第三篇 組織 第八章 組織設計 第一節(jié) 組織與組織設計 第二節(jié) 組織的部門化 第三節(jié) 組織的層級化 第九章 人力資源管理 第十章 組織變革與組織文化 第八章 組織設計 組織設計就是對組織的結構和活動進行創(chuàng)構、變革和再設計 組織設計的工作： 職能與職務的分析與設計 職權設計 部門設計 橫向結構 層次設計 縱向結構 組織設計的任務是設計清晰的組織結構，規(guī)劃和設計組織中各部門的職能和職權，確定組織中職能職權、參謀職權、直線職權的活動范圍并編制職務說明書。 組織結構 組織結構是指組織的基本架構，是對完成組織目標的人員、工作、技術和信息所做的制度性安排。 不同的組織結構主要體現在以下三方面： 復雜性： 組織分化的程度 規(guī)范性： 組織依靠制定規(guī)章制度以及程序化、標準 化的工作，規(guī)范性地引導員工行為的程度。 集權性： 組織在決策時正式權力在管理層級中分布 與集中的程度。 組織設計的原則 專業(yè)化分工原則 ：是組織設計的基本原則。組織設計就是對管理人員的管理勞動進行分工。 統一指揮原則 ：每位下屬應該有一個并且僅有一個上級 控制幅度原則 ：一個上級直接領導與指揮的下屬人數應該有一個有效的控制限度。 (因為當直接向一位上級報告的下級人數呈算數級數增加時，上級需要協調的人際關系數會呈幾何級數增加 ) 權責對等原則 柔性經濟原則 ：組織的各個部門、各個人員都 是可以根據組織內外的環(huán)境的變化而進行靈活調整和變動的。 機械式結構 與 有機式結構 嚴格的層級關系 固定的職責 高度的正規(guī)化 正式的溝通渠道 集權的決策 合作 (縱向的和橫向的 ) 不斷調整的職責 低度的正規(guī)化 非正式的溝通渠道 分權的決策 機械式結構 有機式結構 組織設計的影響因素： 環(huán)境、戰(zhàn)略、技術、規(guī)模和生命周期 1、環(huán)境的影響 環(huán)境的復雜性和變動性決定了環(huán)境的不確定性。為了提高組織對環(huán)境的應變性，有以下原則性的方法： 對傳統的職位和職能部門進行相應的調整。當外部環(huán)境的復雜性提高時，傳統的應變方法是增設必要的職位和緩沖部門。 根據外部環(huán)境的不確定程度設計不同的組織 結構。機械式組織在穩(wěn)定的環(huán)境中運作最為有效；有機式組織與動態(tài)的、不確定的環(huán)境最匹配。 根據組織的差別性、整合性程度設計不同的組織結構。一個組織中的不同部門有著不同的環(huán)境，因此也必須用不同的組織結構與之相匹配。如研發(fā)部門用有機結構較適當；生產性部門選擇層級結構更為合適。 通過加強計劃和對環(huán)境的預測減少不確定性 通過組織間合作盡量減小組織自身要素資源對環(huán)境的過度依賴性 2、戰(zhàn)略的影響：結構應當服從于戰(zhàn)略 戰(zhàn)略發(fā)展有四個不同的階段： 數量擴大階段 簡單結構 地區(qū)開拓階段 職能結構 (建立職能部門 ) 縱向聯合發(fā)展階段 職能結構 產品多樣化階段 產品型組織結構 按梅爾斯的四類戰(zhàn)略類型： 防御者型 機械式結構 探險者型 有機式結構 分析者型 機械式結構與有機式結構的結合 反應者 低效率的戰(zhàn)略 3、技術的影響 伍德沃德等人的結論：單件生產和連續(xù)生產企業(yè)采用有機式結構最為有效，而大量生產企業(yè)若與機械式結構相匹配，則最為有效。 佩羅的結論：組織內部門技術越是常規(guī)化，組織規(guī)范化、集權化程度就越高，采用機械式組織結構的效率也就越高；組織內部門技術越是非常規(guī)化，組織規(guī)范化、集權化程度就越低，采用有機式組織結構的效率也就越高。 