第四章績效計劃 績效管理第四章績效計劃 2 績效計劃是被評估者和評估者雙方對員工應該實現(xiàn)的工作績效進行溝通的過程 并將溝通的結果落實為訂立正式書面協(xié)議即績效計劃和評估表 它是雙方在明晰責 權 利的基礎上簽訂的一個內(nèi)部協(xié)議 績效計劃的設計從公司最高層開始 將績效目標層層分解到各級子公司及部門 最終落實到個人 對于各子公司而言 這個步驟即為經(jīng)營業(yè)績計劃過程 而對于員工而言 則為績效計劃過程 績效管理第四章績效計劃 3 本章主要內(nèi)容 目標管理績效目標績效計劃 績效管理第四章績效計劃 4 4 1目標管理MBO ManagementbyObjective 4 1 1目標管理的含義及特點4 1 2目標管理的理論基礎4 1 3目標管理的過程4 1 4對目標管理的評價 績效管理第四章績效計劃 5 4 1 1目標管理的含義及特點 含義 所謂目標管理 是一種程序或過程 它使組織中的上 下級一起協(xié)商 根據(jù)組織的使命確定一定時期內(nèi)組織的總目標 由此決定上 下級的責任和分目標 并把這些目標作為組織經(jīng)營 評估和獎勵的標準 目標管理是以目標為導向 以人為中心 以成果為標準 而使組織和個人取得最佳業(yè)績的現(xiàn)代管理方法 目標管理亦稱 成果管理 俗稱責任制 是指在企業(yè)個體職工的積極參與下 自上而下地確定工作目標 并在工作中實行 自我控制 自下而上地保證目標實現(xiàn)的一種管理辦法 績效管理第四章績效計劃 6 組織的上下層人員一起辨別他們的共同目標 規(guī)定預想目標 并用這些標準來指導推進這個單位的工作 來評價它的每一個成員的貢獻 是由下級與上級共同決定具體的績效目標 并且定期檢查完成目標的進度情況 而獎勵也是根據(jù)目標的完成情況來確定 MBO不是用目標來控制下級 而是用它們來激勵下級 績效管理第四章績效計劃 7 目標管理特點 1 重視人的因素 目標管理是一種參與的 民主的 自我控制的管理制度 也是一種把個人需求與組織目標結合起來的管理制度 在這一制度下 上級與下級的關系是平等 尊重 依賴 支持 下級在承諾目標和被授權之后是自覺 自主和自治的 績效管理第四章績效計劃 8 2 建立目標鎖鏈與目標體系 目標管理通過專門設計的過程 將組織的整體目標逐級分解 轉換為各單位 各員工的分目標 從組織目標到經(jīng)營單位目標 再到部門目標 最后到個人目標 在目標分解過程中 權 責 利三者已經(jīng)明確 而且相互對稱 這些目標方向一致 環(huán)環(huán)相扣 相互配合 形成協(xié)調統(tǒng)一的目標體系 只有每個人員完成了自己的分目標 整個企業(yè)的總目標才有完成的希望 3 重視成果目標管理以制定目標為起點 以目標完成情況的考核為終結 工作成果是評定目標完成程度的標準 也是人事考核和獎評的依據(jù) 成為評價管理工作績效的唯一標志 至于完成目標的具體過程 途徑和方法 上級并不過多干預 所以 在目標管理制度下 監(jiān)督的成分很少 而控制目標實現(xiàn)的能力卻很強 績效管理第四章績效計劃 9 4 1 2目標管理的理論基礎 1 Y理論Y理論是道格拉斯 M 麥格雷戈 DouglasM McGregor 于1957年11月發(fā)表在美國 管理評論 雜志上的文章 企業(yè)中人的方面 中提出的一種人性假設觀點 麥格雷戈的Y理論認為 工作是一種像游戲和休息一樣自然的事情 人在工作中可以也愿意負責任 人的自我實現(xiàn)要求與組織的要求并不矛盾 Y理論的基本思想正是目標管理的理論基礎 目標管理正是在一種以 員工 為中心 以 人性 為本位的管理方法 目標管理的本質就是以民主代替集權 以溝通代替命令 使組織成員充分而切實地參與決策 并采用自我控制 自我指導的方式把個人目標與組織目標有效結合起來 績效管理第四章績效計劃 10 2 管理過程理論管理過程學派把管理看作是在組織中通過別人或同別人一起完成工作的過程 管理過程學派的創(chuàng)始人 亨利 法約爾 HenryFayol 認為 管理活動主要有五項職能 計劃 組織 指揮 協(xié)調和控制 管理過程學派的研究對象是管理過程和職能 目標管理在綜合了管理過程學派的理論之后 將目標管理綜合和簡化為一般過程 從而有利于其規(guī)范化和實際推行 績效管理第四章績效計劃 11 目標管理的提出及應用 美國管理大師彼得 德魯克 PeterDrucker 于1954年在其名著 管理實踐 中最先提出了 目標管理 的概念 其后他又提出 目標管理和自我控制 的主張 德魯克認為 并不是有了工作才有目標 而是相反 有了目標才能確定每個人的工作 所以 企業(yè)的使命和任務 必須轉化為目標 如果一個領域沒有目標 這個領域的工作必然被忽視 因此管理者應該通過目標對下級進行管理 當組織最高層管理者確定了組織目標后 必須對其進行有效分解 轉變成各個部門以及各個人的分目標 管理者根據(jù)分目標的完成情況對下級進行考核 評價和獎懲 目標管理提出以后 便在美國迅速流傳 績效管理第四章績效計劃 12 目標管理最為廣泛的是應用在企業(yè)管理領域 企業(yè)目標可分為戰(zhàn)略性目標 策略性目標以及方案 任務等 一般來說 