W W W . W A T S O N W Y A T T . C O M 人力資源整合項(xiàng)目 最終報告 北京辦事處 200月 深圳 目錄 前言 項(xiàng)目內(nèi)容 組織架構(gòu)診斷 工作分析 崗位評估 薪資管理 業(yè)績管理 總結(jié) 附錄 3 5 7 56 66 89 158 215 217 前 言 20月，國際知名的 基金管理有限公司簽訂了關(guān)于人力資源整合項(xiàng)目的合同，兩家公司開始了人力資源變革方面的合作。 1998年開展業(yè)務(wù)以來， 0業(yè)績排至同行業(yè)首位。隨著人員的增加和公司規(guī)模的不斷擴(kuò)大， 此次人力資源管理變革包含多方面的內(nèi)容。本報告是合作雙方多次交流溝通的結(jié)果，其中詳細(xì)介紹了項(xiàng)目工作小組每一階段的工作方法，流程及建議方案，為 項(xiàng) 目 內(nèi) 容 目錄 第一章、組織架構(gòu)診斷 第二章、工作分析 第三章、崗位評估 第四章、薪資架構(gòu) 第五章、績效管理 第一章、組織架構(gòu)診斷 目錄 1、組織診斷的背景 2、組織診斷的方法 3、組織診斷的發(fā)現(xiàn) 4、組織理論與實(shí)踐 5、對 1、組織診斷的背景 成共識的遠(yuǎn)景及使命及有效的組織架構(gòu) 經(jīng)營 戰(zhàn)略 遠(yuǎn)景 人力 資本體系 組織 目標(biāo)：成為最優(yōu)秀的投資理財專家 經(jīng)營理念：一流人才 一流管理 一流效益 企業(yè)精神：誠實(shí)信用、勤免盡職、開拓進(jìn)取 以管理創(chuàng)造業(yè)績，用業(yè)績?yōu)槊魈熳C明 業(yè)績至上是我們的成功之母 業(yè)務(wù)創(chuàng)新作為支撐公司未來發(fā)展的首要任務(wù) 基金管理公司未來的優(yōu)勢競爭就是人才的競爭 高承諾的員工產(chǎn)生忠誠的顧客，驅(qū)動業(yè)績成長和利潤 1994. 業(yè)績成長 利潤 人才資產(chǎn)制度 外部服務(wù)價值 顧客 滿意度 顧客忠誠度 員工滿意度 留才率 員工生產(chǎn)力 顧客的忠誠度每增加 5%，利潤會增加 25%至 85%。 滿意度極高顧客 再次購買的意愿是 滿意度普通的顧客 的6倍 2、組織診斷的方法 組織診斷及設(shè)計 文件回顧與分析 現(xiàn)有組織架構(gòu)圖，職位描述，人力資源文件 面訪 明確公司的經(jīng)營戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略 及現(xiàn)有企業(yè)文化 管理者：發(fā)現(xiàn)公司的人力資源問題 整理面訪結(jié)果 參考最佳案例 考慮 設(shè)計組織架構(gòu) 面訪： 高效益的人才資產(chǎn)制度連接營運(yùn)策略 營運(yùn)策略 企業(yè)文化 組織架構(gòu) 人才資產(chǎn)策略 獎酬策略 獎酬制度 3、組織診斷的發(fā)現(xiàn) 管理現(xiàn)狀發(fā)現(xiàn) 營運(yùn)策略 企業(yè)文化 組織架構(gòu) 人才資產(chǎn)策略 獎酬策略 獎酬制度 企業(yè)的長期目標(biāo) 基金將成為什么樣的公司 (遠(yuǎn)景 ) 企業(yè)面臨的最大威脅 營運(yùn)策略 公司的使命 投資理念 三至五年后 遠(yuǎn)景 ) 00億人民幣左右 公司的核心價值 穩(wěn)健、自律、創(chuàng)新 ” 的投資理念 營運(yùn)策略 成立較早 國證監(jiān)會首家批準(zhǔn)設(shè)立的基金管理公司 從業(yè)經(jīng)驗(yàn) 產(chǎn)管理的規(guī)模不斷擴(kuò)大，具有相當(dāng)豐富的從業(yè)經(jīng)驗(yàn) 人才優(yōu)勢 踐經(jīng)驗(yàn)豐富的投資人才 社會關(guān)系 會關(guān)系群 獨(dú)特的競爭優(yōu)勢并不明顯 營運(yùn)策略 內(nèi)部威脅 外部威脅 境內(nèi)、外的基金公司、私募基金以及證券業(yè)和保險業(yè)的代客理財部門 ) 營運(yùn)策略 目前企業(yè)處于成長和發(fā)展階段，還未形成鮮明的企業(yè)文化 