第一章 財(cái)務(wù)管理導(dǎo)論第一節(jié) 學(xué)習(xí)要點(diǎn)及難點(diǎn)本章的學(xué)習(xí)重點(diǎn)和難點(diǎn)主要包括：財(cái)務(wù)管理的內(nèi)容；企業(yè)組織形式；現(xiàn)代企業(yè)財(cái)務(wù)管理的目標(biāo)；代理成本及其表現(xiàn)；現(xiàn)代企業(yè)的一般組織結(jié)構(gòu)及其治理特征。CFO在公司治理中的地位和職責(zé)；企業(yè)財(cái)務(wù)管理應(yīng)遵循的一般原則。1財(cái)務(wù)管理是通過(guò)決策制定和適當(dāng)?shù)馁Y源管理，在組織內(nèi)部應(yīng)用財(cái)務(wù)原理來(lái)創(chuàng)造并保持價(jià)值，是對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)活動(dòng)全過(guò)程的管理。企業(yè)財(cái)務(wù)管理的主要內(nèi)容包括：（1）籌資管理； （2）投資管理；（3）營(yíng)運(yùn)資產(chǎn)管理；（4）收入與分配管理；除了上述四項(xiàng)決策以外，財(cái)務(wù)管理決策還包括企業(yè)的并購(gòu)、重組、破產(chǎn)清算、跨國(guó)經(jīng)營(yíng)財(cái)務(wù)管理、財(cái)務(wù)分析與財(cái)務(wù)計(jì)劃等內(nèi)容，它們一起構(gòu)成了企業(yè)財(cái)務(wù)管理的完整內(nèi)容。2常見(jiàn)的企業(yè)組織形式有：（1）獨(dú)資企業(yè)；（2）合伙制企業(yè)；（3）公司制企業(yè)?，F(xiàn)代公司制企業(yè)的兩種主要形式：股份有限公司和有限責(zé)任公司。股份有限公司的特征：（1）股份公司將其資本總額劃分為等額股份，每股金額相等，并采用股票形式向出資人發(fā)放，作為其投資入股的憑證。（2）同期發(fā)行的股票，每股的發(fā)行條件和價(jià)格相同。同股同權(quán)、同股同利。（3）股東可以依法轉(zhuǎn)讓其所持有的股份。（4）股份公司的股東人數(shù)必須達(dá)到法定人數(shù)，一般只有下限要求，沒(méi)有上限要求。股東可以是自然人，也可以是法人。（5）股份公司的設(shè)立程序復(fù)雜，法律要求嚴(yán)格。（6）公司涉及大量的公開信息披露，有限責(zé)任公司是指有兩個(gè)以上股東共同出資，每個(gè)股東以其出資額為限對(duì)公司債務(wù)承擔(dān)有限責(zé)任，公司以其全部資產(chǎn)對(duì)其債務(wù)承擔(dān)責(zé)任的企業(yè)法人，通常簡(jiǎn)稱為有限公司。有限責(zé)任公司的特征：（1）它的設(shè)立程序要簡(jiǎn)單。（2）有限公司的資本無(wú)需劃分為等額的股份，也不發(fā)行股票。（3）有限公司的股份不能自由買賣。（4）有限公司的股東人數(shù)有限額。（5）有限公司內(nèi)部管理機(jī)構(gòu)的設(shè)置靈活。3企業(yè)財(cái)務(wù)管理的目標(biāo)：（1）利潤(rùn)最大化；（2）股東財(cái)富最大化；（3）企業(yè)價(jià)值最大化。4現(xiàn)代企業(yè)所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)分離的特征，由此就產(chǎn)生了委托代理關(guān)系。在現(xiàn)實(shí)經(jīng)濟(jì)中，股東與管理者的關(guān)系就是一種典型的委托代理關(guān)系。代理成本主要包括：（1）監(jiān)督成本。（2）實(shí)施控制的成本。（3）股東行使權(quán)利時(shí)發(fā)生的機(jī)會(huì)成本。（4）采用激勵(lì)管理者的措施，以提高經(jīng)營(yíng)效率的費(fèi)用。