一個(gè)成功企業(yè)家的困惑一、 你對(duì)古董“買斷功績(jī)的做法如何評(píng)價(jià)？請(qǐng)你幫助企業(yè)制定企業(yè)的新型的激勵(lì)機(jī)制。 我認(rèn)為古董的“買斷功績(jī)”的做法是不完全合理的。在案例中我們可以看到古董對(duì)于公司工作5年以上的員工逐一論功行賞，根據(jù)工齡、職位、和貢獻(xiàn)大小，一次性買斷功績(jī)。按照古董的這種做法，利益和獎(jiǎng)賞最多的肯定是跟隨古董創(chuàng)業(yè)的元老們，其次到工齡較長(zhǎng)的員工們，雖然這種做法有一定的合理之處，但我認(rèn)為壞處更多。首先這種“買斷功績(jī)”對(duì)于新進(jìn)員工來(lái)說(shuō)，根本就不合理，新老員工同樣為公司做事，可是最后的結(jié)果是老員工得到了獎(jiǎng)勵(lì)，和新員工卻工齡或者職位而沒(méi)有這種獎(jiǎng)勵(lì)制度。其次，在這種制度下會(huì)滋生老員工對(duì)動(dòng)作的懶散，和腐敗的滋生。很多老員工在這種制度下，往往會(huì)產(chǎn)生一種心理狀態(tài)，我不干活照樣有錢拿。我是老員工，他不敢開(kāi)除我。最后這種制度降低了新員工的對(duì)工作的積極性，新員工認(rèn)為，反正我們?cè)僭趺垂ぷ鳎剿€是那么多，職位還是照樣，還不如不做。對(duì)于古董的現(xiàn)狀問(wèn)題，我給出以下的新型激勵(lì)機(jī)制。薪酬獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制：對(duì)于新員工，工作努力的，有貢獻(xiàn)的，在一定的程度上給予薪酬和精神獎(jiǎng)勵(lì)。讓新員工制度不是只有工齡和職位才能拿到獎(jiǎng)賞，只要你認(rèn)真工作和對(duì)公司有貢獻(xiàn)那么公司就會(huì)給予一定的獎(jiǎng)賞。對(duì)于老員工也要給予獎(jiǎng)賞，但獎(jiǎng)賞的條件要和新員工的獎(jiǎng)賞一樣，要認(rèn)真工作和對(duì)公司有貢獻(xiàn)才能給予獎(jiǎng)賞。這樣讓老員工心里覺(jué)得不干是不行的，但要是干了和新員工的獎(jiǎng)賞一樣，老員工肯定覺(jué)得心里不平衡。因此在對(duì)于老員工獎(jiǎng)賞時(shí)可相對(duì)于新員工多一點(diǎn)。股權(quán)分配機(jī)制：這是相對(duì)于公司的創(chuàng)業(yè)的元老們創(chuàng)業(yè)的元老們的一種機(jī)制。創(chuàng)業(yè)的元老們?cè)诠臼亲铋L(zhǎng)的工齡者也是職位最高的管理者之一，但我們看到古董幾乎是一人掌握管理權(quán)和股權(quán)了。一起創(chuàng)下的公司讓古董一人獨(dú)占了創(chuàng)業(yè)的元老們心里很不平衡，因此，對(duì)于古董可對(duì)于創(chuàng)業(yè)的元老們的分配一定的股權(quán)，讓創(chuàng)業(yè)的元老們的享有一定的股權(quán)去管理公司和分利股息。古董可對(duì)于創(chuàng)業(yè)的元老們的分配一定的股權(quán)，讓創(chuàng)業(yè)的元老們的享有一定的股權(quán)去管理公司和分利股息。這種機(jī)制不僅會(huì)讓創(chuàng)業(yè)的元老們心里覺(jué)得平衡，他們也會(huì)更加努力的管理公司，因?yàn)槟菚r(shí)候公司的收益和自己的利益是息息相關(guān)的。精神獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制：對(duì)于公司的新老員工只要認(rèn)真工作和對(duì)公司有重大貢獻(xiàn)的一律給予精神上的鼓勵(lì)和表?yè)P(yáng)。二、你認(rèn)為古董應(yīng)如何進(jìn)行分權(quán)？請(qǐng)你幫助公司設(shè)置出科學(xué)的決策制定。從古董自身的角度出發(fā)，他想解決的問(wèn)題包括以下三個(gè)問(wèn)題1、集權(quán)分權(quán)的問(wèn)題；2、決策風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)題；3、控制問(wèn)題。（1）分權(quán)是指決策指揮權(quán)在組織層級(jí)系統(tǒng)中較低管理層次上的分散。組織高層將其一部分決策指揮權(quán)分配給下級(jí)組織機(jī)構(gòu)和部門的負(fù)責(zé)人，使他們充分行使這些權(quán)利，支配組織的某些資源，并在其工作職責(zé)范圍內(nèi)自主地解決某些問(wèn)題。一個(gè)組織內(nèi)部要實(shí)行專業(yè)化分工，就必須分權(quán)。否則，組織便無(wú)法運(yùn)轉(zhuǎn)。