績效管理實施方案東方國際管理學(xué)院孫學(xué)勤www oimc 管理語錄 管理是由計劃 組織 指揮 協(xié)調(diào)及控制等職能為要素組成的活動過程 法約爾1916年管理是通過計劃工作 組織工作 領(lǐng)導(dǎo)工作和控制工作的諸過程來協(xié)調(diào)所有資源 以便達到既定的目標 管理是在某一組織中 為完成目標而從事的對人與物質(zhì)資源的協(xié)調(diào)活動 管理是通過其他人的工作達到組織的目標 管理語錄 管理就是協(xié)調(diào)人際關(guān)系 激發(fā)人的積極性 以達到共同目標的一種活動 管理就是決策 赫伯特 西蒙1978年諾貝爾經(jīng)濟學(xué)獎獲得者管理是一種以績效責(zé)任為基礎(chǔ)的專業(yè)職能 管理的最基本方法 兩個字 賞與罰 管理的最終目標 兩個詞 秩序與效率 被稱為世界第一CEO的杰克 韋爾奇說 管理的秘訣是 溝通 溝通 再溝通 從領(lǐng)導(dǎo)開始培訓(xùn) 作業(yè)要求 以公司為單位 結(jié)合自己單位實際情況 完成3000 5000字績效管理工作方案 有效使用閩州物集辦字 2005 第005號 關(guān)于管理表格使用有關(guān)事項的通知 的管理表格 管理箴言 沒有考核 就等于沒有管理 管理績效 管理人員的首要職預(yù)則立 不預(yù)則廢 人人有事做 事事有人做 寫你所做 做你所寫 記你所做 管理的 五星標準 一星級 企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)在 員工就會好好干 二星級 領(lǐng)導(dǎo)不在場 員工也會好好干 三星級 領(lǐng)導(dǎo)定計劃 員工按照計劃干 四星級 領(lǐng)導(dǎo)定目標 員工制定計劃干 五星級 領(lǐng)導(dǎo)定方向 員工形成團隊干 主要內(nèi)容目錄 一 績效管理的作用與任務(wù)二 績效管理的內(nèi)容與方法三 績效管理案例四 實施績效管理要注意的幾個問題 是什么在困擾我們 為何有那么多的人雖然頭腦聰明卻績效平平 為何我們抱怨問題而不去解決問題 為什么管理者不通過培養(yǎng)下屬來使自己的日子好過 為什么即便有利益引導(dǎo)和事業(yè)發(fā)展 而員工卻沒有更多承擔責(zé)任的行為 為什么他們總是犯同樣的錯誤 為什么他們不去思考如何把工作做好 為什么我們不能完成更多的工作結(jié)果 為什么沒有人為解決問題出主意 為什么嘴上說做而實際并不兌現(xiàn) 為什么管理者不僅承擔自己的工作 還要承擔下屬的工作 我們期望什么 如果人們真正努力工作提高業(yè)績 如果我們不是抱怨問題而是積極解決 如果管理者真正關(guān)心下屬的培養(yǎng) 如果管理者能夠與下屬坦誠對話 如果員工對自己的提高負起責(zé)任 如果員工能夠獲得的信息了解自己的強項與不足 如果我們能夠解決這些問題的話 是哪里出現(xiàn)了問題 一 為何有那么多的人雖然頭腦聰明卻績效平平 能力和績效不相關(guān) 我們浪費了組織的資源 使人喪失了工作的意義和存在的價值 為何我們抱怨問題而不去解決問題 抱怨永遠解決不了問題 組織沒有能力激發(fā)人們解決問題的動機 為什么管理者不通過培養(yǎng)下屬來使自己的日子好過 管理者有能力嗎 組織和制度有保障嗎 為什么即便有利益的引導(dǎo)和事業(yè)的發(fā)展 而員工卻沒有更多承擔責(zé)任的行為 利益的引導(dǎo)僅僅是吸引力 組織缺乏足夠的推動力 責(zé)任是一種意識 是需要培養(yǎng)的 是哪里出現(xiàn)了問題 二 為什么他們總是犯同樣的錯誤 組織缺乏有效的糾正和有效的改善 人們才會總是犯同樣的錯誤 為什么他們不去思考如何把工作做好 是否有這樣的引導(dǎo) 組織有切實的手段和制度支持員工這樣的思考 為什么我們不能完成更多的工作結(jié)果 