同時(shí)，債權(quán)人為維護(hù)自己的利益，通常采取一定的措施，或要求較高的風(fēng)險(xiǎn)報(bào)酬，如提高借款利率；在債券的合約條款中加進(jìn)許多限制性條款，從而保護(hù)自身的利益。這也使公司為解決股東與債權(quán)人之間的利益沖突而發(fā)生一定的費(fèi)用，這些費(fèi)用形成了公司的另一類代理成本。股東可以使用以下措施使管理者與股東的利益聯(lián)系在一起：經(jīng)理被解雇的威脅；績(jī)效激勵(lì)機(jī)制；公司被并購(gòu)的威脅；經(jīng)理人才市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)；增加股東的權(quán)利。5.公司治理是關(guān)于公司各利益主體之間的責(zé)任、權(quán)利、利益關(guān)系的制度安排，涉及公司的激勵(lì)、監(jiān)督、決策機(jī)制的建立和實(shí)施。狹義的公司治理是指公司的股東、董事會(huì)與經(jīng)理層之間的關(guān)系，廣義的公司治理還包括與利益相關(guān)者的關(guān)系、有關(guān)法律法規(guī)和上市交易規(guī)則等。CFO是現(xiàn)代管理中重要的高級(jí)管理職位，直接受股東或董事會(huì)委派，在公司治理中與總經(jīng)理的地位是平行的，是公司重要戰(zhàn)略決策的制定者和執(zhí)行者之一，在公司治理中具有重要的地位和作用。CFO既是董事會(huì)成員，又是經(jīng)營(yíng)管理者。CFO在公司治理中的職責(zé)可概括為：所有者監(jiān)督職責(zé)、戰(zhàn)略計(jì)劃管理職責(zé)、資源價(jià)值管理職責(zé)、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)管理職責(zé)、會(huì)計(jì)基礎(chǔ)建設(shè)職責(zé)、公司控制管理職責(zé)等方面。6企業(yè)財(cái)務(wù)管理應(yīng)遵循的原則：（1）資金（資本）優(yōu)化配置；（2）成本收益比較；（3）風(fēng)險(xiǎn)收益對(duì)應(yīng)；（4）利益關(guān)系協(xié)調(diào)；（5）收支積極平衡；（6）分級(jí)分權(quán)管理等原則。資金（資本）優(yōu)化配置原則實(shí)際上反映了貨幣的時(shí)間價(jià)值觀和機(jī)會(huì)成本觀。成本收益比較原則，是投資決策和理財(cái)活動(dòng)的最基本原則，這一原則體現(xiàn)了企業(yè)的收益觀。在理財(cái)活動(dòng)中，收益越高，所面臨的風(fēng)險(xiǎn)也越大；風(fēng)險(xiǎn)越大，所要求的收益也就越高。這就是風(fēng)險(xiǎn)與收益相對(duì)應(yīng)的原則，這一原則體現(xiàn)了現(xiàn)代企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)觀。企業(yè)的利益關(guān)系協(xié)調(diào)的原則體現(xiàn)了現(xiàn)代企業(yè)的利益觀和發(fā)展觀。收支積極平衡的原則體現(xiàn)了現(xiàn)代企業(yè)的穩(wěn)健理財(cái)觀。分級(jí)分權(quán)管理原則體現(xiàn)了現(xiàn)代企業(yè)的管理效率觀。第二節(jié) 練習(xí)題及解答1在股東和經(jīng)營(yíng)者之間經(jīng)常存在著利益沖突。從理論上講，人們認(rèn)為股東能夠通過(guò)股東大會(huì)和董事會(huì)對(duì)經(jīng)營(yíng)者實(shí)施控制，但在實(shí)踐中為什么這些約束機(jī)制可能會(huì)不起作用呢？答：股東和經(jīng)營(yíng)者之間的利益沖突的理論根源在于委托代理理論。理論上，股東能夠通過(guò)股東大會(huì)和董事會(huì)對(duì)經(jīng)營(yíng)者實(shí)施控制，主要是通過(guò)授權(quán)控制。