企業(yè)管理定義管理一詞還有許多定義,這些定義都是從不同的角度提出來的,也僅僅反映了管理性質的某個側面。為了 對管理進行比較廣泛的研究,而不局限于某個側面,我們采用下面的定義： 管理是通過計劃、組織、控制、激勵和領導等環(huán)節(jié)來協(xié)調人力、物力和財力資源,以期更好地達成組織目標的過程,當然還要有一定的眼光對市場的觀察。企業(yè)管理要點：需建立企業(yè)管理的整體系統(tǒng)體系。 企業(yè)管理寓言故事扁鵲的醫(yī)術 魏文王問名醫(yī)扁鵲：“你們家兄弟三人，都精于醫(yī)術，到底哪一位最好？”扁鵲答：“長兄最好，中兄次之，我最差?！蔽耐鹾茉尞?，再問：“但為什么你最出名呢？”扁鵲答道：“長兄治病，是治于病發(fā)之前。由于一般人還不知道自己有病，覺得他沒有做什么事，所以他的名氣無法傳播出去。中兄治病，是治于病起之時。一般人對自己病況不以為然，以為他只能治治輕微小病，所以他的名氣只及本鄉(xiāng)里。而我扁鵲治病，是治于嚴重之時。一般人常見我施行大手術而讓病情有了好轉，療效對比明顯，所以都以為我醫(yī)術高明，名氣因此響遍全國?！蔽耐趼犃T很是敬佩：“你說得好極了。” 啟示 事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制。防重于治，企業(yè)家要有防患于未然的敏銳洞察力，盡最大可能去化解經(jīng)營中的潛在風險?？上Т蠖鄶?shù)經(jīng)營者都未能體會到這一點，就好比亡羊補牢，總是要等到錯誤決策造成了重大損失才尋求彌補。 企業(yè)管理的文化及文化建設1、企業(yè)管理的文化是企業(yè)長期生產(chǎn)、經(jīng)營、建設、發(fā)展過程中所形成的管理思想、管理方式、管理理論、群體意識以及與之相適應的思維方式和行為規(guī)范的總和。是企業(yè)領導層提倡、上下共同遵守的文化傳統(tǒng)和不斷革新的一套行為方式，它體現(xiàn)為企業(yè)價值觀、經(jīng)營理念和行為規(guī)范，滲透于企業(yè)的各個領域和全部時空文秘部落。其核心內容是企業(yè)價值觀、企業(yè)精神、企業(yè)經(jīng)營理念的培育，是企業(yè)職工思想道德風貌的提高。通過企業(yè)管理的文化的建設實施，使企業(yè)人文素質得以優(yōu)化，歸根結底是推進企業(yè)競爭力的提高，促進企業(yè)經(jīng)濟效益的增長。 2、企業(yè)管理的文化對形成企業(yè)內部凝聚力和外部競爭力所起到的積極作用，越來越受到人們的重視。企業(yè)競爭，實質是企業(yè)管理的文化的競爭。面臨全球經(jīng)濟一體化的新挑戰(zhàn)和新機遇，企業(yè)應不失時機地搞好企業(yè)管理的文化建設，從實際出發(fā)，制定相應的行動規(guī)劃和實施步驟，虛心學習優(yōu)秀企業(yè)管理的文化的經(jīng)驗，努力開拓創(chuàng)新。 3、企業(yè)管理的文化建設是一項系統(tǒng)工程，是現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展必不可少的競爭法寶。一個沒有企業(yè)管理的文化的企業(yè)是沒有前途的企業(yè)，一個沒有信念的企業(yè)是沒有希望的企業(yè)。從這個意義上說，企業(yè)管理的文化建設既是企業(yè)在市場經(jīng)濟條件下生存發(fā)展的內在需要，又是實現(xiàn)管理現(xiàn)代化的重要方面。為此，應從建立現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的實際出發(fā)，樹立科學發(fā)展觀，講究經(jīng)營之道，培養(yǎng)企業(yè)精神，塑造企業(yè)形象，優(yōu)化企業(yè)內外環(huán)境，全力打造具有自身特制的企業(yè)管理的文化，為企業(yè)快速發(fā)展提供動力和保證。 企業(yè)管理的原則1、堅持實事求是的原則企業(yè)需要制定什么規(guī)范、達到何種水平，應當根據(jù)企業(yè)的實際情況來決定，制定出的管理規(guī)范又應當在實踐中經(jīng)過試點或試驗，證明它確實符合客觀規(guī)律和本廠的實際情況，確實能取得良好效果，才能組織實施。 2、堅持領導和群眾相結合的原則管理規(guī)范是要全體員工來執(zhí)行的，必須反映群眾的集體意志。管理規(guī)范的制定必須有領導的總結群眾的時間經(jīng)驗，充分聽取員工的意見，這樣才能扎根于群眾之中，為廣大群眾自覺遵循執(zhí)行。 3、堅持系統(tǒng)、全面、統(tǒng)一的原則系統(tǒng)指各項管理規(guī)范要配套，達到整體優(yōu)化。全面指凡涉及經(jīng)營管理活動全過程的各項工作、各個崗位都要有相應的管理規(guī)范，作到有章可循。統(tǒng)一指各項管理規(guī)范應當相互協(xié)調，服從統(tǒng)一的領導意志的共同的目標。 4、堅持職務、責任、權限、利益相一致職務是前提，責任是核心，權限是條件，利益是動力，四者缺一不可，必須相互一致。 5、堅持繁簡適度、通俗易懂的原則管理規(guī)范應當規(guī)定得詳盡明確，有關項目不能有遺漏和含糊之處，指標、要求盡可能的定量化，并且，行文要作到簡單明了、通俗易懂，使執(zhí)行者易于理解和掌握。 企業(yè)管理的常見誤區(qū)經(jīng)驗主義的標準，沒有理論支持 團隊效率低，員工忠誠度差 沒有標準，管理混亂，多變 沒有規(guī)模效應，越來越累 員工職業(yè)化程度化低，沒有訓練 感性用人而非數(shù)字化量化，沒有倫理標準確 長松企業(yè)組織系統(tǒng)觀點： 企業(yè)管理建設一定要建立科學有效的的企業(yè)管理組織系統(tǒng)： 1.深入學習指導思想、理論、原理，任何不懂原理的管理者，都沒有辦法駕馭系統(tǒng)。 2.建立個性化的企業(yè)管理組織系統(tǒng)，并且有能力做到過程管理中優(yōu)化。 3.運作信息化，管理系統(tǒng)提高工作效率。 4.用企業(yè)管理組織系統(tǒng)去培訓員工，達到全員認同與全力支持。 企業(yè)管理定義有三層含義第一層含義第一層含義說明了管理采用的措施是計劃、組織、控制、激勵和領導這五項基本活動。