組織缺乏支持這樣做法的保障 多一事不如少一事是組織環(huán)境下的習(xí)慣反應(yīng) 為什么嘴上說做而實際并不兌現(xiàn) 有督導(dǎo)和跟蹤嗎 說與做之間應(yīng)該如何確保流暢連接 組織在鼓勵什么 為什么管理者不僅承擔自己的工作還要承擔下屬的工作 組織鼓勵培養(yǎng)下屬嗎 制度上有保障嗎 管理者是直接承擔下屬的工作還是督導(dǎo)下屬的工作 經(jīng)理最煩惱的事情是什么 需要深入到每一個具體事務(wù)中去 白天的時間總是不夠 員工太膽小 以致該決策時不決策 員工不明白為什么要做這些工作 員工對誰該做什么和誰該負責(zé)有異議 員工給經(jīng)理提供的重要信息太少 問題發(fā)現(xiàn)太晚以致無法阻止它擴大 員工工作質(zhì)量低下 員工們重復(fù)犯相同的錯誤 員工最煩惱的問題是什么 不了解他們的工作好還是不好 不知道他們有什么樣的權(quán)力 工作完成很好時沒有得到認可 沒有機會學(xué)習(xí)新技能 發(fā)現(xiàn)上司對自己不滿但不知怎么辦 自己不能做任何簡單的決策 管得過細 喘不過氣 缺乏完成工作所需要的資源 績效管理是什么 績效管理是一個持續(xù)的交流過程 該過程是由員工和他們的直接主管之間達成的協(xié)議保證完成 并在協(xié)議中對下面有關(guān)的問題提出明確的要求和規(guī)定 1 期望員工完成的實質(zhì)性的工作職責(zé) 2 員工的工作對公司目標實現(xiàn)的影響 3 以明確的條款說明 工作完成得好 是什么意思 4 員工和主管之間應(yīng)如何共同努力以維持 完善和提高員工的績效 5 工作績效如何衡量 6 指明影響績效的障礙并排除之 績效管理的目標 績效管理可以達到以下目標 1 使你不必介入到所有正在進行的各種事務(wù)中 過細管理 2 通過賦予員工必要的知識來幫助他們進行合理的自我決策 從而節(jié)省你的時間 3 減少員工之間因職責(zé)不明而產(chǎn)生的誤解 4 減少出現(xiàn)當你需要信息時沒有信息的局面 5 通過幫助員工找到錯誤和低效率原因的手段來減少錯誤和差錯 包括重復(fù)犯錯誤的問題 績效管理的目標 概括起來 績效管理是一種讓你的員工完成他們工作的提前投資 通過績效管理 員工們將知道你希望他們做什么 可以做什么樣的決策 必須把工作干到什么樣的地步 何時你必須介入 這將允許你去完成只有你才能完成的工作 從而節(jié)省你的時間 績效管理可以解決這些問題 它要求定期舉行提高工作質(zhì)量的座談會 從而使員工得到有關(guān)他們工作業(yè)績和工作現(xiàn)狀的反饋 有了定期的交流 到年底時他們就不會再吃驚 由于績效管理能幫助員工搞清楚他們應(yīng)該做什么和為什么要這樣做 因此它能夠讓員工了解到自己的權(quán)力大小 進行日常決策的能力 總之 員工將會因為對工作及工作職責(zé)有更好的理解而受益 如果他們知道自己的工作職責(zé)范圍 他們將會在其中盡情地發(fā)揮 績效管理不是什么 經(jīng)理要求員工做的各項工作或事 迫使員工更好或更努力工作的棍棒 只在績效低下時使用的工具 一月或一年一次的填表工作 關(guān)鍵詞 績效管理是團隊間持續(xù)溝通的過程 績效管理是公司戰(zhàn)略管理的重要組成部分 公司目標最終被分解到每個崗位上面 公司的整體目標是由每個崗位的績效來支持的 因此 公司需要將目標有效地分解至每個崗位 公司需要管理目標達成過程中各環(huán)節(jié)上的工作情況 發(fā)現(xiàn)障礙及時克服 公司需要得到最有效的人力資源 以便高效地完成目標 包括人力安排 培訓(xùn)等管理者可以明確表達對員工的期望與要求 員工可以了解個人狀況和差距 績效管理是公司戰(zhàn)略管理的重要組成部分 公司的目標 團隊的目標 自己的目標 績效管理是公司戰(zhàn)略得以實施的重要保證 