經(jīng)營戰(zhàn)略目標和高級策略目標由高級管理者制訂 中級目標由中層管理者制訂 初級目標由基層管理者制訂 方案和任務由職工制訂 并同每一個成員的應有成果相聯(lián)系 自上而下的目標分解和自下而上的目標期望相結合 使經(jīng)營計劃的貫徹執(zhí)行建立在職工的主動性 積極性的基礎上 把企業(yè)職工吸引到企業(yè)經(jīng)營活動中來 目標管理方法提出來后 美國通用電氣公司最先采用 并取得了明顯效果 其后 在美國 西歐 日本等許多國家和地區(qū)得到迅速推廣 被公認為是一種加強計劃管理的先進科學管理方法 我國80年代初開始在企業(yè)中推廣 目前采取的干部任期目標制 企業(yè)層層承包等 都是目標管理方法的具體運用 績效管理第四章績效計劃 13 4 1 3目標管理的過程 從目標管理的過程來看 大致可分為四個步驟 第一步 建立目標體系第二步 明確責任第三步 組織實施第四步 考評和反饋 績效管理第四章績效計劃 14 目標管理流程圖 績效管理第四章績效計劃 15 目標管理的實施原則 1 目標制定必須科學合理 目標管理能不能產(chǎn)生理想的效果 取得預期的成效 首先就取決于目標的制定 科學合理的目標是目標管理的前提和基礎 脫離了實際的工作目標 輕則影響工作進程和成效 重則使目標管理失去實際意義 影響企業(yè)發(fā)展大局 2 督促檢查必須貫串始終 目標管理 關鍵在管理 在目標管理的過程中 絲毫的懈怠和放任自流都可能貽害巨大 作為管理者 必須隨時跟蹤每一個目標的進展 發(fā)現(xiàn)問題及時協(xié)商 及時處理 及時采取正確的補救措施 確保目標運行方向正確 進展順利 績效管理第四章績效計劃 16 3 成本控制必須嚴肅認真 目標管理以目標的達成為最終目的 考核評估也是重結果輕過程 這很容易讓目標責任人重視目標的實現(xiàn) 輕視成本的核算 特別是當目標運行遇到困難可能影響目標的適時實現(xiàn)時 責任人往往會采取一些應急的手段或方法 這必然導致實現(xiàn)目標的成本不斷上升 作為管理者 在督促檢查的過程當中 必須對運行成本作嚴格控制 既要保證目標的順利實現(xiàn) 又要把成本控制在合理的范圍內(nèi) 因為 任何目標的實現(xiàn)都不是不計成本的 4 考核評估必須執(zhí)行到位 任何一個目標的達成 項目的完成 都必須有一個嚴格的考核評估 考核 評估 驗收工作必須選擇執(zhí)行力很強的人員進行 必須嚴格按照目標管理方案或項目管理目標 逐項進行考核并作出結論 對目標完成度高 成效顯著 成績突出的團隊或個人按章獎勵 對失誤多 成本高 影響整體工作的團隊或個人按章處罰 真正達到表彰先進 鞭策落后的目的 績效管理第四章績效計劃 17 1 目標管理的優(yōu)點 1 重視人的因素 2 建立目標鏈與目標體系 3 重視結果 4 員工績效標準相對客觀2 目標管理的缺陷 1 只重結果 不重過程 2 目標管理傾向于注重短期目標 3 績效標準因員工不同而不同 4 目標難以制定 5 目標的協(xié)商確定可能會帶來管理成本的增加 4 1 4對目標管理的評價 績效管理第四章績效計劃 18 MBO的超人之處 有利于工作行為與組織整體目標一致實用且費用低為控制提供明確的標準有利于溝通有利于更好的開發(fā)人力資源減少工作中的沖突和紊亂容易找工作不足促進人才的發(fā)展和提高使工作任務和人員安排一致 績效管理第四章績效計劃 19 MBO的討厭之處 只側重可量化目標績效標準因雇員不同而不同短期行為 不可控制因素 運氣 績效管理第四章績效計劃 20 4 2績效目標Achievementimitatesatarget 含義 是指給評估者和被評估者提供所需要的評價標準 以便客觀地討論 監(jiān)督 衡量績效 因為員工的績效目標是有效績效管理的基礎 績效管理第四章績效計劃 21 績效目標 績效內(nèi)容和績效標準組成 1 績效內(nèi)容績效內(nèi)容界定了員工的工作任務 也就是說員工在績效考核期間應當做什么樣的事情 它包括績效項目和績效指標兩個部分 1 績效項目是指績效的緯度 也就是說要從那些方面來對員工的績效進行考核 按照前面說講的績效的含義 績效的緯度 即績效考核項目有三個 工作業(yè)績 工作能力和工作態(tài)度 2 績效指標則是指績效項目的具體內(nèi)容 它可以理解為是對績效項目的分解和細化 例如對某一職位 工作能力這一考核項目就可以細化為分析判斷能力 溝通協(xié)調能力 組織指揮能力 開拓創(chuàng)新能力 公共關系能力以及決策行動能力等六項具體的指標 對于工作業(yè)績 設定指標時一般要從數(shù)量 質量 成本和時間四個方面進行考慮 對于工作能力和工作態(tài)度 則要具體情況具體對待 根據(jù)各個職位不同的工作內(nèi)容來設定不同的指標 績效指標的確定 有助于保證績效考核的客觀性 績效管理第四章績效計劃 22 2 績效標準績效標準是指與其相對應的每項目標任務應達到的績效要求 績效標準明確了員工的工作要求 也就是說對于績效內(nèi)容界定的事情 員工應當怎樣來做或者做到什么樣的程度 績效標準的確定 有助于保證績效考核的公正性 否則就無法確定員工的績效到底是好還是不好 績效管理第四章績效計劃 