由于以前曾堅(jiān)決奉行“用人不疑”的原則，卻受到了巨大的教訓(xùn)：由于放權(quán)，曾被貿(mào)易公司經(jīng)理騙走980萬(wàn)元人民幣，而再度放權(quán)又發(fā)生了總經(jīng)理攜款出逃的事件。這就使得古董對(duì)對(duì)分權(quán)產(chǎn)生了極大的反感。但是現(xiàn)在集權(quán)導(dǎo)致古董自身過(guò)度勞累，而且嚴(yán)重影響企業(yè)的辦事效率，又不得不對(duì)權(quán)力進(jìn)行下放。（2）在現(xiàn)實(shí)的企業(yè)管理中，關(guān)于集權(quán)與分權(quán)的發(fā)展趨勢(shì)是：A、最大限度地放權(quán)，實(shí)行扁平化管理。首先要認(rèn)識(shí)到，放權(quán)是必然的，不是主觀意愿的要求，完全是業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)模的內(nèi)在驅(qū)動(dòng)和管理者管理關(guān)系能量的有限性約束限制。B、實(shí)行扁平化管理就是要使權(quán)力下移，同時(shí)取消臃腫的中層管理。在分權(quán)的管理體制之下，各層級(jí)之間的聯(lián)系相對(duì)減少，各基層組織之間相對(duì)獨(dú)立，使得扁平化的組織形式能夠有效運(yùn)作?？傊?，在這種科學(xué)的決策制度下，對(duì)于公司做大做強(qiáng)有很大的幫助。三、你將如何設(shè)計(jì)偉業(yè)集團(tuán)新的管理模式？我們認(rèn)為，該企業(yè)應(yīng)該放棄原來(lái)的隨機(jī)化管理模式而采用制度化管理模式。所謂制度化管理模式，就是指按照一定的已經(jīng)確定的規(guī)則來(lái)推動(dòng)企業(yè)管理。因?yàn)檫@樣以一種大家都認(rèn)可的帶有契約性的規(guī)則，明確雙方的權(quán)責(zé)，這樣使管理者和被管理者都能在一個(gè)雙方都接受的認(rèn)可的范圍內(nèi)活動(dòng)，既可以減輕管理者的負(fù)擔(dān)還能明確被管理者的責(zé)任，使雙方都能在一個(gè)更好的而環(huán)境下行使自己的權(quán)利和義務(wù)。我們知道，企業(yè)的管理模式一般分為：親情化管理模式、友情化管理模式、溫情化管理模式、隨機(jī)化管理模式還有制度化管理模式。從案例中我們可以看出，偉業(yè)集團(tuán)的管理屬于隨機(jī)化管理模式。所謂隨機(jī)化管理模式，就是隨意性的管理模式，在管理中根本沒(méi)有什么規(guī)則可遵循，往往是管理者,想怎么辦就怎么辦。民營(yíng)企業(yè)中的獨(dú)裁式管理就是這種隨機(jī)化管理模式在現(xiàn)實(shí)中具體表現(xiàn)的一種形式。作為民營(yíng)企業(yè)，董事長(zhǎng)在決策中起主要作用，其高層領(lǐng)導(dǎo)大多作為老功臣用方言開(kāi)董事會(huì)，文化水平低，并且還有濃濃的煙味不斷從會(huì)議室傳出，這足以說(shuō)明企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)層重存在嚴(yán)重的問(wèn)題，其管理模式存在嚴(yán)重的問(wèn)題。所以我們建議采用制度化管理模式。偉業(yè)集團(tuán)在經(jīng)營(yíng)管理上遇到的問(wèn)題幾乎是現(xiàn)在民營(yíng)企業(yè)普遍存在的問(wèn)題。而其中的組織結(jié)構(gòu)問(wèn)題最為嚴(yán)重。其解決成功與否直接關(guān)系到企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。換句話講，就是偉業(yè)公司當(dāng)初的中小型企業(yè)管理模式不適應(yīng)擴(kuò)大了的偉業(yè)集團(tuán)，其主要表現(xiàn)在以下3個(gè)方面：1、各部門職能范圍不清，職權(quán)沒(méi)有較好的界定。2、管理層普遍文化素質(zhì)低，管理人員的思想觀念陳舊。3、主要決策人過(guò)于集權(quán)，難以從繁瑣的一般性事務(wù)中解脫出來(lái)。一般企業(yè)在員工人數(shù)較少時(shí)，管理制度顯得并不那么重要。可是企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大后，就必須有一套完整的管理制度，以規(guī)劃企業(yè)的組織系統(tǒng)。各部門的職責(zé)、獎(jiǎng)懲升遷、每個(gè)人的工作說(shuō)明等，都要有明確規(guī)定，從而使全體員工分工合作，發(fā)揮最大潛能，以促使企業(yè)不斷發(fā)展四、你將如何制定企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念，怎樣才能切實(shí)實(shí)施？