但是在實(shí)踐中，由于經(jīng)營(yíng)者掌握更為完備的信息，而股東掌握不完全信息，一有可能，經(jīng)營(yíng)者就會(huì)采取有利于自身利益的機(jī)會(huì)主義行為，而完全不考慮或很少考慮公司的利益。所以為了保障股東與經(jīng)營(yíng)者的利益的一致性，在實(shí)踐中，經(jīng)常采用股權(quán)激勵(lì)的方式，如清華同方的股票期權(quán)等使得經(jīng)營(yíng)者收益成為股東財(cái)富增長(zhǎng)的一個(gè)函數(shù)。2有些企業(yè)戰(zhàn)略家建議公司應(yīng)該強(qiáng)調(diào)市場(chǎng)份額最大化而不是市場(chǎng)價(jià)值最大化。這種策略何時(shí)可能起作用？何時(shí)可能失效？你如何評(píng)價(jià)這種戰(zhàn)略觀點(diǎn)？答：市場(chǎng)份額最大化是市場(chǎng)價(jià)值最大化的中間目標(biāo)，不是終極目標(biāo)。市場(chǎng)份額最大化目標(biāo)的選擇受到公司的成本結(jié)構(gòu)、公司所處的行業(yè)等因素有關(guān)。事實(shí)上，盲目擴(kuò)大市場(chǎng)份額是嚴(yán)重的錯(cuò)誤，并很可能將公司領(lǐng)向倒閉。3關(guān)于企業(yè)的社會(huì)責(zé)任，有兩種截然不同的觀點(diǎn)，即道德經(jīng)營(yíng)假設(shè)和非道德經(jīng)營(yíng)假設(shè)。一種觀點(diǎn)認(rèn)為，經(jīng)營(yíng)活動(dòng)與社會(huì)的倫理規(guī)范無(wú)關(guān)，不能以社會(huì)的倫理規(guī)范來(lái)要求和評(píng)價(jià)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。企業(yè)只要不違法、照章納稅就可以了。社會(huì)責(zé)任是社會(huì)和政府應(yīng)該考慮的問(wèn)題，企業(yè)不必承擔(dān)社會(huì)責(zé)任。而另一種觀點(diǎn)認(rèn)為，企業(yè)應(yīng)該承擔(dān)社會(huì)責(zé)任。你的觀點(diǎn)是什么？解釋你的理由。答：從世界范圍來(lái)看，公司的經(jīng)營(yíng)應(yīng)該遵循道德經(jīng)營(yíng)假設(shè)，即公司的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)與社會(huì)的倫理規(guī)范有關(guān)。受企業(yè)行為影響或可影響企業(yè)行為的任何個(gè)人、群體和組織，都是企業(yè)的利益相關(guān)者，包括顧客、供應(yīng)商、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、政府、所有者、債權(quán)人、企業(yè)員工、社區(qū)等。企業(yè)與利益相關(guān)者的關(guān)系是客觀存在的，沒(méi)有了這種關(guān)系，企業(yè)也就不復(fù)存在了。所以，公司的目標(biāo)不單單是追求股東價(jià)值最大化，而是應(yīng)滿足各利益相關(guān)者的不同需求和利益。同時(shí)，企業(yè)是社會(huì)的一分子，是社會(huì)資源的受托管理者。同時(shí)，企業(yè)也使用、消耗大量的社會(huì)資源，如社會(huì)為企業(yè)提供了必不可少的法律及監(jiān)管環(huán)境、公平競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)環(huán)境、良好的公共基礎(chǔ)設(shè)施、環(huán)境保護(hù)、經(jīng)營(yíng)管理所需要的各類人才等。因而，企業(yè)在謀求自身利益的同時(shí)，應(yīng)該為增加社會(huì)福利做出貢獻(xiàn)。