1 上海晨星 電信設備制造有限公司人力資源規(guī)劃 2003 年是 晨星 公司奮力拼搏的一年，在南方通信集團公司的領導下，公司全體員工在電源市場競爭環(huán)境惡劣的情況下，不斷改善公司管理體制，理順業(yè)務流程，優(yōu)化人員結構，較好地完成了公司上級下達的經營目標，但是從企業(yè)發(fā)展的角度分析，我們目前的人力資源在數量和質量上均存在不足，結構也不盡合理，特別是具有較高素質的專業(yè)技術和管理人才更顯匱乏，而且現行的人力資源管理體系和相應的激勵、約束機制都有待改進和提高。本規(guī)劃的制訂主要著眼于 2005 年到 2008 年公司人力資源近期目標和總體規(guī)劃 ，并結合公司發(fā)展戰(zhàn)略以及各系統(tǒng)的實際情況和發(fā)展需要對 2005 年 -2008 年人力資源需求進行的預測分析，探討如何通過人力資源管理策略以實現公司 2005 年 -2008年的人力資源發(fā)展戰(zhàn)略。 第一部分： 晨星 公司經營環(huán)境分析 一、外部環(huán)境分析： 對企業(yè)的外部環(huán)境分析，即分析企業(yè)應對的機遇和威脅。 隨著經濟、社會、科技等諸多方面的迅速發(fā)展，特別是世界經濟全球化、一體化過程的加快，全球信息網絡的建立和消費需求的多樣化，企業(yè)所處的環(huán)境更為開放和動蕩 ，外部環(huán)境對企業(yè)的發(fā)展起著制約作用。 （ 1） 2004 2006 中國通信電源市 場前景預測： 目前，中國電信業(yè)改革已經基本到位，在一段時期內將不會有大的分拆重組計劃，電信業(yè)面臨的重要任務是由大做強，繼續(xù)保持高速持續(xù)健康的發(fā)展，因此，這里我們有理由推斷，今 后三 年各大運營商在通信設備上的投資將完全有可能超過固定資產投資總額 。 在通信運營業(yè)投資額的線性約束下， 中國的通信基礎電源市場經過幾年的快速增長，目前 已由 高速發(fā)展 轉向平緩發(fā)展 時期 ，并穩(wěn)定在二十八億元至二十九億元之間。 隨著國內市場滲透性投資加劇、下一代網絡（ NGN）及第三代移動通信（ 3G）網絡建設的展開，中國電信業(yè)固定資產投資規(guī)模將繼續(xù)保持一 定的增長勢頭，預計 2006 年前后將有一次投資高峰。在此支撐下，中國通信電源市場的總容量將在突破三十億元。 2 1995-2001 年通信電源市場容量 年份 1995 1998 1999 2000 2001 市場容量 (億元 ) 9 19 17 29 35 1991 2001 年中國通信電源市場容量 0.8919172935.50102030401991 1995 1998 1999 2000 2001通信開關電源市場容量（億元） 2004-2006 年通信通電源市場需求預測。 年份產品 2003 2004 2005 2006 基站 (GSM) 225000 座152 億 242000 座153 億 265000 座164 億 280000 座169 億 基站 (CDMA) 7900 座 53億 8900 座 60億 9000 座 59億 9100 座 60億 電源 26 億 29 億 30 億 32 億 3 2004 2006 年移動基站發(fā)展情況預測 （ 2）外部競爭和市場占有情況： 2002 年對于所有高頻通信開關電源生產企業(yè)都是一個十分嚴峻的考驗，雖然 2003年的通信制造業(yè)回暖，但其局部性的設備熱點對通信電源制造企業(yè)又存在時滯，通信電源行業(yè)處于大變革的前奏。從 99 年至今，市場的主流企業(yè)的穩(wěn)定在八、九家， 2002 和2003 的激烈競爭使主流企業(yè)的陣營（集團）準確而清晰的劃定出來。第一陣營：愛默生網絡能源有限公司；第二陣營： 上海晨星 電信設備制造有限公司、武漢普天通信洲際通信電團有限責任公司、中興通訊股份有限公司、北京動力源科技股份有限公司、施威特克電源（中國）有限公司； 中達電通股份有限公司 介于第一與第二陣營之間；第三陣營：北京通力環(huán)電氣股份有限公司、河北 亞澳通訊電源有限公司 等為代表的眾多中小企業(yè)。中國通信電源市場在 2003 至 2006 年中將由 3 5 家企業(yè)主導，并將從第二 陣營游離出 3 4 家企業(yè)，第三陣營中的代表企業(yè)也會從中國通信電源市場主流中消失，淪為三百多家中小企業(yè)中的一員，即使是第三陣營中的優(yōu)勢企業(yè)也徹底喪失了回歸主流企業(yè)的機遇。在第一、第二陣營中由于跨國資本及新上市公司的出現，優(yōu)勢企業(yè)的資源要素增加了一些新的變數，進一步整和市場資本條件進一步成熟，決定最后勝出的關鍵時段會顯現在2004 或 2005 年。 根據有關機構統(tǒng)計分析資料顯示， 晨星 電信 99 年、 01 年、 02 年和 03 年的銷量分別是 1.4 億元、 2.5 億元、 2.5 億元和 2.1 億元，市場占有率分別是 8.2、 7.1%、 11和 8，位列第三、第五，第三和第四。 晨星 電信在通信電源行業(yè)中位于第二陣營，在第二陣營中的競爭優(yōu)勢這幾年相互交替，并不明顯， 晨星 公司只要看準時機，把握機遇，就有望在未來幾年里，從第二陣營中游離出來成為未來中國通信電源市場的主導企業(yè)。 注：信息來源竟和道路上的中國通信電源市場 2003 年度中國通信電源市場分析 二、內部環(huán)境分析： 對公司內部環(huán)境分析， 著眼于自身的實力及其與競爭對手的比較 找出公司的 優(yōu)劣勢1054915253261536029164593016960320501001502002002 2003 2004 2005 2006基 站 G S M （ 億 元 ） 基 站 C D M A （ 億 元 ） 通信電源4 所在。 （ 1）弱勢： 競爭對手都是一些跨國經營的大公司，競爭對手強大，市場占有率高，競爭激烈。 產品單 一化，發(fā)展不均勻；客戶群單一，大部分產品的銷售是面向移動、聯(lián)通，沒有拓展開來；市場范圍單一，銷售網主要集中在珠三角地帶，在其他地區(qū)的分布率很低。 技術儲備不夠，使新產品在沒有經過充分考驗試驗下，推出市場，可能存在隱患。 （ 2）強勢： 經過多年的電源生產，積累了豐富的相關經驗。 市場占有率較前， 99 年、 01 年、 02 年、 03 年市場占有率分別是 8.2、 7.1%、 11和 8，位列第三、第五，第三和第四。 公司 生產、銷售電源 產品數年，創(chuàng)出自己的品牌，在業(yè)界口碑較好。 三、 SWOT分析 SWOT 分析將對企業(yè) 內外部條件各方面內容進行綜合和概括，進而分析組織的優(yōu)劣勢、面臨的機會和威脅 。 從市場地位、產品人力、管理、等方面對公司的強勢、弱勢及面臨的機會和威脅進行分析，概括為如下公司的 SWOT 分析圖。 強勢 劣勢 機會 威脅 市場占有率位于市場前幾位 品牌老 多年來積累的電源生產經驗 產品品種單一，分布區(qū)域集中，客戶群也較單一，客戶主要為廣東移動和聯(lián)通 非標產品比重大，生產成本控制力度不夠 技術儲備不足。 中國電信業(yè)改革已經基本到位 中國通信電源市場的總容量 移動設備的迅速增長 國家政策鼓勵發(fā)展 競爭對手都是一些跨國經營的大公司，競爭對手強大，市場占有率高 5 四、 晨星 公司的經營目標和戰(zhàn)略 晨星 公司未來五年的經營目標是銷售突破 5 個億。最近兩年公司在成本打壓上下了很多功夫，實現的是成本領先戰(zhàn)略，對提高利潤有很大成效。但成本的打壓有一定的空間，而且要不斷提升銷售額，長期策略應是不斷開發(fā)新產品，通過創(chuàng)新提高產品附加值，實行技術領先戰(zhàn)略。 實 行技術領先戰(zhàn)略的途徑： （ 1） 以產品創(chuàng)新為基本目標。 