績效管理是通過對企業(yè)戰(zhàn)略的建立 目標分解 業(yè)績評價 將業(yè)績成效用于企業(yè)日常管理活動中 以激勵員工持續(xù)改進并最終實現(xiàn)組織戰(zhàn)略以及目標的一種正式管理活動 績效評估是績效管理的核心企業(yè)處在不同的發(fā)展階段 績效評估的內(nèi)容和作用是不同的績效評估從內(nèi)容上包括三部分 工作業(yè)績 工作能力和工作態(tài)度績效管理包括四大步驟 計劃 實施 考核 獎勵 戰(zhàn)略績效管理的概念模型 戰(zhàn)略開發(fā) 績效考核 制定計劃確定目標 績效實施 獎勵性獎賞 以關(guān)鍵價值驅(qū)動因素為基礎(chǔ) 制定第一年目標作為控制波動范圍的依據(jù) 關(guān)于價值驅(qū)動因素的預(yù)算控制線波動范圍 易波動范圍為基礎(chǔ)的異常推拉組合預(yù)防性和更正性行動 以關(guān)鍵價值驅(qū)動因素和波動范圍為基礎(chǔ)短期和長期成分 戰(zhàn)略績效管理的基本過程 任務(wù) 戰(zhàn)略 運營目標 業(yè)務(wù)單位 戰(zhàn)略目標 個人目標 部門目標 能力 項目 績效 技校報告 績效考核 培訓(xùn)發(fā)展 激勵 1 3 4 2 2 2 6 5 9 7 10 8 第一步 第二步 第三步 第四步 第一步公司的使命和戰(zhàn)略是出發(fā)點 使命與戰(zhàn)略要分別轉(zhuǎn)化成企業(yè)戰(zhàn)略目標 業(yè)務(wù)單位目標和運營目標 形成相關(guān)的KPI指標 第二步戰(zhàn)略目標 業(yè)務(wù)單位目標和運營目標被轉(zhuǎn)化成業(yè)務(wù)單位各種各樣的崗位目標 結(jié)合具體的項目目標及個人能力指標 形成崗位的KPI指標 第三步員工上崗后工作后 要進行定期考核績效 反饋績效完成情況 績效不理想的 員工要與上級一起確定更正行動 第四步年度績效評估對員工的績效進行正式討論 一舉評估結(jié)果 對員工實施獎勵并確定員工下一年度的KPI指標 績效管理的層面 高層管理當局對績效管理政策的形成和對績效管理活動的行政支持人力資源管理部門對績效管理活動的策略支持和技術(shù)支持直線管理人員對績效管理活動的理解和日常運做因此 組織和各級管理者要作為業(yè)績改善和提高的有效推動者 而不僅僅是員工業(yè)績和能力的評定者 為什么要進行績效管理 傳遞壓力 聚焦目標 強化責(zé)任 塑造職業(yè)行為 決策科學(xué) 提供公平待遇 通過考評 改進績效 促進員工發(fā)展 績效管理的效益 哈佛 商業(yè)研究 雜志研究表明 凡采用績效管理的公司 比起沒有采取目標績效管理的公司 具有較高的盈利 更好的資金流動 更強的股票績效和市值 績效管理成功的要素 合作各方應(yīng)明白為什么會成為合作伙伴 告訴員工績效管理的益處以獲取支持 不要將績效管理同績效評價混淆起來 評價只是績效管理系統(tǒng)的一個環(huán)節(jié) 管理績效必須將所有環(huán)節(jié)結(jié)合起來使用 績效管理的理念特征 以改善工作績效為目的共負伙伴的責(zé)任評估經(jīng)理及員工的技能和盡責(zé)狀態(tài)每個人為自己的工作績效負責(zé)及時 具體和持續(xù)不斷地指導(dǎo)與反饋以員工發(fā)展為本 績效管理同企業(yè)的關(guān)聯(lián) 公司戰(zhàn)略計劃和發(fā)展方向 公司年度計劃和目標 工資 獎金和福利 各級員工的升降調(diào)離 人力資源開發(fā)計劃 財務(wù)計劃的預(yù)算過程 主要內(nèi)容目錄 一 績效管理的作用與任務(wù)二 績效管理的內(nèi)容與方法三 績效管理案例四 實施績效管理要注意的幾個問題 績效管理的關(guān)鍵程序 1 確定績效考核的目標明確在一定時間內(nèi)的應(yīng)實現(xiàn)的具體目標 