大型企業(yè)，其業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略與公司層戰(zhàn)略是一樣的。【答案】 48. 著名管理學(xué)家彼得。德魯克提出，企業(yè)目標(biāo)唯一有效的定義就是創(chuàng)造利潤（顧客）?！敬鸢浮?49. 組織發(fā)展（不僅）是管理層的事，與普通員工無（也有）關(guān)?！敬鸢浮?50. 組織實施穩(wěn)定性戰(zhàn)略就是保持組織的原有狀態(tài)（追求穩(wěn)定、 均衡的發(fā)展戰(zhàn)略）?！敬鸢浮?三、簡答題 1. 產(chǎn)業(yè)競爭結(jié)構(gòu)分析的主要內(nèi)容。 答： 現(xiàn)有企業(yè)之間的競爭強度。潛在進入者的威脅。購買者的討價還價能力。供應(yīng)商的討價還價能力。替代品的威脅。 2. 發(fā)展型戰(zhàn)略的三種基本形式是什么？ 答： 發(fā)展型戰(zhàn)略，也稱為擴張型戰(zhàn)略，是一種在現(xiàn)有戰(zhàn)略起點基礎(chǔ)上，向更高目標(biāo)發(fā)展的總體戰(zhàn)略。主要有三種形式：密集型發(fā)展戰(zhàn)略。一體化發(fā)展戰(zhàn)略。多元化發(fā)展戰(zhàn)略。 3. 管理具有怎樣的性質(zhì)？ 答： 管理具有二重性。自然屬性和社會屬性。管理具有科學(xué)性。 管理具有藝術(shù)性。 4. 管理人員的選聘源自哪里？ 答： 管理人員主要來自兩個方面：內(nèi)部提升和外部招聘。 內(nèi)部提升，是指組織內(nèi)部成員的能力增強并得到充分地證實后，被委以需要承擔(dān)更大責(zé)任的更高職務(wù)。 外部招聘，是根據(jù)一定的標(biāo)準(zhǔn)和程序，從組織外部的眾多候選人中選拔符合空缺職位工作要求的管理人員。 5. 管理人員考評的主要內(nèi)容有哪些？ 答： 管理人員的考評主要涉及兩個方面內(nèi)容：貢獻(xiàn)考評和能力考評。 1.貢獻(xiàn)考評，是指考核和評估管理人員在一定時期內(nèi)擔(dān)任某個職務(wù)的過程中對實現(xiàn)組織目標(biāo)的貢獻(xiàn)程度 。即評價和對比組織要求某個管理職務(wù)及其所轄部門提供的貢獻(xiàn)與該部門的實際貢獻(xiàn)。 2.能力考評，是指通過考察管理人員在一定時間內(nèi)的管理工作，評估他們的現(xiàn)實能力和發(fā)展?jié)摿?，即分析他們是否符合現(xiàn)任職務(wù)所具備的要求，任現(xiàn)職后素質(zhì)和能力是否有所提高，能否擔(dān)任更重要的工作。 6. 管理人員培訓(xùn)的主要內(nèi)容有哪些？ 答： 業(yè)務(wù)培訓(xùn)；管理理論培訓(xùn)；管理能力培訓(xùn)；交際能力及心理素質(zhì)培訓(xùn)。 7. 管理人員需要量的確定受哪些因素影響？ 答： 1組織現(xiàn)有的規(guī)模、結(jié)構(gòu)和崗位。 2管理人員的流動率。要考慮自然的和非自然 的管理人員減員情況。 3組織發(fā)展的需要。考慮預(yù)測和評估組織發(fā)展與業(yè)務(wù)擴充的要求。 8. 管理者解決沖突的方法有哪些？ 答： 管理者解決沖突的主要方法有：協(xié)調(diào)解決、強制解決、建立聯(lián)絡(luò)小組、樹立遠(yuǎn)大目標(biāo)、解決問題。 9. 合格的管理人員應(yīng)該符合哪些要求？ 答： 1、管理的欲望。 2、正直的品質(zhì)。 3、創(chuàng)新精神。 4、決策能力。 5、溝通能力。 6、組織協(xié)調(diào)能力。 7、相應(yīng)的業(yè)務(wù)知識和水平。 8、健康的身體素質(zhì)。 10. 激勵的主要方法有哪些？ 答： 物質(zhì)激勵；精神激勵；職工參與管理；工作豐富化。 11. 結(jié)構(gòu)合理的領(lǐng)導(dǎo)班子構(gòu)成需要符合哪些要求？ 答： 年齡結(jié)構(gòu)。不同年齡的人具有不同的性格特點，看問題的視角不同。老中青三代配置在一起，能夠優(yōu)勢互補，提高管理效能。知識結(jié)構(gòu)。不同領(lǐng)導(dǎo)者的知識結(jié)構(gòu)不同，應(yīng)根據(jù)工作要求對不同的領(lǐng)導(dǎo)人員進行配置。能力結(jié)構(gòu)。要按照能力互補的原則，把具有各種能力特長的干部配合在一起，組成領(lǐng)導(dǎo)能力齊備而又高強的領(lǐng)導(dǎo)班子。 12. 競爭戰(zhàn)略的三種類型是什么？ 答： 競爭戰(zhàn)略也就是業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略。波特教授提出了三種可供選擇的一般性競爭戰(zhàn)略，分別是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和集 中化戰(zhàn)略。 13. 控制工作應(yīng)堅持什么原則？ 答： 1目標(biāo)明確原則。 2控制關(guān)鍵點原則。 3及時性原則。 4靈活性原則。 5經(jīng)濟性原則。 14. 控制是什么？它有哪些作用？ 答： 控制是管理者對計劃的招待過程進行監(jiān)督、檢查，如果發(fā)現(xiàn)偏差，及時采取糾偏措施的活動。 控制的作用如下：控制是完成計劃任務(wù)和實現(xiàn)組織目標(biāo)的有力保證?？刂剖羌皶r解決問題，提高組織效率的重要手段?？刂剖墙M織創(chuàng)新的推動力。 15. 領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力來源有哪些？ 答： 領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力來源有兩種，一種是基于職位的權(quán)力來 源；另一種是非職位的權(quán)力來源，個人自身影響力。職位權(quán)力包含三種：法定權(quán)力、獎勵權(quán)力和處罰權(quán)力。自身影響力。包括：品德、學(xué)識、能力和情感。 16. 領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具備怎樣的個人素質(zhì)？ 答： 領(lǐng)導(dǎo)者素質(zhì)是指在先天稟賦的生理素質(zhì)基礎(chǔ)上，通過后天的實踐鍛煉和學(xué)習(xí)形成的，在領(lǐng)導(dǎo)工作中經(jīng)常起作用的諸內(nèi)在要素的總和，是領(lǐng)導(dǎo)者進行領(lǐng)導(dǎo)活動的自身基礎(chǔ)條件。主要包含以下幾個方面： 1政治素質(zhì)。 2知識素質(zhì)。 3能力素質(zhì)。 17. 領(lǐng)導(dǎo)者用人的藝術(shù)表現(xiàn)在哪里？ 答： 唯才是舉；用人所長；知人善任；要有勇氣選拔名望和 才學(xué)超過自己的人。 18. 目標(biāo)的含義和性質(zhì)是什么？ 答： 目標(biāo)的含義：目標(biāo)是期望的成果。這些成果可能是個人的、部門的或整個組織的努力方向。 目標(biāo)的性質(zhì)：組織目標(biāo)具有多重性。目標(biāo)具有層次性。目標(biāo)具有變動性。 19. 內(nèi)部提升管理人員有哪些優(yōu)缺點？ 答： 內(nèi)部提升制度具有以下優(yōu)點：有利于調(diào)動組織內(nèi)部成員的工作積極性。有利于吸引外部人才。有利于保證選聘工作的正確性。有利于被聘者迅速展開工作。 內(nèi)部提升制度也存在弊端，具體表現(xiàn)為：引起同事之間的不團結(jié)?？赡茉斐?近親繁殖 的現(xiàn)象， 并抑制組織創(chuàng)新力。 20. 全面績效控制系統(tǒng)的構(gòu)成？ 答： 控制客體：全面績效是相對于組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)情況而言的，它以部門績效為基礎(chǔ)，與組織資源條件，業(yè)務(wù)流程和管理體制等因素有重要關(guān)系。 