在市場調查、預測分析的基礎上，積極開拓新產品，開發(fā)一批，投產一批，研制一批，再構思一批的原則。貼近技術發(fā)展的前沿，不斷提高市場占有率。 （ 2）以工藝創(chuàng)新為重點 通過工藝創(chuàng)新提高工藝水平，從而保證產品質量和降低成本。 在實行技術領先戰(zhàn)略，通過創(chuàng)新提升企業(yè)價值的同時， 晨星 公司還強調戰(zhàn)略成本意識，在產品設計過程就開始考慮成本，盡量做到在滿足同樣功能和質量的前提下，設計出成本最低的產品。 （ 3） 發(fā)展領域 技術領域：電子電源領域、物理電源領域、化學電源領域 目標市場： 以國內市場為主，逐步向國際市場進軍。 信息流、資金流、物流 第二部分： 晨星 公司人力資源結構現狀分析 每個企業(yè)無論大小，都是由各個不同層次的人員相聚集形成的，而每個企業(yè)經營的各項業(yè)務，也必須經過各層人員的齊心協(xié)力才能有效地達成目標。因此，“人力資源”是企業(yè)內最具備價值的資源。 所以，如何選擇適合于企業(yè)經營所需的人才，常常會決定企業(yè)日后的成長與發(fā)展。在現今日益激烈的競爭環(huán)境中，如何保有人才、進而吸引人才，也是形成贏得競爭優(yōu)勢的利器。 我們首先要以公司的策略及目標為依托，掌握公司的近期及遠期的發(fā)展趨勢是成 長策略、緊縮策略、還是穩(wěn)定策略，以此作為判斷人力資源規(guī)劃的基本前提，籌劃一個適當的人力資源規(guī)劃方案。 有了既定的前提，籌劃人力資源規(guī)劃方案首先要再進行人力資源盤點，分析現行人6 力資源結構（包括數量多少與人力素質分布），確實的掌握人力現有技能、專長、年資、年齡、生產力等各方面因素的分配情形。對公司現有人才結構進行詳細的分析，找出不合理有缺漏的地方，也即發(fā)現影響公司現有業(yè)績和未來成長良性發(fā)展的源于人力資源管理工作不完滿的問題，以便進行以后人力資源規(guī)劃的編制。而進行人力資源分析時不可遺漏外部環(huán)境分析以確定現有各 職類人力可能的流動率、外界可能發(fā)生的競爭或職位相對替代性的機會與科技上的變化等。以下對我們公司的人力資源現況進行描述和分析。 一、現狀分析 （一）、內部環(huán)境分析 1、人力資源現狀分析 管理層 公司副經理級以上按 年齡層次分： 年齡層次 人數 男 女 占總數 % 29 歲及以下 6 4 2 14.63% 3039 歲 20 13 7 48.78% 4049 歲 8 3 5 19.51% 5054 歲 4 3 1 9.76% 55 歲及以上 3 3 0 7.32% 合計 41 26 15 100.00% 公司副經理級以上人員 文化 層次分析： 文化層次 人數 男 女 比例 碩士研究生 2 1 1 6.06 大學本科 18 9 9 54.55 大專 8 4 4 24.24 中專 3 3 0 9.09 高中 1 1 0 3.03 初中 1 1 0 3.03 合計 33 19 14 100.00 分析： 7 A、公司目前中高層管理人員 共 33 人，其中副總及以上 2 人，二級副總監(jiān)以上 5 人，三級經理 25 人，中高級管理人員年齡分布合理， 45 歲以下人員有 24 人，占總人數的 73%，分布于各部分三級經理職位，其中男性 12 人，女性 12 人，各占 50%，女性占中高層管理人員共計 14 人，占總人數的 42.4%，男性 19 人，占總人數 57.6%。 B、 高層管理人員中接受高等教育的人員有 28 人，占總人數的 85%，中專及以下學歷人員占 ，主要分布于生產管理中心，具備豐富的本職崗位工作經驗。 各類人員崗位分布比例發(fā)析 年度 研發(fā)崗位 技術管理崗位 管理崗位 工程維護 崗位 銷售崗位 直接生產崗位 生產支持崗位 后勤保障 合計 2003 35 71 70 65 38 201 77 68 625 比例 5.6% 11.4% 11.2% 10.4% 6.1% 32.2% 12.3% 10.9% 2004 38 79 71 64 34 172 103 68 629 比例 6.0% 12.6% 11.3% 10.2% 5.4% 27.3% 16.4% 10.8% 崗位分類定義： 研發(fā)崗位： 指電力電子研究所從事產品設計開發(fā)人員。 技術管理崗位 ： 指技術管理中心質量部、技 術管理部、以及生產中心生產技術管理部、設備工程部等從事質量管理、產品認證、技術管理、工藝技術、設備維護等崗位的人員。 管理人員： 指人事行政部、營銷中心、財務部從事專業(yè)管理崗位的人員。 工程維護崗位： 營銷中心直接從事產品售后工作維護的人員。 銷售崗位： 營銷中心直接從事一線銷售的人員。 直接生產崗位： 指金工車間、電源車源直接從事生產操作的崗位 生產支持崗位： 指生產管理中心從事生產計劃、物流管理、綜合管理等工作崗位。 后勤保障： 指人事行政部從事保衛(wèi)、清潔、雜務崗位 各類崗位目標分布比例不平衡，如研發(fā)崗位所占比例僅 為 5-6%，在未來新項目增多的情況，人員比重分布將不能滿足研發(fā)工作需要。在未來 2-3 年內，各崗位人員比例將時逐步調整。（詳見人力需求分析） 設計開發(fā)崗位 ： 設計人員分布 崗位 人數 比例 軟件設計 8 22.22% 硬件設計 4 11.11% 電氣設計 5 13.89% 交流電源設計 3 8.33% 結構設計 7 19.44% 系統(tǒng)設計 5 13.89% 太陽能電源 2 5.56% 綜合 2 5.56% 合計 36 100.00% 8 職稱分布 高級職稱 1 2.78% 中級職稱 14 38.89% 初級職稱 9 25.00% 其他 12 33.33% 注 :高級職稱為已退休的反聘人員 設計人員職稱分布 軟件設計 硬件設計 電氣設計 交流電源設計 結構設計 系統(tǒng)設計 太陽能電源 綜合 比例 高工 1 2.78% 工程師 2 1 3 2 3 1 2 38.89% 助工 1 2 2 2 2 25.00% 其他 6 2 2 2 33.33% 合計 8 4 5 3 7 5 2 2 100.00% 設計人員學歷結構 碩士 1 本科 30 大專 4 中專 1 分析 A、 從項目分布圖中可以看出系統(tǒng)設計人員、交流電源設計、單片機（硬件設計）人員較為 貧乏 ； 系統(tǒng)設計主要涉及指標的分配 ,綜合的設計和電磁兼容的考慮 ，應是技術全面，組織、 分析能力強的人， 但現缺乏；另交流電源（ UPS）是公司新啟動的項目，目前人員還不足以 滿足設計研發(fā)需要；硬件設計方面，因人員流動造成的人員不足，尚需補員。 9 B、 人才 貧乏 ,現有的高工為返聘人員 ,能作為項目帶頭和管理的相對較少 ,有必要發(fā)掘培養(yǎng)和引入 中高級的設計開發(fā)人才 。 C、 設計目前處于平穩(wěn)狀況，但因太陽能電源項目的啟動，結構設計工作內容發(fā)生根本的改變， 目前公司結構設計人員雖能完成太陽能結構的簡單設計，但對于客戶的更高要求如機站建 筑設計等，無法做到，故在太陽能結構設計方面須補充在土建工程及鋼結構設計人員 （或送外培訓）。公司業(yè)務的擴展 ,需要在太陽能應用、系統(tǒng)、及電力操作電源方面的設計 開發(fā)人員。 D、 2003 的以后，公司新啟動項目增多，為加快研發(fā)進度，提高技術人員整體效 率，技術 人員的引進重點以具備行業(yè)的經驗的人員為主，另在公司服務 2-3 年的技術人員流失狀況 嚴重，因人員經驗結構失衡，公司自己培養(yǎng)新員工難度較大，故技術人才方面對應屆畢業(yè) 的需求減少。從人工成本角度考慮，技術人員無相應的儲備，技術隊伍無法形成良性梯隊， 總體狀況處于緊缺狀態(tài)。 