4、組織規(guī)模的影響 規(guī)范化程度：由小到大，規(guī)范化程度提高 集權化程度：由小到大，集權化程度經歷由小到大，再變小的過程 復雜化程度：由小到大，復雜化程度提高 總之：由小到大，從有機到機械，之后機械程度有所降低。 人員結構的比率。管理人員與一般員工之間的比例應當是均衡配置的。但是，由于 “ 帕金森定律 ” ，管理者會逐漸增多，這是要十分警惕的。 5、組織生命周期的影響 創(chuàng)業(yè)階段：有機式的結構。隨著組織的成長，需要及時調整產品結構，產生調整組織結構和調換高層管理者的壓力。 集合階段：主要問題是制度化和放權，如何使基層的管理者更好地開展工作，如何在放權后協調和控制好各部門的工作。 規(guī)范階段：會出現官僚特征。放權，調動積極性，還要能不失控制。 精細階段：成熟的組織有可能步入衰退期?？蓢L試組建團隊提高效率，如不能阻止官僚化，則應更換高層管理者并進行組織重構以重塑組織的形象。 第二節(jié) 組織的部門化 基本原則 ：因事設職與因人設職相結合 分工與協作相結合 精簡高效的部門設計原則 基本形式 : 按工作過程標準來劃分 ： 職能部門化；流程部門化 按工作的結果來劃分： 產品或服務部門化；地域部門化；顧客部門化 職能部門化 優(yōu)點 :突出業(yè)務活動重點，確保高層主管的權威； 符合 專業(yè)化分工 的要求； 便于培訓、控制。 缺點： 人、財、物資源過于集中，不利于新業(yè)務或地區(qū)的開拓； “ 隧道效應 ” ，影響整體利益，協調困難； 不利于培養(yǎng) “ 多面手式 ” 管理人員 產品或服務部門化 優(yōu)點 ：充分利用專有資產，提高專業(yè)化經營的效率水平；有利于從事于同一產品的各種職能工作人員或部門間的協調；便于考核利潤；可培養(yǎng) “ 多面手 ” 的管理人員。 缺點 ：對管理人員要求高；存在本位主義傾向；可能會增加管理費用；增加總部的監(jiān)控成本。 地域部門化 優(yōu)點：了解當地情況，對市場快速反應；調動人員積極性、充分利用當地資源， 減少外派成本。 缺點：需要大量綜合管理人才；較難控制；可能會因存在職能機構設置重疊而導致管理成本高。 顧客部門化 優(yōu)點：了解顧客需求，提高產品和服務質量；有效地發(fā)揮自已的核心專長，不斷創(chuàng)造顧客的需求，從而在這一領域內建立持久性競爭優(yōu)勢。 缺點：各部門之間的競爭，可能造成各種專業(yè)設備和人員利用率不高；顧客需求偏好的轉移，可能使企業(yè)無法隨時都能明確顧客的需求分類，結果造成產品或服務結構的不合理，影響對顧客需求的滿足。 流程部門化 優(yōu)點：能夠發(fā)揮集中的技術優(yōu)勢，易于協調管理；對市場需求能快速反應；容易取得較明顯的集合優(yōu)勢；便于管理、培訓，容易產生較為明顯的經驗曲線效應。 缺點：銜接配合困難；部門利益難以協調；不利于培養(yǎng) “ 多面手 ” 式的管理者。 矩陣型結構：打破了統一指揮的原則 優(yōu)點：加強了橫向聯系，資源利用率高，提高了組織的靈活性和應變能力，各種專業(yè)人員在一起工作易于培養(yǎng)合作精神和全局觀點，容易取得創(chuàng)新成果。 缺點： 信息和權力等資源一旦不能共享，會帶來爭取資源和權力的矛盾，牽扯管理者更多精力 人員受雙重領導 動態(tài)網絡型結構（虛擬組織） 動態(tài)網絡型組織是一種以項目為中心，通過與其他組織建立研發(fā)、生產制造、營銷等業(yè)務合同網，有效發(fā)揮核心業(yè)務專長的協作型組織形式。 動態(tài)網絡型組織所做的就是創(chuàng)設一個 “ 關系 ” 的網絡，與獨立的制造商、銷售代理商及其他機構達成長期協作協議，使它們按照契約要求執(zhí)行相應的生產經營功能。 