控制主體：組建以組織戰(zhàn)略決策者為核心，部門管理者參與的戰(zhàn)略考評小組，由該小組組織實施考評工作。 控制標(biāo)準(zhǔn)：首先分析組織戰(zhàn)略取得成功的關(guān)鍵因素以及組織文化要求，選擇關(guān)鍵的考評指標(biāo)，設(shè)計控制標(biāo)準(zhǔn)。不僅要有財務(wù)評價指標(biāo)，還應(yīng)包含用于組織流程合理性管理制度有效性、組織文化健康性等方面進行分析評價的非財務(wù)性指標(biāo)。 21. 確定目標(biāo)的原則是什么？ 答： 1、現(xiàn)實性原則。 2、關(guān)鍵性原則。 3、定量化原則。 4、協(xié)調(diào)性原則。 5、權(quán)變原則。 22. 人際關(guān)系學(xué)說的主要內(nèi)容有哪些？ 答： 在霍桑試驗的基礎(chǔ)上，梅奧創(chuàng)立了人際關(guān)系學(xué)說。主要內(nèi)容是： 1、職工是“社會人”。 2、滿足工人的社會欲望，提高工人的士氣，是提高生產(chǎn)效率的關(guān)鍵。 3、企業(yè)存在著“非正式組織”。 23. 人員配備的含義和原則是什么？ 答： 人員配備是根據(jù)組織結(jié)構(gòu)規(guī)定的職位數(shù)量與要求，對所需各類人員進行恰當(dāng)有效的選擇、使用、考評和培養(yǎng)，以合適的人員去 充實組織中的各個職位，保證組織活動正常進行并實現(xiàn)組織的既定目標(biāo)的活動。 人員配備過程中應(yīng)遵循以下工作原則： 1.因事?lián)袢说脑瓌t。 2.量才使用的原則。 3.人事動態(tài)平衡的原則。 4.程序化、規(guī)范化原則。 24. 如何理解溝通的含義？ 答： 溝通是指兩個或者兩個以上的人交流并理解信息的過程，其目的是為了激勵或者影響人的行為。 溝通包含兩個層次的含義：溝通包含了住息的傳遞，如果信息或想法沒有被傳達(dá)到接受者，則意味著溝通沒有發(fā)生。溝通包括對信息的了解。要使得溝通成功，信息不公要傳遞出去，還需要被理解。 25. 如何理解管理的內(nèi)函？ 答： 管理是管理者為有效地達(dá)到組織目標(biāo)，對組織資源和組織活動有意識、有組織、不斷地進行的協(xié)調(diào)活動。它包含以下幾層意思：管理是一種有意識、有組織的群體活動。管 理是一個動態(tài)的協(xié)調(diào)過程，主要協(xié)調(diào)人與人之間的活動和利益關(guān)系，它貫穿于整個管理過程的始終。管理是圍繞著某一共同目標(biāo)進行的，目標(biāo)不明確，管理便無從談起，目標(biāo)是否切合實際，直接關(guān)系到管理的成敗或成效的高低。管理的目的在于有效地達(dá)到組織目標(biāo)，在于提高組織活動的成效。管理的對象是組織資源和組織活動。 26. 如何理解決策的含義？ 答： 決策，是指為了達(dá)到一定的目標(biāo)，采用一定的科學(xué)方法和手段，從兩個以上的可行方案中選擇一個滿意方案的分析判斷過程。 準(zhǔn)確理解決策需要把握以下問題：決策要有明確的目標(biāo)。決策要有可供挑選的可行方案。決策要作分析評價。決策具有科學(xué)性。決策要遵循滿意原則。 27. 如何理解組織結(jié)構(gòu)的含義？ 答： 組織結(jié)構(gòu)，就是反映人、職位、任務(wù)以及它們之間的特定關(guān)系的網(wǎng)絡(luò)。 正確認(rèn)識組織結(jié)構(gòu)的含義，必須把握三方面的要素： 1組織結(jié)構(gòu)決定了組織中的正式報告關(guān)系； 2組織結(jié)構(gòu)明確了將 個體組合成部門、部門再組合成整個組織的方式； 3組織結(jié)構(gòu)包含了確?？绮块T溝通、協(xié)作的制度設(shè)計。 28. 什么是德爾菲法和頭腦風(fēng)暴法？ 答： 德爾菲法是由美國蘭德公司于 20世紀(jì) 50年代初發(fā)明的一種預(yù)測、決策方法，是一種改進的專家意見法，其實質(zhì)是有反饋的函詢調(diào)查。它有兩個基本點，即函詢和反饋。采取多輪函詢與反饋的方法，集中意見，得出結(jié)論。 頭腦風(fēng)暴法也叫思維共振法、暢談會法。這是由美國創(chuàng)造學(xué)家 A.F.奧斯本首創(chuàng)的一種預(yù)測、決策方法。其基本思路是：邀請有關(guān)專家在敞開思路、不受約束的氣氛下，針對決策問題暢所欲言。通過專家之間的信息交流，引起思維共振，產(chǎn)生連鎖效應(yīng)，從而導(dǎo)致創(chuàng)造性思維的出現(xiàn)。 29. 什么是管理理論的叢林？ 答： 第二次世界大戰(zhàn)以后，科學(xué)技術(shù)飛速發(fā)展，生產(chǎn)社會化程度日益提高，引起了人們對管理理論的普遍重視。管理思想得到了豐富和發(fā)展，出現(xiàn)了許多新的管理理論和管理學(xué)說，并形成眾多的學(xué)派。這些理論和學(xué)派在歷史源淵和內(nèi)容上相互影響和相互聯(lián)系，形成了盤根錯節(jié)、爭相競榮的局面，被稱作 管理論理的叢林 。它們包括：管理過程學(xué)派、經(jīng)驗學(xué)派、系統(tǒng)管理學(xué)振、決策理論學(xué)派、管理科學(xué)學(xué)派、權(quán)變理論學(xué)派等。 30. 什么是計劃工作？它具有樣的性質(zhì)？ 答： 計劃工作有廣義和狹義之分。廣義的計劃工作是指包括制定計劃、執(zhí)行計劃和檢查計劃三個環(huán)節(jié)在內(nèi)的工作過程，狹義的計劃工作是指制定計劃。計劃工作具有如下性質(zhì)：目的性。主導(dǎo)性。普遍性。效率性。靈活性。創(chuàng)造性。 31. 什么是零基預(yù)算方法？與傳統(tǒng)預(yù)算方法相比較它有哪些優(yōu)勢？ 答： 零基預(yù)算法就是在每個預(yù)算年度的開始時，把所有還在繼續(xù)開展的活動視為從零開始，重新編制預(yù)算。 與傳統(tǒng)的預(yù)算管理相比較，零基預(yù)算的優(yōu)點是預(yù)算編制依據(jù)科學(xué)，按照變化后的實際 情況考慮預(yù)算大小，有利于資金合理配置和節(jié)約支出。 32. 什么是目標(biāo)管理？它有哪些優(yōu)勢與缺陷？ 答： 目標(biāo)管理是一個全面的管理系統(tǒng)。它用系統(tǒng)的方法，使許多關(guān)鍵管理活動結(jié)合起來，高效率地實現(xiàn)個人目標(biāo)和組織目標(biāo)。具體而言，它是一種通過科學(xué)地制定目標(biāo)、實現(xiàn)目標(biāo)，依據(jù)目標(biāo)進行考核評價來實施管理任務(wù)的管理方法。 目標(biāo)管理主要有以下優(yōu)勢：有效地提高管理的效率。有助于企業(yè)組織機構(gòu)的改革。有效地激勵職工完成企業(yè)目標(biāo)。能實行有效的監(jiān)督與控制，減少無效勞動。 目標(biāo)管理的缺陷主要表現(xiàn)在：目標(biāo)制定較為困難。目標(biāo) 制定與分解中的職工參與費時、費力。目標(biāo)成果的考核與獎懲標(biāo)準(zhǔn)難以完全一致。企業(yè)職工素質(zhì)差異影響目標(biāo)管理方法的實施。 33. 什么是全面質(zhì)量管理？它包括哪些內(nèi)容？ 答： 全面質(zhì)量管理是指企業(yè)內(nèi)部的全體成員都參與到企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量和工作質(zhì)量工作過程中，把企業(yè)的經(jīng)營管理理念、專業(yè)操作和開發(fā)技術(shù)、各種統(tǒng)計與會計手段結(jié)合起來，在企業(yè)中普遍建立從研究開發(fā)、產(chǎn)品設(shè)計、采購、生產(chǎn)加工，到產(chǎn)品銷售、售后服務(wù)等環(huán)節(jié)的貫穿企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營全過程的質(zhì)量管理體系。