工程維護崗位 ： 職稱分布 工程師 8 10% 助工 27 34% 其他 44 56% 79 100% 學歷結構 本科 30 37.97% 大專 25 31.65% 中專 13 16.46% 中技 7 8.86% 其他 4 5.06% A、 圖表可以看出我們工程維護人員的知識結構趨于合理，在學歷及工作經驗上都有一定優(yōu)勢。 B、 由于人員素質高 ,導致人力成本偏高；因外場維修多為更換模塊和簡單的排故，高素質的人員可以降低，可以加快人才的本地化進程，使未來客服人員以當地招聘為主，做為降低客戶服務的運作成本的一個切入點。 C、 因此 ,我們努力加強工程售后服務人員 的技能、新技術的培訓，加強人員故障分析、排除故障的案例分析總結交流 ,提高他們的綜合分析判斷、排故能力。 10 銷售崗位 文化層次 人數 比例 碩士 0 0.00% 本科 26 54.17% 大專 17 35.42% 中專 4 8.33% 中技 1 2.08% 高中 0 0.00% 合計 48 100.00% 工作經驗 一年以下 2 一到二年 9 三年五年 19 五年以上 18 分析 A、 87%以上的銷售人員都為接受了高等教育。公司銷售隊伍文化素質較高，專科及以上人員占全體銷售人員工 75%以上，為公司銷售提供了專業(yè)化平臺 B、高級營銷人員比例較大，中底層的營銷人員偏少。說明中層銷售人員斷層，有必要盡快培養(yǎng)和扶持年輕的銷售人員。 D、 營銷人員的集體培訓較少有必要加強銷售員工間的案例交流加強法律法規(guī)和銷售技巧， 客戶管理團隊建設等的培訓。 E、 銷售 隊伍年齡結構相對年青化， 30 歲以下銷售人員在 50%以上， 40 歲以下銷售人員在 95%以 上，從工作經驗角度看， 2002 年以后，公司在銷售人員補充力度不大， 2 年以下工作經驗的 銷售人員相對不足，對未來銷售力量的擴充有一定的限制， 技術管理崗位 人員學歷結構 學歷 人數 比例 碩士 2 2% 本科 28 29.79% 大專 18 19.15% 中專 26 27.66% 中技 10 10.64% 高中 2 2.13% 初中 8 8.51% 合計 94 11 工作經驗 1 年以下 8 1-2 年 23 2-5 年 18 5 年以上 45 年齡結構 29 歲以下 40 30-39 歲 25 40-45 歲 7 45-54 歲 8 55 歲以上 14 分析： A、 技術管理人員大專及以上學歷的約占 49%，中專及以下占 51%，學歷結構有待進行一步提高，高級技術管理人員、經驗豐富的技術管理、項目管理人員相對缺乏。 B、 從年齡結構分析： 55 歲以上技術管理人員占總人數理 15%，整體比例過大，未來一到兩年內因退休而帶來的人才流失將引起我們的注意。 生產管理中心 直接生產崗位 學歷結構 學歷 人數 比例 大專 6 3.49% 中專 37 21.51% 中技 49 28.49% 高中 43 25.00% 初中 36 20.93% 小學 1 0.0058 合計 172 1 工作經驗 1 年以下 13 1-2 年 58 2-4 年 42 4 年以上 59 12 年齡結構 29 歲以下 106 30-39 歲 15 40-45 歲 15 50-54 歲 23 55 歲以上 13 A、生產管理中心截止 2004 年 8 月，共用人 308 人，其中直接生產人員 172 人，占生產管理中心總人數的 56%，輔助生產、行政支持 136 人，其中：物資管理 48 人，占總人數的 33%；技術支持人員 42 人，占總人數的 13%。從總體人員分布角度，輔助生產及生產支持人員比例較大。直接生產人員比例相對較小。 B、 年齡結構看：未來 1-5 年內有 8-20%人員將要面臨退休，該類人員大多分布于生產中心電源車間、金工車間關鍵技術崗位（如板修板測、修正、模塊維修、系統(tǒng)調測、 數控折彎等），技術性人才流失將會成為重點，在未來一到兩年內，需加大內部技術人員的培養(yǎng)，為關鍵技術崗位儲備新生力量。 C、 直接生產人員學歷結構分析，高中及以下人員占 56%，中技占 28%，中專占 21%，大專占 3%，直接生產人員學歷結構偏低。 2、人員流動分析 年度 研發(fā)崗位 技術管理 崗位 管理崗位 工程維護 崗位 銷售崗位 直接生產 崗位 生產支持崗 位 后勤保障 合計 2003 年 3 7 6 11 7 33 7 9 83 離職率 8.6% 9.9% 8.6% 16.9% 18.4% 16.4% 9.1% 13.2% 13.3% 2004 上半年 7 11 2 4 3 40 3 8 78 離職率 18.4% 13.9% 2.8% 6.3% 8.8% 23.3% 2.9% 11.8% 12.4% 2003 年員工離職率為： 13.3%， 2004 年上半年員工離職率為： 12.4%，具體分析如下： 2004 年（ 1-6 月）本科及以上人員主動離職 17 人，以技術中心電力電子研究所及生產管理中心生產技術部專業(yè)技術人員為主，主要分布在單片機設計、電氣設計、系統(tǒng)設計、結構設計、金工工藝、設備維修等崗位。 1-6 月合同工離職 39 人， 其中主動辭職 26人，占合同工離職總數的 67%，本科及以上合同工主動離職 17 人，占合同工離職總人數的 44%，占公司總人數的 6 12%；離職方式及各部門人員流失結構如下： 13 合同工離職人員結構分布 部門 三級部 崗位 離職人數 辭職 辭退 退休 協(xié)商解除 其他 (合同期滿 /不告而別 /死亡 ) 技術管理中心 電力電子研究所 單片機設計 2 電氣設計 1 交流設計 1 系統(tǒng)集成 2 信息管理 1 小計 6 部門小計 生產管理中心 生產技術部 結構設計 3 金工工藝 2 終檢 1 設備工程部 維備維修 2 電梯工 1 電源車間 系統(tǒng)調測 /機架 4 電纜 /模塊維修 2 總計劃部 計劃 1 小計 12 3 1 部門小計 16 人事行政部 行政管理部 總監(jiān)助理 1 保安 3 1 小計 3 1 1 部門小計 5 營銷 中心 銷售部 銷售工程師 3 客服 客戶服務 1 2 小計 1 5 部門小計 6 公司小計 23 1 3 1 6 合計 34 14 從主要離職人員受教育情況來看：專科以上人員離職占離職人員的： 64%，其中碩士研究生占離職人數的 6%，本科生占離職人數的 52%，?？普茧x職人數的 6%。其余占 36%， 離職人員崗位及學歷結構分布 部門 三級部 崗位 離職人數 研究生 本科 ?？?中專 高中及以下 技術管理中心 電力電子研究所 單片機設計 2 電氣設計 1 交流設計 1 系統(tǒng)集成 1 信息管理 1 部門小計 2 4 生產管理中心 生產技術部 結構設計 3 金工工藝 2 終檢 1 設備工程部 維備維修 2 電梯工 1 電源車間 系統(tǒng)調測 /機架 1 3 電纜 /模塊維修 1 1 總計劃部 計劃 1 部門小計 8 2 5 1 人事行政部 行政管理部 總監(jiān)助理 1 保安 4 部門小計 1 4 營銷 中心 銷售部 銷售工程師 2 1 客服 客戶服務 2 1 部門小計 4 2 公司小計 2 18 2 7 5 合計 34 離職人員年齡分 析 從年齡結構分析：主動辭職人員 95%以上年齡分布在 30 歲以下，在公司服務年限均15 在 2-6 年不等，這批人員在經驗及技術方面已進入公司技術、管理、銷售骨干力量，流失而造成的間接成本、替換成本較高。 離職原因分析： 從離職面談及員工離職后流向分析： 95%以上員工離職直接原因在于薪資水平低下，據數據記載：在公司服務年限 3-4 年的技術人員平均工資標準約為： 3400 元，服務年 限 1-2 年技術人員平均工資標準約為： 3000 元，根不完全統(tǒng)計：員工離職后到新崗位工資收入均比目前高出 1500-3000 不等，部分技術人員工資所得可以高出晨星 公司實際收入的 1 到 1.5 倍。 