而且，企業(yè)對(duì)社會(huì)有巨大的影響力，根據(jù)權(quán)責(zé)相符的原則，企業(yè)必須承擔(dān)與此相稱的社會(huì)責(zé)任。4股票價(jià)值最大化的目標(biāo)是否會(huì)與諸如避免不道德或違法行為等其他目標(biāo)發(fā)生沖突？特別是，你是否認(rèn)為像客戶和職工的安全、環(huán)境和良好的社會(huì)等主題符合這一框架，或者它們本來(lái)就被忽視了？試用一些具體情況來(lái)說(shuō)明你的答案。答：企業(yè)發(fā)展本身，不僅只自身股東利益，還必須考慮利益相關(guān)者的利益。股東財(cái)富最大化考慮的范圍卻局限于股東的利益，有時(shí)甚至于主要是控股股東的局部利益，而忽略了債權(quán)人、經(jīng)理管理人、員工及社會(huì)等相關(guān)利益者的效益，而這些相關(guān)利益者的效益卻對(duì)股東財(cái)富最大化產(chǎn)生重要的影響。（1）債權(quán)人利益最大化對(duì)股東財(cái)富最大化的影響。（2）經(jīng)理效用最大化對(duì)股東財(cái)富最大化的影響。（3）社會(huì)效益最大化對(duì)股東財(cái)富最大化的影響。5假設(shè)你是一個(gè)大型公眾持股公司的總裁，那么你會(huì)按照股東財(cái)富最大化去決策，還是按照個(gè)人的利益去決策？股東可采取哪些措施來(lái)保證管理者利益和股東利益的一致？另外，有哪些因素可能影響管理者的行為？答：理論上，應(yīng)該按照股東財(cái)富最大化去決策。通常，處理股東和經(jīng)理層之間的代理沖突，可能有兩種極端情況：一種經(jīng)理層根據(jù)股價(jià)的變動(dòng)拿薪水，代理成本會(huì)很低。因?yàn)榻?jīng)理層有強(qiáng)烈動(dòng)機(jī)使股東財(cái)富最大化，但是在這種安排下聘任勝任的經(jīng)理會(huì)變得很難，因?yàn)槠髽I(yè)的收入受到不再經(jīng)理層控制范圍內(nèi)的經(jīng)濟(jì)事件的影響。另一個(gè)極端是，股東監(jiān)控著經(jīng)理層的每一個(gè)行動(dòng)。這會(huì)是高成本而且是沒(méi)有效率的。最優(yōu)的解決方案在二者之間：經(jīng)理層的薪酬與企業(yè)業(yè)績(jī)掛鉤，同時(shí)采取一些監(jiān)控手段。鼓勵(lì)經(jīng)理以股東利益最大化的一些特定機(jī)制（影響因素）主要有：（）恰當(dāng)?shù)墓芾碚咝匠攴桨?；?）股東直接干涉；（3）解雇的威脅；（4）接管的威脅。6假設(shè)你在一家中等規(guī)模公司的董事會(huì)任財(cái)務(wù)總監(jiān)（CFO），并負(fù)責(zé)制定高層管理人員的薪酬政策。你相信公司的首席執(zhí)行官（CEO）非常能干，但你也了解到他一直在尋找一個(gè)更好的工作，并試圖提高公司的短期績(jī)效（也許以犧牲長(zhǎng)期盈利能力為代價(jià)），以抬高自己的身價(jià)來(lái)推銷自己，這對(duì)你制定高管人員的薪酬政策有什么影響？答：一般情況下，經(jīng)理層報(bào)酬政策的設(shè)計(jì)應(yīng)該滿足兩個(gè)主要目的：（1）吸引和留住勝任的經(jīng)理；（2）盡可能地蔣經(jīng)理層利益與股東利益股價(jià)最大化聯(lián)系在一起。典型的高管人員薪酬主要有三部分組成：（1）特定的年薪，滿足日常生活需要；（2）年終以現(xiàn)金或股票發(fā)放的獎(jiǎng)金；（3）股票期權(quán)或?qū)嶋H股票回報(bào)經(jīng)理層的長(zhǎng)期業(yè)績(jī)。第三節(jié) 案例分析：財(cái)務(wù)副總裁的迷惑案例目標(biāo)通過(guò)興業(yè)投資有限公司的發(fā)展過(guò)程，了解公司財(cái)務(wù)部的主要功能，財(cái)務(wù)總監(jiān)的職責(zé)，公司責(zé)任中心的執(zhí)行及重要作用。