上級與下屬建立一個績效合約 一份設(shè)計完善的績效合約將賦予員工獲取更多成就 創(chuàng)造更好績效的機會 2 建立工作期望 達成承諾促使已達成一份高質(zhì)量績效合約的要素就是承諾 上級應(yīng)與下屬通過討論達成承諾 3 設(shè)計評價體系設(shè)定關(guān)鍵績效指標 KPI 體系 明確考核標準 4 進行業(yè)績評價客觀公正 避免心理偏差 靈活采用多種方法 5 績效考核面談主管與部屬贏得互信 績效考核中的重要環(huán)節(jié) 不可小看 6 績效改進計劃診斷績效 輔導(dǎo)績效 持續(xù)改進 績效考核的流程 01確認目標和要求 考核者與被考核者 02管理工作過程 考核者與被考核者 03收集 整理考核依據(jù) 考核者 04a考核指導(dǎo)書04對照標準評定要素 考核者 05a考核量表05綜合評價 確定結(jié)果 考核者 06面談 確認結(jié)果 考核者與被考核者 07匯總結(jié)果 調(diào)整 上報07a考核結(jié)果匯總表 人力資源部 績效管理的工作循環(huán) 績效管理從計劃開始 以回顧或評價結(jié)束 績效管理最有效的環(huán)節(jié) 計劃和評價中間的環(huán)節(jié) 持續(xù)的溝通 關(guān)鍵詞 去掉溝通就不是績效管理 績效考核與管理體系核心內(nèi)容 公司 部門目標 計劃的設(shè)定 職位目標與個人發(fā)展計劃的設(shè)定 考評工具設(shè)計 指標體系 標準體系 跟蹤 輔導(dǎo) 實施考評 結(jié)果應(yīng)用與發(fā)展建議 績效考核的內(nèi)容 業(yè)績 指員工的工作效率及效果 能力 指員工從事工作的能力 具體包括體能 知識和智能 技能等內(nèi)容 態(tài)度 指員工對工作的投入感 如何衡量業(yè)績 業(yè)績的概念 業(yè)績 指員工的工作效率及效果 主要包括 員工完成工作的數(shù)量 質(zhì)量 成本費用完成工作的有效性為完成工作的貢獻 業(yè)績是組織對員工的最終期望 是考核的最重要的組成部分 業(yè)績指標量化方法 如何衡量能力 能力的概念 能力 指員工從事工作的能力 具體包括體能 知識和智能 技能等內(nèi)容 體能 取決于年齡 性別和健康狀況等因素 在高科技條件下 往往要求勞動者的精神高度集中 反應(yīng)敏捷 動作迅速 判斷準確 同時還要求有持續(xù)的耐久力 學(xué)識 包括文化水平 專業(yè)知識水平 工作經(jīng)驗等項目 員工在組織中所表現(xiàn)出來的專業(yè)知識水平 工作經(jīng)驗是和他所受的教育分不開的 智能 包括記憶 分析 綜合 判斷 創(chuàng)新等能力 即人認識客觀事物獲得知識并運用知識的決定的問題的能力 智能水平的變化集中表現(xiàn)在人認識客觀事物的深刻 正確和完整程度上 表現(xiàn)在人獲取和運用知識解決實際問題速度與質(zhì)量上 技能 包括操作 表達 組織等能力 如何衡量能力 示例 例 以下是對某組織某業(yè)務(wù)員的能力衡量 對市場與競爭格局的了解基本不了解 有所了解 大致了解 比較透徹 很透徹對產(chǎn)品及相關(guān)技術(shù)的掌握很不夠 一般能應(yīng)付 比較全面 很全面 全面而深刻把握機會與開拓市場的能力很少能這樣 一般能這樣 略有成效 較有成效 非常出色評述 抓住影響該工作績效的關(guān)鍵能力 也能提高對能力評價的客觀性 百事 如何衡量態(tài)度 態(tài)度的概念 態(tài)度 態(tài)度主要指紀律性 協(xié)作性 積極性 主動性 服從性 執(zhí)行性 責(zé)任性 歸屬性 敬業(yè)精神 團隊精神 鉆研精神 貢獻意識 進取精神 開拓精神 使命感 榮譽感 事業(yè)心 信譽 忠誠 健康心態(tài) 