這五項活動又被稱之為管理的五大基本職能。 所謂職能是指人、事物或機構應有的作用。每個管理者工作時都是在執(zhí)行這些職能的一個或幾個。 1）計劃職能包括對將來趨勢的預測,根據(jù)預測的結果建立目標,然后要制訂各種方案、政策以及達到目標的具體步驟,以保證組織目標的實現(xiàn)。國民經(jīng)濟五年計劃、企業(yè)的長期發(fā)展計劃、以及各種作業(yè)計劃都是計劃的典型例子。 2）組織職能一方面是指為了實施計劃而建立起來的一種結構,該種結構在很大程度上決定著計劃能否得以實現(xiàn);另一方面是指為了實現(xiàn)計劃目標進行的組織過程。比如,要根據(jù)某些原則進行分工與協(xié)作,要有適當?shù)氖跈?要建立良好的溝通渠道等等。組織對完成計劃任務具有保證作用。 3）控制職能是與計劃職能緊密相關的,它包括制定各種控制標準;檢查工作是否按計劃進行,是否符合既定的標準;若工作發(fā)生偏差要及時發(fā)出信號,然后分析偏差產(chǎn)生的原因,糾正偏差或制定新的計劃,以確保實現(xiàn)組織目標。用發(fā)射的導彈飛行過程來解釋控制職能是一個比較好的例子。導彈在瞄準飛機發(fā)射之后,由于飛機在不斷運動,導彈的飛行方向與這個目標將出現(xiàn)偏差，這時導彈中的制導系統(tǒng)就會根據(jù)飛機尾部噴氣口所發(fā)出的熱源來調整導彈的飛行方向,直到擊中目標。 4）激勵職能和領導職能主要涉及的是組織活動中人的問題:要研究人的需要、動機和行為;要對人進行指導、訓練和激勵,以調動他們的工作積極性；要解決下級之間的各種矛盾；要保證各單位、各部門之間信息渠道暢通無阻等等。 第二層含義管理定義中的第二層含義是第一層含義的目的,即利用上述措施來協(xié)調人力、物力和財力方面的資源。所謂協(xié)調是指同步化與和諧化。一個組織要有成效,必須使組織中的各個部門、各個單位,直到各個人的活動同步與和諧;組織中人力、物力和財力的配備也同樣要同步、和諧。只有這樣才能均衡地達到多元的組織目標。一個以汽車為其主要產(chǎn)品并且管理良好的企業(yè),它在人力、設備、廠房和資金方面都有一個適當?shù)谋壤?每個部門、每個單位,以至每個人什么時間做什么,何時完成,送到什么地點,都將有嚴格的規(guī)定,這樣才能保證用較低的成本,生產(chǎn)出高質量的汽車。這就如同一支配合良好的樂隊,盡管大家各奏各的音調,配合起來則是一首美妙的交響曲。 第三層含義管理定義中的第三層含義又是第二層含義的目的。協(xié)調人力、物力和財力資源是為使整個組織活動更加富有成效，這也是管理活動的根本目的。 企業(yè)管理發(fā)展戰(zhàn)略與計劃戰(zhàn)略與計劃的企業(yè)管理發(fā)展戰(zhàn)略是企業(yè)管理發(fā)展計劃的路線和原則、靈魂與綱領。企業(yè)管理發(fā)展戰(zhàn)略指導企業(yè)管理發(fā)展計劃，企業(yè)管理發(fā)展計劃落實企業(yè)管理發(fā)展戰(zhàn)略。 注意中、長期大計劃下小計劃的細分和落實。僅重視計劃，尤其是年度計劃是對的;但還要圍繞年度計劃作好階段計劃，要堅持用企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略來指導和統(tǒng)帥各項計劃。計劃制訂時必須注意到：具體的措施、定量的目標和綜合平衡。 計劃必須是基于企業(yè)管理發(fā)展戰(zhàn)略基礎上的詳細的相對的短期目標，是戰(zhàn)略達成的根本保證。 在企業(yè)管理發(fā)展戰(zhàn)略的制訂和實施過程中必須緊緊圍繞戰(zhàn)略的核心 (1)在企業(yè)管理發(fā)展戰(zhàn)略的制訂和實施過程中，不管你是戰(zhàn)略防御還是戰(zhàn)略進攻，其中都會存在重中之重，這是任何事物的必然規(guī)律。抓住了事物的主要矛盾，就抓住了問題的實質，會使問題的解決事半功倍，許多問題應刃而解。 (2)企業(yè)管理發(fā)展戰(zhàn)略的重點，是企業(yè)的競爭能力。企業(yè)的競爭能力基于對企業(yè)內部要素的客觀分析和評價，它取決于行業(yè)結構和企業(yè)相對的市場地位。企業(yè)的核心競爭力，才是企業(yè)管理發(fā)展戰(zhàn)略的實質核心。 核心競爭力是指企業(yè)自身擁有超過參與競爭的其他對手的關鍵資源、知識或能力。這種能力具有對手難以模仿、不可移植、并不隨員工的離開而流失等特性。核心競爭力可以是特殊技能、訣竅、企業(yè)的知識管理體系或具備很大競爭價值的生產(chǎn)能力擬或具體的技能組合。 企業(yè)管理的產(chǎn)生與發(fā)展階段企業(yè)管理的產(chǎn)生企業(yè)管理是社會化大生產(chǎn)發(fā)展的客觀要求和必然產(chǎn)物，是由人們在從事交換過程中的共同勞動所引起的。在社會生產(chǎn)發(fā)展的一定階段，一切規(guī)模較大的共同勞動，都或多或少地需要進行指揮，以協(xié)調個人的活 企業(yè)知識管理方案動；通過對整個勞動過程的監(jiān)督和調節(jié)，使單個勞動服從生產(chǎn)總體的要求，以保證整個勞動過程按人們預定的目的正常進行。尤其是在科學技術高度發(fā)達、產(chǎn)品日新月異、市場瞬息萬變的現(xiàn)代社會中，企業(yè)管理就顯得愈益重要。 企業(yè)管理的發(fā)展階段企業(yè)管理的發(fā)展大體經(jīng)歷了3個階段： 18世紀末19世紀末的傳統(tǒng)管理階段。 這一階段出現(xiàn)了管理職能同體力勞動的分離，管理工作由資本家個人執(zhí)行，其特點是一切憑個人經(jīng)驗辦事。 20世紀2040年代的科學管理階段。 這一階段出現(xiàn)了資本家同管理人員的分離，管理人員總結管理經(jīng)驗，使之系統(tǒng)化并加以發(fā)展，逐步形成了一套科學管理理論。 20世紀50年代以后的現(xiàn)代管理階段。 這一階段的特點是：從經(jīng)濟的定性概念發(fā)展為定量分析，采用數(shù)理決策方法，并在各項管理中廣泛采用電子計算機進行控制。 企業(yè)管理的演變企業(yè)管理的演變是指企業(yè)在發(fā)展過程中的管理方法和手段的變化必經(jīng)的過程，通常演變由三個階段構成，經(jīng)驗管理階段、科學管理階段、文化管理階段。 