案例資料興業(yè)投資有限公司是上海一家以商用樓宇租賃業(yè)務(wù)為主的民營(yíng)企業(yè)，其業(yè)務(wù)模式是通過(guò)收購(gòu)、租賃及聯(lián)合開發(fā)等形式取得寫字樓的經(jīng)營(yíng)權(quán)后，按照寫字樓的地理位置、周邊狀況進(jìn)行相應(yīng)的裝修改造，然后對(duì)外租賃。該公司成立于1992年，在成立之初，通過(guò)收購(gòu)幾處開發(fā)商遺留的“爛尾樓”開始了最初的經(jīng)營(yíng)，隨著寫字樓租賃的火爆，加之價(jià)格優(yōu)勢(shì)，該公司進(jìn)入快速發(fā)展時(shí)期，到2002年底該公司已經(jīng)擁有了27座寫字樓的經(jīng)營(yíng)權(quán)，整個(gè)可出租面積約50萬(wàn)平米，這些寫字樓覆蓋了上海的大部分地區(qū)，但是在這些寫字樓中80%是低檔的寫字樓，中檔的寫字樓只有幾棟，而且面積最大的有4萬(wàn)平米，最小的只有幾千平米。 隨著公司規(guī)模的急劇膨脹，公司高層感到原有的組織形式已經(jīng)無(wú)法適應(yīng)目前的發(fā)展現(xiàn)狀，于是決定對(duì)整個(gè)公司進(jìn)行一次“大手術(shù)”，成立了三家專業(yè)公司，包括房地產(chǎn)經(jīng)紀(jì)公司、物業(yè)管理公司及裝飾工程公司加上與其它投資者合資成立的兩家公司(被稱為平臺(tái)公司)，整個(gè)集團(tuán)共有五家公司，這五家公司的關(guān)系是這樣安排的：興業(yè)投資有限公司連同平臺(tái)公司分別擁有各個(gè)寫字樓的經(jīng)營(yíng)權(quán)，然后平臺(tái)公司及興業(yè)投資公司將所有寫字樓的物業(yè)管理及租賃業(yè)務(wù)以委托合同的方式分別交物業(yè)管理公司及房地產(chǎn)經(jīng)紀(jì)公司。由于整個(gè)公司的組織形式發(fā)生了變化，下屬的各個(gè)寫字樓的管理機(jī)構(gòu)也做了相應(yīng)的變更，原來(lái)的總經(jīng)理或被經(jīng)紀(jì)公司任命為銷售總經(jīng)理或被物業(yè)公司任命為物業(yè)總經(jīng)理，同時(shí)經(jīng)紀(jì)公司和物業(yè)公司又派了一些各自的總經(jīng)理來(lái)補(bǔ)充各寫字樓的領(lǐng)導(dǎo)崗位，專業(yè)公司及平臺(tái)公司的成立導(dǎo)致整個(gè)組織機(jī)構(gòu)迅速膨脹，上下的溝通非常困難，而且物業(yè)管理總經(jīng)理及租務(wù)總經(jīng)理互相掣肘，嚴(yán)重影響了各寫字樓的正常經(jīng)營(yíng)。由于股權(quán)的原因及核算的需要每家公司都單設(shè)了一個(gè)財(cái)務(wù)部，負(fù)責(zé)本公司及所屬的寫字樓的核算，但由于整個(gè)集團(tuán)公司缺乏統(tǒng)一的財(cái)務(wù)制度，導(dǎo)致會(huì)計(jì)核算出現(xiàn)了許多問(wèn)題，首先是會(huì)計(jì)主體龐雜，有的公司為所屬的寫字樓設(shè)立單獨(dú)的賬套，有的公司是所屬的寫字樓全部使用一個(gè)賬套；其次是會(huì)計(jì)政策不統(tǒng)一，有的公司房租收入直接計(jì)入營(yíng)業(yè)收入，有的公司是房租收入先計(jì)入其它業(yè)務(wù)收入，給業(yè)主支付房租時(shí)再?zèng)_抵；廣告收入、物業(yè)管理收入等沒(méi)有統(tǒng)一的確認(rèn)標(biāo)準(zhǔn)，這就導(dǎo)致無(wú)法通過(guò)賬上確知整個(gè)集團(tuán)的收入到底是多少。再次，各種財(cái)務(wù)或非財(cái)務(wù)指標(biāo)缺乏統(tǒng)一的定義，比如出租率是采用已出租面積與整個(gè)寫字樓建筑面積之比，但是對(duì)于已出租面積與寫字樓建筑面積各公司定義不同，由此有的寫字樓竟然算出130%的出租率，統(tǒng)計(jì)口徑的出入導(dǎo)致各公司的數(shù)據(jù)無(wú)法進(jìn)行比較。