全面質(zhì)量管理包括全員參與的質(zhì)量管理和全過程質(zhì)量管理兩個方面。 34. 什么是現(xiàn)場控制？實現(xiàn)有效的現(xiàn)場控制需要具備哪些條件？ 答： 現(xiàn)場控制：又稱即時控制，是指在某項活動或者某種工作過程中，管理者在現(xiàn)場對正在進行的活動或行為給予必要的監(jiān)督、指導(dǎo)，以保證活動和行為按照規(guī)定的程序和要求進行的管理活動。 有效的現(xiàn)場控制需要具備如下條件：較高素質(zhì)的管理者、下屬人員的積極參與和配合、適當(dāng)?shù)氖跈?quán)、層層控制，各司其職。 35. 實現(xiàn)有效的控制應(yīng)符合哪些要求？ 答： 1、控制工作要具有全局觀念。 2、控制工作要同計劃和組織相適應(yīng)。 3、控制工作應(yīng)確立客觀標(biāo)準(zhǔn)。 4、控制工作要切合管 理者的個人情況。 5、控制系統(tǒng)要與組織文化匹配。 36. 收縮型戰(zhàn)略的主要形式是什么？ 答： 收縮型戰(zhàn)略是一種縮小組織 1經(jīng)營規(guī)?；蚪?jīng)營范圍的戰(zhàn)略。主要有三種基本形式： 1、抽資轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略。 2、調(diào)整性戰(zhàn)略。 3、放棄戰(zhàn)略。 37. 泰羅的科學(xué)管理理論的主要內(nèi)容是什么？ 答： 制訂科學(xué)的作業(yè)方法?？茖W(xué)地選擇和培訓(xùn)工人。實行有差別的計件工資制。將計劃職能與執(zhí)行職能分開。實行職能工長制。在管理上實行例外原則。 38. 外部選聘管理人員有哪些優(yōu)缺點？ 答： 外部招聘的優(yōu)點是：被聘干部具 有 外來優(yōu)勢 ，沒有 歷史包袱 ，如果他確實具有較強的工作能力，便可迅速地打開局面。有利于平息和緩和內(nèi)部競爭者之間的緊張關(guān)系。能夠為組織帶來新的管理方法和經(jīng)驗。 外部招聘的不足主要表現(xiàn)在：外聘人員很難迅速打開局面。組織對應(yīng)聘者的情況不能深入了解。外部招聘會打擊內(nèi)部員工的工作積極性。 39. 穩(wěn)定型戰(zhàn)略的利弊是什么？ 答： 穩(wěn)定型戰(zhàn)略的好處就是：不會因戰(zhàn)略的突然改變而引起在資源分配、組織結(jié)構(gòu)和人員安排上的大變動，有助于實現(xiàn)企業(yè)的平衡發(fā)展。穩(wěn)定型戰(zhàn)略的風(fēng)險較小。 穩(wěn)定型戰(zhàn)略的弊端：組織只 求穩(wěn)定發(fā)展，可能會喪失外部環(huán)境提供的一些發(fā)展機會。采取穩(wěn)定型戰(zhàn)略可能會助長組織管理層墨守陳規(guī)、因循守舊的懶惰思想，甚至形成不思進取、回避風(fēng)險的組織文化，這對于組織的長遠(yuǎn)發(fā)展將是不利的。 40. 現(xiàn)代企業(yè)管理決策具有哪些特點？ 答： 決策問題越來越復(fù)雜且影響面越來越大。決策時間要求越來越短。決策所包含的信息量越來越大。決策主體由個人轉(zhuǎn)向群體。 41. 需要層次理論、雙因素理論等激勵理論？ 答： 需要層次理論：該理論認(rèn)為，人類的需要歸為生理、安全、友愛或歸屬、尊重、自我實現(xiàn)五大類。一 般的人都是按照這個層次從低級到高級去追求并使自己的需要得到滿足的。已經(jīng)滿足的需要不再具有激勵作用。因此，管理者應(yīng)根據(jù)需要層次，確定激勵行為。 雙因素理論。該理論認(rèn)為有兩類因素影響人們的行為。一種是與工作環(huán)境或工作條件相關(guān)的因素，即保健因素；另一種是與工作內(nèi)容緊密相連的因素，即激勵因素。 管理者解決沖突的方法有哪些？管理者解決沖突的主要方法有：協(xié)調(diào)解決、強制解決、建立聯(lián)絡(luò)小組、樹立遠(yuǎn)大目標(biāo)、解決問題。 42. 一個企業(yè)組織的戰(zhàn)略體系由哪些部分組成？ 答： 一個組織的戰(zhàn)略分為三個層次，即公司層戰(zhàn)略 、業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略。 43. 影響有效溝通的障礙有哪些？ 答： 溝通的障礙包括兩方面：組織障礙：由于地位差異、目標(biāo)差異、缺乏正式溝通渠道、協(xié)調(diào)不夠等原因造成的溝通障礙。個體障礙：阻礙有效溝通的個體方面的原因有選擇性知覺、信息操控、情緒、語言表達(dá)能力、非語言提示、發(fā)送者的信譽、溝通渠道選擇不當(dāng)?shù)取?44. 影響組織的內(nèi)部環(huán)境因素有哪些？ 答： 組織內(nèi)部環(huán)境是指組織擁有的資源條件，它包括組織內(nèi)部的物質(zhì)和文化環(huán)境。 組織物質(zhì)環(huán)境，是指組織所擁有的各種資源，主要包括組織的人力資源、物力資源、 財力資源、技術(shù)資源等。 組織文化環(huán)境，組織文化是指組織在長期的實踐活動中所形成的、且為組織成員普遍認(rèn)可和遵循的具有本組織特色的價值觀念、團體意識、行為規(guī)范和思維模式的總和。 45. 影響組織的外部環(huán)境因素有哪些 ? 答： 組織的外部環(huán)境是指對組織的績效起著潛在影響的外部因素。它分為宏觀環(huán)境和產(chǎn)業(yè)環(huán)境兩部分。 宏觀環(huán)境，又稱為社會大環(huán)境，是指對某一特定社會中的所有組織都發(fā)生影響的環(huán)境因素，包括經(jīng)濟環(huán)境、技術(shù)環(huán)境、社會文化環(huán)境、政治法律環(huán)境和全球化環(huán)境。 產(chǎn)業(yè)環(huán)境，又稱作具體環(huán)境或中觀環(huán)境，是指與特定組織 直接發(fā)生聯(lián)系的環(huán)境因素。包括競爭對手、顧客、供應(yīng)商、戰(zhàn)略合作伙伴、政府管理部門、新聞傳播媒介等。 46. 怎樣進行采購控制？ 答： 對供應(yīng)商進行評價。應(yīng)用經(jīng)濟訂貨批量模型。 47. 戰(zhàn)略的構(gòu)成要素有哪些？ 答： 一項有效的組織戰(zhàn)略應(yīng)包括五個基本要素：戰(zhàn)略遠(yuǎn)景、目標(biāo)與目的、資源、業(yè)務(wù)和組織。 48. 戰(zhàn)略的含義和特點是什么？ 答： 戰(zhàn)略就是指組織為了實現(xiàn)長期生存和發(fā)展，在綜合分析組織內(nèi)部條件和外部環(huán)境的基礎(chǔ)上做出的一系列帶有全局性和長遠(yuǎn)性的謀劃。戰(zhàn)略具有以下方面的特征： 1.全局性 。 2.長遠(yuǎn)性。 3.綱領(lǐng)性。 4.客觀性。 5.競爭性。 6.風(fēng)險性。 49. 戰(zhàn)略管理的含義。 答： 戰(zhàn)略管理，是為了實現(xiàn)長期生存和發(fā)展，在對組織內(nèi)部資源條件和外部環(huán)境進行分析的基礎(chǔ)上，確定戰(zhàn)略目標(biāo)和實現(xiàn)目標(biāo)的有效戰(zhàn)略，并將戰(zhàn)略付諸實施和對戰(zhàn)略實施過程進行控制和評價的一個動態(tài)過程。戰(zhàn)略管理是組織高層管理人員最重要的職責(zé)。 50. 直線職能制、事業(yè)部制結(jié)構(gòu)形式的利弊。 答： 直線職能型組織結(jié)構(gòu)，是現(xiàn)代工業(yè)中常見的一種結(jié)構(gòu)形式，被稱為 U-型組織 或 單一職能型結(jié)構(gòu) 、 單元結(jié)構(gòu) 。它是一種按管理職 能劃分部門，并由最高經(jīng)營者直接指揮的體制。 