經(jīng)驗管理階段企業(yè)規(guī)模比較小，員工在企業(yè)管理者的視野監(jiān)視之內，所以企業(yè)管理靠人治就能夠實現(xiàn)。所以在經(jīng)驗管理階段，對員工的管理前提是經(jīng)濟人假設, 認為人性本惡，天生懶惰，不喜歡承擔責任，被動，所以有這種看法的管理者采用的激勵方式是以外激為主，激勵方式是胡羅卜加大棒，對員工的控制也是外部控制，主要是控制人的行為。 科學管理階段企業(yè)規(guī)模比較大，靠人治則鞭長莫及，所以要把人治變?yōu)榉ㄖ?，但是對人性的認識還是以經(jīng)濟人假設為前提，靠規(guī)章制度來管理企業(yè)。其對員工的激勵和控制還是外部的，通過懲罰與獎勵來是員工工作，員工因為期望得到獎賞或害怕懲罰而工作，員工按企業(yè)的規(guī)章制度去行事，在管理者的指揮下行動, 管理的內容是管理員工的行為。 文化管理階段企業(yè)的邊界模糊，管理的前提是社會人假設，認為人性本善，人是有感情的，喜歡接受挑戰(zhàn)，愿意發(fā)揮主觀能動性，積極向上。這時企業(yè)要建立效應的以人為本的文化，通過人本管理來實現(xiàn)企業(yè)的目標。 文化管理階段時并不是沒有經(jīng)驗管理和科學管理，科學管理是實現(xiàn)文化管理的基礎，經(jīng)驗仍然是必要的，文化如同軟件，制度如同硬件，二者是互補的。只是由于到了知識經(jīng)濟時期，人更加重視實現(xiàn)個人價值的實現(xiàn)，所以，對人性的尊重顯得尤為重要，因此企業(yè)管理要以人為本。 企業(yè)管理發(fā)展過程中影響較大的貢獻者： 1.泰勒科學管理之父 2.法約爾經(jīng)營管理之父 3.韋伯組織管理之父 4.梅奧人際關系理論之父 企業(yè)管理軟件定義企業(yè)管理軟件，是指能夠體現(xiàn)企業(yè)管理的大部分職能（包括決策、計劃、組織、領導、監(jiān)控、分析等等），能夠提供實時、相關、準確、完整的數(shù)據(jù)，為管理者提供決策依據(jù)的一種軟件。以模塊劃分，企業(yè)管理軟件可分為財務管理、生產(chǎn)制造管理、進銷存管理、資產(chǎn)管理、成本管理、設備管理、質量管理、分銷資源計劃管理、人力資源管理（HR）、供應鏈管理（SCM）、客戶關系管理（CRM）等。 企業(yè)管理軟件是一套軟件，但它不單單是軟件，更是管理思想和管理經(jīng)驗的具體化、邏輯化，是管理行為的落地，因為企業(yè)管理軟件設計開發(fā)的過程，就是研究這個行業(yè)中最先進的管理模式和流程 企業(yè)管理能力三角架甚至更多被多數(shù)企業(yè)證明了行之有效的管理規(guī)律，這些管理經(jīng)驗已經(jīng)內涵在管理軟件的思想、流程、報表內容、統(tǒng)計分析項目、管理層級、信息決策中了。所以，最有效的企業(yè)管理軟件是企業(yè)咨詢顧問形式的企業(yè)管理軟件，目前只有通用咨詢提供此服務。 主要的模塊供應鏈管理 供應鏈部分主要包括采購管理、銷售管理、庫存管理、品質管理，主要功能在于增加預測的準確性、減少庫存,通過對動態(tài)安全庫存量的分析，增強異常銷售訂單的處理能力，提高發(fā)貨供貨能力；減少工作流程周期，提高生產(chǎn)效率，降低供應鏈成本；通過采購供應商的評估管理，縮短采購提前期，減少總體采購成本，縮短生產(chǎn)周期，加快市場響應速度。 財務會計管理 財務會計主要包括總帳管理、財務報表、固定資產(chǎn)、應付管理、應收管理等模塊。應付模塊、應收模塊、固定資產(chǎn)模塊可進行獨立操作，也可與總帳無縫集成，自動為總帳提供應付憑證、應收憑證。保障應付、應收財務數(shù)據(jù)的準確度。財務報表模塊作為總帳管理模塊的補充，通過報表格式設置，能自動生成管理者需要的財務報表。這些模塊從不同角度，實現(xiàn)了從核算到報表分析的財務管理全過程。 生產(chǎn)制造管理 生產(chǎn)制造主要包括物料管理、物料需求、加工管理、托外管理、車間管理等模塊。其目的在于全面增強面向訂單生產(chǎn)的適應能力，提高計劃前產(chǎn)能平衡的準確度，同時降低生產(chǎn)成本與生產(chǎn)管理的復雜度，提高工廠的制造柔性，加快生產(chǎn)周轉速度，更好的適應市場敏捷性需求。 成本管理 成本管理提供標準成本、實際成本和當前成本等多套成本管理方案。該模塊提供成本預測、成本核算、成本分析等功能。滿足企業(yè)成本管理細化的要求，通過作業(yè)成本法的管理模式，滿足企業(yè)會計核算的事前預測、事中控制、事后核算分析的需要。從而達到降低成本、提高效益的目的。 辦公用品管理 辦公用品管理模塊提供辦公用品的采購、庫存、費用等管理功能，滿足了企業(yè)日常辦公用品管理的需求，幫助企業(yè)規(guī)范辦公用品管理流程，達到降低辦公費用、提高辦公效益的目的。 人力資源管理 人力資源管理，是在經(jīng)濟學與人本思想指導下，通過招聘、甄選、培訓、報酬等管理形式對組織內外相關人力資源進行有效運用，滿足組織當前及未來發(fā)展的需要，保證組織目標實現(xiàn)與成員發(fā)展的最大化。就是預測組織人力資源需求并作出人力需求計劃、招聘選擇人員并進行有效組織、考核績效支付報酬并進行有效激勵、結合組織與個人需要進行有效開發(fā)以便實現(xiàn)最優(yōu)組織績效的全過程。 企業(yè)管理的構成企業(yè)管理的分項企業(yè)管理，主要指運用各類策略與方法，對企業(yè)中的人、機器、原材料、方法、資產(chǎn)、信息、品牌、銷售渠道等進行科學管理，從而實現(xiàn)組織目標的活動，由此對應衍生為各個管理分支：人力資源管理、行政管理、財務管理、研發(fā)管理、生產(chǎn)管理、采購管理、營銷管理等。通常的公司會按照這些專門的業(yè)務分支設置職能部門。 在企業(yè)系統(tǒng)的管理上，又可分為企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務模式、業(yè)務流程、企業(yè)結構、企業(yè)制度、企業(yè)文化等系統(tǒng)的管理。