供應鏈管理趨勢：“協(xié)同”引發(fā)供求各方職責再定位2年前，全球電子制造業(yè)急轉而下。從業(yè)務迅速增長、工廠開足馬力的繁榮景象一下掉進冰窟窿，至今仍未有明顯的復蘇。眾多電子公司都在忙于采取成本節(jié)約措施，并想方設法尋找新增長點。然而，業(yè)務的下滑也并不完全是一件壞事。電子廠商開始重新審視曾經走過的黃金時代。經過一番檢討，大多數(shù)公司找到了挖掘下一輪需求周期潛力的方法，那就是要在供應鏈運營方面進行重大變革。 變革不僅針對OEM(原始設備制造商)，而且還引發(fā)了對EMS(合同制造商)、元器件分銷商和半導體供應商職責的變化。高效供應鏈的最終目標是建立一個虛擬的單一公司，上、下游的狀況盡可能實現(xiàn)透明，彼此協(xié)同合作，削減供應鏈總成本。為實現(xiàn)這一目標，OEM將更關注合作伙伴的可見性、需求預測和計劃管理、通過電子工具與伙伴互連，以及與合作伙伴的風險評估和責任界定。EMS也將從替代和規(guī)模生產階段轉至結構化階段，提供增值服務、設計服務等。分銷商則是在擴大產品和銷售覆蓋的同時，通過技術支持、增值服務、物流和庫存服務奠定自己的競爭優(yōu)勢。而半導體供應商對最終產品需求的準確預測不僅可以削減自身成本，也將為整體供應鏈成本的降低做出貢獻。OEM重組供應鏈阿爾卡特北美事業(yè)部采購副總裁BurtRabinowitz對兩年前的行業(yè)滑坡，至今仍心有余悸。他說：“2000年1月，通信行業(yè)長勢迅猛，我們則處于浪尖之上。因為發(fā)展過快，我們在供應鏈的每一環(huán)節(jié)都缺乏效率。新產品不能及時發(fā)布；某些元器件供貨和分配的不平衡導致庫存不能同步；對合同制造伙伴的可見性非常有限；甚至在公司內部各事業(yè)部也各成一統(tǒng)?！盧abinowitz和其他行業(yè)人士認識到，整個電子供應鏈中存在的缺陷是該行業(yè)遭遇困難的主要原因，這促使許多OEM重新思考其經營戰(zhàn)略。IBM首席采購官和副總裁JohnPaterson指出：“過去5-10年中，供應鏈的重心發(fā)生了變化。90年代的重點在于建立內部業(yè)務流程。近幾年的重點則轉變?yōu)?建立從客戶到供應商循環(huán)往復的、貫穿整個業(yè)務過程的價值鏈?！边@意味著不僅僅需要與交易伙伴相互連通、優(yōu)化互聯(lián)網(wǎng)技術和電子商務標準，管理需求波動、實時交易和戰(zhàn)略采購亦成為當務之急。另外，加強與合作伙伴的協(xié)作和信息交流、評估風險并明確界定自己與合作伙伴的責任也頗受重視。供應鏈改進的方法是多種多樣的。有些公司委任內部團隊對采購、訂單履行和物流業(yè)務進行改進。最終，這將改變采購人員的工作。斯坦福大學全球供應鏈管理論壇主任HauLee教授說：“在現(xiàn)在這種情況下，我認為一類新的職業(yè)人員將會出現(xiàn)。這類人可以被稱為供應鏈建筑師。考慮到公司已經擁有許多部門，加之外包的趨勢，我們可能需要某個人來構筑供應鏈?！卑柨ㄌ貫楸O(jiān)控其供應鏈項目，成立了供應鏈工程集團和業(yè)務促進委員會(BIC)這兩個部門。供應鏈工程集團包括幾名持有供應鏈管理學位的成員，負責識別供應鏈中存在的問題，提出解決方案和建議。BIC是一個跨職能團隊，負責評估工程集團的提議，對實施哪些項目進行投票表決，并且與工程集團合作開發(fā)新項目。Rabinowitz說：“能夠對供應鏈進行設計將使我們變得更加靈活。我們開始了解問題出在哪里、何時發(fā)生，以及如何解決。同時，我們還開發(fā)出能與客戶、供應商更緊密合作的系統(tǒng)，并能對不同市場情形做出針對性分析。”七年前，IBM公司開始將供應鏈和采購業(yè)務向電子商務價值鏈轉移，目前已完成了幾個階段。九十年代中，該項目的重點在于制定政策、安裝單個企業(yè)的管理系統(tǒng)和培養(yǎng)員工技能。到1998年，IBM開始整合供應商，贏得供應商對這一戰(zhàn)略的認同，進行更深層次的合作。這包括將許多手工采購流程轉移到電子環(huán)境中進行管理。