23 4 2 1績效目標的來源4 2 2績效目標的類別4 2 3績效目標設置原則 績效管理第四章績效計劃 24 所謂績效目標的確定就是管理者和員工就績效目標內(nèi)容 應付職責和目標衡量標準進行討論并達成共識的過程 績效目標的確立框架包括三個關鍵要素 即績效目標的來源 績效目標的種類和績效目標設置的原則 還有一個支撐要素 即管理者 員工與組織的參與 績效管理第四章績效計劃 25 績效管理第四章績效計劃 26 管理者在設定績效目標時 一般應根據(jù)組織戰(zhàn)略及上一級部門的目標并圍繞本部門的職責 業(yè)務重點和流程要求制定本部門的工作目標 以保證本部門 本崗位的工作朝著組織要求的總體目標進展 因此 績效目標大致有以下三個來源 1 企業(yè)的戰(zhàn)略目標或部門目標2 崗位職責3 業(yè)務流程目標在設立績效目標時應綜合考慮三方面來源 從系統(tǒng)的角度 對組織目標 崗位目標和流程 客戶 目標結合思考 確保目標設置的科學 合理 4 2 1績效目標的來源 績效管理第四章績效計劃 27 4 2 2績效目標類別 1 管理績效與經(jīng)營績效2 財務績效與非財務績效3 短期績效與長期績效4 結果績效與行為績效 績效管理第四章績效計劃 28 4 2 3績效目標設置原則 管理者在指定員工績效目標時 應遵循SMART原則 1 明確具體 specific 即明確做什么 達到什么結果2 可衡量 measurable 績效目標最好能用數(shù)據(jù)或事實來表示 如果太抽象而無法衡量 就無法對目標進行控制 績效管理第四章績效計劃 29 3 切實可行 achievable 績效目標是在部門或員工個人的控制范圍內(nèi) 而且是透過部門或個人之努力可以達成的 4 相關性 relevant 目標是與公司和部門目標高度相關的 Relevant 體現(xiàn)出目標從上到下的傳遞性5 時限性 time based 目標是以時間為基礎的 Time based 在一定的時間限制內(nèi) 績效管理第四章績效計劃 30 4 3績效計劃 4 3 1績效計劃的含義和特征4 3 2績效計劃的內(nèi)容4 3 3績效計劃的步驟 績效管理第四章績效計劃 31 4 3 1績效計劃的含義和特征 績效計劃作為績效管理系統(tǒng)封閉循環(huán)的第一個環(huán)節(jié) 是一個確定組織對員工的績效期望并得到員工認可的過程 績效計劃必須清楚地說明期望員工達到的工作結果以及為達到該結果所期望員工表現(xiàn)出來的行為和技能 與傳統(tǒng)的計劃過程及管理活動的其他計劃類型相比 績效計劃具有以下特點 1 績效計劃是管理者與員工的雙向溝通過程2 績效計劃的制定是全員參與的過程 績效管理第四章績效計劃 32 4 3 2績效計劃的內(nèi)容 績效計劃包含兩方面內(nèi)容 做什么和如何做 所謂做什么 實際上就是員工個人的績效目標 而如何做 就是實現(xiàn)目標的手段 通常 經(jīng)過績效計劃之后 管理者和員工應該能夠就以下問題達成共識 績效管理第四章績效計劃 33 1 員工在本績效周期的主要工作內(nèi)容和職責是什么 2 應實現(xiàn)那些工作結果 3 這些結果可以從哪些方面衡量 評判標準是什么 4 員工各項工作目標的權重如何 5 從何處獲得關于員工工作結果的信息 績效管理第四章績效計劃 34 6 員工在完成工作任務時擁有的決策權限如何 可以得到哪些資源 7 員工在本績效周期應如何分階段地實現(xiàn)各種目標 從而實現(xiàn)整個績效周期的工作目標 8 員工在達到目標的過程中可能遇到哪些困難和障礙 如何應對 9 管理者和員工如何對工作的進展情況進行溝通 如何防止出現(xiàn)偏差 10 管理者會為員工提供哪些支持和幫助 如何與員工保持溝通 11 員工是否需要學習新技能以確保完成任務 績效管理第四章績效計劃 35 績效計劃的分類 績效計劃按責任主體分為公司績效計劃 部門績效計劃以及個人績效計劃三個層次 一般來講 公司績效計劃會分解為部門績效計劃 部門績效計劃會分解為個人績效計劃 一個部門所有員工個人績效計劃的完成支持部門績效計劃的完成 所有部門績效計劃的協(xié)調完成支持公司整體績效計劃的完成 績效計劃按期間可以分為年度績效計劃 季度績效計劃 月度績效計劃等 年度績效分解為季度績效計劃 季度績效計劃可以進一步分解為月度績效計劃 季度 月度績效計劃的制定以年度 季度績效計劃為基礎 同時還要考慮外部環(huán)境變化以及內(nèi)部條件的制約 績效管理第四章績效計劃 36 4 3 3績效計劃的步驟 1 準備階段績效計劃的制定需要管理者與員工的雙向溝通 而在溝通之前需要做好一些必要的準備 否則就難以取得理想的效果 準備的內(nèi)容主要是與績效計劃制定相關的信息和擬采用的溝通方式 績效管理第四章績效計劃 37 績效計劃通常是通過管理人員與員工雙向溝通的績效計劃會議得到的 那么為了使績效計劃會議取得預期的效果 事先必須準備好相應的信息 這些信息主要可以分為三種類型 1 關于企業(yè)的信息 為了使員工的績效計劃能夠與企業(yè)的目標結合在一起 管理人員與員工將在績效計劃會議中就企業(yè)的戰(zhàn)略目標 公司的年度經(jīng)營計劃進行溝通 