最后，財(cái)務(wù)人員整體素質(zhì)參差不齊，會(huì)計(jì)核算質(zhì)量無(wú)法保證。在興業(yè)投資有限公司改組之前曾經(jīng)與部分寫字樓的總經(jīng)理簽訂了目標(biāo)責(zé)任書，約定以現(xiàn)金流入及出租率作為考核指標(biāo)，考核期半年。由于整個(gè)公司原有的組織形式發(fā)生變化，人員也發(fā)生了變動(dòng)，最后簽訂的目標(biāo)責(zé)任書也不了了之，部分寫字樓的經(jīng)理意見(jiàn)很大。整個(gè)公司的這種狀況一直持續(xù)到2003年的5月份。王明作為財(cái)務(wù)副總裁來(lái)到興業(yè)投資有限公司是今年5月份的事，來(lái)之前他在一家房地產(chǎn)公司任財(cái)務(wù)副總經(jīng)理，在此之前他已經(jīng)對(duì)興業(yè)投資有限公司略有耳聞，他曾為能來(lái)到如此規(guī)模的公司而興奮，但是現(xiàn)實(shí)還是讓他很吃驚，業(yè)務(wù)流程的混亂，財(cái)務(wù)的管理的各自為政更是讓其驚訝。由于剛來(lái)，王明決定先了解一下整個(gè)公司的經(jīng)營(yíng)狀況，在將近1個(gè)月的時(shí)間里，王明找了十幾個(gè)寫字樓的總經(jīng)理進(jìn)行了詳細(xì)的訪談，對(duì)公司的業(yè)務(wù)流程及整體經(jīng)營(yíng)情況有了一定的了解，經(jīng)過(guò)深思熟慮，王明提出了一個(gè)大膽的建議：撤銷專業(yè)公司，建立以各寫字樓獨(dú)立核算的責(zé)任中心制度，并將各公司財(cái)務(wù)部合并。經(jīng)過(guò)幾輪總經(jīng)理辦公會(huì)的激烈爭(zhēng)論，王明的建議終于被采納了，專業(yè)公司陸續(xù)被撤銷，財(cái)務(wù)部的合并工作雖然如期展開，但是由于賬薄合并的工作量比較大，這部分工作暫時(shí)擱置，僅僅是人員及機(jī)構(gòu)進(jìn)行了合并，還是采用原來(lái)的會(huì)計(jì)核算體系。另一項(xiàng)工作也在緊鑼密鼓的進(jìn)行著，王明在設(shè)計(jì)收入中心時(shí)根據(jù)公司目前的現(xiàn)狀，主要選取了現(xiàn)金流入、回款率及出租率作為考核指標(biāo)?，F(xiàn)金流入是指在規(guī)定考核期內(nèi)公司財(cái)務(wù)部已收到的包括房屋租金和押金、廣告位租金、車位費(fèi)等在內(nèi)的經(jīng)營(yíng)性收入、物業(yè)性收入和各種暫存性押金等款項(xiàng)總額?；乜盥适侵阜课葑饨稹⒀航鹬?，按合同規(guī)定應(yīng)收而未收或未足額收回的款項(xiàng)總額占合同規(guī)定應(yīng)收款項(xiàng)總額的百分率?；乜盥?本考核期實(shí)收/(本期前欠收+本期應(yīng)收)100%。另外，根據(jù)各個(gè)寫字樓出租狀況及人員配備不同情況制定了不同的費(fèi)用預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)，經(jīng)過(guò)一番精心準(zhǔn)備責(zé)任中心制度初露端倪，各寫字樓目標(biāo)責(zé)任書文本最終完成了，為了更好的推行責(zé)任中心制度，王明專門組織了幾次培訓(xùn)，詳細(xì)的講解了收入中心的實(shí)施辦法，5月末，經(jīng)過(guò)與各個(gè)寫字樓總經(jīng)理的一番討價(jià)還價(jià)，目標(biāo)責(zé)任書總算簽了。下面就是王明與東方大廈的總經(jīng)理簽訂的一份責(zé)任書部分內(nèi)容：(三)考核指標(biāo)1、現(xiàn)金流入、回款率及出租率指標(biāo)第一考核期：* 2003年6月1日至9月30日現(xiàn)金流入513.16萬(wàn)元；* 2003年9月30日時(shí)點(diǎn)房屋租金、押金的回款率100%；* 2003年9月30日時(shí)點(diǎn)出租率65%。