公司目前員工實際到帳工資分析： 個人到帳收入 = 固定工資（ 50%） + 浮動工資（ 50%） 社保 住房公積金 餐費 - 房租 - 個稅； 年收入 =月應發(fā)工資 *12.5 員工個人需繳納的社保、住房公積金以及需從個人帳戶中扣除的餐費、房租、個稅等費用占員工工資標準的 25%左右不等 ；因技術激勵機制所規(guī)定工資的 50%是與銷售額掛鉤，使研發(fā)人員及技術人員浮動工資平均每月下浮 0-20%（工資標準的0-10%），暫無上浮，研發(fā)人員及技術人員每月實際到帳收入 大約為其工資標準的60-70%。多數員工離職原因是：因個人到帳收入較低。另公司工資制度因歷史原因不能明朗化，員工對個人所得存在較多疑慮；加之績效考核體系不健全，對員工業(yè)績評價系統(tǒng)無制度支持及約束，部門內工資浮動缺乏依據，對員工沒有說明力，員工對個人所得無明確概念，故對于技術人員的激勵起不到實質性激勵作用，而部門內工資浮動嚴重挫傷研發(fā)人員工作積極性及工作熱情。 年齡 人數 30 以下 31 30-40 歲 2 40 以上 1 16 3、人力資 源需求分析 2002 年度，公司完成銷售額 1.95 個億，年平均用人 625 人，人均產值為： 31.24萬元 /人。 2003 年度，公司完成銷售額 2.01 個億，年平均用人 629 人，人均產值為： 31.9618萬元 /人，比 2002 年增長了 1.023%。見圖： 銷售額及效率 年度 人數 營業(yè)額 /目標 人均產值 與上年增長率 2002 625 195260000 312416 2003 629 201040000 319618.442 1.0230540 2008 年公司營業(yè)目標為： 5 個億，根據發(fā)展計劃 ，營業(yè)額將比 2003 年營業(yè)額增長近 1.5 倍，營業(yè)額達 5.02 億，人均產值比 2003 年增長 0.5 倍，人均產值達到 46.80 萬元，為達到目標，營業(yè)額計劃以每年 20-26%的比例逐年增長，人均產值以 5-10%的比例逐年增長，預計到 2008 年，公司總人數將達到 1072 人，總人數比 2003 年增長 0.6 倍，具體見下表。 年度 營業(yè)額 增長計劃 人均產值 增長計劃 預計人數 增長率 2003 年 201040000 10% 319618.4 5% 629 2004 年 221144000 20% 335599.4 5% 659 5% 2005 年 265372800 20% 352379.3 5% 753 14% 2006 年 318447360 25% 369998.3 10% 861 31% 2007 年 398059200 26% 406998.1 15% 978 48% 2008 年 501554592 28% 468047.8 10% 1072 63% 根據以上預算，根據公司經營目標及業(yè)務發(fā)展趨勢，使公司崗位分布結構趨于合理，以及時適應公司發(fā)展要求，崗位比例將做調整，未來人力結構分布將以研發(fā)崗位、銷售崗位、 工程維護崗位為重點，逐步加大研發(fā)、銷售、工程維護崗位在總人數中的比例，增強公司新技術新產品的研發(fā)能力，提高市場占有率及加大工程維護力度； 2008年研發(fā)崗位比例將上升到總人數的 15%，銷售崗位將上升總人數的 10%，工程維護崗位上升到 13%，相應，隨著管理工作的規(guī)范、作業(yè)流程的建立及生產技術、工藝流程的改造，生產支待崗位、管理崗位將逐步壓縮比例，后勤保障崗位未來將根據實際進行對外承包，具體如下： 17 年度 研發(fā)崗位 技術管理崗 位 管理崗位 工程維護 崗位 銷售崗位 直接生產 崗位 生產支持 崗位 后勤保障 合計 當 前比例 6.0% 12.6% 11.3% 10.2% 5.4% 27.3% 16.4% 10.8% 100.0% 2003 年 38 79 71 64 34 172 103 68 629 比例 1 7% 12% 11% 11% 7% 28% 16% 8% 100.0% 2004 年 46 79 72 72 46 185 105 53 659 比例 2 10% 12% 10% 11% 9% 28% 15% 5% 100% 2005 年 75 90 75 83 68 211 113 38 753 比例 3 12% 12% 10% 12% 10% 29% 13% 2% 100% 2006 年 103 103 86 103 86 250 112 17 861 比例 4 13% 12% 10% 13% 10% 30% 12% 0% 100% 2007 年 127 117 98 127 98 293 117 0 978 比例 5 15% 11% 10% 13% 10% 32% 9% 0% 100% 2008 年 161 118 107 139 107 343 96 0 1072 4、產能分析 （ 1） 、投入（工人數量）產出效率表一 （ 2）、投入（人工工資額）產出效率表二 年份 直接人工(萬元 ) 中心工資總額(萬元 ) 產出(萬 A) 機架(個 ) 直接人工效率 元 /A 元 /架 (系統(tǒng) ) 2002 年 320 459 53 2480 6.04 1290 2003 年 302 419 105 6052 2.88 499 相同產出投入比 03 年 /02 年 48% 39% 由于 2001 年生產管理中心可獲取的員工工資額不包括社會保險、醫(yī)療保險、住房公積金、個人所得稅、餐費等項目，故無法與 2002 年、 2003 年進行對比 （ 3）、 2004 年上半年合同需求量比 2003 年同期有所增長： A / 人 . 年 架 / 人 . 年產出 86 3520 615 106 0 4170平均工人數（人 / 月）產出 53 2013 466 2 0 2480平均工人數（人 / 月）產出 105 5003 689 707 249 6052平均工人數（人 / 月）0 3 年 / 0 1 年 1.49 1.780 3 年 / 0 2 年 1.89 2.3220.653376 15.796364 36.684257相同投入產出比2021571652001 年2002 年2003 年折合機架（個）產出效率年份系統(tǒng)（ 萬 A ）機架（個）配電屏（個）配電箱（個）小靈通電源18 年份 系統(tǒng)（ A） 機架（個） 配電屏（個） 配電箱（個） 需求 產出 需求 產出 需求 產出 需求 產出 2003 年 388614 317994 2081 1735 297 250 339 246 2004 年 555899 478179 2038 1883 514 504 448 448 5、人力資源內部管理狀況分析 人力資源管理尚未形成體系，不能發(fā)揮整體效應，缺乏對公司經營戰(zhàn)略的支持。 （ 1）、缺乏整體的 戰(zhàn)略和規(guī)劃。 （ 2）、分層管理標準不統(tǒng)一，福利待遇明顯不一致，股東各方在人力資源管理上矛盾突出。 （ 3）、經理層缺乏管理訓練，對人力資源管理缺乏認識。 （ 4）、組織架構及權、責、利界定不清 組織架構設置復雜，管理層級較多，各部門業(yè)務劃分不明晰，無明確責、權、利界定。無明確的報告體系、導致員工的職責不清。 （ 5）、績效管理 公司人力資源管理基礎工作薄弱，工作分析、崗位說明及崗位設置、定編定員工作不完善，以上基礎工作的缺乏，使的績效管理工作失去了保障，績效管理工作是一項系統(tǒng)工程，在完善的基礎管理之上 ，需有相配套的溝通機制、激勵機制、薪酬體系做支持，而目前公司在這幾方面，做法相對獨立，不能起到相輔相承、相互促進的作用。 （ 6）、薪酬和福利 薪酬制度不明朗，員工對個人所得存在較多的疑慮，沒有配套的崗位體系支持，使定薪調薪存在較大的隨意性，員工滿意度差，內部不公平感嚴重；用人部門對員工薪酬擁有較大的支配權，人力資源部在對員工工資核算過程的監(jiān)督、控制職能被削弱。