并確保雙方對此沒有任何歧義 因此 在進行績效計劃會議之前 管理人員和員工都需要重新回顧企業(yè)的目標 保證在績效計劃會議之前雙方都已經(jīng)熟悉了企業(yè)的目標 績效管理第四章績效計劃 38 2 關于部門的信息 每個部門的目標是根據(jù)企業(yè)的整體目標逐漸分解而來的 不但經(jīng)營的指標可以分解到生產(chǎn) 銷售等業(yè)務部門 而且對于財務 人力資源部等業(yè)務支持性部門 其工作目標也與整個企業(yè)的經(jīng)營目標緊密相連 績效管理第四章績效計劃 39 例如公司的整體經(jīng)營目標是 將市場占有率擴展到60 在產(chǎn)品的特性上實現(xiàn)不斷創(chuàng)新 推行預算 降低管理成本 那么 人力資源部作為一個業(yè)務支持性部門 在上述的整體經(jīng)營目標之下 就可以將自己部門的工作目標設定為 建立激勵機制 鼓勵開發(fā)新客戶 創(chuàng)新 降低成本的行為 在人員招聘方面 注重在開拓性 創(chuàng)新精神和關注成本方面的核心勝任素質 提供開發(fā)客戶 提高創(chuàng)造力 預算管理和成本控制方面的培訓 績效管理第四章績效計劃 40 3 關于個人的信息 關于被評估者個人的信息中主要有兩方面的信息 一是工作描述的信息 二是上一個績效期間的評估結果 在員工的工作描述中 通常規(guī)定了員工的主要工作職責 以工作職責為出發(fā)點設定工作目標可以保證個人的工作目標與職位的要求聯(lián)系起來 工作描述需要不斷地修訂 在設定績效計劃之前 對工作描述進行回顧 重新思考職位存在的目的 并根據(jù)變化了的環(huán)境調整工作描述 績效管理第四章績效計劃 41 2 溝通階段溝通階段是整個績效計劃階段的核心 在這個階段 管理者與員工經(jīng)過充分地交流 對員工在本次績效期間的工作目標和計劃達成共識 績效目標實現(xiàn)的重要環(huán)節(jié) 溝通 績效管理第四章績效計劃 42 目標溝通的技巧 1 不受干擾 面談場所要選能使彼此安靜地充分交談的場所 不要經(jīng)常離開位子或接電話 避免中斷 2 激勵下屬 主管要清楚面談的目的是要激勵下屬 利用面談的機會說明對未來的展望和各種信息 管理者本身也要表現(xiàn)出對目標達成的意愿和熱誠 3 心情放松 通常下屬跟主管面對面交談時 難免會緊張 因此 管理者本身要先營造出輕松的氣氛 讓對方的心情放松 4 說出面談的目的 首先讓下屬了解此次面談的主旨 再進入正題 5 讓下屬先發(fā)言 避免在下屬說話中插嘴或提出異議 坦誠細心地傾聽 隨時巧妙地加以附和 績效管理第四章績效計劃 43 6 懂得巧妙地運用夸贊的言辭 像你這么工作負責的人 從來沒有人像你一樣談得如此坦誠 只有你 我才敢拜托 等 像這類恭維的話 會使下屬感到滿足 因此 主管應掌握下屬的優(yōu)點 隨時加以贊美和鼓勵 7 高明地隨聲附和使下屬侃侃而談 毫不保留 高明而巧妙的隨聲附和 能使下屬確認主管對問題的了解而注意傾聽主管的話語 在身體溝通語言上 最好是更進一步地將身體向前傾 表示愉快 專心傾聽 8 深入問題 決定重點所在 加以詢問 充分把握問題的重點 9 始終站在協(xié)助者的立場來進行溝通 管理者一旦表露出具有權威性的口氣 下屬將不再敢充分表達意見 這會導致溝通無法有效進行 在說明目標的調整時 主管必須站在下屬的立場上 并且對于共同達成的效果加以詳細說明 語氣要柔和 不要用權威式的語氣 績效管理第四章績效計劃 44 10 讓下屬思考 不要強迫下屬接受管理者的想法 要在字眼上提示 讓下屬自己有新的洞察力 去思考達成目標的重要性與具體方法 下屬才能真正了解 由此可見 解決問題的上策是讓下屬能充分地思考 管理者只居于協(xié)助的地位 11 該稱贊時充分地稱贊 該批評時就毫不客氣地批評 下屬通常都希望主管能明白地指出自己的優(yōu)缺點 所以對于優(yōu)秀者要稱贊 若是因為環(huán)境惡劣以致無法達到標準時 必須加以安撫 12 意見不合時切忌爭論 要以冷靜的態(tài)度傾聽 不要爭吵 13 談論后的確認 彼此努力找出準確的結論 不要急著公開談論結果 應該在最后時才互相整理確認面談重點 因此面談時必須隨時記下重點 績效管理第四章績效計劃 45 績效計劃是雙向溝通的過程 績效計劃的溝通階段也是整個績效計劃的核心階段 在這個階段 管理人員與員工必須經(jīng)過充分的交流 對員工在本次績效期間內(nèi)的工作目標和計劃達成共識 績效計劃會議是績效計劃制定過程中進行溝通的一種普遍方式 以下是績效計劃會議的程序化描述 但是績效計劃的溝通過程并不是千篇一律的 在進行績效計劃會議時 要根據(jù)公司和員工的具體情況進行修改 主要把重點放在溝通上面 績效管理第四章績效計劃 46 管理人員和員工都應該確定一個專門的時間用于績效計劃的溝通 并且要保證在溝通的時候最好不要有其他事情打擾 在溝通的時候氣氛要盡可能寬松 不要給人太大的壓力 把焦點集中在開會的原因和應該取得的結果上 在進行績效計劃會議時 首先往往需要回顧一下已經(jīng)準備好的各種信息 在討論具體的工作職責之前 管理人員和員工都應該知道公司的要求 發(fā)展方向以及對討論具體工作職責有關系和有意義的其他信息 