直線職能制組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)勢： 它既保持了直線型結(jié)構(gòu)集中統(tǒng)一指揮的優(yōu)點，又吸收了職能型結(jié)構(gòu)分工細(xì)密、注重專業(yè)化管理的長處，從而有助于提高管理工作的效率。 直線職能制組織結(jié)構(gòu)的缺陷： 它屬于典型的集權(quán)式結(jié)構(gòu)，下級缺乏必要的自主權(quán)；各職能部門之間的橫向聯(lián)系較差，容易產(chǎn)生脫節(jié)和矛盾；這種組織結(jié)構(gòu)建立在高度的 職權(quán)分裂 基礎(chǔ)上，各職能部門與直線部門之間如果目標(biāo)不統(tǒng)一，則容易產(chǎn)生矛盾；信息傳遞路線較長，反饋較慢。 事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)，亦稱 M型結(jié)構(gòu)或多部門結(jié)構(gòu)，有時也稱為產(chǎn)品部式 結(jié)構(gòu)或戰(zhàn)略經(jīng)營單位。它是一種分級管理、分級核算、自負(fù)盈虧的組織形式。 事業(yè)部制優(yōu)點： A、總公司領(lǐng)導(dǎo)可以擺脫日常事務(wù)，集中精力考慮全局問題。 B、事業(yè)部制實行自主經(jīng)營、獨立核算，更能發(fā)揮經(jīng)營管理的積極性，更利于組織專業(yè)化生產(chǎn)和實現(xiàn)組織的內(nèi)部協(xié)作。 C、各事業(yè)部之間有比較、有競爭，有利于組織的發(fā)展。 D、事業(yè)部同倍的供、產(chǎn)、銷等職能之間容易協(xié)調(diào)。 E、事業(yè)部經(jīng)理要從事業(yè)部整體來考慮問題，有利于培養(yǎng)和訓(xùn)練全能型管理人才。 事業(yè)部制的缺點： A、總部與事業(yè)部的職能機構(gòu)重疊，構(gòu)成管理人員浪費。 B、事業(yè)部實行獨立核算，各事業(yè)部只 考慮自身的利益，影響事業(yè)部之間的協(xié)作。 C、由于科研資源的分散使用使得深層次研究活動難以開展。 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的影響因素是什么？在組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的過程中，必須考慮到各種因素的影響，如戰(zhàn)略、環(huán)境、技術(shù)、組織規(guī)模等，綜合考慮這些因素才能產(chǎn)生良好的組織績效。 管理人員需要量的確定受哪些因素的影響？組織現(xiàn)有的規(guī)模、結(jié)構(gòu)和崗位。管理人員的流動率。組織發(fā)展的需要。 51. 總體戰(zhàn)略的類型有哪些？ 答： 穩(wěn)定型戰(zhàn)略。發(fā)展型戰(zhàn)略。收縮型戰(zhàn)略。 52. 組織沖突產(chǎn)生的具體原因是什么？ 答： 1、目標(biāo)不同 引起沖突。 2、利益分配引起沖突。 3、執(zhí)行方法不同引起沖突。 4、角色不同引起沖突。 5、管理強勢引起沖突。 6、溝通不暢引起沖突。 53. 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的影響因素是什么？ 答： 在組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的過程中，必須考慮到各種因素的影響，如戰(zhàn)略、環(huán)境、技術(shù)、組織規(guī)模等，綜合考慮這些因素才能產(chǎn)生良好的組織績效。 54. 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的原則是什么？ 答： 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計是指一個正式組織為了實現(xiàn)其長期或者階段性目標(biāo)，設(shè)計或變革組織的結(jié)構(gòu)體系的工作。 設(shè)計組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該遵循以下基本原則： 1.有效性原則 2.分 工與協(xié)作原則 3權(quán)責(zé)利對等原則 4.分級管理原則 5.協(xié)調(diào)原則 6.彈性結(jié)構(gòu)原則 三、案例分析 豐田公司的職工管理制度（略） 1、本案例突出體現(xiàn)了哪項管理職能？ 體現(xiàn)了管理的激勵職能。激勵，是指人類活動的一種內(nèi)心狀態(tài)。它具有加強和激發(fā)動機，推動并引導(dǎo)行為使之朝向預(yù)定目標(biāo)的作用。通常認(rèn)為，一切內(nèi)心要爭取的條件：欲望、需要、希望、動力等都構(gòu)成了對人的激勵。激勵過程就是一個由需要開始，到需要得到滿足為止的連鎖反應(yīng)。 現(xiàn)代企業(yè)通常采用的激勵方法有：物質(zhì)激勵、精神激勵、職工參與管理和工作豐富化。 2、根據(jù)豐田公司的案例，談?wù)劼毠⑴c管理的重要性。 （ 1）職工參與管理，可以使職工或下級感受到上級主管的信任、重視和賞識，能夠滿足歸屬感和受人賞識的需要。 （ 2）職工參與管理，會使多數(shù)人受到激勵。既對個人產(chǎn)生激勵又為組織目標(biāo)的實現(xiàn)提供了保證。 豐田公司的職工參與制度調(diào)動了職工的積極性，取得了成效。如： 1975-1976年為公司節(jié)省了 40億日元。 管理學(xué)基礎(chǔ)幾個案例分析例解 1、 案例 3-1 見 P61 頁答 案例 4-1 見 P83 頁答 案例 7-1 參考答案： （ 1）人事部主任的解釋應(yīng)該是，出現(xiàn)的問題，不僅 僅是培訓(xùn)不到位的問題，而是，本企業(yè)有了組織機構(gòu)體系，但是對組織結(jié)構(gòu)的崗位責(zé)則不明確，責(zé)權(quán)利關(guān)系不清，信息溝通不暢，廠長的解釋也不完整，沒有作宣傳是一個問題，更主要的是廠里的層級管理制度沒有形成。（ 2）有了組織結(jié)構(gòu)圖，還必須明確分工協(xié)作關(guān)系，這是組織結(jié)構(gòu)的本質(zhì)，確立責(zé)權(quán)利關(guān)系，這是組織結(jié)構(gòu)的核心內(nèi)容，而組織結(jié)構(gòu)的出發(fā)點與依據(jù)是企業(yè)目標(biāo)，只有這三點明確，才能保證有良好的組織結(jié)構(gòu)。（ 3）一是首先要在全廠進行企業(yè)目標(biāo)、宗旨的宣傳，進一步明確組織結(jié)構(gòu)中每一崗位的分工協(xié)作和責(zé)權(quán)利關(guān)系，二要建立合理的獎勵和懲罰的激勵機制 ，三是加強管理層級和同級間的協(xié)調(diào)溝通，建立全廠的信息管理系統(tǒng)。 2、 案例 10-2 參考答： （ 1） 保羅的權(quán)力來源于上級 公司執(zhí)行委員會的授權(quán)。（ 2）案例以領(lǐng)導(dǎo)的行為理論對保羅的領(lǐng)導(dǎo)方式進行了說明，保羅具備參與式的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，鼓勵下屬參與決策制定，所以他在紐約辦事處取得了成功，但他在達(dá)拉斯沒能取得成功，說明光用領(lǐng)導(dǎo)行為理論來解決領(lǐng)導(dǎo)問題是不夠的，必須應(yīng)用領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論來指導(dǎo)，才能體現(xiàn)出領(lǐng)導(dǎo)的藝術(shù)性。（ 3）保羅在紐約取得成功，是因為，他應(yīng)用參與式的領(lǐng)導(dǎo)方式，針對具有較強判斷力和自控能力的下屬，大家明確長期的目標(biāo)和指標(biāo)，雖然沒 有給與實現(xiàn)目標(biāo)的方法，但仍然能夠很好的完成任務(wù)。