如今，公司的目標是轉向“即插即用”的環(huán)境，在這種環(huán)境中，IBM和幾家頂級供應商在“一個集成的供應鏈社區(qū)”中共同工作。盡管IBM為其它公司作出了表率，但小型OEM如果不能應用昂貴的IT基礎設施來提高協(xié)作水平，仍會面臨供應鏈管理諸多障礙。為保持競爭地位，中小型OEM以及合同制造商必須尋找其它途徑以提高物流、庫存管理等服務水平。很多廠商認為分銷商將在這一領域中扮演重要角色。SpectrumSignalProcessing公司的業(yè)務副總裁DougJohnson說：“我們只能投資一定的事項。必須謹慎選擇使用哪些技術，將資金投向哪里。我們采用混合模式，因為這能使我們更具靈活性?！边@家年收入約為4,500萬美元的通信基礎設備廠商依*其EMS提供商負責制造、裝配、測試和包裝等全部工作。Johnson指出，與EMS提供商和分銷伙伴的良好關系幫助Spectrum更好地執(zhí)行準時送貨，準時送貨率從1999年的84%上升到2001年的95%。交貨期從26天降低至12天?？蛻艨刂婆_和專用鍵盤設計和制造商AdvancedInputDevices(AID)與艾睿電子公司建立了戰(zhàn)略伙伴關系。AID的物料主管DonSinclair說：“艾睿將通過管理廠內庫存補充生產過程中所需的元器件，并提供庫存服務?！盇ID還通過記錄歷史消耗量、周期趨勢和匯集每周需求更新等措施，提高其預測和按庫存送貨水平。EMS提供商向結構化階段升級盡管EMS提供商仍繼續(xù)借外包之勢不斷擴充業(yè)務，但自2000年末開始出現(xiàn)的“消化不良”現(xiàn)象使行業(yè)備受折磨，這促使許多EMS提供商重新思考客戶關系問題。HauLee指出：“EMS提供商現(xiàn)在必須要從替代和規(guī)模生產階段轉至結構化階段?！弊兏锎胧┒喾N多樣，EMS提供商主要圍繞三個領域展開：推出增值服務，旨在節(jié)約OEM成本的同時，增加EMS提供商利潤；通過盡早參與設計等途徑，簡化產品開發(fā)；推出電子工具，使供應鏈伙伴能更有效地進行溝通。這些措施都是為努力解決OEM的不滿情緒，OEM認為提供給EMS伙伴的資料太多將使其面臨重要信息被透露給競爭對手的風險。這種擔心可能導致不信任的氣氛，但事實上，供應鏈中的信息流越豐富越好。戴爾計算機公司的全球物流副總裁FredMontoya認為，OEM有責任讓它們的合同制造商知道自身的需求所在。他說：“并不是所有的供應鏈都完全一樣。為獲得更多價值，你必須協(xié)調供應鏈運作，看它如何快速作出反應?！绷硗?，在EMS提供商與OEM客戶業(yè)務不斷增加的同時，溝通工作卻沒有得到提高。許多大型EMS提供商因數(shù)年并購接管了多套IT系統(tǒng)，正為建立保持內部交流暢通無阻的統(tǒng)一架構而疲于奔命，更不用說與其它供應鏈伙伴的溝通了。摩托羅拉個人通信服務事業(yè)部的全球供應鏈副總裁TheresaMetty說：“EMS提供商擁有多套系統(tǒng)。我們是否也要全部擁有和使用？”對此，EMS提供商頗有異議。他們認為，信息溝通的不暢更多的原因不在于系統(tǒng)，而是在于觀念。LehmanBrothers公司資料顯示，2001年，用于供應鏈管理軟件工具和提高IT水平的投資為1,100億美元，其中EMS提供商的花費達575億美元。天泓(Celestica)公司供應鏈管理執(zhí)行副總裁AndrewGort說：“如今EMS行業(yè)擁有很多改進的工具，技術已經到位，但沒有為應用技術做好準備，它也無法發(fā)揮作用。EMS提供商與OEM之間真正的協(xié)作和信任仍須時日?！笔堑模畔⒛軌螂p向流動才能改進供應鏈。過去五年里，JabilCircuit公司采用它的動態(tài)補貨軟件工具為OEM提供其業(yè)務的可見性。Jabil的業(yè)務開發(fā)和供應鏈管理副總裁MikeWard說：“我們努力使自己的供應鏈設計滿足客戶要求。我們使OEM能夠訪問信息，并提供工具允許它們仿真我們的系統(tǒng)數(shù)據(jù)，這樣，它們足不出戶就能更好地進行計劃和管理決策?！彼伎葡到y(tǒng)公司的全球改革管理主管FranklinGrosvenor同時還力勸公司對交互的環(huán)境帶來的成本節(jié)約進行詳細分析。