1 物運(yùn)輸有限公司 （中文簡稱 司） ，是一家民營第三方物流企業(yè)。 在多年的發(fā)展中，始終堅(jiān)持以物流為主 導(dǎo) 。近幾年以來 雖然， 司的業(yè)務(wù)、規(guī)模都在迅速發(fā)展。 但是 理等方面的先天不足，人才瓶頸和管理誤區(qū)導(dǎo)致 其在快速發(fā)展中逐漸后繼乏力。 因此， 司如何建立起適合物流企業(yè)發(fā)展的、開放的、完備的員工績效管理體系，并且使之能夠有效的運(yùn)作，從而調(diào)動員工的積極性，充分提高員 工績效，達(dá)到吸引、留住和用好人才的目的，成為擺在 司面前的重大課題。 一 、績效管理的概述 （一）績效管理 的基本概念 績效管理是 指 管理者與員工之間根據(jù)組織目標(biāo)對員工的工作技能、工作活動和工作產(chǎn)出進(jìn)行持續(xù)地溝通與評價，進(jìn)而保證組織目標(biāo)有效實(shí)現(xiàn)的管理方法與過程 。該過程是由員工和他的管理者之間達(dá)成承諾來保證完成，并在協(xié)議中對下面有關(guān)問題有明確的要求和規(guī)定：期望員工完成的工作目標(biāo)：員工的工作對公司實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的影響：員工和主管之間應(yīng)如何共同努力以維持、完善和提高員工績效：工作績效如何衡量，即衡量標(biāo)準(zhǔn)是什么；指明影響 績效的障礙并提出排除或?qū)で笈懦霓k法。 （二）績效管理的主要內(nèi)容 個人認(rèn)為績效管理的主要內(nèi)容 可 分為 以下幾點(diǎn)： 第一、 績效計(jì)劃是被評估者和評估者雙方對 員工 應(yīng)該實(shí)現(xiàn)的工作績效進(jìn)行溝通的過程，并將溝通的結(jié)果落實(shí)為訂立正式書面協(xié)議即績效計(jì)劃和評估表，它是雙方在明晰責(zé)、權(quán)、利的基礎(chǔ)上簽訂的一個內(nèi)部協(xié)議?？冃в?jì)劃的設(shè)計(jì)從公司最高層開始，將 績效目標(biāo) 層層分解到各級子公司及 部門 ，最終落實(shí)到個人。對于各子公司而言，這個步驟即為經(jīng)營業(yè)績計(jì)劃過程，而對于員工而言，則為績效計(jì)劃過程。 第二、 績效輔導(dǎo)指管理者與員工討論有關(guān)工作進(jìn)展情況，潛 在的障礙和問題，解決問題的辦法措施，員工取得的成績以及存在的問題，管理者如何幫助員工等信息的過程。它貫穿于整個的管理過程，不是僅僅在開始，也不是僅僅在結(jié)束，而是貫穿于績效管理的始終。 第三、 績效考核，又稱績效考評，它是對員工的工作行為與工作結(jié)果全面地、系統(tǒng)地、科學(xué)地進(jìn)行觀察、分析、評估和傳遞的過程。員工績效考核是一項(xiàng)經(jīng)常性的人力資源管理活動，是按照一定的標(biāo)準(zhǔn)，采用科學(xué)的方法，對員工的品德、工作業(yè)績、能力和態(tài)度進(jìn)行綜合地檢查和評定，以確定其工作成績和潛力的管理辦法 。 績效考核本身不是目的，而是手段，其實(shí)質(zhì)是為人力 資源管理開發(fā)提供現(xiàn)有 員 工信息，為員工的報(bào)酬、晉升、調(diào)配、培訓(xùn)、激勵、辭退和職業(yè)生涯管理等工作提供科學(xué)的依據(jù)，它的合理與否，將深刻影響企業(yè)的經(jīng)營管理與發(fā)展。 第四、績效反饋是績效管理過程中的一個重要環(huán)節(jié)。