包括企業(yè)的經(jīng)營計劃信息 員工的工作描述和上一個績效期問的評估結果等 績效管理第四章績效計劃 47 在溝通之前 員工和經(jīng)理人員都應該對幾個問題達成共識 第一 經(jīng)理和員工在溝通中師一種相對平等的關系 他們是共同為了業(yè)務單元的成功而做計劃 第二 我們有理由承認員工是真正最了解自己所從事的工作的人 員工本人是自己的工作領域的專家 因此在制定工作的衡量標準時更多的發(fā)揮員工的主動性 更多的聽取員工的意見 第三 經(jīng)理人員主要影響員工的領域是在如何使員工個人工作目標與整體業(yè)務單元乃至整個組織的目標結合在一起 以及員工如何在組織內(nèi)部與其他人員或其他業(yè)務單位中的人進行協(xié)調配合 第四 經(jīng)理人員應該與員工一起做決定 而不一定不是代替員工做決定 員工自己做決定的成分越多 績效管理就越容易成功 績效管理第四章績效計劃 48 3 制定階段管理者和員工要對雙方協(xié)商達成的績效計劃簽字確認 也就是簽訂績效契約 所謂績效契約 就是管理者和員工就員工工作的績效目標和標準達成的一致性契約 在制定績效計劃的過程中 對計劃的審定和確認是最后一個步驟 在這個過程中要注意以下兩點 績效管理第四章績效計劃 49 第一 在績效計劃過程結束時 管理人員和員工應該能以同樣的答案回答幾個問題 以確認雙方是否達成了共識 這些問題是 員工在本績效期內(nèi)的工作職責是什么 員工在本績效期內(nèi)所要完成的工作目標是什么 如何判斷員工的工作目標完成得怎么樣 員工應該在什么時候完成這些工作目標 各項工作職責以及工作目標的權重如何 哪些是最重要的 哪些是其次重要的 哪些是次要的 員工的工作績效好壞對整個企業(yè)或特定的部門有什么影響 員工在完成工作時可以擁有哪些權力 可以得到哪些資源 員工在達到目標的過程中會遇到哪些困難和障礙 管理人員會為員工提供哪些支持和幫助 員工在績效期內(nèi)會得到哪些培訓 員工在完成工作的過程中 如何去獲得有關他們工作情況的信息 在績效期間內(nèi) 管理人員將如何與員工進行溝通 績效管理第四章績效計劃 50 第二 當績效計劃結束時 應達到以下的結果 員工的工作El標與企業(yè)的總體El標緊密相連 并且員工清楚地知道自己的工作目標與企業(yè)的整體El標之間的關系 員工的工作職責和描述已經(jīng)按照現(xiàn)有的企業(yè)環(huán)境進行了修改 可以反映本績效期內(nèi)主要的工作內(nèi)容 管理人員和員工對員工的主要工作任務 各項工作任務的重要程度 完成任務的標準 員工在完成任務過程中享有的權限都已經(jīng)達成了共識 管理人員和員工都十分清楚在完成工作El標的過程中可能遇到的困難和障礙 并且明確管理人員所能提供的支持和幫助 形成了一個經(jīng)過雙方協(xié)商討論的文檔 該文檔中包括員工的工作El標 實現(xiàn)工作El標的主要工作結果 衡量工作結果的指標和標準 各項工作所占的權重 并且管理人員和員工雙方要茌該文檔上簽字確認 績效管理第四章績效計劃 51 在員工的績效契約中 至少包括以下幾方面內(nèi)容 員工在本次績效期間內(nèi)所要達到的工作目標是什么 達成目標的具體結果如何 這些結果可以從哪些方面去衡量 評價的標準是什么 從何處可以獲得員工工作結果的信息 員工各項工作目標的權重如何 最后要說明的是 要保證計劃的靈活性 也就是說 當情況變化時 必須調整或修改整個計劃或其中的部分內(nèi)容 績效管理第四章績效計劃 52 績效計劃制定的原則 1 價值驅動原則 要與提升公司價值和追求股東回報最大化的宗旨相一致 突出以價值創(chuàng)造為核心的企業(yè)文化 2 流程系統(tǒng)化原則 與戰(zhàn)略規(guī)劃 資本計劃 經(jīng)營預算計劃 人力資源管理等管理程序緊密相連 配套使用 3 與公司發(fā)展戰(zhàn)略和年度績效計劃相一致原則 設定績效計劃的最終目的 是為了保證公司總體發(fā)展戰(zhàn)略和年度生產(chǎn)經(jīng)營目標的實現(xiàn) 所以在考核內(nèi)容的選擇和指標值的確定上 一定要緊緊圍繞公司的發(fā)展目標 自上而下逐層進行分解 設計和選擇 4 突出重點原則 員工擔負的工作職責越多 所對應的相應工作成果也較多 但是在設定關鍵績效指標和工作目標設定時 切忌面面俱到 而是要突出關鍵 突出重點 選擇那些與公司價值關聯(lián)度較大 與職位職責結合更緊密的績效指標和工作目標 而不是整個工作過程的具體化 績效管理第四章績效計劃 53 5 可行性原則 關鍵績效指標與工作目標 一定是員工能夠控制的 要界定在員工職責和權利控制的范圍之內(nèi) 也就是說要與員工的工作職責和權利相一致 否則就難以實現(xiàn)績效計劃所要求的目標任務 同時 確定的目標要有挑戰(zhàn)性 有一定難度 但又可實現(xiàn) 目標過高 無法實現(xiàn) 不具激勵性 過低 不利于公司績效成長 另外 在整個績效計劃制定過程中 要認真學習先進的管理經(jīng)驗 結合公司的實際情況 解決好實施中遇到的障礙 使關鍵績效指標與工作目標貼近實際 切實可行 6 全員參與原則 在績效計劃的設計過程中 一定積極爭取并堅持員工 各級管理者和管理層多方參與 這種參與可以使各方的潛在利益沖突暴露出來 便于通過一些政策性程序來解決這些沖突 從而確?？