企業(yè)的整體工作氣氛較為寬松，領(lǐng)導(dǎo)民主平易，公司上下級關(guān)系融洽 員工敬業(yè) 公司部門之間溝通較少，員工內(nèi)部有距離感 企業(yè)文化 企業(yè)的整體組織架構(gòu)適應(yīng)目前的業(yè)務(wù)狀況 投資部與研究部之間的溝通存在一定問題 (歷史問題 ) 公司的中間層過多，有時影響了部門的工作效率 (如運(yùn)作保障部的信息部門 之獨(dú)立出來 ) 稽核部的作用發(fā)揮不夠，沒有起到內(nèi)部監(jiān)控的作用 (建議：公司應(yīng)賦予一定的職能和權(quán)利，加強(qiáng)稽核部的參與意識 ) 運(yùn)作保障部的 組織架構(gòu) 目前公司還較具人才優(yōu)勢，但在同行業(yè)中并不是很突出 人才的招募應(yīng)從多渠道進(jìn)行 (應(yīng)屆生、從業(yè)人員、海外學(xué)子 )，但就目前來看在人員的吸納上公司領(lǐng)導(dǎo)承擔(dān)著部分壓力，有待相應(yīng)的機(jī)制進(jìn)行規(guī)范化和制度化管理 企業(yè)的獎酬機(jī)制有待完善，目前的獎酬沒有有效的激勵員工，公司內(nèi)部獎勵的層級化不明顯 公司對于員工的培訓(xùn)較為欠缺 (建議：定期培訓(xùn)、內(nèi)部輪崗制等 ) 人才資產(chǎn)策略 多數(shù)員工對于目前的薪資水平較為滿意 薪酬架構(gòu)較為單一，層級化不甚分明，在公司內(nèi)部沒有拉開相應(yīng)的檔次 公司的業(yè)績指標(biāo)不明確，薪酬沒有直接體現(xiàn)業(yè)績 浮動薪資應(yīng)在整體薪資中占更大比例 獎金的發(fā)放頻率應(yīng)適當(dāng)增加，以起到更好的激勵作用 獎酬策略與制度 注 ：參加調(diào)查者： 10人 高層領(lǐng)導(dǎo)： 2人 中層 領(lǐng)導(dǎo)： 8人 因素及分?jǐn)?shù) 信息分享 內(nèi)部溝通風(fēng)格 決策 領(lǐng)導(dǎo)及管理行為 政策、規(guī)則及流程 掌控時間以維持競爭優(yōu)勢 顧客導(dǎo)向 高績效導(dǎo)向 員工參與 訓(xùn)練與持續(xù)學(xué)習(xí) 目前 未來 差別 平均分?jǐn)?shù) 范圍 平均分?jǐn)?shù) 范圍 平均分?jǐn)?shù) 等級 2 1 部門分析發(fā)現(xiàn) 股東會 董事會 總經(jīng)理 投資決策委員會 風(fēng)險控制委員會 監(jiān)事會 副總裁 副總裁 副總裁 投資部 市場拓展部 研究部 運(yùn)作保障部 綜合管理部 稽核部 基金投資部 經(jīng) 理 副 經(jīng) 理 副 經(jīng) 理 開元基金 經(jīng)理 天元基金 經(jīng)理 金元隆元 基金經(jīng)理 開放式 基金組 中央交易 國債小組 基金經(jīng)理 助理 基金經(jīng)理 助理 基金經(jīng)理 助理 交易員 部門職責(zé) 公司投資業(yè)務(wù)的核心部門，負(fù)責(zé)管理基金資產(chǎn)。包括基金經(jīng)理組及交易管理組?；鸾?jīng)理在投資決策委員會的授權(quán)范圍內(nèi)獨(dú)立運(yùn)作，交易采取集中交易制度。 部門分析 屬于公司的核心部門 部門目前的組織架構(gòu)設(shè)置較為適宜目前業(yè)務(wù)的發(fā)展 開放式基金建立后，是否建立綜合協(xié)調(diào)小組協(xié)助經(jīng)理工作，協(xié)調(diào)部門內(nèi)部各基金 應(yīng)加強(qiáng)功能性小組的作用 研究部 分管副總 研究總監(jiān) 副經(jīng)理 宏觀研 究小組 數(shù)量與 策略組 行業(yè)與重 點(diǎn)研究組 信 息 組 組 長 組 長 傳統(tǒng) 產(chǎn)業(yè) 組長 組長 電力 材料 組長 組 長 分析員 輪流承 擔(dān)課題 組 員 組 員 組 員 部門職責(zé) 負(fù)責(zé)完成投資決策委員會的專題研究，進(jìn)行宏觀研究、市場策略研究、行業(yè)公司研究，以及基金投資部交付的跟蹤研究。 