但是到了達(dá)拉斯，他沒有考慮環(huán)境的改變，仍用原來的一套管理方式，人員的更換沒有采用自然過渡，而是更換了幾乎全部的 25 名專業(yè)人員，沒有考慮人員之間的磨合，而隨業(yè)務(wù)量擴大，又增加了人員，當(dāng)出現(xiàn)問題時，他沒有進行具體的分析，而是簡單采用解雇的方式，使得人心不穩(wěn)，結(jié)果造成工作的失敗。這充分說明，保羅沒有運用領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論來指導(dǎo) （ 2） 自己的領(lǐng)導(dǎo)工作，領(lǐng)導(dǎo)的效率受領(lǐng)導(dǎo)者、下屬及環(huán)境的影響，保羅應(yīng)該針對不同下屬的素質(zhì)，以及工作環(huán)境的變化，適時改變自己的領(lǐng)導(dǎo)方式，使之適應(yīng)于不同環(huán)境和 不同任務(wù)的管理。在工作中應(yīng)注意對員工的激勵和工作指導(dǎo)，而不是有了問題，就是簡單的采用解雇的方式。 3、案例 11-1 參考答案： （ 1）計劃遇到這樣的困難，確實是張文把激勵理論簡單化了。激勵過程是多種因素綜合作用的過程。馬斯洛和赫茨伯格的激勵理論都只是內(nèi)容型激勵理論，張文過分地注重了激勵的內(nèi)容，而忽視了激勵的過程。沒有考慮到員工對激勵的成果的重視程度，也就是對激勵成果的效價。激勵計劃過于注重形式，而沒有考慮到員工的真實需要，所以管理顧問說她把激勵理論簡單化了。 （ 2）激勵計劃不需要停止，但需要修正，首先要了解 各類員工的真實需要，然后根據(jù)不同員工的不同需要，采用不同的激勵手段與方法。為員工創(chuàng)造實現(xiàn)需要的條件，還要提高員工對激勵成果的效價認(rèn)識，關(guān)鍵是要提高員工對組織的使命感，把物質(zhì)激勵、精神激勵，參與管理和工作豐富化綜合應(yīng)用，編制到激勵計劃中，并且激勵還要落實到領(lǐng)導(dǎo)干部的領(lǐng)導(dǎo)管理行為中，形成組織的一套激勵機制，才能收到良好的效果。 4、案例 12-1 參考答案 （ 1）雷先生綜合運用了事前、事中、事后控制，并注重預(yù)算控制，注意經(jīng)營控制和財務(wù)控制及成本控制，采用了報告和分析的控制方法。（ 2）取決于雷先生提出的控制標(biāo)準(zhǔn)和配 套的激勵措施。（ 3）建立研究部門和信息系統(tǒng)、加強銷售控制、對銷售員培訓(xùn)、注意形象宣傳、建立目標(biāo)管理制度。 案例分析題 案例 1 豐田公司的職工管理制度 1：本案例突出體現(xiàn)了哪項管理職能？ 答：體現(xiàn)了管理的激勵職能。激勵，是指人類活動的一種內(nèi)心狀態(tài)，它具有加強和激發(fā)動機，推動并引導(dǎo)行為使之朝向預(yù)定目標(biāo)的作用。通常認(rèn)為，一切內(nèi)心要爭取的條件：欲望、需要、動力等都構(gòu)成了對人的激勵，激勵過程就是一個由需要開始，到需要得到滿足為止的連鎖反應(yīng)。 現(xiàn)代企業(yè)通常采用的激勵方法有：物質(zhì)激勵、精神激勵、職工參與管理和工 作豐富化。 2：根據(jù)豐田公司的案例，談?wù)劼毠⑴c管理的重要性。 答：（ 1）職工參與管理，可以使職工或下級感受到上級主管的信任、重視和常識，能夠滿足歸屬感和受人常識的需要。（ 2）職工參與管理，會使多數(shù)人受到激勵，既對個人產(chǎn)生激勵，又為組織目標(biāo)的實現(xiàn)提供了保證。 豐田公司的職工參與制度調(diào)動了職工的積極性，取得了成效。如： 1975-1976年為公司節(jié)省了 40億日元。 案例 2 郭寧升任公司總裁后的思考 問題： 1：你認(rèn)為郭寧當(dāng)上公司總裁后，他的管理責(zé)任與過去相比有了哪些變化？他應(yīng)當(dāng)如何去適應(yīng)這些變化？ 2： 你認(rèn)為郭寧要成功地勝任公司總裁的工作，哪些管理技能是最重要的？你覺得他具有這些技能嗎？試加以分析。 3；如果你是郭寧，你認(rèn)為當(dāng)上公司總裁后自己應(yīng)該補上哪些欠缺，才能使公司取得更好的績效？ 提示：實踐是培養(yǎng)管理者的重要一環(huán)，郭寧從基層管理者升任總裁的過程中，他的管理責(zé)任逐漸加重，要成功地勝任公司總裁的工作，必須具備很強的概括分析能力、人際交往能力和相應(yīng)的業(yè)務(wù)技術(shù)能力，扮演好聯(lián)絡(luò)者、代言人、談判者三個角色，促進公司績效的提高。 案例 3 工廠經(jīng)理比爾的工作 問題： 1試從管理職能的角度分析比爾的工 作。 2試運用管理者角色理論來描述比爾的工作，并完成以下圖內(nèi)容： 管理者的角色 本例中明示的活動 本例中未明示但可能以生的活動 活動的重要性排序 精神領(lǐng)袖 領(lǐng)導(dǎo)者 聯(lián)系者 信息監(jiān)聽者 信息傳播者 發(fā)言人 企業(yè)家 干擾應(yīng)對者 資源分配者 談判者 提示：管理的基本職能包括計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制等。比爾作為一名工廠的經(jīng)理，每天在履行其各種管理職能的同時，也在扮演著不同的管理角色，比如，開會時他扮演信息方面的角色；接待來訪，他扮演人際 關(guān)系方面的角色等。 案例 4： 南機公司開發(fā)新產(chǎn)品與改進現(xiàn)有產(chǎn)品之爭 問題： 1：你認(rèn)為南機公司的宗旨是什么？請加以敘述。 2如果你是顧問專家，會對袁先生提供怎么樣的建議？ 提示：任何一個企業(yè)組織，要生存、發(fā)展，并保持較強的競爭力，除了保證產(chǎn)品的質(zhì)優(yōu)價廉以外，更重要的是要根據(jù)市場需求的變化，不斷引進先進的技術(shù)，及時推出新產(chǎn)品，吸引更多的消費者，提高市場占有率。一個有遠(yuǎn)見的管理者，不能只看眼前利益而忽視企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。 案例 5： 文化到位找到新感覺 問題： 1：銀華公司是怎么認(rèn)識到企業(yè)文化的作用的？ 2：銀華公司在企 業(yè)文化建設(shè)上做了哪些工作？ 3：怎樣認(rèn)識企業(yè)文化的本質(zhì)和作用？ 提示：從 20世紀(jì) 80 年代開始，企業(yè)文化理論引入我國，但是直到現(xiàn)在，人們在認(rèn)識上仍然存在許多誤區(qū)，比如有的人認(rèn)為企業(yè)文化就是企業(yè)形象宣傳，甚至認(rèn)為企業(yè)文化不過是做表面文章。其實，企業(yè)文化最根本的是堅持“以人為本”。企業(yè)文化的作用在于“讓人心動”，如果企業(yè)的員工“心動”了，積極性調(diào)動起來了，企業(yè)就會興旺發(fā)達(dá)；如果用戶的“心動”了，企業(yè)的產(chǎn)品就有了市場。正是這樣，許多企業(yè)家把企業(yè)文化建設(shè)看做提升企業(yè)核心競爭力的重要途徑。 四川華誠銀華集團有限責(zé)任公 司在企業(yè)文化建設(shè)上認(rèn)識明確，機制健全，方式靈活，加上投資到位，所以取得了顯著的成績。 案例 6： 管理理論真能解決實際問題嗎？ 問題： 1：你同意哪個人的意見？他們的觀點有什么不同？ 2：如果你是海倫，你如何使?jié)h克信服權(quán)變理論？ 3：你認(rèn)為漢克關(guān)于激勵問題的看怎么樣？他的觀點屬于哪一種管理理論的觀點？ 提示：系統(tǒng)管理學(xué)派認(rèn)為，組織是由一個相互聯(lián)系的若干要素組成、為環(huán)境所影響并反過來影響環(huán)境的開放的社會技術(shù)系統(tǒng)。