第二考核期：* 2003年10月1日至12月31日現(xiàn)金流入491.45萬(wàn)元；* 2003年12月31日時(shí)點(diǎn)房屋租金、押金的回款率100%；* 2003年12月31日時(shí)點(diǎn)出租率78%。2、費(fèi)用支出控制指標(biāo)第一考核期：2003年6月1日至9月30日費(fèi)用49.54萬(wàn)元；第二考核期：2003年10月1日至12月31日費(fèi)用64.74萬(wàn)元。三、負(fù)責(zé)人義務(wù)(三)集中主要精力于公司界定的業(yè)務(wù)范圍，努力做好開源節(jié)流、客戶服務(wù)和市場(chǎng)調(diào)查(每月對(duì)所在區(qū)域同類大廈市場(chǎng)行情的調(diào)查，包括競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、目標(biāo)客戶、價(jià)格分析等)，并對(duì)經(jīng)營(yíng)信息進(jìn)行相關(guān)分析、統(tǒng)計(jì)并及時(shí)錄入或上報(bào)。(四)嚴(yán)格按照總公司制定的相關(guān)流程和工作標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行營(yíng)銷、物業(yè)和工程管理，接受各職能部門和事業(yè)部的工作指導(dǎo)和監(jiān)督。(八)嚴(yán)格依據(jù)營(yíng)銷人員考核管理辦法(另件下發(fā))的規(guī)定實(shí)施對(duì)營(yíng)銷人員的考核。四、負(fù)責(zé)人權(quán)限(一)經(jīng)營(yíng)權(quán)1、寫字間價(jià)格應(yīng)保證均租價(jià)1.8元/日/M2(含水、物業(yè)費(fèi))。王明在簽完最后一份責(zé)任書時(shí)終于松了一口氣，一個(gè)月的辛苦總算沒(méi)有白費(fèi)，但是在接下的時(shí)日里，王明的心情無(wú)法輕松，因?yàn)樗懤m(xù)聽(tīng)到了一些反映：“我的寫字樓地點(diǎn)不好，為什么指標(biāo)給我定的那么高”“這都一個(gè)月了，我想問(wèn)問(wèn)財(cái)務(wù)部，我的指標(biāo)完成的怎么樣，他們竟然說(shuō)不知道”“東方大廈找了不少中介，他現(xiàn)金流完成的不錯(cuò)，可是他要付給人家傭金”“現(xiàn)在辦一件事情，跟以前一樣麻煩”“費(fèi)用預(yù)算控制的太嚴(yán)了，上個(gè)月本來(lái)我要交一筆電梯維保費(fèi)，可是忘了報(bào)計(jì)劃，結(jié)果我自己掏的腰包”三個(gè)月的考核期終于到了，該到了考核的時(shí)候了，這時(shí)負(fù)責(zé)考核的稽核部李經(jīng)理找到了王明，他說(shuō)：“王總，您要求我十天完成整個(gè)業(yè)績(jī)考核，我們辦不到，今天我到了財(cái)務(wù)部，他們說(shuō)我們要的數(shù)據(jù)他們提供不了”，“為什么”，王明說(shuō)，“他們說(shuō)要想要這些數(shù)據(jù)，要自己匯總?！?，這時(shí)王明才想起來(lái)財(cái)務(wù)部經(jīng)理前幾天已就這個(gè)問(wèn)題跟他匯報(bào)過(guò)，“好吧，我來(lái)協(xié)調(diào)”，王明無(wú)奈地說(shuō)，李經(jīng)理走了之后，王明望著窗外一抹夕陽(yáng)陷入了沉思：“到底出了什么問(wèn)題？”，“我該怎么辦？” 。案例思考1.財(cái)務(wù)總監(jiān)的職責(zé)？2.財(cái)務(wù)部以責(zé)任中心方式進(jìn)行業(yè)務(wù)考核和目標(biāo)分解，有哪些責(zé)任中心？ 