且無明確的制度支持。 薪酬制度更新較慢，不能及時適應公司發(fā)展需要。 （ 7）、員工的成長、發(fā)展與升遷 公司無成型職業(yè)生涯規(guī)劃體系，員工成長與發(fā)展無 計劃，沒有自下而上的反饋溝通機制。 19 另一方面：員工升遷途徑單一，除了向主管、經理、總監(jiān)等管理職務的升遷外，無相應的專業(yè)技術等級升遷平臺，技術等級依賴于外部職稱評審，員工個人升遷機會不明確。 （ 8）、招聘錄用 缺少招聘錄用的標準，崗位設置不科學，不明確，缺乏定編定員，招聘失去依據，用人部門存在較多的工作沒人作，有人沒事做的現象。 招聘渠道單一，招聘者的偏好直接影響到招聘的質量和效果，下級面試上級、外行面試內行現象嚴重。 （ 9）、培訓 各部門培訓職責不清，缺乏考核，部門培訓意識較差，處于應付狀況，故培訓發(fā)揮不了 其應有的增值作用，目前培訓的層次很低，停留在滿足解決已經出現問題的層面，而不是著眼于長遠的對人的培養(yǎng)方面。 （ 10）、制度建設 管理制度沒有進行匯編和定期修改，沒有形成體系化和規(guī)范化，管理制度和流程混為一談。制度執(zhí)行力度較差 （ 11）、員工心態(tài) 沒有歸屬感，只是報以打工換取工資的心態(tài)，沒有與企業(yè)建立息息相關、魚水相連共贏關系。 （ 12）、員工激勵 激勵方式、手段單一，缺乏科學有效激勵機制。 6、組織結構分析 （ 1）、從產品質量方面分析： 通信電源行業(yè)對工藝水平要求很高，公司應有嚴謹科學的加工文化，這是我們 公司發(fā)展的一個命脈所在。目前在生產管理部缺乏高素質的電裝、電測工藝專業(yè)人才對工藝加工質量控制。 （ 2）、從產品的銷售方面分析： 市場調研的工作比較薄弱，高素質經驗豐富的市場調研、分析策劃人員，是應對未來高速發(fā)展經濟的挑戰(zhàn)的必要條件。針對遠期戰(zhàn)略目標規(guī)劃，我們應對現有銷售人員做20 總經理 技術管理中心 財務部 人事行政部 電子研究所 技術管理部 質量部 成本會計部 管理會計部 人力資源部 項目部 客戶服務部 生產管理中心 物資部 生產技術部 生產車間 行政管理部 設備工程部 技術認證部 收益部 公共關系部 營銷中心 信息中心 總計劃部 銷售部 綜合部 應對的知識能力培訓，同時招募新的高素質銷售人才，以備拓寬市場增加新產品發(fā)展新技術之用。 組織架構規(guī)劃過程 （二）、外部環(huán)境分析 1、 人力資源供應分析 A、就人才交流服務機構面言，廣州人才市場競爭激烈，從 2002 年下半年開始，廣州陸續(xù) 成立了銳旗、創(chuàng)博、精典、白領世界、省人才、南方人才等多家人才交流服務公司，打破了以往以省人才、南方人才為主導的人才交流服務，場地的分散，使人才不能集中應聘，大大減弱了現場招聘的效果。 B、行業(yè)內人才缺乏，對于高級研發(fā)人員：如交源電源 /UPS， DSP，太陽能等技術人才供應嚴重不足。 C、愛默生、中達等行業(yè)內知名企業(yè)，其管理完善、技術成熟，對人才的吸引強度較大。 2、薪資水平比較 我們的競爭對手主要是艾默生、中達、華為，因此，與他們員工的薪酬作對比，就可以看出公司不論在人才的招募和留住人才上 都沒有任何優(yōu)勢可以與對手抗衡。 21 A、與競爭對手 薪資水平比較 B、廣東地區(qū)薪資水平比較 類別 職 位 省內國內企業(yè)年總收入市場價（元） 本公司情況 相關工作經驗 偏低 偏高 平均 相關工作經驗 本公司年總收 入（元） 營銷 銷售總監(jiān) (市場銷售經理 ) 9 200,030 438,400 312,480 21 119,000 大區(qū)銷售經理 4 157,500 314,110 207,240 10 87,200 高級銷售代表 2 42,340 80,560 59,940 4 65563.2 銷售代表 1 25,320 55,470 43,340 3 40,800 外事經理 8 115,360 254,280 160,800 10 71,690 公關經理 5 101,630 182,690 128,120 13 96,000 客戶經理 2 98,180 192,650 139,460 4 100,840 客戶技術工程師 2 55,080 98,640 72,060 10 89,722 技術服務工程師 3 49,210 92,270 68,270 2 48,947 客服服務專員 1 30,400 58,830 41,990 10 48,332 技術 技術總監(jiān) 5 156,490 293,540 210,610 11 128,000 技術管理經理 3 136,070 265,900 197,430 10 79,900 項目管理主任 4 96,300 176,230 124,280 11 86,120 數據庫工程師 3 66,710 121,490 85,690 6 51,490 品控經理 5 107,230 207,090 141,030 11 76,000 硬件工程師 3 66,290 133,480 91,470 2 38,120 信息安全工程師 3 58,800 131,950 85,340 1 55,220 信息管理員 3 28,250 72,180 49,660 6 38,050 系統(tǒng)分析員 5 48,400 82,240 61,770 2 42,120 程序分析員 4 54,860 93,810 68,380 2 42,120 人力資源 人力資源總監(jiān) 8 177,750 340,440 255,480 14 112,000 人力資源經理 6 112,910 267,450 179,080 1 77,883 培訓經理 2 71,980 140,590 97,930 11 59,520 人力資源助理 2 33,720 51,130 40,590 3 29,700 財務 財務總監(jiān) 8 204,540 382,730 281,050 6 120,120 財務經理 6 122,580 256,970 173,980 8 75,900 財務分析員 4 53,940 105,730 72,410 5 47,313 學歷 年限 每月新酬 /年終獎勵 艾默生 晨星 本科 1-3 年 7000 元 /月 2-6 萬元獎勵 /年 3500-4000 元 /月 3000-9000 元獎勵 /年 碩士 1 年 /工作 5-6 年本科 /技術負責 年薪 20 萬以上 年薪不到 10 萬元 高級技術人員 年薪 50 萬 -60 萬 沒有 22 類別 職 位 省內國內企業(yè)年總收入市場價（元） 本公司情況 相關工作經驗 偏低 偏高 平均 相關工作經驗 本公司年總收入（元） 會計 3 26,660 55,840 40,220 3 46,722 出納 3 18,310 40,640 27,400 10 43,614 生產 生產經理 8 97,960 186,170 131,790 10 114,000 生產主管 5 53,690 79,840 75,370 10 57,344 維修主任 2 47,970 86,260 63,200 38 57,444 機械工程師 3 27,190 67,340 43,420 11 34,940 電工 2 20,480 37,700 28,200 3 16,892 倉庫主任 5 45,070 77,920 57,770 11 73,740 倉管員 2 20,150 51,090 33,290 14 31,847 類別 職 位 省內國內企業(yè)年總收入市場價（元） 本公司情況 相關工作經驗 偏低 偏高 平均 相關工作經驗 本公司年總收入（元） 生產 采購經理 7 109,780 199,540 149,750 7 75,038 