優(yōu)點 :具有更大的靈活性和柔性；能很好地整合資源；結構簡單、精煉、扁平化，效率高。 缺點：可控性差；需要特殊的文化，以保持凝聚力和員工忠誠。 第三節(jié) 組織的層級化 管理幅度：上級主管能夠直接有效地指揮和領導下屬的數量。 管理層次：企業(yè)最高領導層到基層工作人員之間的隸屬關系的數量。 二間的關系： 管理層次 ： 組織規(guī)模 管理幅度 扁平式結構和錐型式結構 錐型式結構 優(yōu)點：能對下屬進行及時的指導和控制；層級之間 的關系也比較緊密；為下屬提供更多提升機會 缺點：信息傳遞速度慢，易失真，增加高層主管與 基層之間的溝通和協調成本，增加管理工作的 復雜性。壓抑下級人員的創(chuàng)造性，影響滿意感 扁平式結構 優(yōu)點：信息溝通速度快、失真少； 有利于發(fā)揮下屬的積極性和創(chuàng)造性 缺點：增加了對下屬監(jiān)督和協調的難度， 下屬也少了更多的提升機會 影響管理幅度的因素 1、主管人員及下屬的工作能力高，幅度大； 2、工作內容和性質 主管所處的管理層次 越高，幅度越小 下屬工作的相似性 越相似，幅度越大 計劃的完善程度 越完善，幅度越大 非管理事務的多少 越多，幅度越小 3、工作條件 助手的配備情況 配備助手有利于增加幅度 信息手段的配備情況 先進的技術和手段，有助于增加幅度 工作地點的接近性 分散會減少幅度 4、工作環(huán)境 環(huán)境越不穩(wěn)定，各層主管人員的管理幅度就越會越小。 層級設計需要解決的主要問題： 集權與分權 職權是組織內部授予的指導下屬活動及其行為的決定權，這些決定一旦下達，下屬必須服從。 職權的接受前必須具備四個條件： 下屬必須能夠了解溝通的內容； 下屬必須深信他的要求和組織的宗旨是一致的 下屬必須深信他的要求跟他本人的興趣是一致的 下屬在體力和精力上應能予以配合，職權的行使不能逾越他們的能力和服從范圍。 職權的三種形式 1、直線職權： 管理者直接指導下屬工作的職權 2、參謀職權： 管理者擁有某種特定的建議權或審核權，可以評價直線職權的活動情況，進而提出建議或提供服務。 3、職能職權： 一種權益職權，是由直線管理者向自己轄屬以外的個人或職能部門授權，允許他們按照一定的制度，在一定的職能范圍內行使的某種職權。 管理中的職權來源于三個方面： 在層次組織中居于某一特殊職位所擁有的命令指揮權 由于個人具備某些核心專長或高級技術知識而擁的技術能力職權 由于個人能夠有效地激勵、領導和影響他人而擁有的管理能力職權 集權與分權 職權在組織中的分布可以是集中化，也可以是分散化。但不存在絕對的分權，也不存在絕對的集權。集權與分權是兩個彼此對立但又互相依存的概念。 分權的標志 : 較低管理層次作出的決策數量； 較低管理層次擔任的決策的重要性； 較低管理層次擔任的決策影響面； 較低管理層次所作的決策審核 影響集權與分權程度的主要因素 組織的規(guī)模的大小。越大，越分權 政策的統一性。要求高，越集權 員工的數量和基本素質。有保證，越分權 組織的可控性。關鍵部門要集權；其他部門相對分權后要進行有效控制 組織所處的成長階段。從小到大，逐漸分權 授權 授權就是組織為了共享內部權力，激勵員工努力工作，而把某些權力或職權授予下級。 授權的含義略大于分權 授權的含義有： 分派任務 授予權力或職權 明確責任 要使授權有好效果，必須注意以下幾方面的工作 信息共享 提高授權對象的知識與技能 充分放權 獎勵績效 有效授權的原則 重要性原則。 相互信任，敢于把重要的權力下放 適度原則。 建立在效率的基礎上，不能無原則放權 權責一致原則。 級差授權原則。 只能在工作關系緊密的層級上進行級差授權， 不越級授權。 