部門分析 屬于公司支持部門 目前部門設(shè)置基本符合公司業(yè)務(wù)要求 研究部與投資部的關(guān)系配合問題仍有待進(jìn)一步改善 開放式基金建立后，研究部的力量有待進(jìn)一步加強(qiáng) 市場拓展部 經(jīng) 理 市 場 營 銷 銷 售 客 戶 服 務(wù) 分銷 產(chǎn)品 設(shè)計 營銷 策劃 直銷 電話 中心 客戶 服務(wù) 機(jī)構(gòu) 客戶 開發(fā) 分銷機(jī)構(gòu) 管理培訓(xùn) 檢查驗(yàn)收 網(wǎng)站 維護(hù) 市場 評論 資料 寄送 經(jīng) 理 助 理 部門職責(zé) 從事業(yè)務(wù)創(chuàng)新、市場開發(fā)，以及基金產(chǎn)品設(shè)計和銷售工作，為客戶提供完整的服務(wù)。 部門分析 屬于公司支持部門 目前部門設(shè)置基本符合公司業(yè)務(wù)要求 研究部與投資部的關(guān)系配合問題仍有待進(jìn)一步改善 開放式基金建立后，研究部的力量有待進(jìn)一步加強(qiáng) 運(yùn)作保障部 經(jīng) 理 高級 系統(tǒng)分析員 管理員 核算負(fù)責(zé)人 清算負(fù)責(zé)人 系統(tǒng) 管理 及維 護(hù) 系統(tǒng) 分析 設(shè)計 開發(fā) 注冊 登記 柜臺 客戶 資料 憑證 存管 份額 結(jié)算 封閉 式基 金核 算組 開放 式基 金核 算組 資金清算 帳務(wù)處理 直銷 清算 資金清算 帳務(wù)處理 基金 投資 清算 封閉式 開放式 部門職責(zé) 負(fù)責(zé)基金的交易記錄、清算、基金會計事務(wù)、電腦網(wǎng) 絡(luò)的運(yùn)行與維護(hù)并開發(fā)各種分析工具。 部門分析 屬于公司后臺支持部門 新的業(yè)務(wù)開展之后，本部門的業(yè)務(wù)量將加大，其中市場部和信息部的壓力增加，在人員設(shè)置上應(yīng)有所調(diào)整 本部門中的 稽核部 經(jīng)理 經(jīng)理助理 法 律 事 務(wù) 審 計 工作職責(zé) 對公司投資決策、基金運(yùn)作、內(nèi)部管理、制度執(zhí)行等方面進(jìn)行全面的監(jiān)察稽核，向公司管理層和有關(guān)機(jī)構(gòu)提供獨(dú)立、客觀、公正的意見或建議，確保公司所屬員工及所經(jīng)營的業(yè)務(wù)完全符合國家相關(guān)的法律、法規(guī)，符合公司的經(jīng)營方針和內(nèi)部管理制度。 部門分析 稽核部屬于公司內(nèi)部審計部門 公司應(yīng)賦予本部門相應(yīng)的權(quán)限、規(guī)定相應(yīng)的職能，加強(qiáng)其參與意識，逐步加強(qiáng)內(nèi)審機(jī)制，實(shí)現(xiàn)實(shí)時監(jiān)控 綜合管理部 經(jīng) 理 副 經(jīng) 理 人力 資源 管理 財務(wù) 會計 管理 文秘 宣傳 后勤 行政 事務(wù) 出納 會計 前臺 司機(jī) 經(jīng) 理 助 理 工作職責(zé) 負(fù)責(zé)公司文件處理及議定事項(xiàng)的核定和督辦，人事勞資管理，公司技術(shù)設(shè)施及后勤保障，公司資產(chǎn)管理，公司財務(wù)管理，籌辦公司各種會議。 部門分析 屬于公司后臺支持部門 加強(qiáng)各分部門的管理職能，使其更好的輔助其他部門 客戶服務(wù) 電話中心 股東會 董事會 總經(jīng)理 投資決策委員會 風(fēng)險控制委員會 監(jiān)事會 副總裁 副總裁 副總裁 開元基金 天元基金 金元開放式基金 中央交易室 國債小組 投資部 市場拓展部 營銷部 銷售部 客戶服務(wù) 直銷 分銷 營銷策劃 產(chǎn)品設(shè)計 機(jī)構(gòu)客戶開發(fā) 管理培訓(xùn)檢查 網(wǎng)站維護(hù) 市場評論 資料寄送 研究部 宏觀研究小組 數(shù)量與策略組 行業(yè)與重點(diǎn)小組 信息組 運(yùn)作保障部 綜合管理部 稽核部 人力資源 財務(wù)會計 核算部 清算部 文秘宣傳 后勤行政 法律事務(wù) 審計 投資決策委員會 基金經(jīng)理 中央交易室 風(fēng)險控制委員會 投資組合 基金財務(wù)及清算 研究部 提供研究支持 資產(chǎn)配置比例、重點(diǎn)投資行業(yè)及流動性管理要求 反 饋 意 見 交易結(jié)果反饋 投資 指令 定期風(fēng)險評估 研究要求 重點(diǎn)行業(yè)及公司投資建議 風(fēng) 險 控 制 意 見 4、組織理論與實(shí)踐 組織結(jié)構(gòu)不是孤立存在的，它是取決于公司戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)流程，并由信息技術(shù)所支持的。