所以，必須把組織當(dāng)作一個完整的、相互聯(lián)系的開放系統(tǒng)來研究，其中任何一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題都會影響整個組織的發(fā)展 狀況。 權(quán)變理論學(xué)派認(rèn)為，由于組織內(nèi)部各們部分之間的相互作用和外界環(huán)境的影響，組織的管理并沒有絕對正確的方法，也不存在普遍適用的理論。采用哪種理論和方法，要視組織的實際情況和所處的環(huán)境而定。 任何一種管理理論都需要在管理實踐中得以完善，沒有普通適用的理論。 案例 7： 某制藥公司的目標(biāo)管理 問題： 1：這家制藥公司的問題可能出在哪里？ 2：為什么設(shè)定目標(biāo)（并與工資掛鉤）反而導(dǎo)致了公司內(nèi)部矛盾加劇和利潤下降？ 提示：目標(biāo)管理是一個系統(tǒng)工程，目標(biāo)設(shè)置得合理與否，直接影響目標(biāo)管理的實施效果?，F(xiàn)代管理學(xué)提倡參與制目標(biāo)設(shè)定 法，組織全體員工參與組織目標(biāo)的設(shè)立。對于一個組織，目標(biāo)的設(shè)置應(yīng)該從設(shè)置組織總目標(biāo)開始，再設(shè)置部門目標(biāo)、個人目標(biāo)等。而且，目標(biāo)設(shè)置中還要兼顧部門之間的關(guān)系，各部門的目標(biāo)應(yīng)該相互銜接。另外，設(shè)置的目標(biāo)還應(yīng)在實施過程不斷地進行完善。 案例 8： 某機廠的目標(biāo)管理實踐 問題： 1：在目標(biāo)管理過程中應(yīng)注意一些什么問題？ 2：目標(biāo)管理有什么優(yōu)缺點？ 3：你認(rèn)為衽目標(biāo)管理時，培育科學(xué)嚴(yán)格的管理環(huán)境和制定自我管理的組織機制哪個更重要？ 提示：目標(biāo)管理是一種有效的管理方法，只要遵循客觀規(guī)律，科學(xué)地制定目標(biāo)、實施目標(biāo)，依據(jù)目標(biāo)進行考 核評價，并在實踐中使之不斷完善，就能取得良好的管理效果。該機床廠的目標(biāo)管理方法是有計劃、分步驟、有組織地進行的，目標(biāo)的制定由上到下逐級進行，即先有總目標(biāo)，再層層分解，最后落實到每個人。有了明確的責(zé)權(quán)利，職工的工作熱情必然會被激發(fā)起來。 科學(xué)嚴(yán)格的規(guī)章制度，是實現(xiàn)目標(biāo)管理的制度保障，有了這一前提，才能實現(xiàn)員工的自我管理。 案例 9： K集團的新行業(yè)進入戰(zhàn)略 問題： 1： K 集團在進行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移時是怎么分析彩電市場的？ 2： K 集團進軍彩電市場面臨哪些風(fēng)險？ 3：為什么說 K 集團進軍彩電市場是企業(yè)擴張戰(zhàn)略的成功運用？ 4： K 集團怎 么在產(chǎn)品結(jié)構(gòu)高速中實現(xiàn)了揚長避短？ 提示： K集團在穩(wěn)居國內(nèi)電話機市場頭把交椅的同時，不盲目樂觀，而是乘勢向大屏幕彩電進軍，不能不說是走了一著企業(yè)擴張的好棋。盡管這一戰(zhàn)略決策的實施面臨著很大的風(fēng)險，比如彩電市場已經(jīng)飽和、企業(yè)競爭十分激烈、 K集團的資源和技術(shù)不足等，但他們通過市場細(xì)分，不僅選準(zhǔn)了自己的目標(biāo)市場，進行了合理的產(chǎn)品定位，而且還通過技術(shù)和資源整合在較短時間內(nèi)推出了適銷對路的產(chǎn)品，成為殺入朋電市場的一匹黑馬，并為該廠的二次創(chuàng)業(yè)打下了堅實的基礎(chǔ)。 K集團進軍彩電市場，是對企業(yè)擴張戰(zhàn)略的成功運用。 案例 10： 把所有“雞蛋”放在微波爐里 問題： 1：格蘭仕公司進行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移的依據(jù)是什么？ 2：格蘭仕公司是怎么樣成為微波爐大王的？ 3：“把所有雞蛋都裝進一個藍(lán)子里，然后看好這個藍(lán)子”。這句話包含了怎樣的管理思想？ 提示：格蘭仕公司根據(jù)市場需求的變化，果斷進行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移，大膽關(guān)閉了收入可觀的羽絨服生產(chǎn)線，進入了自己原先并不熟悉，與原服裝待業(yè)毫無關(guān)聯(lián)的微波爐待業(yè)確實是一個有魄力的決策。雖然這中間也充滿了風(fēng)險，但是由于對市場脈搏把握得準(zhǔn)，加之率先引進先進技術(shù)，又集中企業(yè)的資源進行技術(shù)和市場開發(fā)，很快使企業(yè)成長為全球最大規(guī)模的微波爐生產(chǎn)廠家。真正做到了“把所有的雞蛋都裝進一個藍(lán)子里，然后看好這個藍(lán)子”。 案例 11： 準(zhǔn)確決策與盲目投資 問題： 1：決策包括哪些基本內(nèi)容？其中的關(guān)鍵步驟是什么？ 2：本案例中兩家企業(yè)形成鮮明對比的原因是什么？ 3：科學(xué)決策需要注意哪些問題？ 提示：生產(chǎn)同類產(chǎn)品，同是國有中型企業(yè)，本案例中的兩家企業(yè)一個是由衰變強，一個由強變衰，這兩家企業(yè)的興衰史說明，企業(yè)管理者的決策正確與否直接關(guān)系著企業(yè)的命運。重大問題的決策，更要依據(jù)市場需求狀況，采用科學(xué)的決策方法，否則必將危及企業(yè)的生命。 案例 12： X媒體的組織結(jié) 構(gòu) 問題： 1： X媒體的組織結(jié)構(gòu)屬于哪種形式？請畫出組織結(jié)構(gòu)圖。 2：對于日新月異、競爭激烈的網(wǎng)絡(luò)待業(yè)你認(rèn)為 X媒體的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)如何調(diào)整，才能適應(yīng)市場發(fā)展？ 提示：組織是為了達(dá)到自身的目標(biāo)而結(jié)合在一起的具有正式關(guān)系的一群人。正式組織是指人們正式的、有意形成的職務(wù)和職位結(jié)構(gòu)。管理者要根據(jù)工作的需要，對組織結(jié)構(gòu)進行精心設(shè)計，明確每個崗位的任務(wù)、權(quán)力、責(zé)任和各個崗位之間的相互關(guān)系以及信息溝通的渠道，使人們在實現(xiàn)目標(biāo)的過程中，能發(fā)揮出比合作個人總和更大的力量。組織結(jié)構(gòu)是由組織內(nèi)構(gòu)成要素之間確定的關(guān)系形成的。 案例 13： 巴恩斯醫(yī)院 問題： 1巴恩斯醫(yī)院的正式指揮鏈?zhǔn)窃鯓拥模?2：巴恩斯醫(yī)院有人越權(quán)行事了嗎？ 3：戴維斯博士能做些什么來改進現(xiàn)狀？ 4：“巴恩斯醫(yī)院的結(jié)構(gòu)并沒有問題，問題在于，黛安娜不是一個有效的監(jiān)管者?！睂Υ四闶欠褓澩?？說出你的理由。 提示：巴恩斯醫(yī)院的機構(gòu)設(shè)置職責(zé)權(quán)限劃分不明確，造成多頭領(lǐng)導(dǎo)和越權(quán)領(lǐng)導(dǎo)，致使戴安娜要接受來自多方的壓力。按照組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置原則，政黨情況下，等級鏈上的下級只接受一個上級的命令，多頭指揮會讓下級無所適從。同時，上級領(lǐng)導(dǎo)不得越權(quán)指揮，下級也不得越級請示，但可以越級反映情況和提出建議。當(dāng)然 ，有了問題，各部門之間可以協(xié)商解決。 案例 14： A電氣公司員工的績效考評 問題： 1：你認(rèn)為自我評定的效果如何？應(yīng)如何發(fā)揮自我評定的作用？ 2：如果你是張迪，會如何把握與王力的會面？ 3：張迪為某一特定員工而改變她的評定方法，你如何評價她的這種做法？ 