良知與良心等等以下為對某業(yè)務(wù)員的態(tài)度可如下衡量 業(yè)務(wù)員行為基準 的執(zhí)行情況收集 整理與報告客戶資源 以及市場信息的情況與他人 他部門的合作情況將抽象的概念具體化 便于評價 業(yè)績 能力 態(tài)度在考核中的應(yīng)用 三者的主要價值由于工作業(yè)績 工作能力 工作態(tài)度具有不同的屬性 因此在實際工作中可以作如下的決定 不是絕對 不同的崗位對于三項考核的權(quán)重也可不同 對于管理崗位 業(yè)績可能是最重要的 對于技術(shù)性崗位 需要將業(yè)績和能力結(jié)合考核 對于底層辦事人員 工作態(tài)度可能就是評價工作的比較便利的方式 工作業(yè)績主要決定薪酬工作能力主要決定晉升工作態(tài)度主要決定去留 確定考核目標 SMART目標 要制定周詳且可實現(xiàn)的量化目標 SMART目標方法確保將所有的要素都包括其中 明確的 SPECIFIC 明確 分項 清晰例 增加每日處理的通話 可評估的 MEASURABLE 量化 一種可供比較的標準 獲得具體成果的方式 限定例 增加 到每班次處理160次通話 有行為導(dǎo)向的 ACTION ORIENTED 執(zhí)行 運作 創(chuàng)造成果例 增加 簽定的合同數(shù)量 切實可行的 REALISTIC 實際 可實現(xiàn) 精確 可行例 從現(xiàn)有水平 每天100張 增加到每班次簽定150張合同 受時間和資源限制的 TIME ANDRESOURCE CONSTRAINED 有計劃 受時間控制 活動期限 可允許使用資源的程度或最后期限例 到這個季度為止 考核指標 關(guān)鍵績效指標 為什么要選擇關(guān)鍵績效指標 關(guān)鍵業(yè)績指標 KPI 是通過對工作績效特征的分析 提煉出的最能代表績效的若干關(guān)鍵指標體系采用KPI大大提高了績效考核的可操作性和可行性便于量化 沒有量化 就無法管理 便于被考核者抓住工作重點提高了考核的靈活性 缺啥考啥 關(guān)鍵績效指標有效嗎 績效考核的有效性的高低在于是否正確選擇了KPI符合80 20法則被McKinsey Hay等咨詢機構(gòu)廣泛采用 一些常用的考核指標樣本 考核等級的分布 為了增強考核的競爭壓力 給予員工的考核等級應(yīng)遵照正態(tài)分布原則 人力資源部應(yīng)督促各部門強制執(zhí)行 人力資源部可以按照原則對各等級分布比例進行調(diào)整 發(fā)布到各部門 B A S C D 考核等級分布示意圖 案例 GE組織的考核等級處理S 頂尖人才 占10 晉等或升級 100 得到股票期權(quán) A 占15 90 得到股票期權(quán) B 中等 占50 變動彈性最大 50 得到股票期權(quán) C 占15 需要敲警鐘 督促上進 D 占10 辭退 SAMSUNG分布 考核關(guān)系 對于大多數(shù)組織而言 考核一般按照直線制原則 縱向延伸 其他考核方式參見360度考核 每一個下級只對應(yīng)一個上司 只對該上司負責(zé) 只被其考核 員工的直接上級是其考核者 上級的上級是其調(diào)控者 人力資源部負責(zé)整個考核的組織與管理工作 考核關(guān)系示意圖 總經(jīng)理 人力資源部經(jīng)理 市場部經(jīng)理 其他部門經(jīng)理 各子組織經(jīng)理 直接考核輔助考核 主要內(nèi)容目錄 一 績效管理的作用與任務(wù)二 績效管理的內(nèi)容與方法三 績效管理案例四 實施績效管理要注意的幾個問題 主要內(nèi)容目錄 一 績效管理的作用與任務(wù)二 績效管理的內(nèi)容與方法三 績效管理案例四 實施績效管理要注意的幾個問題 績效考核面談 要求與原則 了解考核面談考核面談之目的在于討論工作績效 而并不討論或涉及人格的問題 考核面談是注重在未來要做的 而不是既往已做的