美國管理界在借鑒日本企業(yè)經(jīng)營經(jīng)驗的基礎上，最后由麥肯錫咨詢公司發(fā)展出了企業(yè)組織七要素，又稱麥肯錫7S模型，七要素中，戰(zhàn)略（Strategy）、制度（Systems）、結構（Structure）被看作“硬件”，風格（Style）、員工（Staff）、技能（Skills）、共同價值觀（Shared Values）被看作“軟件”，而以共同價值觀為中心。何道誼將企業(yè)系統(tǒng)分為戰(zhàn)略、模式、流程、標準、價值觀、文化、結構、制度十大軟系統(tǒng)和人、財、物、技術、信息五大硬系統(tǒng)。企業(yè)的管理除了對職能業(yè)務部門進行管理外，還需要對這些企業(yè)系統(tǒng)要素進行管理。 企業(yè)分項管理的內容計劃管理 通過預測、規(guī)劃、預算、決策等手段，把企業(yè)的經(jīng)濟活動有效地圍繞總目標的要求組織起來。計劃管理體現(xiàn)了目標管理。 生產(chǎn)管理 即通過生產(chǎn)組織、生產(chǎn)計劃、生產(chǎn)控制等手段，對生產(chǎn)系統(tǒng)的設置和運行進行管理。 物資管理 對企業(yè)所需的各種生產(chǎn)資料進行有計劃的組織采購、供應、保管、節(jié)約使用和綜合利用等。 質量管理 對企業(yè)的生產(chǎn)成果進行監(jiān)督、考查和檢驗。 成本管理 圍繞企業(yè)所有費用的發(fā)生和產(chǎn)品成本的形成進行成本預測、成本計劃、成本控制、成本核算、成本分析、成本考核等。 財務管理 對企業(yè)的財務活動包括固定資金、流動資金、專用基金、盈利等的形成、分配和使用進行管理。 勞動人事管理 對企業(yè)經(jīng)濟活動中各個環(huán)節(jié)和各個方面的勞動和人事進行全面計劃、統(tǒng)一組織、系統(tǒng)控制、靈活調節(jié)。 企業(yè)管理的模式1、金字塔型管理模式由科學管理之父弗雷德里克溫斯洛泰羅創(chuàng)立。金字塔型組織是立體的三角錐體，等級森嚴，高層、中層、基層是逐層分級管理，這是一種在傳統(tǒng)生產(chǎn)企業(yè)中最常見的一種組織形式。在計劃經(jīng)濟時代，該結構在穩(wěn)定的環(huán)境下, 在生產(chǎn)力相對落后的階段、信息相對閉塞的時代，不失為一種較好的組織形態(tài)，它機構簡單、權責分明、組織穩(wěn)定，并且決策迅速、命令統(tǒng)一、。但在市場經(jīng)濟條件下，信息技術發(fā)達的今天，金字塔型的組織結構則由于缺乏組織彈性，缺乏民主意識，過于依賴高層決策，高層對外部環(huán)境的變化反應緩慢，而突顯出刻板生硬、不懂得應變的機械弊端。 2、學習型組織管理模式由彼得圣吉五項修煉的基礎上，通過大量的個人學習特別是團隊學習，形成的一種能夠認識環(huán)境、適應環(huán)境、進而能夠能動的作用于環(huán)境的有效組織。 也可以說是通過培養(yǎng)彌漫于整個組織的學習氣氛，充分發(fā)揮員工的創(chuàng)造性思維能力而建立起來的一種有機的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持續(xù)發(fā)展的組織。學習型組織為扁平化的圓錐型組織結構，金字塔式的棱角和等級沒有了，管理者與被管理者的界限變得不再 一個公司企業(yè)管理的組織結構清晰，權力分層和等級差別的弱化，使個人或部門在一定程度上有了相對自由的空間，能有效地解決企業(yè)內部溝通的問題，因而學習型組織使企業(yè)面對市場的變化，不再是機械的和僵化的，而是“動”了起來。不過，隨著全球經(jīng)濟一體化和社會分工的趨勢化，扁平化組織也會遇到越來越多的問題，在不斷的分析問題、解決問題的過程當中，學習型組織“學習”的本質對人的要求將越來越高。 3、智慧型組織管理模式也稱為C管理模式。C管理模式的理論價值：許多初讀C管理模式的專家和學者則認為，C管理模式立足道、儒、法的中國傳統(tǒng)文化，將西方現(xiàn)代企業(yè)管理學與中國國學及中醫(yī)智慧融于一體，其理論結合人的身體機能，提出了“天人合一”、“道法自然”的經(jīng)營理念和管理哲學。C管理模式的政治價值：2009年以來，全球金融風暴持續(xù)蔓延，一大批歐美企業(yè)紛紛陷入破產(chǎn)倒閉的危機，與此同時，國內企業(yè)也愈加感受到全球性經(jīng)濟蕭條帶來的股股寒意。在此輪國際經(jīng)濟危機中，一些我們曾經(jīng)耳熟能詳、頂禮膜拜的全球知名企業(yè)，在一夜之間如巨人般轟然倒下，在劇烈的震撼中，國內眾多專家、學者和企業(yè)界紛紛對西方現(xiàn)代企業(yè)管理模式進行了深刻的反思。C管理模式研究的課題，將引發(fā)對資本主義完全的自由市場經(jīng)濟的反思，對現(xiàn)行企業(yè)管理模式的反思，并將重新聚焦世界對中國特色社會主義市場經(jīng)濟模式的更多思考，這正是C模式的價值所在。 4、中國管理模式什么是“中國管理模式”呢？企業(yè)培訓師王軍恒認為：中國管理模式強調中國文化在企業(yè)管理過程中的作用，同時也尊重現(xiàn)代管理思想在中國企業(yè)的運用；另一種說法是：“世界上沒有所謂的美國式管理、歐洲式管理、日本式管理，或者是中國式管理，而只有成功的管理或失敗的管理?！敝袊焦芾沓珜д咴藦娬J為是指以中國管理哲學來妥善運用西方現(xiàn)代管理科學，并充分考慮中國人的文化傳統(tǒng)以心理行為特性，以達成更為良好的管理效果。中國式管理其實就是合理化管理，它強調管理就是修己安人的歷程。 企業(yè)管理的好處1.企業(yè)管理使企業(yè)的運作效率大大增強； 2.讓企業(yè)有明確的發(fā)展方向； 3.使每個員工都充分發(fā)揮他們的潛能； 4.使企業(yè)財務清晰，資本結構合理，投融資恰當； 5.向顧客提供滿足的產(chǎn)品和服務； 6.樹立企業(yè)形象，為社會多做實際貢獻。 企業(yè)管理文化企業(yè)管理文化，或稱組織文化（Corporate Culture或Organizational Culture），是一個組織由其價值觀、信念、儀式、符號、處事方式等組成的其特有的文化形象。 廣義上說，文化是人類社會歷史實踐過程中所創(chuàng)造的物質財富與精神財富的總和；狹義上說，文化是社會的意識形態(tài)以及與之相適應的組織機構與制度。