第九章 人力資源管理 過程 一、編制人力資源計劃 二、招聘員工 三、選用員工 確定有能力的人才 四、職前引導 五、培訓員工 六、職業(yè)生涯發(fā)展 留用杰出人才 一、人力資源計劃 編制和實施人力資源計劃的目標，就是要通過規(guī)劃人力資源管理的各項活動，使組織的需求與人力資源的基本狀況相匹配，確保組織總目標的實現。 人力資源計劃的任務 系統評價組織中人力資源的需求量 選配合適的人員 制定和實施人員培訓計劃 人力資源計劃的步驟和編制原則 人力資源計劃的步驟 評估現有的人力資源狀況 評估未來的人力資源狀況 制定一套相適應的人力資源計劃 編制原則 既要保證企業(yè)短期自下而上的需要，也要能促進企業(yè)的長期發(fā)展 既要能促進員工現有人力資源價值的實現，又要能為員工的長期發(fā)展提供機會 二、員工招聘 管理人員的選聘標準 管理的愿望 良好的品德 勇于創(chuàng)新的精神 較高的決策能力 員工招聘的方式：外部招聘與內部提升 外部招聘 與 內部提升 優(yōu)點 : 具備難得的 ” 外部競爭優(yōu)勢 ” 有利于平息并緩和內部競爭者之間的緊張關系 能為組織輸送新鮮血液 局限性 : 外聘者對組織缺乏了解 組織對他缺乏深入了解 對內部員工的積極性造成打擊 優(yōu)點 : 有利于調動員工的工作積極性 有利于吸引外部人才 有利于保證選聘工作的正確性 有利于被聘者迅速展開工作 缺點 : 可能會導致 ” 近親繁殖 ” 可能會引起同事間的矛盾 選擇招聘方式： 所需選聘人才的層次。高層次的人才選拔應內部優(yōu)先 企業(yè)經營環(huán)境的特點。外部環(huán)境變化劇烈時，企業(yè)宜從外部選聘 企業(yè)所處的發(fā)展階段。成長期，內部招聘選擇余地相對較小。在成長后期與成熟期，內部選聘。 企業(yè)戰(zhàn)略以及與之相關的企業(yè)文化調整的需要。如需對原先戰(zhàn)略和企業(yè)文化進行調整，多需從外部招聘。 員工招聘的程序 1、制定并落實招聘計劃 2、對應聘者進行初選 3、對初選合格者進行知識與能力的考核 （ 1）智力與知識測試 （ 2）競聘演講與答辯 （ 3）案例分析與侯選人能力考核 4、選定錄用員工 5、評價和反饋招聘效果 四、人員培訓 目標 : (1)補充知識； (2)發(fā)展能力 (3)轉變觀念； (4)交流信息 方法： 依據所在職位不同分為 導入培訓 (職前引導 )。 組織的歷史、現狀、未來目標、使命、理念、工作程序及相關規(guī)定等，并充分了解他應盡的義務和職責以及績效評估制度和獎懲制度等。使他們盡快熟悉本職工作及組織的基本情況。 在職培訓。 工作輪換、實習 離職培訓。 教室教學、影片教學、模擬演練 管理人員培訓的方法 工作輪換 設置助理職務 臨時職務 彼得原理。在實行等級制度的組織里，每個人都崇尚爬到能力所不到的層次。由于組織中經常有些管理人員提升后不能保持原先的成績，因此可能給組織帶來效率的大滑坡。 產生這種現象的一個重要原因是我們提拔管理人員時往往主要依據他們過去的工作成績和能力 績效評估 績效評估是組織定期對個人或群體小組的工作行為及業(yè)績進行考察、評估和測度的一種正式制度 作用 1. 為最佳決策提供了重要的參考依據 2. 為組織發(fā)展提供了重要的支持 3. 為員工提供了一面有益的 “ 鏡子 ” 4. 為確定員工的工作報酬提供依據 5. 為員工潛能的評價以及相關人事調整提供了依據 績效評估的程序與方法 程序 1. 確定特定的績效評估目標 2. 確定考評責任者 3. 評價業(yè)績 4. 公布考評結果，交流考評意見 5. 