冃в媱澲朴喌酶涌茖W合理 7 足夠激勵原則 使考核結果與薪酬及其他非物質獎懲等激勵機制緊密相連 拉大績效突出者與其它人的薪酬比例 打破分配上的平均主義 做到獎優(yōu)罰劣 獎勤罰懶 激勵先進 鞭策后進 營造一種突出績效的企業(yè)文化 績效管理第四章績效計劃 54 8 客觀公正原則 要保持績效透明性 實施坦率的 公平的 跨越組織等級的績效審核和溝通 做到系統(tǒng)地 客觀地評估績效 對工作性質和難度基本一致的員工的績效標準設定 應該保持大體相同 確?？己诉^程公正 考核結論準確無誤 獎懲兌現(xiàn)公平合理 9 綜合平衡原則 績效計劃是對職位整體工作職責的唯一考核手段 因此必須要通過合理分配關鍵績效指標與工作目標完成效果評價的內(nèi)容和權重 實現(xiàn)對職位全部重要職責的合理衡量 10 職位特色原則 與薪酬系統(tǒng)不同 績效計劃針對每個職位而設定 而薪酬體系的首要設計思想之一便是將不同職位劃入有限的職級體系 因此 相似但不同的職位 其特色完全由績效管理體系來反映 這要求績效計劃內(nèi)容 形式的選擇和目標的設定要充分考慮到不同業(yè)務 不同部門中類似職位各自的特色和共性 績效管理第四章績效計劃 55 績效計劃案例1 惠通公司一年來地銷售業(yè)績不錯 公司領導決定為員工加薪 于是就讓人力資源部門設計出一套績效評估地方案 依據(jù)績效評估地結果決定為那些員工加薪 加薪地幅度有多大 惠通公司的績效評估結果分成以下幾檔 績效管理第四章績效計劃 56 A 5分 出色 工作績效始終超越本職常規(guī)標準要求 通常具有下列表現(xiàn) 在規(guī)定的時間之前完成任務 完成任務的數(shù)量 質量等明顯超出規(guī)定的標準 得出來自客戶的高度評價 對應的加薪比例為40 B 4 4 5分 優(yōu)良 工作績效經(jīng)常超出本職位常規(guī)標準要求 通常具有下列表現(xiàn) 嚴格按照規(guī)定的時間完成任務并經(jīng)常提前完成任務 經(jīng)常在數(shù)量 質量上超出規(guī)定的標準 獲得客戶的滿意 對應的加薪比例位15 20 C 3 3 5分 可接受 工作績效經(jīng)常維持活偶爾超出本職位常規(guī)標準要求 通常具有下列表現(xiàn) 基本上達到規(guī)定的時間 數(shù)量 質量等工作標準 沒有客戶的不滿 對應的加薪比例為5 10 D 2 5分 需改進 工作績效基本維持或偶爾未達到本職位常規(guī)標準要求 通常具有下列表現(xiàn) 偶爾小的疏漏 有時在時間 數(shù)量 質量上達不到規(guī)定的工作標準 偶爾有客戶的投訴 沒有加薪 E 2分 不良 工作績效顯著低于常規(guī)本職位正常工作標準的要求 通常具有下列表現(xiàn) 工作中出現(xiàn)大的失誤 或在時間 數(shù)量 質量上達不到規(guī)定的工作標準 經(jīng)常突擊完成任務 經(jīng)常有投訴發(fā)生 根據(jù)情況決定降職或辭退 績效管理第四章績效計劃 57 案例2 國有企業(yè)如何制定績效計劃 某國有棉紡企業(yè)現(xiàn)有員工2500余人 企業(yè)下設總經(jīng)理辦公室 人力資源部 產(chǎn)品開發(fā)部 市場部 商務部 企業(yè)規(guī)劃部 財務部 審計部 產(chǎn)品服務部等機構 該企業(yè)的績效管理領導小組由總經(jīng)理 黨委書記 財務總監(jiān) 市場總監(jiān) 人力資源部經(jīng)理等5人組成 總經(jīng)理負總責 人力資源部具體落實考核小組制定的績效管理與績效考核各項工作計劃 其績效管理包括績效計劃 績效輔導 績效考核 績效分析 結果應用等五個環(huán)節(jié) 其中 績效計劃是績效管理循環(huán)的起點 是考核雙方對工作績效目標進行溝通 并將溝通的結果落實為正式協(xié)議的過程 研究和實施好績效計劃 對于績效管理是至關重要的 該國有棉紡織企業(yè)是如何制定和實施績效計劃以達到績效管理的目的呢 績效管理第四章績效計劃 58 績效管理第四章績效計劃 59 部門績效考核計劃 公司針對不同業(yè)務部門和管理部門的績效管理有不同的績效計劃 績效計劃實施一般包括這樣若干個子流程 如表一 表一列出了公司績效計劃的主要環(huán)節(jié) 總結起來講 公司的績效計劃可以劃分為6個階段 績效管理第四章績效計劃 60 第一 確定考核周期和指標結構 根據(jù)企業(yè)的業(yè)務特點 企業(yè)針對業(yè)務部門實行的考核周期為一年 而針對管理部門則是半年度或季度考核 考核的指標包括關鍵業(yè)績指標 戰(zhàn)略目標 企業(yè)經(jīng)營指標和客戶滿意度指標 關鍵業(yè)績指標一般以定量的形式出現(xiàn) 如計劃達成率 費用率 資料準確率等 企業(yè)經(jīng)營指標一般為收入 利潤 使得被考核人的成績與企業(yè)的整體業(yè)績相關聯(lián) 戰(zhàn)略目標是根據(jù)公司戰(zhàn)略分解的具體行動目標 