采購主任 5 49,160 103,920 71,270 10 58,688 采購員 3 25,750 56,700 38,310 2 45,652 其他 后勤經理 4 110,260 209,510 152,080 3 72,017 總經理秘書 4 53,690 91,640 71,680 2 46,450 接待員 1 14,510 32,000 21,960 1 12,831 營銷中心司機 5 22,940 48,600 33,820 15 38,665 人事行政部司機 5 22,940 48,600 33,820 13 17,044 C、 資總額控制表 年度 工資總額 備注 2001 年 2002 年 2003 年 工資總額依據南方集團要求，結合公司經營成果進行 （三）、 SWOT（強勢、弱勢、機會、危脅）分析 綜上所述，現對公司人力資源環(huán)境進行 SWOT分析 項目 內部環(huán)境 外部環(huán)境 S（強勢） 有一批穩(wěn)定的技術、生產骨干（由于原南海廠員工身份不明確，導致人員不敢流動） 進入電源市場的時間較早，在行業(yè)內有一定的品牌及技術優(yōu)勢。 W（弱勢） 經營戰(zhàn)略及對應的管理模式有待進一步明確 職業(yè)管理隊伍素質有待提高 專業(yè)隊伍未形成梯隊，缺乏人才儲備 技術、管理崗位缺少一批專家 成熟技術人員流失比率大 公司地點（太和）地域環(huán)境對人才的吸引力較弱 人才儲備不足，使得淘汰績效差的人員壓力較大 人才市場競爭激烈，地域分散，23 復雜的人際關系網 公司 整體薪酬水平偏低 ,已失去市場競爭力 員工對公司的忠誠度不高； 向心力和凝聚力有所減弱 人力資源管理有待進一步制度化，并加強執(zhí)行力度 存在得過且過的現象 人力資源管理地位沒有樹立，仍是后勤支持部門，等級過低，未上長到應有的戰(zhàn)略地位。 人才不集中，現場招聘效果越來越差 人才市場行情看漲，求職人員期望值大幅提高 競爭對手或相關行業(yè)常以高額待遇和福利吸引公司成熟技術人員 O（機會） 公司組織機構調整 薪酬制造改革，有效激勵機制的建立，績效管理的進一步健全 有效的工作分析 核心員工、績優(yōu)員工留才方案的建立。 電源行業(yè)市場潛力較大，行業(yè)發(fā)展趨勢良好，吸引大量人才想往電尖行業(yè)發(fā)展。 小規(guī)模的競爭對手經營壓力加大，員工隊伍不穩(wěn)定。 T（威脅） 骨干員工的穩(wěn)定性及工作積極性有待提高 干部選拔的主觀性、偶然性和標準的缺乏，有礙于整體工作氣氛 工資浮動與員工績效脫節(jié)，挫傷員工工作積極性及工作熱情 一批技術、銷售、生產、管理骨干合同期滿 通訊行業(yè)以高薪酬、高福利大量挖人 第三部分：人力資源戰(zhàn)略 （一）、 分析 公司 3-5 年業(yè)務增長趨勢 1業(yè)務增長趨勢： 新品的研發(fā)及銷售計劃： 在未來的 3-5 年，公司在鞏固原有系統(tǒng)產品的基礎上，將以太陽能、 UPS 等產品的研發(fā)、銷售作為公司新的經濟增長點，就目前 UPS 市場銷售情況而言，每年可以完成 500 萬的銷售額， UPS 市場在未來的銷售目標將達到 3000 萬元銷售額、2005-2006 年，公司總體業(yè)務目標是要突破 3 個億， 2006-2008 年，業(yè)務目標要達到 5 個億。 2人力資源管理目標 基于以上目標，人力資源部將進一步完善公司人力資源管理體系，使人力資源管理工作服務于公司戰(zhàn)略目標，計 劃從以下幾方面建立并啟動公司人力資源系統(tǒng)：高效科學的組織架構設計、建立以工作分析、崗位設置、崗位分類、任職資格、定編定員為基礎績效管理體系、員工培訓體系、薪酬福利體系、招聘體系、員工管理體系，建立合理人才梯隊等，使公司人力資源管理成為支待企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略伙伴。 24 （二）、 人力資源管理對策 1、可行的戰(zhàn)略組合分析 項目 O（機會） T（威脅） S（強勢） 確保對公司有較高認同感的骨干員工，能在公司實現自己的長遠發(fā)展（知識更新的培訓） 與工作績效掛勾薪酬體系 有效的激勵機制 公司人才庫建設 在競爭對手處招人 加強 對外招聘力度，吸引外部人才來激活公司的人力資源。 組建公司干部選拔，或引入潛力評估系統(tǒng)來確保干部、選拔、任命的科學性和公平性 可行的留才方案建立 W（弱勢） 建立明確的層級崗位結構、崗位職責和關鍵業(yè)績指標，配套的培訓體系，來引導年輕員工在公司持續(xù)發(fā)展。 進一步拉開專業(yè)隊伍各層次人員的薪酬待遇，對專業(yè)技術崗位專家的待遇及相應的職責、權力和關鍵業(yè)績指標應明確化 在保持產品成本優(yōu)勢的基礎上，依據人才市場薪酬水平，調整各崗位薪資水平以保證公司薪酬水平在行業(yè)中的競爭優(yōu)勢。 建立明確的崗位任職資格制度，來保證崗位競 爭的公平性 建立公開面對面的考評制、末尾淘汰制度，首位晉級制度，并給出定量的比率，來應對得過且過現象 促進公司內部人才流動 2、面向公司經營戰(zhàn)略的人力資源戰(zhàn)略： 公司經營戰(zhàn)略及向海外市場拓展的經營思路，需要相應的人力資源戰(zhàn)略調整，其主要的戰(zhàn)略方向和目標為： 戰(zhàn)略方向：競爭力的薪酬制度（留人計劃）、高效的人事運作、切實有效的培訓。 目標 ： 薪酬總體水平在三到五年內與行業(yè)水平持平，人均勞動生產率提高 5-10%。專業(yè)崗位人均培訓時間不低于 36 小時，技能崗位不低于 18 小時。 戰(zhàn)略方向：建立一支職業(yè)管理隊伍和專 業(yè)技術、營銷隊伍； 目標：兩年內形成技術研發(fā)、技術管理、人力資源管理、財務管理、營銷等良性人才梯隊，在各個領域形成一個專業(yè)的管理團隊。 戰(zhàn)略方向：建立制度化的管理體系：組織架構設計、建立以工作分析、崗位設置、崗位分類、任職資格、定編定員為基礎績效管理體系、員工培訓體系、薪酬福利體系、招聘體系、員工管理體系，包括明確的層級崗位結構、崗位職責和關鍵業(yè)績指標，配套任職資格制度、公開、透明的人事選拔、考評和晉升體系。 目標：三年內 80%以上的人力資源作業(yè)有明確的業(yè)務流程、明確制度支持。 25 戰(zhàn)略方向：激活的人力資源管理 ； 目標： 5%以上的崗位淘汰和晉升（包括管理方向、技術方向）； 2-5%左右的流失率，技術崗位保持 2-3%的輪崗率。生產崗位保持 5-10%的輪崗率。 戰(zhàn)略方向：營造一種相互尊重和公平競爭的人事氛圍，提高公司凝聚力。 目標：員工整體滿意度（抽查）在兩年內達到 80%。 3、面向人力資源戰(zhàn)略的人力資源管理體系 A人力資源管理組織結構及隊伍建設 人是一種資源，本身具有可塑性和可開發(fā)性，因此如何圍繞人力資源本身來構建相應的服務支持機構和隊伍來推進公司人力資源戰(zhàn)略的實施，是我們要解決的第一個問題。 我們的建議是全面推行 人力資源管理管理委員會，充分體現人力資源管理的民主與集中性、集權與分權性。具體的方案為：在公司層面設立一級人力資源管理委員會 -即人力資源部，負責制訂公司的人力資源政策和目標，負責高級管理人員的考評和任免，各二級部門設立人力資源管理員作為人力資源管理委員會在各部門的執(zhí)行機構，負責公司人力資源政策的推行，負責部門與人力資源部的接口，同時加大公司人力資源管理隊伍建設。 B 人力資源管理體系 公司人力資源準則包括： 基本目的： 人力資源管理的基本目的是建立一支團結、穩(wěn)定、充滿活力的人力資源隊伍，培養(yǎng)和儲備一支極富進取心和 創(chuàng)新性、能力卓越的經營管理人才梯隊，形成核心人才群體，為公司的快速成長和高效運作提供強有力的保障。 