而企業(yè)文化則是企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營實踐中，逐步形成的，為全體員工所認同并遵守的、帶有本組織特點的使命、愿景、宗旨、精神、價值觀和經(jīng)營理念，以及這些理念在生產(chǎn)經(jīng)營實踐、管理制度、員工行為方式與企業(yè)對外形象的體現(xiàn)的總和。它與文教、科研、軍事等組織的文化性質是不同的。 企業(yè)管理文化是企業(yè)的靈魂，是推動企業(yè)發(fā)展的不竭動力。它包含著非常豐富的內容，其核心是企業(yè)的精神和價值觀。這里的價值觀不是泛指企業(yè)管理中的各種文化現(xiàn)象，而是企業(yè)或企業(yè)中的員工在從事商品生產(chǎn)與經(jīng)營中所持有的價值觀念。 企業(yè)管理績效通常，企業(yè)管理績效的實踐流程主要包括以下幾個方面： 一）取得高層管理者的支持 績效管理是企業(yè)管理的一個重要改革措施，僅憑HR部門不足以推動整個企業(yè)的績效管理的實施。因此，取得高層管理者的認同和支持顯得特別重要。 首先與高層管理者探討績效管理的理論、方法、意義和作用，說服高層管理者。然后在高層管理者的主持下，與之一起實踐推動。每一個環(huán)節(jié)都要向高層管理者匯報，并通過高層管理者的意志將之傳達下去，使績效管理的每個環(huán)節(jié)都落到實處，收到效果。 二）制定完善的實施計劃 在取得高層管理者的認同和支持之后，HR部門認真制定企業(yè)的績效管理實施方案，包括績效管理的政策方針，實施流程，角色分配，管理責任等。 三）廣泛的宣傳 任何一種新的管理手段的實施都離不開廣泛的宣傳貫徹，可以通過公司的內刊、宣傳欄、局域網(wǎng)等媒介手段對績效管理的理論、方法、意義和作用等進行宣傳，制造聲勢。培養(yǎng)經(jīng)理、員工對績效管理的感性認識，樹立企業(yè)的績效觀。這為以后的績效管理的實踐打下堅實的群眾基礎，實施起來的阻力會小一些。 四）培訓直線經(jīng)理 好的管理手段要由高素質的管理者來組織實施，因此對管理者的培訓必不可少。要讓管理者深刻掌握績效管理的理念，改變舊有的管理觀念，掌握績效管理的流程、方法和技巧，使得每個管理者都喜歡績效管理，都掌握績效管理，都會運用績效管理，都愿意使用績效管理的手段管理自己的部門和下屬。 五）做職務分析 在以上工作的基礎上，開始推行企業(yè)的績效管理。在此之前的一個必不可少的工作就是職務分析，制定職務說明書。許多的企業(yè)里，這項工作是一個空白，至多只有一個泛泛的崗位描述。 因為績效管理的許多信息和數(shù)據(jù)都是從員工的職務說明書得來的，所以，實施績效管理必須首先制定職務說明書，必須針對每個員工的工作進行認真細致的分析。 這項工作需要花費大量的時間，為了更好地推行績效管理，企業(yè)寧可多花一些時間做好做細。 六）出臺企業(yè)績效政策 績效管理的推行必須由政策保證，因此，在上述工作的基礎上，出臺必要的政策措施非常必要。 在政策里，可以規(guī)定高層管理者、HR經(jīng)理、直線經(jīng)理和員工各自的績效責任，規(guī)定績效管理的方法和流程，規(guī)定績效評估的方法，規(guī)定績效管理結果的運用等，企業(yè)可以依據(jù)自己的實際情況具體對待。 編輯本段經(jīng)典企業(yè)管理法則一、“刺猬”法則兩只困倦地剌猬,由于寒冷而擁在一起,可因為各自身上都長著刺,于是它們離開了一段距離,但又冷得受不了,于是湊到一起,幾經(jīng)折騰,兩只刺猬終于找到一個合適地距離:既能互相獲得對方地溫暖而又不致于被扎.“刺猬”法則就是人際交往中地“心理距離效應”,領導者要搞好工作,應該與下屬保持親密關系,這樣做可以獲得下屬地尊重.與下屬保持“適當”心理距離,避免在工作中喪失原則. 二、“南風”法則也稱為“溫暖”法則,源于法國作家拉封丹寫地一則寓言:北風和南風比威力,看誰能把行人身上地大衣脫掉.北風首先來一個冷風凜冽寒冷刺骨,結果行人把大衣裹得緊緊地,南風則徐徐吹動,頓時風和日麗,行人因為覺得春意上身,始而解開紐扣,繼而脫掉大衣,南風獲得了勝利. 這則寓言形象地說明了一個道理:溫暖勝于嚴寒,領導者在管理中運用“南風”法則,就是要尊重和關心下屬,以下屬為本,多點人情味,使下屬真正感覺到領導者給予地溫暖,從而去掉包袱,激發(fā)工作地積極性. 三、皮格馬利翁結果由美國著名心理學家羅森塔爾和雅格布森在小學教學上予以驗證提出。皮格馬利翁是古希臘神話中塞浦路斯國王。他性情孤僻，常年一人獨居。他善于雕刻，孤寂中用象牙雕刻了一座表現(xiàn)了他理想中地女性地靚女像。久而久之，他竟對自己地作品產(chǎn)生了愛慕之情.他祈求愛神賦予雕像以生命.愛神為他地真誠所感動,就使這座靚女雕像活了起來，并娶她為妻。在這個神話地基礎上，美國著名心理學家羅森塔爾和雅格布森進行了 皮格馬利翁效應一項有趣地研究.他們先找到了一個學校,從校方手中得到了一份全體學生地名單.在經(jīng)過抽樣后,他們向學校提供了一些學生名單，并告訴校方，他們通過一項測試發(fā)現(xiàn)，這些學生有很高地天賦，只不過尚未在學習中表現(xiàn)出來。 其實，這是從學生地名單中隨意抽取出來地幾個人。有趣地是，在學年末地測試中，這些學生地學習成績地確比其他學生高出很多.研究者認為，這就是由于教師期望地影響.由于教師認為這個學生是天才，因而寄予他更大地期望,在上課時給予他更多地關注，通過各種方式向他傳達“你很優(yōu)秀”地信息,學生感受到教師地關注,因而產(chǎn)生一種激勵作用,學習時加倍努力，因而取得了好成績.皮格馬利翁效應告訴我們，對一個人傳遞積極地期望,就會使他進步得更快,發(fā)展得更好。反之，向一個人傳遞消極地期望則會使人自暴自棄，放棄努力。 四、霍桑試驗在美國芝加哥郊外地霍桑工廠是一個制造電話交換機地工廠,有較完善地娛樂設施和非常健全地社會福利,但工人們仍憤憤不平,生產(chǎn)效率也不高.后來,由哈佛大學教授梅奧專門對其進行了一項試驗,用兩年時間,專家們找工人個別談話兩萬余人次,并且在談話過程中,要耐心傾聽工人對廠方地各種意見和不滿.這一“談話試驗”取得了意想不到地效果:工廠地產(chǎn)值大幅度提高. 