一般以非定量的形式出現(xiàn) 如制度與流程建設 市場研究 技術策略制訂等 內(nèi)部客戶滿意度反映了本企業(yè)滿足內(nèi)部客戶需求的能力 改進工作流程和制度的執(zhí)行力 最終體現(xiàn)為組織效率的提高 績效管理第四章績效計劃 61 第二 選取關鍵業(yè)績指標和戰(zhàn)略目標 企業(yè)經(jīng)營指標主要是公司年度整體利潤指標 權重占30 關鍵業(yè)績指標 KPI 和戰(zhàn)略目標 SG 選取4 5項 占60 內(nèi)部客戶滿意指標通過問卷調查獲得 占10 關鍵業(yè)績指標和戰(zhàn)略目標的選擇流程是 總經(jīng)理填寫KPI溝通表 各部門討論分析和提出意見 對不同意見指標進行溝通 形成各部門關鍵業(yè)績指標 該企業(yè)在選取關鍵業(yè)績指標和戰(zhàn)略目標時 注意到了以下幾個問題 指標的選取以符合支持公司戰(zhàn)略和經(jīng)營計劃的實現(xiàn)為準 宜精不宜多 總數(shù)應控制在4 5個 由于關鍵績效指標客觀性更強 可用關鍵績效指標衡量的工作領域應首先考慮關鍵績效指標 在無法科學量化的領域 再引入戰(zhàn)略目標完成效果評價 戰(zhàn)略目標除來自 業(yè)績指標庫 中的非量化指標之外 也可由總經(jīng)理結合業(yè)務發(fā)展計劃與被考核中心的定位進行補充 修正 完善 指標最后的確定是在考核者和被考核者充分溝通的基礎上選出的 績效管理第四章績效計劃 62 績效管理第四章績效計劃 63 第三 分配指標權重和擬定期望目標值 分配指標權重堅持的原則是 指標越重要 排序越靠前 所賦予的權重就越高 單個指標權重一般不要小于5 否則對綜合績效的影響太微弱 一般指標之間權重的差異應大于5 首先 根據(jù)關鍵業(yè)績指標的總權重分配各指標權重 按照戰(zhàn)略目標的總權重分配各任務權重 在此基礎上 確定關鍵業(yè)績指標和戰(zhàn)略目標的權重 目標值的設定由總經(jīng)理綜合考慮多種因素確定 在下達目標值的同時 也應確定每個目標值的評分標準 人力資源部負責組織各相關單位收集考核所需的支持性信息 設定目標值所參考的依據(jù)包括 批準的年度計劃 財務預算及職位工作計劃 過去相類似指標在相同市場環(huán)境下完成的平均水平 以及行業(yè)指標 技術指標 監(jiān)管指標等 績效管理第四章績效計劃 64 績效管理第四章績效計劃 65 確定了指標 指標的權重和目標值后 人力資源部負責制定和填寫 KPI溝通及確定記錄表 并提交績效管理領導小組審核確定 第四 各部門分析和論證 部門經(jīng)理對于本部門所期望的目標值可以組織本部門的員工進行討論 并提出自己部門的修訂意見 對于期望目標值 被考核者可以提出不同的意見 但應有真實 詳細的數(shù)據(jù)及分析作為支持 第五 績效計劃討論 人力資源部負責收集并將各部門 績效指標目標值討論表 交總經(jīng)理 并組織一對一的績效目標溝通 同時 組織并參加總經(jīng)理和被考核者進行的目標值溝通 在指標確定的過程中 對各部門未來的考核成績進行預估和測算 力爭通過目標值的設定 平衡各部門的考核難度 績效管理第四章績效計劃 66 績效管理第四章績效計劃 67 績效管理第四章績效計劃 68 績效管理第四章績效計劃 69 表二是該公司使用的討論記錄表 績效計劃討論的第二個內(nèi)容是如何確定部門績效考核系數(shù) 業(yè)務部門和管理部門實施不同的考核體系 因此 考核系數(shù)的確定也不一樣 如表三和表四所示 業(yè)務部門年度考核綜合評價得分在90分以上者 年度考核系數(shù)為1 而管理部門實行季度考核 考核分A B C三個等級 第六 簽訂目標責任書 公司在每期考核開始前5 10天 組織考核方與被考核方簽訂 目標責任書 由公司總經(jīng)理和各部門負責人共同簽署 目標責任書 的簽訂 標志著績效計劃階段結束 表五是該公司目標責任書的式樣 績效管理第四章績效計劃 70 員工績效計劃 第一 員工績效計劃流程 公司員工績效計劃和部門績效計劃不同 各部門對于員工績效考核的計劃包括確定工作重點 確定工作計劃表 月度績效考核目標溝通和確認等 流程表如表六 第二 員工月度考核指標確定 員工月度考核指標為員工工作目標完成情況 工作目標分為定量目標 任務目標和例外目標 部門主管月度考核指標不超過5項 員工月度考核指標不超過4項 例外目標除外 例外目標不超過兩項 在可以使用定量目標的情況下 盡可能使用定量目標 但對于某些無法量化的工作內(nèi)容 不應盲目追求量化 表七說明了該公司員工考核指標的類型 定義 來源以及考核方式 績效管理第四章績效計劃 71 第三 關于員工例外任務類型及其考核指標的權重劃分 針對員工例外任務 公司規(guī)定 例外目標不得超過兩項 例外任務按照重要性和難度大小分為A類 B類和C類三種 所占權重不同 具體如表八所示 第四 員工與考核人之間的溝通 公司在每月28日之前 各部門的考核人與被考核人就考核目標進行溝通 溝通過程中 考核人應持有 下月工作重點列表 被考核人 崗位說明書 以及被考核人 下月個人工作計劃簡表 公司要求考核雙方在溝通之前要詳細閱讀上述資料 