根據考評結論，將績效評估的結論備案 方法： 傳統方法：個人自我評價法；小組評價法；工作標準法；業(yè)績表評估法；排列評估法；平行對比評估法 現代方法：目標管理法 第十章 組織變革和組織文化 組織變革 影響市場競爭最重要的三 “ C”力量： 顧客 (customers)、競爭 (competition)、 變革 (change) 基本概念：組織變革；動因和目標；類型和內容 組織變革的管理：組織變革的過程與程序 變革的阻力及克服 變革中的壓力及其管理 組織沖突及其管理 組織文化 組織變革的基本概念 組織變革就是組織根據 內外環(huán)境的變化 ，及時對組織中的 要素及其關系 進行調整，以 適應未來組織發(fā)展 的要求。 組織變革的動因：外部和內部環(huán)境的變化 目標：使組織、管理者和員工更具環(huán)境適應性 組織變革的類型： 戰(zhàn)略性變革； 結構性變革； 流程主導性變革； 以人為中心的變革 企業(yè)中的變革一般集中在三個方面：人員、結構、技術與任務。 變革過程（勒溫）：解凍、變革、再凍結 現狀 新的狀態(tài) 推力 阻力 阻力 推力 解凍階段：心理準備階段，中心任務是改變員工原有的觀念和態(tài)度，積極引導員工更新觀念，接受改革并參與其中。 變革階段：把激發(fā)起的變革熱情轉化為行為，關鍵是減少對變革的抵制，進一步調動員工積極性。 再凍結階段：行為強化階段 組織變革的程序 1. 通過組織診斷，發(fā)現變革征兆 2. 分析變革因素，制定改革方案 3. 選擇正確方案，實施變革計劃 4. 評價變革效果，及時進行反饋 組織變革阻力及其管理 組織變革阻力 個人阻力：利益上的影響 心理上的影響 團體阻力：組織結構變動的影響 人際關系調整的影響 消除變革阻力的管理對策 客觀分析變革推力和阻力的強弱 創(chuàng)新組織文化 創(chuàng)新策略方法和手段 組織變革中的壓力及其管理 壓力是在動態(tài)的環(huán)境條件下，個人面對種種機遇、規(guī)定以及追求的不確定性所造成的一種心理負擔。 壓力既可以帶來正面激勵效果也可以造成負面影響 壓力的起因： 組織因素：機構變動和工作變動；工作負擔過重或枯燥；過嚴厲的管理和規(guī)章制度，不負責任的上級，模糊不清的溝通渠道，不愉快的工作環(huán)境等。 個人因素： 壓力的特征：心理、生理和行為都會有反應 組織沖突及其管理 沖突是組織內部成員之間、不同部門之間、個人與組織之間由于在工作方式、利益、性格、文化價值觀等方面的不一致導致彼此相抵觸、爭執(zhí)甚至攻擊等行為。 最主要的沖突： 正式組織與非正式組織之間的沖突 直線與參謀之間的沖突 委員會成員之間的沖突 組織沖突的避免 對非正式組織：認識到其存在的必要性和客觀性，積極引導非正式組織的積極貢獻，使其目標與正式組織的目標相一致；建立良好的企業(yè)文化，規(guī)范非正式組織的行為。 對直線與參謀：明確必要的職權關系；授予參謀人員必要的職能權力，給予其必要的工作條件，確保他們發(fā)揮作用 對于委員會：選擇勇于承擔責任的合格的成員加入委員會；要對其規(guī)模提出限制；發(fā)揮委員會主席的積極作用。 要把建設性沖突與破壞性沖突區(qū)分開來 適度的組織沖突是組織進步的表現，它會使組織保持一定的活力和創(chuàng)造力。 為了促進和保護這種有益的建設性沖突： A. 首先應當創(chuàng)造一種組織氣氛，使成員敢于發(fā)表不同意見。 B. 其次，要保持信息的完整性和暢通性，把組織沖突控制在一定的范圍之內，同時要避免和改正組織中壓制民主、束縛成員創(chuàng)新的機械式的規(guī)章制度，以保持組織旺盛的活力。 組織文化 概念：組織文化是組織在長期的實踐活動中所形成的并且為組織成員普遍認可和遵循的具有本組織特色的價值觀念、團體意識、工作作風、行為規(guī)范和思維方式的總和。 特征： 超個體的獨特性 相對穩(wěn)定性 融合繼承性 發(fā)展性 功能：整合、適應、導向功能 組織文化的結構 潛層次的精神層：管理哲學、敬業(yè)精神、人本主義的價值觀念、道德觀念等