首先我們理解經(jīng)營(yíng)理念，它就是管理者追求企業(yè)績(jī)效的根據(jù)，是顧客、競(jìng)爭(zhēng)者以及職工價(jià)值觀與正確經(jīng)營(yíng)行為的確認(rèn)，然后自此基礎(chǔ)上形成企業(yè)基本設(shè)想和科技優(yōu)勢(shì)、發(fā)展方向、共同信念和企業(yè)追求的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。而有效的企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念的基本要求主要有以下幾點(diǎn)：1.企業(yè)對(duì)大環(huán)境、使命與核心競(jìng)爭(zhēng)力的基本認(rèn)識(shí)要正確，絕不能與現(xiàn)實(shí)脫節(jié)。脫離實(shí)際的理念是沒(méi)有生命力的。2.要讓全體員工理解經(jīng)營(yíng)理念。經(jīng)營(yíng)理念創(chuàng)建初期，企業(yè)員工們比較重視，也很理解。等到事業(yè)發(fā)展了，員工們把經(jīng)營(yíng)理念視為理所當(dāng)然，而逐漸淡忘，組織松懈、停止思考。雖然經(jīng)營(yíng)理念本質(zhì)上就是訓(xùn)練，但要切記經(jīng)營(yíng)理念不能取代訓(xùn)練。3.經(jīng)營(yíng)理念必須經(jīng)常在接受檢驗(yàn)中修改豐富。經(jīng)營(yíng)理念不是永久不變的。事物是發(fā)展變化和運(yùn)動(dòng)的，企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念一定要隨著外部和內(nèi)部的環(huán)境的變化而變化。事實(shí)證明，有些經(jīng)營(yíng)理念功效宏大而持久，可以維持?jǐn)?shù)十年不動(dòng)搖。在實(shí)踐中，經(jīng)營(yíng)理念的實(shí)施既是最重要的，也是難度最大的。 切實(shí)對(duì)經(jīng)營(yíng)理念的實(shí)施要點(diǎn)有以下幾點(diǎn)：經(jīng)營(yíng)理念的戰(zhàn)略實(shí)施要點(diǎn)： 對(duì)新理念要進(jìn)行有效的宣傳 確保你的經(jīng)營(yíng)理念反映在具體的規(guī)劃和實(shí)施中 高級(jí)管理者要對(duì)新的理念身體力行 人員考評(píng)和獎(jiǎng)勵(lì)制度要反映理念的要求 困難時(shí)刻嚴(yán)肅地執(zhí)行理念的要求 對(duì)于偉業(yè)集團(tuán)而言，應(yīng)該以自己的核心產(chǎn)品銅冶煉加工為主，專注于核心競(jìng)爭(zhēng)力，實(shí)施創(chuàng)新為主體的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，然后再由“核”擴(kuò)散發(fā)展；在企業(yè)運(yùn)營(yíng)方面，實(shí)行制度化為基礎(chǔ)的人性化管理，干部隊(duì)伍年輕化，知識(shí)化，職責(zé)和權(quán)限的充分對(duì)應(yīng)，倦于雜而專于精。雖然那些和古董一起打天下的人為公司作出了巨大貢獻(xiàn)，但是在當(dāng)今競(jìng)爭(zhēng)激烈的社會(huì)，他們的思想觀念已經(jīng)顯得有些陳腐，不適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展，所以應(yīng)當(dāng)擴(kuò)充自己的干部隊(duì)伍。五、如果你是咨詢專家，你將如何幫助企業(yè)有效的解決三大難題？偉業(yè)集團(tuán)在經(jīng)營(yíng)管理上遇到的問(wèn)題幾乎是現(xiàn)在民營(yíng)企業(yè)普遍存在的問(wèn)題，這些問(wèn)題的解決成功與否直接關(guān)系到企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，也就是說(shuō)，偉業(yè)集團(tuán)當(dāng)初的中小型企業(yè)管理模式不適應(yīng)擴(kuò)大了的偉業(yè)集團(tuán)，其主要表現(xiàn)在三個(gè)方面：1）分權(quán)集權(quán)方面：主要決策人過(guò)于集權(quán)，難以從繁瑣的一般性事務(wù)中解脫出來(lái)。在企業(yè)中不應(yīng)過(guò)于集權(quán)，要適當(dāng)下放權(quán)力，如500元以下，總經(jīng)理批示，不用請(qǐng)示董事長(zhǎng)，同時(shí)財(cái)務(wù)部要及時(shí)反饋信息。2）決策風(fēng)險(xiǎn)方面：要重整授權(quán)機(jī)構(gòu)，減輕高級(jí)管理者的壓力，讓更多的管理中層更多的參與決策。一個(gè)項(xiàng)目的決策，應(yīng)把相關(guān)人員召集起來(lái)，