它主要通過考核者與被考核者之間的溝通， 就被考核者在考核 周期內(nèi)的績效情況進(jìn)行面談，在肯定成績的同時，找出工作中的不足并加以改進(jìn)?？冃Х答伒哪康氖菫榱俗寙T工了解自己在本績效周期內(nèi)的業(yè)績是否達(dá)到所定的目標(biāo)，行為態(tài)度是否合格，讓管理者和員工雙方達(dá)成對評估結(jié)果一致的看法；雙方共同探討績效未合格的原因所在并制定績效改進(jìn)計(jì)劃 ，同時，管理者要向員工傳達(dá)組織的期望，雙方對績效周期的目標(biāo)進(jìn)行探討，最終形成一 2 個績效合約。由于績效反饋在績效考核結(jié)束后實(shí)施，而且是考核者和被考核者之間的直接對話，因此，有效的績效反饋對績效管理起著至關(guān)重要的作用。 二 、 司 績效管理的現(xiàn)狀 （一） 司 當(dāng)前的基本情況 上海 物運(yùn)輸有限公司創(chuàng)建于 1995 年，從公司創(chuàng)建之初的家族運(yùn)輸企業(yè)開始，經(jīng)過了短短十二年的拼搏，現(xiàn)已逐步發(fā)展成了一家初具規(guī)模的民營物流企業(yè)。公司主要以 品運(yùn)輸為主并且其經(jīng)營范圍也從 從原有單一的貨物運(yùn)輸，發(fā)展到現(xiàn)在的公路快件、干 線運(yùn)輸、貨物倉儲、物流配送、包裝、貨物分檢及物流加工 等多個領(lǐng)域。 上海 物運(yùn)輸有限公司坐落于上海 普陀區(qū) 現(xiàn)有員工 125 人，始終本著以“信譽(yù)至上，品質(zhì)至上，顧客至上，一流服務(wù)?！钡?企業(yè) 宗旨和戰(zhàn)略目標(biāo) 持續(xù)的發(fā)展著。近期公司為了進(jìn)一步便利與客戶 在上海 普陀區(qū) 自建了 12000 余平方米 的 自有倉庫 以及 配備了 6000 平方米的貨物分檢操作室 ；以及 全封閉廂車 50 輛 ； 半掛車 25 輛 ； 半封閉車 21 輛 并進(jìn)行 24小時全面服務(wù)隨時都可調(diào)配，形成了一個初步的小型的綜合物流服務(wù)網(wǎng)絡(luò)。公司結(jié)構(gòu) 詳見附錄一。 （二） 司 當(dāng)前 人力資源 的 狀況 第一、 薪酬制度概況。管理人員的工資結(jié)構(gòu)：月度崗位工資 +年度效益工資，具體解釋為：管理人員的工資分為兩個部分，一部分是月薪，另一部分是年薪。月薪是依據(jù)崗位設(shè)置，在什么崗位上拿什么崗位的工資，同崗?fù)?；年薪最高管理者依?jù)會計(jì)年度的效益情況，從凈利潤提取 10%為管理人員全 年薪分配基數(shù)。 每個人的分配額度，由總經(jīng)理依據(jù)每個管理人員的績效情況以“紅包“形式發(fā)放。一線人員工資結(jié)構(gòu)：月薪 +項(xiàng)目完成獎。月薪依據(jù)崗位設(shè)置，在什么崗位上拿什么崗位的工資，同崗?fù)?；?xiàng)目成獎由項(xiàng)目經(jīng)理根據(jù)從項(xiàng)目總獎金中提取 85%作為項(xiàng)目 組員工的獎金基數(shù)，每個人的分配額度，由項(xiàng)目經(jīng)理依據(jù)每個人員的績效情況以績效工資形式當(dāng)月發(fā)放。公司的考核體系由行為考核與經(jīng)營目標(biāo)考核兩部分構(gòu)成，職能部門的經(jīng)營目標(biāo)考核占總體考核的 50%，業(yè)務(wù)部門的經(jīng)營目標(biāo)考核占總體考核的 60%。部門經(jīng)理以下的員工月工資 =基本工資 +績效工資。