霍桑試驗地研究結果否定了傳統(tǒng)管理理論對人地假設,表明了工人不是被動地、孤立地個體,他們地行為也不僅僅受工資地刺激；影響生產(chǎn)效率地最重要因素不是待遇和工作條件,而是工作中地人際關系.由于工人們對工廠地各種管理制度和方法有諸多不滿,無處發(fā)泄,“談話試驗”使他們地這些不滿都發(fā)泄出來,從而感到心情舒暢,干勁倍增. 五、“金魚缸”法則金魚缸是玻璃做地,透明度很高,不論從哪個角度觀察,里面地情況都一清二楚.將“金魚缸”法則運用到管理中,就是要求領導者增加單位各項工作地透明度.單位地各項工作有了透明度,領導者地行為就會被置于全體下屬地監(jiān)督之下,就會有效地防止領導者享受特權、濫用權力,從而強化領導者地自我約束機制,增強單位地向心力和凝聚力. 六、“熱爐”法則就是每個單位都有自己地“天條”和規(guī)章制度,任何人觸犯了都要受到懲罰.“熱爐”法則形象地闡述了懲處原則: （1）熱爐火紅,不用手摸也知道爐子是熱地,是會灼傷地警告性原則.領導者要經(jīng)常對下屬進行規(guī)章制度教育,以警告或勸戒不要觸犯規(guī)章制度,否則就會受到懲處. （2）每當你碰到熱爐,肯定會被灼傷.也就是說只要觸犯單位地規(guī)章制度,就必定會受到懲處. （3）當你碰到熱爐時,立即就被灼傷即時性原則.懲處必需在錯誤行為發(fā)生后立即進行,絕不拖泥帶水,絕不能有時間差,以便達到及時改正錯誤行為地目地. （4）不管誰碰到熱爐,都會被灼傷公平性原則. 七、互惠關系定律“給予就會被給予,剝奪就會被剝奪.信任就會被信任,猜疑就會被猜疑.愛就會被愛,恨就會被恨.”這就是心理學上地互惠關系定律.當您真誠地輔助員工地時候,員工才能真心地輔助您,擁戴您. 八、手表定理一個人同時擁有兩只表時,他會無法確定時間.你要做地就是選擇其中較信賴地一只,盡量校準它,并以此作為你地標準,聽從它地指引行事. 手表定理在企業(yè)經(jīng)營管理方面給我們一種非常直觀地啟發(fā),就是對同一個人或同一個組織地管理不能同時 手表定理采用兩種不同地方法,不能同時設置兩個不同地目標.甚至每一個人不能由兩個人來同時指揮,否則將使這個企業(yè)或這個人無所適從. 九、酒與污水定律意思是一匙酒倒進一桶污水,得到地是一桶污水；把一匙污水倒進一桶酒里,得到地還是一桶污水.幾乎在任何組織里,都存在幾個難弄地人物,他們到處搬弄是非,傳播流言、破壞組織內部地和諧.一個正直能干地人進入一個混亂地部門可能會被吞沒,而一個無德無才者能很快將一個高效地部門變成一盤散沙.組織系統(tǒng)往往是脆弱地,它很容易被侵害、被毒化.破壞總比建設容易.一個能工巧匠花費時日精心制作地陶瓷器,一頭驢子一秒鐘就能毀壞掉.如果你地組織里有這樣地一頭驢子,你應該馬上把它清除掉；如果你無力這樣做,你就應該把它拴起來. 編輯本段企業(yè)進行“抽屜式”管理五個步驟:第一步，建立一個由企業(yè)各個部門組成的職務分析小組。 第二步，正確處理企業(yè)內部集權與分權的關系。 第三步，圍繞企業(yè)的總體目標，層層分解，逐級落實職責權限范圍。 第四步，編寫“職務說明”、“職務規(guī)格”，制定出對每個職務工作的要求準則。 第五步，必須考慮到考核制度與獎懲制度相結合。 “危機式”管理隨著全球經(jīng)濟競爭日趨激烈，世界著名大企業(yè)中有相當一部分進入維持和衰退階段，為改變狀況，美國企業(yè)較為重視推行“危機式”生產(chǎn)管理，掀起了一股“末日管理”的浪潮。 美國企業(yè)界認為，如果一位經(jīng)營者不能很好地與員工溝通，不能向他的員工表明危機確實存在，那么，他很快就會失去信譽，因而也會失去效率和效益。 “一分鐘”管理具體內容為:一分鐘目標、一分鐘贊美及一分鐘懲罰。所謂一分鐘目標，就是企業(yè)中的每個人都將自己的主要目標和職責明確地記在一張紙上。每個目標及其檢驗標準應該在250個字內表達清楚，在一分鐘內就能讀完。一分鐘贊美，就是人力資源激勵。具體做法是企業(yè)的經(jīng)理經(jīng)?；ㄙM不長的時間，在職員所做的事情中挑出正確的部分加以贊美。一分鐘懲罰，是指某件事本該做好卻沒有做好，對有關人員首先進行及時批評，指出其錯誤，然后提醒他“你是如何器重他，不滿的是他此時此地的工作”。 “破格式”管理上世紀90年代初，日本、韓國的發(fā)達企業(yè)著手改革人事制度，大力推行根據(jù)工作能力和成果決定升降員工職務的“破格式”的新人事制度，收到了明顯成效。世界大企業(yè)人事制度的變革，集中反映出對人潛力的充分挖掘，以搞活人事制度來搞活企業(yè)組織結構，注意培養(yǎng)和形成企業(yè)內部的“強人”機制，形成競爭、奮發(fā)、進取、開拓的新氣象。 企業(yè)管理的架構簡介企業(yè)的組織架構就是一種決策權的劃分體系以及各部門的分工協(xié)作體系。組織架構需要根據(jù)企業(yè)總目標，把企業(yè)管理要素配置在一定的方位上，確定其活動條件，規(guī)定其活動范圍，形成相對穩(wěn)定的科學的管理體系。 沒有組織架構的企業(yè)將是一盤散沙，組織架構不合理會嚴重阻礙企業(yè)的正常運作，甚至導致企業(yè)經(jīng)營的徹底失敗。相反，適宜、高效的組織架構能夠最大限度的釋放企業(yè)的能量，使組織更好發(fā)揮協(xié)同效應，達到“1+12”的合理運營狀態(tài)。 很多企業(yè)正承受著組織架構不合理所帶來的損失與困惑。組織內部信息傳導效率降低、失真嚴重；企業(yè)做出的決策低效甚至錯誤；組織部門設置臃腫；部門間責任劃分不清，導致工作中互相推諉、互相掣肘；企業(yè)內耗嚴重，等等。要清除這些企業(yè)病，只有通過組織架構變革來實現(xiàn)。在設計企業(yè)的組織架構之前我們首先面臨的問題就是：到底哪些因素會影響到企業(yè)組織架構的設置？這些因素將會引起組織架構發(fā)生如何變化？本文將對這些問題進行闡述。 企業(yè)架構的價值及重要性創(chuàng)新：幫助企業(yè)實現(xiàn)業(yè)務的快速創(chuàng)新。 多變的市場環(huán)境要求企業(yè)的策略也能夠靈活多變，面對競爭對手的挑戰(zhàn)，能夠不斷創(chuàng)新，使企業(yè)立于不敗之地。