基本準則： 機會公平、評價公正、考核及政策公開是人力資源管理的基本準則。我們鼓勵每個員工在真誠合作與責任承諾基礎上，展開競爭，并為員工的發(fā)展提供公平的機會與條件。我們要求每個員工都有明確的挑戰(zhàn)性目標與任務。在此基礎上所表現出的能力和潛力是評價公正的依據。人事考核及人力資源政策的公開是確保公司人力資源管理公正、公平的必要條件。 人力資源管理體制： 按照雙向選擇，優(yōu)勝劣汰的原則，實行能上能下、能進能出的管理體制。我們 不搞終身雇傭制，不搞領導干部的終身任職制。人力資源的激活需要一定比例的淘汰率支撐。 26 人力資源管理責任者： 人力資源管理首先是人力資源管理部門的工作，同時也是全體管理者的職責。各部門管理者有責任與員工進行溝通，對其工作進行記錄、指導、激勵與評價，從而促進下屬的成長。下屬人員才干的發(fā)揮與對優(yōu)秀人才的舉薦和培養(yǎng)是各級管理人員業(yè)績的重要組成部分。 基于上述人力資源理念、戰(zhàn)略及目標和準則，建議公司的人力資源管理體系為網結式管理體系。 說明： 縱向：以人力資源管理的各項功能為主，此為功能管理程序； 橫向：以人力資源管理的各重點客戶為主，此為客戶管理程序； 縱向和橫向交 織成網，互相支持和補充 第四部分：人力資源戰(zhàn)術目標之一（完善組織架構） 人力資源規(guī)劃是預測未來的組織任務和環(huán)境對組織的要求，以及為了完成這些任務和滿足這些要求而設計的提供人力資源的過程。對于一個企業(yè)來說，人力資源規(guī)劃的實功能 客戶 招聘管理程序 員工職業(yè)生涯規(guī)劃程序 員工培訓開發(fā)管理辦法 員工績效管理辦法 員工晉升管理辦法 合同管理程序 薪酬與福利管理辦法 招聘 員工發(fā)展 培訓開發(fā) 績效管理 選拔與晉升 合同 薪酬與福利 中高層領導管理程序 專業(yè)崗位管理程序 生產員工管理程序 研發(fā)人員管理程序 營銷人員管理程序 27 質是根據企業(yè)經營方針，通過確定企業(yè)人力資源來實現企業(yè)的目標。要做好 晨星 公司人力資源五年規(guī)劃，第一步工作就是根據內外經營環(huán)境的變化和企業(yè)經營目標和戰(zhàn)略的調整規(guī)劃企業(yè)組織架構。 一、目前組織架構的挑戰(zhàn) 作為一家中等規(guī)模的制造業(yè)企業(yè)， 晨星 公司的組織架構是傳統(tǒng)的職能型架構。從第一部分的環(huán)境分析可以 知道，未來通信電源市場將面臨整合調整，寡頭壟斷市場日趨形成。 晨星 公司要在競爭中勝出必須迅速搶占市場，增加自身實力。為配合公司未來的經營發(fā)展戰(zhàn)略，必須強化和擴展有關部門的職能，以保證企業(yè)目標的實現。 1、從銷售方面來看 目前 晨星 電信公司的市場預測和分析還有待加強，沒有專人和部門負責這部分工作。加上市場變幻莫測，現在的銷售計劃與實際有一定差距，對生產的指導意義不大。因此，必須加強通信電源市場的預測、分析，分析市場容量、產品需求變化，這對制定銷售計劃和產品開發(fā)計劃至關重要。 為搶占市場，提高銷售額，市場營銷推廣工 作也需加強。目前 晨星 公司營銷中心的銷售部和公關關系部都有參與這部分工作，但職能需進一步詳細明確。要加強客戶管理工作，分析客戶需求變化，建立客戶檔案，指導客戶信用政策制定和留住老客戶，開拓新客戶。 晨星 公司地處廣州，主要的市場是以廣州為中心的廣東市場，主要客戶是廣東移動和聯(lián)通。近幾年其他省份的電信市場也發(fā)展迅速， 晨星 公司要實現未來五年突破五億銷售額的目標，要不斷開拓內地省份甚至海外市場，提高市場占有率。這就要求壯大銷售隊伍，在條件成熟的內地省份和海外設立銷售辦事處。 2、從技術方面來看 作為一家高新技術企業(yè)， 技術開發(fā)能力是企業(yè)生存發(fā)展的命脈。 公司成立于 1993 年 3 月 18 日，從挪威 AS.ELTEK 集團公司引進先進的電源技術，根據中國國情，生產和銷售 PR.ELTEK 高頻開關電源以及配套交、直流配電屏等系列產品。 從引進國外技術到吸收消化需要一個過程，經過十幾年的發(fā)展， 晨星 公司從最初的合資公司，在國外的技術指導下進行生產，到現在外資撤出， 晨星 公司完全依靠自己的技術力量組織生產，應該說 晨星 公司目前已經有一定的 技術研發(fā)能力。但同愛默生或是國外大型電源生產商相比還有一定差距。 要成為一流的電源生產廠商， 晨星 公司必須不斷加強 技術研發(fā)能力，跟上市場發(fā)展28 需要，不斷開發(fā)適銷對路的新產品，保障銷售額穩(wěn)步提高。通過培訓和引進核心技術骨干提升技術人員素質 ，加強研發(fā)能力 。 目前技術管理中心的研發(fā)項目多，項目管理部負責項目立項和項目進度安排，但實際上沒有做到項目進度跟蹤管理，而電子技術研究所負責項目研發(fā)工作。項目研發(fā)的時候，小組成員各自承擔一部分設計工作，包括準備圖紙資料和的測試等一系列工作，真正用于研發(fā)的時間很少，輔助工作占據了很大一部分時間。為提高研發(fā)效率，加強項目管理，可以實行項目小組制，在電子技術研究所增設項目經理崗，負責一個或多個項 目的開發(fā)協(xié)調工作，從項目立項到任務分工、進度跟蹤管理，全程負責。 3、從生產方面來看 由于銷售計劃缺乏指導性加上產品供貨周期短，目前 晨星 電信的產品供貨率不是很理想。一方面從加強市場銷售預測入手；另一方面在市場調查，預測分析的基礎上開發(fā)能滿足需要的標準產品；此外需加強生產管理，提高生產效率。 產品的競爭是質量和價格的競爭。好的生產工藝是質量的根本，目前技術人員存在重研發(fā)輕工藝的現象。現在 晨星 公司的電器測試和裝配工藝比較薄弱， 電器工藝的學歷比較低（電器裝配現為大專生），從事工作的能力不足，經驗不足，沒有實行工藝 流程再造、優(yōu)化。 以后必須通過內部培養(yǎng)或招聘外部優(yōu)秀工藝人才，補充新鮮血液，加強生產工藝，以形成質量優(yōu)勢和實現工藝流程再造，降低成本。 4、從管理部門來看 人力資源部 人力資源也是企業(yè)重要的資本，人力資源部承擔著吸引、培養(yǎng)和留住人才的重任。為保證企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現，必須做好人員計劃、配備和培養(yǎng)工作，通過績效管理、公平合理的績效考核和員工職業(yè)生涯規(guī)劃吸引留住優(yōu)秀人才，成為企業(yè)的競爭優(yōu)勢。 目前人力資源部設有計劃與開發(fā)、招聘與考核、人事社保、行政事務、培訓主任、計生等崗位。中國市場經濟發(fā)展時間比較短，很多現代企業(yè) 管理理念都是從西方引進。計劃經濟時代的人事工作比較簡單，最近才逐漸豐富。要充分發(fā)揮人力資源管理的現代職能，必須加強崗位分析、績效考核、薪酬激勵機制、文化建設等工作。因此，人力資源部也需要進行崗位調整，增設績效考核崗，在公司所有部門崗位職責明確之前增設崗位分析崗。企業(yè)文化對企業(yè)凝聚力的形成，吸引和留住人才都起著至關重要的作用，人力資源部要豐富加強文化建設工作。 財務部 29 資金是制約企業(yè)發(fā)展的一個瓶頸。隨著企業(yè)的發(fā)展擴展，必須要有相應的資金支持。要實現未來 5 年公司銷售突破 5 億的目標，必須要有一定資金支持。因此，財 務部需要加強資本運作，拓展融資渠道，滿足經營發(fā)展中的資金需求。 作為 晨星 公司競爭對手的 北京動力源科技股份有限公司 ， 于 2004 年 3 月 17 日首次公開發(fā)行 3000 萬股 A 股。本次發(fā)行采用全部向二級市場投資者定價配售方式，發(fā)行價格為每股 8.29 元， 該次募集約 2.316 億元。