其中，績效工資 =基本工資（行為考核得分權(quán)重 +經(jīng)營目標(biāo)得分權(quán)重）。部門經(jīng)理以上員工月工資 =基本工資 +績效工資。其中，績效工資 =基本工資（行為考核得分權(quán)重 +經(jīng)營目標(biāo)得分權(quán)重）。年終獎根據(jù)業(yè)績另算。 第二、 公司的培訓(xùn)概況。目前的培訓(xùn)計(jì)劃 制定都是依據(jù)傳統(tǒng)的習(xí)慣，比如：新人進(jìn)公司培訓(xùn)、員工轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)等。由于公司目前的管理還較為粗放，對崗位的任職資格及技能要求缺乏科學(xué) 分析，很難依據(jù)崗位分析及績效考核結(jié)果滿足員工培訓(xùn)需求。 第三、 考核內(nèi)容和權(quán)重。公司員工考核內(nèi)容主要有四個方面，包括：德，主要考核員工的主動性、責(zé)任感和團(tuán)結(jié)協(xié)作意識：能，主要考核員工的業(yè)務(wù)知識技能和解決問題的力：勤，分為、兩個指標(biāo)；績，主要考核崗位職責(zé)執(zhí)行及工作任務(wù)完成情況。對應(yīng)的考核表格詳（見附錄 二 ）其具體的考核方法為：考核結(jié)果分為四個等級，優(yōu)秀為 90，良好為 80，合 格為 60，不合格為 60分以下，考核采取個人自評、直接上級領(lǐng)導(dǎo)評分。主管領(lǐng)導(dǎo)的評分權(quán)重是 80%，自評的權(quán)重是 20%。部門主管的考核：月考核按基本考核要求辦理，考核依據(jù)主要參照各部門的考核細(xì)則，總經(jīng)理批示核準(zhǔn)，年度考核評分比例為月考核占 80%，年終考核占 20%。 一般員工的考核：月度考核由部門主管根據(jù)崗位職責(zé)、工作業(yè)績和表 現(xiàn)打分。年度考核：一般員工的年度考核評分由月度考核分?jǐn)?shù)加權(quán)平均。 全體員工考核結(jié) 3 果優(yōu)秀原則上不超過 10%，不及格原則上不低于 3%。 第四、 考核周期。 對部門主管采取月度、半年度和年度考核，對其 他員工實(shí)行月度考核、季度考核、半年度考核和年度考核 。 員工月度考核：月度考核采用打分制，每月 30 日前由員工如實(shí)填表后變給部門主管，部門主管在每月 2前將員工考核結(jié)果交人力資源部，季度考核每季度第三個月的 30 日前交給部門主管，年中考核在 7 月中旬進(jìn)行，年度考核在次年元月進(jìn)行。 第五、 員工考核結(jié)果的運(yùn)用。對評為年度優(yōu)秀的員工，發(fā)放 1000 元的獎金。對于評為不合格的員工給予警告，連續(xù)兩年評為不合格的員工，予以辭退。 三 、 司 績效管理存在的主要問題和原因 （ 一 ） 司績效管理存在的主要問題 1、 薪酬制度分配不合理 我們從公司人力資源管理現(xiàn)狀中不難發(fā)現(xiàn) 公司對員工的 薪酬分配是完全不合理的，因?yàn)閷?shí)行了同崗?fù)甑姆峙浞椒ㄒ院髣荼卦斐蓡T工的積極性大大折扣，并且針對基層員工的薪酬制度分配過于單調(diào)這使得無法對員工起到激勵的效果。 2、考核內(nèi)容 和權(quán)重分配不具體 雖然在考核辦法中明確規(guī)定了德、能、勤、績相關(guān)內(nèi)容，但太籠統(tǒng)不具體，考核者與被考核者都不清楚企業(yè)對自己的期望是什么、用什么尺度來考核 自己。 