由于企業(yè)架構將企業(yè)的戰(zhàn)略、業(yè)務、組織以及IT融合成靈活可變的有機整體，同時，企業(yè)架構完全符合SOA的理念，將面向業(yè)務流程的服務單元組件化，為企業(yè)實現(xiàn)SOA提供了基礎保證，因而在市場環(huán)境發(fā)生變化時，企業(yè)可以快速響應，當企業(yè)戰(zhàn)略做出調整時，業(yè)務流程、組織架構以及IT系統(tǒng)可以快速調整，制定相應的策略并開發(fā)出新的業(yè)務與產(chǎn)品，使企業(yè)在競爭中搶占先機。 效率：提升企業(yè)效率，支持企業(yè)決策。y 通過企業(yè)架構，企業(yè)可以優(yōu)化各個業(yè)務流程，并打通各業(yè)務流程環(huán)節(jié)。通過打通業(yè)務單元邊界，各個流程環(huán)節(jié)可以進行更加高效的合作。同時，企業(yè)架構通過數(shù)據(jù)層面的架構體系為信息交互的有效性提供了基礎保證。整體全面的系統(tǒng)規(guī)劃，可以防止信息孤島的出現(xiàn)，從根本上解決了企業(yè)運營效率和內外協(xié)同效率上的問題。在企業(yè)架構中，IT系統(tǒng)不再僅僅是獨立的系統(tǒng)，它將與企業(yè)的業(yè)務、組織以及戰(zhàn)略完美融合，更好的提升企業(yè)運營效率，支持企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的需要。 降低成本。y 企業(yè)架構可以將流程及系統(tǒng)更加清晰化與可視化，以便企業(yè)決策者更加直觀地了解到各個業(yè)務流程及組織環(huán)節(jié)的設置，避免IT系統(tǒng)的重復建設，并充分地利用已有資源，幫助企業(yè)實現(xiàn)更大地效益，提高投資回報率，并直接降低不必要的成本。 控制風險。y 企業(yè)架構提供了一個整體化、系統(tǒng)化的視角來審視各個業(yè)務系統(tǒng)與IT系統(tǒng)，以便企業(yè)決策者實時了解各個業(yè)務流程及組織環(huán)節(jié)的運營風險；同時企業(yè)架構使信息實現(xiàn)了對稱，避免了由于信息孤島和信息源不一致而誤導企業(yè)決策的風險。 一、組織架構的四要素企業(yè)組織架構設計沒有固定的模式，根據(jù)企業(yè)生產(chǎn)技術特點及內外部條件而有所不同。但是，組織架構變革的思路與章法還是能夠借鑒的。 組織架構變革應該解決好以下四個結構： 職能結構，一項業(yè)務的成功運作需要多項職能共同發(fā)揮作用，因此在組織架構設計時首先應該確定企業(yè)經(jīng)營到底需要哪幾個職能，然后確定各職能間的比例與相互之間的關系。 層次結構，即各管理層次的構成，也就是組織在縱向上需要設置幾個管理層級。 部門結構，即各管理部門的構成，也就是組織在橫向需要設置多少部門。 職權結構，即各層次、各部門在權力和責任方面的分工及相互關系。 二、組織架構變革的影響因素（一）企業(yè)環(huán)境 企業(yè)要生存和發(fā)展，就必須不斷地適應環(huán)境的變化、滿足環(huán)境對組織提出的各種要求。因此，環(huán)境是決定管理者采取何種類型組織架構的一個關鍵因素。 外部環(huán)境指企業(yè)所處的行業(yè)特征、市場特點、經(jīng)濟形勢、政府關系及自然環(huán)境等。環(huán)境因素可以從兩個方面影響組織架構的設計，即環(huán)境的復雜性和環(huán)境穩(wěn)定性。外部環(huán)境對組織的職能結構、層次結構、部門結構以及職權結構都會產(chǎn)生影響。 環(huán)境越復雜多變，組織設計就越要強調適應性，加強非程序化決策能力。這也就是為什么在這種情況下結構簡單的小規(guī)模企業(yè)的適應力反而比大企業(yè)強的原因。處于高干擾性環(huán)境的組織需要減少管理層級，加強部門間的協(xié)調與部門授權，減弱組織內部的控制力。在結構上需維持一定程度的靈活與彈性，這樣才能使企業(yè)更具適應性。 當經(jīng)濟環(huán)境相對穩(wěn)定時，企業(yè)追求成本效益，往往規(guī)模大，組織架構復雜。在穩(wěn)定的環(huán)境中采用機械式組織架構即可應付，組織內部的規(guī)章、程序和權力層級較為明顯，組織的集權化程度明顯增強。 （二）企業(yè)戰(zhàn)略 企業(yè)的組織架構是其實現(xiàn)經(jīng)營戰(zhàn)略的主要工具，不同的戰(zhàn)略要求不同的結構。一旦戰(zhàn)略形成，組織架構應做出相應的調整，以適應戰(zhàn)略實施的要求。著名管理學者錢德勒指出：戰(zhàn)略決定結構。 戰(zhàn)略選擇的不同能在兩個層次上影響組織的結構：不同的戰(zhàn)略要求開展不同的業(yè)務活動，這會影響管理的職能結構；戰(zhàn)略重點的改變，會引起組織的工作重點轉變以及各部門在 組織中重要程度的改變，因此要求對各管理部門之間的關系作相應的調整。 企業(yè)實行多元化戰(zhàn)略，意味著企業(yè)的經(jīng)營內容涉及到多方面業(yè)務，高度多元化的戰(zhàn)略要求組織架構更加靈活。這就需要分權式的組織架構，這種結構是相對松散的，具有更多的不同步和靈活性。在這種組織架構下，各多元化業(yè)務之間聯(lián)系相對較少，核心流程可以并行管理。這樣才能從總體上推進多元化戰(zhàn)略的實施，如事業(yè)部制。 而單一經(jīng)營戰(zhàn)略或企業(yè)推行低成本戰(zhàn)略時，就要求組織架構降低運營成本并提高整體運作效率，這時企業(yè)可選擇集權度較高的組織架構，如直線職能制，這樣的組織架構通常具有更多的機械性。 （三）企業(yè)規(guī)模 企業(yè)規(guī)模是影響企業(yè)組織設計的重要因素。企業(yè)的規(guī)模不同，其內部結構也存在明顯的差異。隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴大，企業(yè)活動的內容日趨復雜，人數(shù)逐漸增多，專業(yè)分工不斷細化，部門和職務的數(shù)量逐漸增加。這些都會直接導致組織架構復雜性的增加。 企業(yè)規(guī)模越大，需要協(xié)調與決策的事物將會不斷增加，管理幅度就會越大。但是，管理者的時間和精力是有限的。