3.收入中心的主要特點(diǎn)？4.該公司的責(zé)任中心制度存在哪些問(wèn)題？案例答案參考1.答：從理論上講，CFO在公司治理中的職責(zé)可以概括為以下六方面：所有者監(jiān)督職責(zé)。戰(zhàn)略計(jì)劃管理職責(zé)。資源價(jià)值管理職責(zé)。業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)管理職責(zé)。會(huì)計(jì)基礎(chǔ)建設(shè)職責(zé)。公司控制管理職責(zé)。在公司治理的實(shí)踐中，CFO應(yīng)承擔(dān)的具體職責(zé)包括以下方面：（1）參與制定公司的財(cái)務(wù)管理制度，監(jiān)督檢查公司各級(jí)財(cái)務(wù)的運(yùn)作情況和資金收支情況。（2）參與審定公司的重大財(cái)務(wù)決策。（3）同總經(jīng)理聯(lián)簽批準(zhǔn)規(guī)定限額內(nèi)的經(jīng)營(yíng)性、投資性、融資性、固定資產(chǎn)購(gòu)建支出，匯往境外資金和擔(dān)保貸款事項(xiàng)。（4）參與審定公司發(fā)行股票、債券的方案，審核公司新項(xiàng)目投資的可行性。（5）參與制定公司的利潤(rùn)分配方案和虧損彌補(bǔ)方案。（6）參與制定公司的薪酬和獎(jiǎng)勵(lì)方案，參與激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)。（7）對(duì)公司的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)進(jìn)行評(píng)價(jià)，對(duì)公司價(jià)值進(jìn)行評(píng)估。（8）審核公司的財(cái)務(wù)報(bào)告和報(bào)表，與CEO共同確定、保證其真實(shí)性，報(bào)公司董事會(huì)和對(duì)外進(jìn)行信息披露。（9）對(duì)董事會(huì)批準(zhǔn)的公司經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、方案的執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)督。（10）依法檢查公司財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)活動(dòng)及相關(guān)業(yè)務(wù)活動(dòng)的合法合規(guī)性、真實(shí)性和有效性。（11）接受監(jiān)事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)，組織公司各項(xiàng)審計(jì)工作。（12）定期報(bào)告公司的資產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)狀況以及重大經(jīng)營(yíng)事項(xiàng)和問(wèn)題。2.答：責(zé)任中心一共有五個(gè)可分為5個(gè)層次：利潤(rùn)中心、收入中心、費(fèi)用中心、成本中心、投資中心。 本案例是收入中心。 3.答：收入中心是對(duì)收入負(fù)責(zé)的責(zé)任中心，其特點(diǎn)是所承擔(dān)的經(jīng)濟(jì)責(zé)任只有收入，不對(duì)成本負(fù)責(zé)，因此，對(duì)收入中心只考核其收入實(shí)現(xiàn)情況。此類責(zé)任中心一般是創(chuàng)造收入的部門。一個(gè)企業(yè)確定收入中心的主要目的是為了組織營(yíng)銷活動(dòng)。典型的收入中心通常是從生產(chǎn)部門取得產(chǎn)成品并負(fù)責(zé)銷售和分配的部門，如公司所屬的銷售分公司或銷售部。若收入中心有制定價(jià)格的權(quán)力，則該中心的管理者就要對(duì)獲取的毛收益負(fù)責(zé)；