在年度考核中，考核者要對被考核者一年工作業(yè)績進(jìn)行評估，但在實(shí)際考核中，究竟考核哪些項(xiàng)目，沒有量化指標(biāo)，考核者僅憑主觀印象對被考核者進(jìn)行評估，定性主觀考核大于定量客觀評價，最終的考核結(jié)果也就有失偏頗 。 3、 考核結(jié)果應(yīng)用過于片面性 在上述現(xiàn)狀中我們不難發(fā)現(xiàn) 公司考核結(jié)果 更本 不是全面 以 員工 的 晉升、調(diào)動、加薪、培訓(xùn)等提供決策依據(jù)，主要應(yīng)用在發(fā)獎 金、辭退員工這些方面。而且 人力資源部門制訂了獎金分配制度，該項(xiàng)制度 也 非常地明確規(guī)定了每一項(xiàng)工作的獎勵或者扣罰的金額或尺度，各下屬部門也都相應(yīng)制定了更為精細(xì)的獎勵或扣罰規(guī)定， 這 導(dǎo)致員工對考核的不信任和冷淡，使員工對考核心中存在某種恐懼，最終導(dǎo)致員工的業(yè)績不升反降?？冃гu估報(bào)告就員工的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)未 能給予明確的反饋信息，沒能傳達(dá)出公司的期望，也不能了解員工的能力狀況，以便有針對性地幫助員工發(fā)展 。 由于員工績效考核與激勵機(jī)制不能有機(jī)結(jié)合，導(dǎo)致員工積極性不高，競爭意識不強(qiáng)、工作效率低下，對企業(yè)生存、發(fā)展的責(zé)任心不夠。員工沒有長期的職業(yè)規(guī)劃，很難認(rèn)同企業(yè)文化，對公司自然缺乏歸屬感，從而影響公司核心人才的培養(yǎng) 。 （ 二 ） 司績效管理存在 問題 的 主要 原因 按道理來講一個完整的績效管理評估制度應(yīng)該包括： 評估的宗旨和目的、評估原則、評估對象和范圍、評估的組織和領(lǐng)導(dǎo)、評估執(zhí)行關(guān)系、評估周期、評估手段和方法、評估程序與步驟流程、評估結(jié)果的要求、評估結(jié)果運(yùn)用與反饋、評估注意事項(xiàng)、評估申述渠道、 評估資料的保管、評估制度解釋權(quán)限等內(nèi)容。 如果以上各項(xiàng)制度不完善，則很容易出現(xiàn)績效考評中的常見問題， 其 包括近因效應(yīng)、暈輪效應(yīng)等。從現(xiàn)在的績效管理工作 來 看， 司還沒有建立真正意義上的績效管理體系，所做的工作 還 是指標(biāo)設(shè)計(jì)、考核 內(nèi)容、考核周期等，仍停留在績效考核初級階段。并且公司缺乏完整科學(xué)的考核指標(biāo)體系， 其主要表現(xiàn) 為： 首先是 員工考核指標(biāo)及權(quán)重設(shè)置過于統(tǒng)一，目標(biāo)定位過于籠統(tǒng)、空泛，不能較全面的體現(xiàn)員工的績效情況。其次是所采用的績效指標(biāo)通常是經(jīng)營指標(biāo)的完成 4 情況，但對于職能部門由于其考核指標(biāo)難以量化，對這些部門的績效管理往往更是流于形式?？冃?biāo)準(zhǔn)模糊不明確，使得評價者績效考核時尺度很難把握，容易造成考評不公平 現(xiàn)象 。 主管為了緩和人際關(guān)系，造成考核人為的平均主義傾向。另外績效 考核以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向，由于各部門績效指標(biāo)設(shè)置的不同 ； 各部門只關(guān)心 本部門的指標(biāo)； 且過于 注重短期結(jié)果從而忽視了長期或者過程績效。