并進行必要的準備 人力資源部可以參與到這類溝通的過程中 溝通的結果由部門經(jīng)理安排專人整理在 月度績效考核表 中 績效管理第四章績效計劃 72 該公司所規(guī)定的員工目標溝通的程序如下 1 考核人與被考核人確認其 下月個人工作計劃簡表 2 考核人根據(jù)部門目標 提出應增加的工作內(nèi)容 并經(jīng)被考核人確認 3 雙方確定關鍵任務3 4項 4 逐項討論關鍵任務的目標 權重分配 5 在一次不能達成協(xié)議的情況下 可以進行第二次溝通 一般情況下 溝通不超過兩次 6 在多個下屬工作性質 任務相同的情況下 可以考慮采用集體溝通的方式 綜上所述 績效管理計劃制定好了 按照計劃的步驟和流程實施考評和反饋 保障各個環(huán)節(jié)的順暢進行 這樣才能達到績效管理的目的 持續(xù)改善績效 保證企業(yè)和員工個人的不斷發(fā)展 績效管理第四章績效計劃 73 案例3 某公司績效考核管理方案 績效考核管理系統(tǒng)的建立是以工作目標考核為主 兼顧管理能力與行為態(tài)度考核 實施績效目標過程指導 績效改進 績效溝通和績效診斷分析的績效管理體系 目標的制訂與公司整體目標相結合 對員工的技能和業(yè)績表現(xiàn)進行科學評價 與薪酬緊密掛鉤 使薪酬作為績效管理的調節(jié)杠桿 通過薪酬體現(xiàn)員工的績效并引導員工不斷提高績效 使員工績效與薪酬 職務晉升 調整緊密結合 為員工的晉升和發(fā)展提供了公平競爭的機會 使績效管理真正成為人力資源發(fā)展的保證 績效管理第四章績效計劃 74 目的 1 幫助直線經(jīng)理成為績效管理專家 提高他們的績效管理技能和執(zhí)行力 2 能有效改善企業(yè)管理流程 增進競爭力 3 激發(fā)員工潛力 提高工作效率 塑造企業(yè)績效文化 績效管理第四章績效計劃 75 績效考核管理委員會 主席 委員 考核范圍 副總經(jīng)理 大區(qū)經(jīng)理 各管理中心 部門 經(jīng)理 副經(jīng)理 經(jīng)理助理 直營店人員 績效管理第四章績效計劃 76 績效考核指標的設計 1 能力考核指標 即員工具有這方面績效的能力 這種能力到了何種程度 2 態(tài)度考核指標 即員工在創(chuàng)造績效的過程中 所表現(xiàn)出來的主動性 責任感強度等 3 業(yè)績考核指標 即員工在創(chuàng)造績效的過程中 所表現(xiàn)出來能力的實際效果 注 此考核系統(tǒng)以上述三項考核指標為基礎展開 在確定考核結果時應平衡三者辨證關系 使考核結果公平公正 績效管理第四章績效計劃 77 考核方式 我們采取直線管理考核方式以完成對本部 總經(jīng)辦及管理中心 職能部門 員工三個層次的考核 為充分發(fā)揮績效考核效應 建立溝通評估機制 我們通過月度計劃執(zhí)行考核 季度述職考核 年度綜合業(yè)績考核三種方式圍繞計劃 執(zhí)行 評估 反饋四個環(huán)節(jié)進行 績效管理第四章績效計劃 78 一 月度計劃執(zhí)行考核管理第一步 計劃制定月度計劃制定應遵循SMART原則 計劃事項應細化到具體內(nèi)容 目標應是可衡量的 可證明的確存在的 應確定達成目標的時間 及責任到人 以方便個人績效的考核 月度計劃制定包括兩個項目 是事務性計劃制定和任務業(yè)績指標制定 績效管理第四章績效計劃 79 1 計劃內(nèi)容應包括如下 A 事務性計劃中事項內(nèi)容 市場開發(fā)計劃 計劃月內(nèi)加盟商發(fā)展情況 廣告投放宣傳計劃 對準加盟商支持 協(xié)助店址選擇 新店裝修 開業(yè)促銷與宣傳等 計劃月內(nèi)直營店管理情況 目標營業(yè)額及提高方法 門店促銷計劃 門店管理改進提高措施 績效管理第四章績效計劃 80 加盟市場維護計劃 市場管理及巡店計劃 加盟商培訓開會溝通計劃 市場信息及競爭對手調查收集 員工隊伍管理及培訓計劃 人員培訓計劃 新進人員補充拓展培訓計劃 加盟商員工培訓 財務 庫管計劃 權益金收繳情況 其他 績效管理第四章績效計劃 81 B 任務業(yè)績指標 是指所在單位通過努力可以達到的 能量化的經(jīng)營任務指標 其作為重要的考核參數(shù) 2 責任人責任人是指計劃事項的主要實施執(zhí)行人 對計劃完成情況負主要責任 其作為對下屬考核的主要依據(jù) 3 完成時間在計劃制定時應寫明完成時間 以便公司本部對計劃實施完成情況及時掌控并對責任人進行考核 注意 完成時間不能統(tǒng)一寫到月底 應階梯式分解到各天 4 資源支持資源支持是指需要上級領導及公司職能部門協(xié)調配合的資源 支援協(xié)助單位應積極配合各管理中心高質量完成擬訂的計劃 績效管理第四章績效計劃 82 5 完成情況反饋情況完成情況反饋應在計劃完成后根據(jù)實際完成情況如實填寫 并分析 6 權重 和為130 是衡量每一計劃事項的重要程度 是計算績效工資的主要依據(jù) 所有完成事項所獲的權重和是整月績效的綜合體現(xiàn) 同樣也是計算績效工資的主要依據(jù) 績效管理第四章績效計劃 83 7 備注如遇特殊情況導致計劃未達成目標 在備注欄說明 各管理中心