該次公開發(fā)行對動力源的意義不在于兩個億的資金，而在于動力源從此解決了國內通信電源制造企業(yè)發(fā)展中最大的資金瓶頸，它從此有了直接融資的渠道。同樣，在解決流動資金方面打開了方便之門。 6、其他 目前， 晨星 公司沒有單獨的部門負責審計監(jiān)察工作，隨著 晨星 公司業(yè) 務規(guī)模的擴展和兩地辦公，為加強內部控制，可以增設審計監(jiān)察部，負責公司各項重點工作、管理體系運行及經濟核算部門的全過程的監(jiān)察審計。 五、未來組織架構規(guī)劃 1、 營銷管理中心 （ 1）設立海外銷售辦事處 開拓海外市場 目前 晨星 公司已經在香港設立辦事處，為進一步擴展海外市場，在市場調查和分析的基礎上，還可以在其他國家或地區(qū)設立銷售辦事處。 （ 2）銷售部兼客戶管理部 銷售部加強客戶管理職能，在售前負責客戶資料（需求、信用等）的收集調查；售中快速響應客戶需求；售后加強客戶關系維護（通過電話或信函經常與客戶溝通，了 解其意見和需求），提高客戶滿意度，為進一步擴展銷售做好準備。 （ 3）收益部可以調整至財務部 收益部主要負責銷售資金的回籠，應收賬款的管理工作，應該說屬于財務部的職責范圍。公司目前的設置是考慮到銷售回款與銷售工作也密切相關。時機成熟的時候，可以把收益部職能調至財務部，而把銷售回款作為銷售人員的考核目標，或是銷售人員要承擔壞帳的一定比率，直接與其收入掛鉤，這樣可以增強銷售人員的責任和風險意識，促使其多了解客戶信用資料。 （ 1） 客戶服務部可改名為工程部 目前客戶服務部主要是負責工程維修工作，如果說以前是免費更多的帶有客 戶服務的色彩，那么以后逐步趨向收費，成為一個創(chuàng)收的部門，改名為工程部更貼切。 （ 2） 項目部歸至新設的經營管理部 項目部主要負責引進技術及產品項目的有關工作。該部門職能轉至新設經營管理部30 的下級部門投資項目管理部。 2、 生產管理中心 提高生產工藝水平 目前 晨星 公司設有生產技術部，專人負責表面處理工藝、金工工藝、電裝工藝、測試工藝、工裝設計和工藝定額等工作。由前面的組織架構挑戰(zhàn)可知電裝工藝和測試工藝是 晨星 公司的薄弱環(huán)節(jié)，對生產的指導監(jiān)督力度不夠，必須通過培訓或是招聘優(yōu)秀工藝人才提高工藝水平，以不斷實現生產工藝流程優(yōu)化，保 證生產質量和效益。目前已有工藝崗位設置，未來需要通過培訓、薪酬和文化意識等導向強化對生產工藝的重視。 3、 技術管理中心 電子研究所增設項目經理崗 項目經理領導項目小組開展項目研發(fā)工作，從立項到任務劃分，項目進度、費用控制整個過程跟蹤。 目前，很多項目都不能按時完成，一個原因是項目比較多，另一個原因是研發(fā)效率有待提高。目前，項目研發(fā)的工作模式是一個項目，小組成員每人負責一塊，從基礎工作到研發(fā)設計到測試，使得每人真正從事研發(fā)的時間比重不大。而且這種工作模式也不利于工作的交接，若有人辭職離崗，他的工作別人很難接手， 影響整個項目的進度?？梢园岩恍┗A輔助工作分離開來，由專人負責，研發(fā)人員主要從事設計工作。 4、財務部增設資金管理崗 加強資金需求計劃和融資方案設計 資金管理員的職責是根據銷售預測、生產計劃和投資計劃等做出資金需求計劃，并根據公司資金狀況設計融資方案，保證公司發(fā)展的資金需要。 中國的金融資本市場迅速發(fā)展，金融創(chuàng)新工具層出不窮。資金管理員要熟練資本市場業(yè)務操作，充分利用各種融資工具，降低融資成本。同時，積極為公司直接進入資本市場融資（即上市）做好準備工作。 5、人事行政部 人力資源部 增設績效考核 崗和企業(yè)文化建設專員 前面組織結構挑戰(zhàn)已提到 晨星 公司的人力資源工作仍需加強，在現有崗位設置基礎上，增設崗位分析、績效考核崗，以補充崗位分析及績效管理工作不足。 增設企業(yè)文化建設專員，負責組織策劃一系列活動加強員工的歸屬感和營造團結創(chuàng)新的企業(yè)文化，加強員工和管理層的溝通。 行政管理部 后勤服務外包 隨著社會上服務專業(yè)化的發(fā)展，企業(yè)可以把諸于綠化、衛(wèi)生、飲食、保安、運輸等后勤業(yè)務外包。在條件成熟的情況下，外面專業(yè)服務公司的規(guī)模經營可以 比公司用更底的成本和更高的質量保障后勤服務。 當后勤服務可以外包 的時候，行政管理部負責監(jiān)督檢查。 6、增設經營管理部 （ 1）市場策劃 市場情況變幻莫測， 21 世紀是信息時代，信息就是價值。 31 通過市場策劃加強市場調查、分析和預測，把握市場需求變化（市場容量，客戶需求變化，產品趨勢等），對指導公司銷售計劃和產品研發(fā)計劃都至關重要。 （ 2）監(jiān)察審計 監(jiān)察審計的主要職責可以包括：建立監(jiān)察審計體系（基建工程控制規(guī)范，應收賬款控制規(guī)范，物料采購控制規(guī)范、固定資產采購和使用控制規(guī)范、長期投資監(jiān)察審計控制規(guī)范，重點工作、重大事項、重要制度監(jiān)察審計規(guī)范等）；基建工程的過程監(jiān)督及 結算審計；固定資產、物料采購等采購比價審計；公司經營管理目標的監(jiān)督管理。 （ 3）投資項目管理 投資項目管理部是原來營銷管理中心的項目部演變而來。 隨著企業(yè)的不斷發(fā)展壯大，會有越來越多的投資和技術產品合作項目。經營管理部下設的投資項目管理部在企業(yè)經營策略的指導下，對投資合作項目進行評審、規(guī)劃和管理。 由上面的組織架構規(guī)劃分析，形成如下的未來組織架構圖。 未來組織架構圖 32 總經理營銷中心 生產管理中心 技術管理中心 財務部 人力行政部海外銷售辦事處公關關系部經營管理部銷售部（兼客戶管理部）收益部（調至財務部）資金管理崗管理會計部成本會計部工程部（客戶服務部）人力資源部行政管理部質量部信息中心電子研究所技術認證部技術管理部設備管理部總計劃部生產車間物資部生產技術部項目經理崗項目部（調經營管理部）綜合部監(jiān)察審計室投資項目管理部市場策劃部企業(yè)文化建設專員績效考核崗 第五部分：人力資源戰(zhàn)術目標之二（培訓與發(fā)展） 一、目標概述 員工培訓與開發(fā)是公司著眼 于長期發(fā)展戰(zhàn)略必須進行的工作之一，也是培養(yǎng)員工忠誠度、凝聚力的方法之一。通過對員工的培訓與開發(fā)，員工的工作技能、知識層次和工作效率、工作品質都將進一步加強，從而全面提高公司的整體人才結構構成，增強企業(yè)的綜合競爭力。對員工培訓與開發(fā)的投資不是無償的投入，而是回報頗豐的長期投資。 人力資源部計劃對員工培訓與開發(fā)進行有計劃有步驟有目標地進行，使公司在人才培養(yǎng)方面領先一步。 員工培訓工作與企業(yè)的目標的關系如下圖所示： 33 公司通過未來五年的員工培訓希望達到的目標是： 1 達成對公司文化、價 值觀、發(fā)展戰(zhàn)略的了解和認同。 2 掌握公司規(guī)章制度、崗位職責、工作要領。 3 提高員工的知識水平，關心員工職業(yè)生涯發(fā)展。 4 提升員工履行職責的能力，改善工作績效。 5 改善工作態(tài)度，提高員工的工作熱情，培養(yǎng)團隊精神。 二、培訓 實施 步驟 （一） 根據 晨星 公司整體 戰(zhàn)略規(guī)劃和發(fā)展 需要 ，并結合 2004 年度公司員工培訓計劃 ， 編制 未來五年的培訓規(guī)劃 ； 決策層 培訓對象 管理層 操作層 企業(yè)目標 企業(yè)文化 技能、基本管理理念、團隊精神 管理技能、領導 能力、團隊協(xié)作 戰(zhàn)略能力、前瞻能力 國際觀 主要培訓內容 34 未來五年培訓比重分配圖 在未來五年里， 晨星 公司對員工的培訓，總體思路分為兩個部分，一個是對中高層管理者的培訓（占 60%），一個是對其他員工的培訓（占 40%）。對于中高