雖然 短期 內(nèi) 的績效可能達(dá)到了，但對關(guān)系到公司的 核心競爭 力的長期指標(biāo)如組織學(xué)習(xí)、知識積累、服務(wù)質(zhì)量、企業(yè)文化等投入不夠，失去了持續(xù)的績效提高。 四 、 司 績效管理 的 改進(jìn)建議 （ 一 ） 改善員工薪酬制度 個人認(rèn)為 根據(jù)公司不同員工 應(yīng)采用 不同 的考核內(nèi)容和手段 ， 建議 采用以下不同的績效薪酬激勵措施。 首先是 部門經(jīng)理：將各部門的考核分?jǐn)?shù)直接作為部門經(jīng)理的成績，按照部門性質(zhì)分類進(jìn)行比較，每一類別都要捧名，由于對部門經(jīng)理的考核是季度考核，而且部門經(jīng)理對所在部門的業(yè)績負(fù)責(zé)，所以根據(jù)名 次來決定各部們經(jīng)理下一個考核周期的績效工資額度。 其次是 管理人員和行政人員 ：可采用三級制：劃分 為優(yōu)秀、合格、不合格這三個級別。 詳細(xì)參考內(nèi)容為： 對考 核分?jǐn)?shù)在 85 分以上的為優(yōu)秀，在 70之間為合格， 70 分以下的為不合格，每個級別的績效工資額度也不等。 最后是基層員工 ： 采用相對簡單的“強(qiáng)制正態(tài)分布法 ，將全廠員工的考核成績排名后強(qiáng)制分成比例對稱的五個等級，即 A(5%)、 B(25%)、 C(35%)、 D(30%)、 E(5%)。然后使員工的績效工資發(fā)放額度強(qiáng)制性地落在這五個等級里，比如：在員工成績排名中處于 A 等級的為 4000 元，處于 B 等級的為 2000 元，處于 C 等級的為 1000 元，處于 D 等級的為 500 元，處于 E 等級的為 200 元。增強(qiáng)了報(bào)酬的激勵作用，使員工以更高的熱情投入到工作之中，充分發(fā)揮薪酬“調(diào)節(jié)器 的作用。 （二） 增 加 相應(yīng)的 權(quán)重項(xiàng)目和考核內(nèi)容 1、對基層 增 加的相應(yīng)權(quán)重項(xiàng)目和考核內(nèi)容 應(yīng)該具體添加考勤、勤奮性、服從安排、遵守紀(jì)律、成本意識等項(xiàng)目內(nèi)容而不要單一籠統(tǒng)的幾個字就草草帶過了。這樣做的好處是能讓員工知道自己具體哪里出了問題并可以有效的加以指導(dǎo)和督促其改正錯誤。 2、對中層 增 加的相應(yīng)權(quán)重項(xiàng)目和考核內(nèi)容 應(yīng)該具體添加遵守工作規(guī)則、團(tuán)隊(duì)合作意識、崗位責(zé)任心程度、崗位的執(zhí)行力、成本的控制能力等 項(xiàng)目內(nèi)容 。 因?yàn)?他們 不僅是分解上層管理戰(zhàn)略目標(biāo)的重點(diǎn)角色又是輔導(dǎo)基層員工 和評估他們 的必要角色 ，所以必須要有一個非常明確明細(xì)的考核內(nèi)容和權(quán)重項(xiàng)目來支持整個企業(yè)績效管理體系。 3、對高層 增 加的相應(yīng)權(quán)重項(xiàng)目和考核內(nèi)容 應(yīng)該具體添加全局觀念、進(jìn)取熱情程度、變革意識、文化理念、堅(jiān)持原則等項(xiàng)目內(nèi)容。因這樣做可以提高整個公司績效管理的監(jiān)管力度和可執(zhí)行力度。 而且 個人認(rèn)為 在 具體實(shí)施的過程中 公司最好分層次的去進(jìn)行考核即上級管理層對中級管理層進(jìn)行相應(yīng)的指標(biāo)考核，然后在由 中級管理層對下級管理層進(jìn)行考核，下級管理層對基層進(jìn)行考核，基層 則通過建立一個有 效的反饋面談機(jī)制與上級管理層 直接 進(jìn)行溝通和交流，使得公司全體上下都能形成一個全方位的績效管理體系。 （三）明確績效考核結(jié)果的應(yīng)用 5 1、 職級調(diào)整和聘用 公司應(yīng)該 據(jù)績效考核的結(jié)果來決定員工的晉升、降級或者是淘汰，使這些人事調(diào)整工作有科學(xué)依據(jù)，同時也會鼓勵員工為了保證穩(wěn)定 的工作并獲得發(fā)展而不斷地努力工作，提高自身的工作能力和績效水平。 2、崗位轉(zhuǎn)換 公司應(yīng)該通過對績效考核結(jié)果進(jìn)行 分析 ，去主動的了解并 發(fā)現(xiàn)員工工作 的 表現(xiàn) 和對 職位 的不適應(yīng) 問題，并以此為依據(jù)對員工的職位進(jìn)行相應(yīng)的轉(zhuǎn) 換，幫助員工找到更適合自 己發(fā)展的位置。 3、教育、培訓(xùn) 通過現(xiàn)行的公司培訓(xùn)情況我們不難發(fā)現(xiàn) 培訓(xùn)教育的體系形同虛設(shè)一般 ，但 公司 如果 重視并 通過平時 分析累積考核結(jié)果 記錄 的話就一定能 發(fā)現(xiàn)員工群體或個體與組織要求的差距， 從而及時 的 來 組織相關(guān)的培訓(xùn)教育活動， 這樣就可以 不斷 的 開發(fā)和提升員工的各項(xiàng)能力 了 。 4、建立員工的 職業(yè)生涯規(guī)劃體系 公司要長期的發(fā)展就必須 根據(jù)員工目前的基本素質(zhì)狀況和績效水平，參考長期以來的績效提高過程，和員工共同協(xié)商制定的一個長遠(yuǎn)工作能力和工作績效改進(jìn)提高計(jì)劃，以及 對其未來在企業(yè)中的發(fā)展前途所做出的 承諾 。并且這樣做也能使員工有一種歸屬感可以 起到很大的激勵作用。 5、加強(qiáng)績效管理的 執(zhí)行力度 對符合公司績效考核標(biāo)準(zhǔn)的員工進(jìn)行表彰、調(diào)薪、晉升等措施，而對那些未能符合公司績效考核準(zhǔn)的員工進(jìn)行輔導(dǎo)、督促、降級、罰款、通報(bào)批評等措施，并 且公司一定要 全力的跟蹤績效考核的結(jié)果 。一來是 有助于 掌握了解公司整體的運(yùn)營情況 ； 二來是為了讓全體員工形成統(tǒng)一口徑為企業(yè)建立文化打基礎(chǔ) ； 三來讓公司的整個績效管理體系能夠在員工心目里扎根，從而來規(guī)范員工們的操作行為等形成一支強(qiáng)而有力的團(tuán)隊(duì)來應(yīng)對公司未來發(fā)展的需要。 再者 無論 我們擁有 一個在完美 在 無瑕的績效管理體系，如果沒有強(qiáng)硬的執(zhí)行 力 度 那一切就都是紙上談兵毫無意義 的 。 總之，績效管理是一個系統(tǒng)的、動態(tài)的管理過程，同時也是是一個連續(xù)積累、不斷創(chuàng)新的過程，好的績效管理需要不斷在實(shí)踐中修改完善。 物流 企業(yè)在實(shí)施績效管理時必須根 據(jù)企業(yè)自身情況，深刻認(rèn)識在績效管理方面存在的問題，徹底改變觀念去 建立一個有效的績效管理系統(tǒng)，注重在績效管理過程中進(jìn)行持續(xù)不斷的溝通，實(shí)現(xiàn)組織績效的不斷提高和組織核心能力的不斷提 升，只有這樣物流 企業(yè)才能夠在復(fù)雜激烈的市場競爭中得以生存和發(fā)展 。 6 附錄一 ： 車輛調(diào)度室 總經(jīng)理 財(cái)務(wù)副總經(jīng)理 財(cái)務(wù)部 會計(jì) 出納 客戶中心 公司儲運(yùn)部