這一矛盾將促使企業(yè)增加管理層級并進行更多的分權。因此，企業(yè)規(guī)模的擴大將會使組織的層級結構、部門結構與職能結構都會發(fā)生相應的變化。 值得注意的是，企業(yè)規(guī)模的擴大會相應的增加組織運作的剛性，降低其靈活性。人員與部門不斷增多，要求企業(yè)進行規(guī)范管理。企業(yè)將會制定詳細的規(guī)章制度，并通過嚴格的程序和書面工作實現(xiàn)標準化對員工和部門進行控制，公司就容易采用機械性的組織架構。 （四）業(yè)務特點 如果企業(yè)業(yè)務種類眾多，就要求組織有相應的資源和管理手段與之對應，來滿足業(yè)務的需要，因此部門或崗位設置上就會更多，所需要的人員就更多，組織相對就復雜一些。一般情況下，業(yè)務種類越多組織內部部門或崗位設置就要越多。 企業(yè)的各個業(yè)務聯(lián)系越緊密，組織機構設計越需要考慮部門及部門內部的業(yè)務之間的相互作用，越不能采用分散的組織機構，這種情況下采用直線職能制或矩陣式組織機構更合適。一般而言，業(yè)務相關程度越大，越要進行綜合管理。 如果企業(yè)業(yè)務之間聯(lián)系不緊密，或業(yè)務之間的離散度很高，那么組織各部門或崗位之間的聯(lián)系就越少，部門或崗位的獨立性就越強。這種運作狀況下，企業(yè)宜采用事業(yè)部制組織架構，給下屬部門更多的權力。業(yè)務相關程度較低時，可以分別對每一個業(yè)務采用不同的政策、 不同的管理要求，進行分散管理。 （五）技術水平 組織的活動需要利用一定的技術和反映一定技術水平的特殊手段來進行。技術以及技術設備的水平，不僅影響組織活動的效果和效率，還會作用于組織活動的內容劃分、職務設置等方面。 有些企業(yè)技術力量較強，他們以技術創(chuàng)新和發(fā)展作為企業(yè)發(fā)展的根本，這時候組織機構關鍵是考慮技術發(fā)展問題，組織設計也以技術及其發(fā)展創(chuàng)新為主。當技術能夠帶來高額利潤時，技術管理和利用就顯得相當重要，技術管理成為企業(yè)組織機構設置的核心問題，成為組織機構設置的主線。生產(chǎn)技術越復雜，組織架構垂直分工越復雜，這將導致組織的部門結構增加，從而也增加了企業(yè)橫向協(xié)調的工作量。 在傳統(tǒng)企業(yè)中，各個企業(yè)的技術都差不多，企業(yè)的主要利潤點不在技術上，那么技術就不會過多地影響企業(yè)組織機構的設置，組織機構的設置更多地考慮諸如渠道管理、成本降低等，并以這些因素作為組織機構設計的主線。因此，這類慣性高的工作可考慮采標準化協(xié)調與控制結構，組織架構具有較高的正式性和集權性。 （六）人力資源 人力資源是組織架構順利實施的基礎。在組織架構設計中，對人員素質的影響考慮不夠會產(chǎn)生較嚴重的問題。員工素質包括價值觀、智力、理解能力、自控能力和工作能力。當員工素質提高時，其本身的工作能力和需求就會發(fā)生變化。對于高素質的員工，管理制度應有較大的靈活性。例如彈性的工作時間、靈活的工作場所（例如家庭辦公）、較多的決策參與權以及有吸引力的薪資福利計劃等。 人力資源狀況會對企業(yè)的層級結構產(chǎn)生影響，管理者的專業(yè)水平、領導經(jīng)驗、組織能力較強，就可以適當?shù)財U大管理幅度，相應的，就會導致管理層級的減少。 人力資源狀況會對企業(yè)的部門結構產(chǎn)生影響，如實行事業(yè)部制，就需要有比較全面領導能力的人選擔任事業(yè)部經(jīng)理；若實行矩陣結構，項目經(jīng)理人選要求較高的威信和良好的人際關系，以適應其責多權少的特點。 人力資源狀況還會對企業(yè)的職權結構產(chǎn)生影響，企業(yè)管理人員管理水平高，管理知識全面，經(jīng)驗豐富，有良好的職業(yè)道德，管理權力可較多地下放。 （七）信息化建設 網(wǎng)絡技術的普及和發(fā)展使企業(yè)組織機構的存在基礎發(fā)生巨大的變化，電子商務技術的發(fā)展使信息處理效率大幅提高，企業(yè)網(wǎng)絡內每一終端都可以同時獲得全面的數(shù)據(jù)與信息，各種計算機輔助手段的應用使中層管理人員的作用日見勢微，網(wǎng)絡技術使企業(yè)高層管理人員通過網(wǎng)絡系統(tǒng)低成本的及時過濾各個基層機構形成的原始信息。因此當企業(yè)建成高水平的信息系統(tǒng)后，應及時調整其組織架構，采用扁平化的組織架構來適應新興電子商務經(jīng)營方式，以減少中層管理人員，提高效率，降低企業(yè)內部管理成本。 信息技術使企業(yè)的業(yè)務流程發(fā)生根本性的變化，改革了企業(yè)經(jīng)營所需的資源結構和人們之間勞動組合的關系，信息資源的重要性大大提升。組織架構的設計應該從原來龐大、復雜、剛性的狀態(tài)中解脫出來，這樣的組織更有利于信息的流動并趨于簡化。 采用現(xiàn)代化技術實行企業(yè)管理在管理工作中應用計算機實現(xiàn)管理手段現(xiàn)代化，隨著計算機應用的普及，行業(yè)評審重點為綜合數(shù)據(jù)庫、局域網(wǎng)或管理信息系統(tǒng)及更高檔次的應用。 計算機的網(wǎng)絡系統(tǒng)特別是局部網(wǎng)技術的發(fā)展更是日新月異。美國通用電器公司于1954年10月第一次用計算機計算職工工資,從此計算機開始進入了企業(yè)管理,美國在財務會計上90工作用計算機處理,物資管理占80100,計劃管理中6090,長遠規(guī)劃是3090用計算機營理。 據(jù)統(tǒng)計目前計算機中有90是微型機,而且用于企業(yè)管理的很多。幾個經(jīng)濟發(fā)達國家,計算機用于經(jīng)濟管理可占80。經(jīng)濟管理是計算機應用的重要領域。我國工交企業(yè)有38萬個,其中化工企業(yè)有6000個。如能全部采用計算機輔助企業(yè)管理,企業(yè)將會徹底改觀。 現(xiàn)階段上比較流行的計算機管理手段是合理運用企業(yè)管理軟件實行企業(yè)現(xiàn)代化管理，如旗幟軟件公司研發(fā)的旗幟行動力系統(tǒng)軟件，很好的解決的企業(yè)的管理問題。 5種企業(yè)管理模式未來的企業(yè)管理的目標模式是以制度化管理模式為基礎，適當?shù)匚?