提示：績效考評是對管理者的工作進行總結(jié)的一個關(guān)鍵環(huán)節(jié)，是決定管理者提升及報酬的基礎(chǔ)。常用的考評方法有：自我考評、上級考評、群眾考評和專家家考評。幾種方法各有利弊，具體采用哪種方法，應(yīng)視組織的具體情況以及被考評者的自身狀況而定。 正確的績效考評，能激發(fā)起員工努力工 作的積極性，同時也能為企業(yè)吸引優(yōu)秀人才提供保證。如果考評結(jié)果不公正，則會打擊員工的工作熱情。 案例 15： 校辦企業(yè)的困惑 問題： 1：該校辦企業(yè)問題的根本原因在哪里？ 2：如何解決這些問題 提示： N藥業(yè)有限責(zé)任公司從高層管理人員的先聘，到用工制度、薪酬制度等，都存在不合理的因素。解決這些問題，應(yīng)該從建立健全現(xiàn)代企業(yè)制度入手，引入合理的人力資源管理體系。比如，優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，合理定崗定員；競聘上崗，擇優(yōu)錄用；合理的分配機制。對于高層管理者的選購，更要按照規(guī)范的選聘程序，選出德才兼?zhèn)涞墓芾砣瞬拧?案例 15： 應(yīng)管與不應(yīng)管 問題： 1：李校長的說法與做法對嗎？ 2：試用領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論解釋李校長的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。 提示：學(xué)校管理要識大體棄細(xì)務(wù)，善于辨別“應(yīng)管與不應(yīng)管”的校長才是一個會管的高明校長。根據(jù)權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)理論，領(lǐng)導(dǎo)方式可以有多種類型，比如集權(quán)式、分權(quán)式、民主式等。 管理實踐中的集權(quán)式和分權(quán)式，屬于校長不善于辨別“應(yīng)管與不應(yīng)管”的表現(xiàn)。顯而易見，案例中的李校長的管理方式應(yīng)屬于民主式。 案例 16： 讓班組做主 問題： 1：孟教授講的領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)發(fā)所民主，讓員工有群體決策權(quán)的說法對嗎？如果對，這辦法有什么好處？為什么老史的實 踐不成功？這次失敗可以避免嗎？怎樣才能避免？ 2：事情到了這一地步，你說老史該怎樣做才能收拾好這一殘局？按班組的意見做會是什么后果？又會有什么影響？到底如何是好？ 提示：這個安全驗證了領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)變理論，提示了領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)與管理環(huán)境、管理對象特性等之間的關(guān)系。 領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)變理論認(rèn)為，某一具體領(lǐng)導(dǎo)方式并不是處處都適用，領(lǐng)導(dǎo)的行為若想有效，就必須隨著被領(lǐng)導(dǎo)的特點和環(huán)境的變化而變化，而不能一成不變，因為任何領(lǐng)導(dǎo)者總是在一定環(huán)境條件下，通過被領(lǐng)導(dǎo)者的相互作用，去完成某個特定目標(biāo)。因此，領(lǐng)導(dǎo)的有效行為就要隨著自身條件 、被領(lǐng)導(dǎo)者的情況和環(huán)境的變化而變化。 案例 17： 索尼公司的內(nèi)部招聘制度 問題： 1：你認(rèn)為本案例中的年輕員工所反映的情況在現(xiàn)實中存在嗎？這種現(xiàn)象對組織有什么樣的不利影響？ 2：一般而言，像本案例中的這位年輕人這樣的員工在組織中會給人恃才傲物的感覺，如何正確對待這樣的員工是領(lǐng)導(dǎo)者要慎重處理的問題，如果是你，將如何處理？ 3：你如何評價索尼公司的做法？如果所有的此類事情必須由董事長或總經(jīng)理去了解和解決，會產(chǎn)生什么樣的結(jié)果？ 提示：一個組織中，由于溝通方式和渠道帶來的管理低效情況是常有的，現(xiàn)實情況是，新進人才或 年輕人的思想通常會被認(rèn)為是對組織情況不了解，、理論強實踐弱、充滿了書卷氣息而缺乏解決問題的能力等。這些觀點并不一定都是錯的，關(guān)鍵的問題是建立一種幫助年輕人成長、激勵年輕人發(fā)展的制度。我們可能不一定認(rèn)可索尼公司由董事長出面解決問題的方式，但是索尼公司之后建立的內(nèi)部招聘制度是令人稱道的。 案例 18： A公司減時提薪的政策 問題： 1：從老麥先生和小麥先生的不同管理方式你得到什么啟發(fā)？ 2：如果你是總裁，將怎么辦？ 提示：同一個公司，同一批員工，由于采取了不同的管理手段而取得了不同的效果。減薪，加大了員工的危機感， 使之背水一戰(zhàn)，是一種激勵方法；加薪，振奮了員工精神，也是一種激勵方法。顯然，后一種激勵方法起到了更好的效果。 案例 19： 楊瑞的苦惱 問題： 1：楊瑞所遇到的問題是她還是王經(jīng)理造成的？ 2：在這個案例中最關(guān)鍵的問題是什么？ 3：如果你是楊瑞，在不離開企業(yè)的情況下你將如何做？ 4：如果你是王經(jīng)理，你應(yīng)該怎么做？ 提示：本案例是一個典型的由于管理者缺乏新員工導(dǎo)入機制理念，致辭使上下級溝通失敗，最終使新員工的積極性受挫的案例。楊瑞滿腔熱情地想把自己所學(xué)應(yīng)用到實踐中去，從而獲得成就感?？墒撬闹苯由霞墔s沒有認(rèn)識到機瑞的 特點和需求，過分強調(diào)機瑞缺乏實踐經(jīng)驗的一面，對她的行為做出了消極的反饋，致辭使其積極性受挫。 溝通是企業(yè)人力資源管理工作的一個重要方面。良好的組織溝通可以穩(wěn)定員工，降低離職率，提高員工滿意度和企業(yè)歸屬感，在企業(yè)中塑造團結(jié)和諧的組織氛圍，對于新員工，在他們剛進入組織時進行有效的溝通和引導(dǎo)，對留并培養(yǎng)他們在以后工作中的積極性起著極為關(guān)鍵折作用。 案例 20： 由特公司的員工意見溝通制度 問題： 1：由特公司是怎樣具體實施員工溝通制度的？ 2：試分析由特公司的總體指導(dǎo)原則是什么？依據(jù)是什么？ 提示：對于管理者來說， 溝通非常重要。沒有信息溝通，管理者不可能作出科學(xué)決策，決策也不可能被準(zhǔn)確地執(zhí)行。有效的溝通是雙向的，不僅要使信息傳遞出去，還需要使信息被理解與反饋。一個組織中，如果所有員工都能發(fā)表不同意見，為高層決策提供建議，那么，這個決策就會得到大多數(shù)員工的擁護，符合多數(shù)員工的利益，決策的執(zhí)行必然順利且有效。 迪特公司通過員工意見溝通系統(tǒng)，有效地調(diào)動了全體員工的工作熱情，全員參與公司的決策過程，成功地實現(xiàn)了民主管理，提高了勞動生產(chǎn)率。 案例 21： 湯姆的目標(biāo)與控制 問題： 1：湯姆就任后制訂的計劃屬于什么計劃？ 2：你 認(rèn)為導(dǎo)致湯姆控制失敗的原因是什么？ 3：湯姆的控制標(biāo)準(zhǔn)屬于什么標(biāo)準(zhǔn)？ 4：湯姆制定的明年的目標(biāo)能完成嗎？為什么？ 提示：控制是依據(jù)計劃進行的檢查、監(jiān)督、糾正偏差的管理活動，控制的標(biāo)準(zhǔn)是計劃，這里涉及兩個問題：其一，計劃制訂得水平如何將決定控制的質(zhì)量。一個沒有具體操作方案，只有數(shù)字目標(biāo)的計劃；或者有方案，卻不具有可行性，操作性差的計劃；或者雖具有可操作性，卻不能真正被每個操作者認(rèn)可和接受的計劃，都不是完整的計劃，完整的計劃工作要有目標(biāo)、有安排、有打電話、有方法，并且每個相關(guān)人員都可以熟悉掌握并切實實行。