特別是有許多EMS公司都過分關注元器件價格，很多時候對其它潛在的能夠節(jié)約成本的領域視而不見。他指出：“自經濟不景氣以來，我們已經采用更多的分析方法對供應鏈決策進行分析。我們關注成本的產生、優(yōu)化和庫存分配以盡量縮短產品周期?！眰?chuàng)力公司的CEO和總裁MichaelMarks說：“制造成本是最值得關心的問題。我們常受困于與客戶爭討價格和供應鏈目標問題。”自去年起，偉創(chuàng)力采用產權診斷工具-SimFlex對供應鏈總成本和績效進行分析，以優(yōu)化從供應商到終端客戶的解決方案。SimFlex能夠模擬現(xiàn)存或替代的供應鏈方案，以選擇能使利潤最大化的最佳途徑。偉創(chuàng)力SimFlex集團副總裁JohnSedej說：“我們希望打造競爭價值。必須綜合考慮多項宏觀和微觀因素，如，需求的波動和季節(jié)的影響。”通過設計不同市場情形和制造流程，使EMS提供商和供應商、分銷商一起更好地應對需求波動，行業(yè)對OEM預測準確性的依賴也會有所減少。這反過來將使OEM在滿足多家客戶短期和長期制造需求時，能夠對其供應鏈伙伴進行更好地管理。分銷商應用IT工具提高協(xié)同性欲在供應鏈協(xié)同方面勝人一籌的頂級分銷商，目前正積極推出基于互聯(lián)網(wǎng)的項目。第一步旨在進行庫存管理和優(yōu)化。不過，這些項目成功與否很大程度上取決于分銷商從客戶和供應商那里收集的信息的質量，這并不是指簡單的數(shù)據(jù)，而是諸如需求預測、銷售歷史和設計期望等信息。艾睿電子公司供應鏈方案副總裁PaulKatz說：“準確實時信息的價值逐漸顯著。同步化和消除錯誤將使OEM和EMS提供商能將精力集中于高質量工作，而不是忙于修正信息不準確而產生的錯誤?！比缤?5年前制造商努力建立制造標準一樣，分銷商正采用新的思路對信息流進行管理和計劃。分銷商正在投資由EDI、RosettaNet和XML等標準交換平臺支持的基于互聯(lián)網(wǎng)的協(xié)同工具。例如艾睿正在籌建ArrowConnects！，該項目計劃于今年發(fā)布，將使艾睿目前記錄的日常交易范圍更廣，如客戶采購訂單、發(fā)票和訂單狀況。項目包括一個基于RosettaNet的預測工具，那些不具有RosettaNet能力的客戶和供應商也能通過互聯(lián)網(wǎng)和EDI得到支持。但是，即使已建立了更為靈活的信息通道，許多供應商和分銷商認為，除非客戶能提供更精確的信息并開始分擔來自供應鏈的成本負擔，否則，這些方法將不能完全發(fā)揮潛能。3-5年前，分銷商安富利公司關心的主要問題是提供與元器件相關的服務，現(xiàn)在情況已經發(fā)生了很大變化。由于分銷行業(yè)開始使其流程自動化，安富利也相應地在IT基礎設施上增加投資。該公司全球業(yè)務發(fā)展執(zhí)行副總裁PhilGallagher說：“提高自動化水平要求在IT上進行投資。行業(yè)發(fā)生了變化，安富利必須隨之改變。安富利的業(yè)務在元器件領域，將作為需求創(chuàng)造專家將供應商的產品推向市場。盡管有些項目是流動資金難以負擔的，但我們在推出此類服務方面已經非常成熟?！惫谭矫妫珹ltera正與主要分銷商、網(wǎng)絡OEM和EMS提供商共同使用一個交易中心以收集適時信息。類似地，Xilinx公司也設計了一套協(xié)同戰(zhàn)略，旨在通過獲取客戶對最終產品的預測而削減成本。該公司與其競爭對手Altera一樣，都依*分銷渠道進行銷售。盡管Xilinx已經從其OEM和EMS客戶那里收到預測數(shù)據(jù)，該公司還計劃在將元件用于最后裝配之前能夠進行二次預測，希望借此提高其需求預測的準確性。作為回報，Xilinx說它將能與客戶分享所節(jié)約的成本。Xilinx全球銷售副總裁SteveHaynes說：“保持低水平庫存和高流動資本回報將帶來更高利潤。作為回報，我將給合作伙伴以更多的激勵，將提高的利潤與它們分成，而不是讓它們與我談判時分毫必爭。”自動化和分享可*信息相結合的目的在于解決諸多行業(yè)問題。例如，許多分銷商設