其二，控制 僅有目標(biāo)是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，僅僅告訴員工你們應(yīng)該達(dá)到什么樣的工作水平，是起不到任何作用的。有效控制的要求是在計劃的基礎(chǔ)上，制定明確、詳細(xì)、科學(xué)、客觀的控制指標(biāo)或標(biāo)準(zhǔn)，之后對照計劃和控制標(biāo)準(zhǔn)衡量各項工作，如果發(fā)現(xiàn)偏離計劃和標(biāo)準(zhǔn)的情況應(yīng)馬上研究，并進行糾正偏差的操作，這才是完整的控制過程。可見，光靠喊口號，擺數(shù)字是不夠的，必須有標(biāo)準(zhǔn)、有辦法，才能達(dá)到控制的要求。 案例 22： 39 滴焊料 問題： 1：洛克菲勒所找到的關(guān)鍵控制點是什么？ 2：關(guān)鍵控制點的標(biāo)準(zhǔn)有哪些？ 提示：標(biāo)準(zhǔn)是衡量組織的實際業(yè)績和預(yù)期業(yè)績的尺度。對一項 簡單的經(jīng)營活動，管理者可以通過其親自觀察整個工作過程來實行控制，然而在大多數(shù)經(jīng)營活動中，管理者卻可能做不到這一點，這是經(jīng)營活動的復(fù)雜性所致辭。因此，要實施有效的控制，管理者就應(yīng)將主要精力放在最為重要的事項、活動或環(huán)節(jié)上，即抓住關(guān)鍵控制點，以此制定合理的控制標(biāo)準(zhǔn)。有了標(biāo)準(zhǔn)，控制工作就有了依據(jù)，案例中，洛克菲勒所抓的關(guān)鍵控制點是“節(jié)約焊料”。 案例 23： 豐田生產(chǎn)方式 全系統(tǒng)性產(chǎn)品質(zhì)量體系 1：豐田公司產(chǎn)品質(zhì)量體系的最大特點是什么？ 2：豐田公司的管理經(jīng)驗可否為我國企業(yè)所用？為什么？ 提示：構(gòu)建何種控制系統(tǒng)，采 取怎么的控制措施入方法，要根據(jù)不同的企業(yè)文化、產(chǎn)業(yè)類型以及管理人員和員工的具體情況來確定。本案例中介紹了豐田公司的控制措施，其全面質(zhì)量管理在企業(yè)界名聲很大，且效果突出、正是切合了日本企業(yè)獨特的文化。他們的家族式管理、紀(jì)律與服從、規(guī)范的行為方式、單純的從業(yè)理念等都為全面質(zhì)量管理的成功奠定了基礎(chǔ)。 案例 24： 邯鋼 “倒”出來的利潤 問題： 1：什么成本控制？其主要過程是什么？ 2：邯鋼是如何進行成本控制的？ 提示：構(gòu)建何種控制系統(tǒng)，采取怎樣的控制措施和方法，要根據(jù)其企業(yè)文化、產(chǎn)業(yè)類型以及管理人員和員工的具體情 況來確定。邯鋼結(jié)合生產(chǎn)工藝流程采用模擬市場倒推的方法進行成本控制。前后工序之間按照市場行為動作，每個獨立工序都是一個追求利益最大化的模擬市場單位，從內(nèi)部激發(fā)降低成本、提高收益的主動性，再加上外部適當(dāng)、有效的激勵措施，使控制措施發(fā)揮了作用。這些都為企業(yè)進行控制措施和方法的設(shè)計提供了有益的經(jīng)驗，只要按照控制的原則和基本要求，結(jié)合企業(yè)內(nèi)外環(huán)境，就可以達(dá)到有效控制的要求。 案例 25： 被歐洲人稱為“天才”的經(jīng)營者卡爾森， 1978 年，瑞典航空公司出現(xiàn)危機，無力償還債務(wù)，北歐聯(lián)航即任命卡爾森為該公司的總經(jīng)理，一年之后，瑞 航扭虧為贏，獲得了相當(dāng)豐厚的利潤。 1980 年，整個北歐聯(lián)航出現(xiàn)危機，卡爾森放下瑞航走馬上任北歐聯(lián)航總經(jīng)理，僅僅兩年工夫，就使這個龐大的企業(yè)集團扭虧為贏，獲得生機。 北歐聯(lián)航董事會的董事們起初并不十分喜歡卡爾森，因為他并不是一個十全十美的人，在他身上，優(yōu)點和缺點并存，有時缺點還非常突出。就個人作風(fēng)而言，卡爾森自稱是個“有表現(xiàn)癖”的好出風(fēng)頭者，聲稱“天下三百六十行，行行都在表演亮相”。一些同事對他動輒對報界發(fā)表談話的夸夸其談的作風(fēng)大為不滿。他曾要求將公司改名為斯堪的納維亞皇家航空公司，覺得這樣更符合這個君主國的 國情，結(jié)果碰了一鼻子灰。董事會的第一副董事長反唇相譏：“你自己是不是也想改名換姓”。盡管如此，由于卡爾森在經(jīng)營管理方面的出色才 能，北歐聯(lián)航的董事們還是愿意讓卡爾森出任總經(jīng)理，不過也針對他做出了一些監(jiān)督、約束的規(guī)定和措施。 問題： 1結(jié)合案例分析領(lǐng)導(dǎo)合理用人的藝術(shù)主要包括哪些方面 ? 2結(jié)合案例分析管理人員應(yīng)具備哪些條件 ? 答： 1北歐聯(lián)航的董事們具有很高的領(lǐng)導(dǎo)水平，尤其在用人方面。 (1)科學(xué)用人：知人善任、量才使用； (2)適當(dāng)控制：用人不疑與監(jiān)督控制相結(jié)合； (3)用人所長，全面考察。 2要注意全面了解，使管理人員能真正發(fā)揮長處，限制其短處，沒有十全十美的人，一般說來，應(yīng)具備下列條伺： (1)道德素質(zhì)，包括政治素質(zhì)、品德修養(yǎng)等方面； (2)知識素質(zhì)，包括廣博的知識面、較精深的專業(yè)知識和管理知識； (3)能力素質(zhì)，包括籌劃、分析、決斷、組織、協(xié)調(diào)、表達(dá)等多方面能力； (4)身體素質(zhì)。 案例 26： 優(yōu)秀企業(yè)家馬恩華是河北省保定 棉紡廠廠長，在他上任之初，由于企業(yè)經(jīng)營困難，有 2000 多名職工要求調(diào)走，另謀出路，即使來上班的職工 也心不在廠里。馬恩華沒有怨職工。他說：“職工渙散，關(guān)鍵是領(lǐng)導(dǎo)沒有把大家的心凝聚在一起。企業(yè)越是困難的時候，領(lǐng)導(dǎo)越要關(guān)心群眾的疾苦，職工才能和企業(yè)共度難關(guān)?！彼螐S長的第二天，就到職工反映較大的食堂去和食堂管理人員研究如何提高飯菜質(zhì)量。他讓廠工會建立職工家庭經(jīng)濟、住房條件、健康狀況等小檔案，他定期調(diào)閱，實實在在地為職工解決實際困難，排除后顧之憂。他贏得了職工的信任，也充分調(diào)動了職工的勞動積極性和主動性，經(jīng)過 10 年努力，不僅使一個瀕臨倒閉的企業(yè)恢復(fù)了勃勃生機，而且使企業(yè)進入全國同行業(yè)一流水平， 1994 年實現(xiàn)利 潤居全國同行業(yè)之首，固定資產(chǎn)凈值相當(dāng)于 1984 年的 10 倍。 馬恩華為國家和人民創(chuàng)造了財富，而他當(dāng)廠長十幾年間，始終房子面前不伸手，票子面前不動心，生活待遇不特殊，最后積勞成疾，不幸病逝。這位曾榮獲“全國勞動模范”等光榮稱號的前河北保定一棉紡織集團公司董事長、總經(jīng)理兼黨委書記，被譽為“社會主義企業(yè)家”。 問題： 1馬恩華是一個成功的領(lǐng)導(dǎo)者，他充分運用了自己的影響力帶動職工，那么領(lǐng)導(dǎo)的影響力都包括哪些方面呢 ?(5 分 ) 2案例中提到了馬恩華以情動人，激勵職工的事例，主要是運用了精神激勵 方法，請問，目前企業(yè)經(jīng)常采用的精神激勵方法主要有哪幾種 ?(5分 ) 答： 1有法定權(quán)力，即權(quán)利性影響力 (決策權(quán)、組織權(quán)、指揮權(quán)、人事權(quán)、獎懲權(quán)等 )和自身影響力 (品德、學(xué)識、能力、情感 )兩方面組成。 (5分 ) 2目前企業(yè)經(jīng)常采用的精神激勵方法主要有： (1)目標(biāo)激勵法。目標(biāo)是企業(yè)及其成員一切活動的總方向。企業(yè)目標(biāo)有物質(zhì)性目標(biāo)，如產(chǎn)量、品種、質(zhì)量、利潤等，也有精神性的目標(biāo)，如企業(yè)信譽、形象、文化