四者共同集成企業(yè)的業(yè)務(wù)模式 組織結(jié)構(gòu)： 職能設(shè)計； 管理幅度； 權(quán)力架構(gòu)； 組織形式； 務(wù)流程： 技術(shù)流程； 價值鏈； 業(yè)務(wù)流程； 司策略： 遠(yuǎn)景、使命 市場策略 /目標(biāo)客戶； 競爭戰(zhàn)略； 業(yè)務(wù)組合； 息技術(shù)： 信息技術(shù)配置； 網(wǎng)絡(luò)管理； 業(yè)戰(zhàn)略 業(yè)務(wù)流程 信息技術(shù) 組織架構(gòu) 業(yè)務(wù)集成 組織的原則和關(guān)鍵要素 一個有效的組織應(yīng)該符合以下的基本原則，我們將參照以下原則來審核 任務(wù)目標(biāo)原則： 組織形式是為企業(yè)目標(biāo)服務(wù)的，它的具體形式應(yīng)有目標(biāo)性。 精干高效原則： 應(yīng)在完成目標(biāo)的前提下，做到機(jī)構(gòu)精、用人少、效率高。 分工協(xié)作原則： 為提高工作質(zhì)量與效率，機(jī)構(gòu)設(shè)置應(yīng)有分工和協(xié)作。 指揮統(tǒng)一原則： 機(jī)構(gòu)設(shè)置必須保證生產(chǎn)經(jīng)營活動的指揮統(tǒng)一，不能造成多 頭指揮。 有效幅度原則： 領(lǐng)導(dǎo)直接管理幅度不能過大，以避免陷入日常事務(wù)工作。 責(zé)權(quán)利結(jié)合原則： 組織設(shè)計應(yīng)使每一管理層次和崗位的責(zé)任、權(quán)力及利益相對稱。 集權(quán)分權(quán)原則： 與管理層次設(shè)置相一致，生產(chǎn)經(jīng)營活動決策權(quán)中的重大權(quán)力應(yīng)有集中，也有分散。 穩(wěn)定與適應(yīng)相結(jié)合原則： 組織機(jī)構(gòu)要相對穩(wěn)定，不宜多變；但也要有一定的靈活性，對重大變化有應(yīng)對能力。 執(zhí)行與監(jiān)督分置原則： 執(zhí)行部門與監(jiān)督部門不應(yīng)由一個部門承擔(dān)。 整合組織結(jié)構(gòu) 戰(zhàn)略 體系 結(jié)構(gòu) 員工 人力資本 戰(zhàn)略實(shí)施 戰(zhàn)略性的人力資源計劃 組織設(shè)計 績效管理 未來組織發(fā)展趨勢 戰(zhàn)略 成功要素 員工 人力資源體系 結(jié)構(gòu) 運(yùn)作卓越 財務(wù)資產(chǎn) 建立體系 , 模式 和方法 有效提供服務(wù) 具競爭力的價格 人事 : “ 胳膊與腿 ” 用于實(shí)施和執(zhí)行 集中于員工的技能，規(guī)模，范圍，經(jīng)驗(yàn)及資力 以工作為核心 工作評估 頭銜 &晉升 個人目標(biāo)管理 較高的基本薪資及福利 傳統(tǒng)的 職能 /等級 自上而下 垂直管理 3計劃 以客戶為核心 市場和分銷 利用判斷能力和技能調(diào)節(jié)經(jīng)驗(yàn) 團(tuán)隊(duì)集體的智慧 客戶價值 人力資源： “ 有能力的人 ” 和 “ 提供幫助的人 ” 經(jīng)驗(yàn) , 知識積累和 判斷能力 以任務(wù)為核心 框架 /核心技能 普通任務(wù)及寬級體系 以小組和團(tuán)隊(duì)為核心 有競爭力的薪資和福利 近來的 以團(tuán)隊(duì)為基礎(chǔ)， 以程序?yàn)閷?dǎo)向 外包 /戰(zhàn)略聯(lián)盟 /剝離非核心業(yè)務(wù) 1 - 2 年計劃 人力資本 : “ 合伙人 ” & “ 企業(yè)家 , 支持者 ” 競爭優(yōu)勢的資源 以 “ 邊界 ” 作為核心 以產(chǎn)品為核心的領(lǐng)導(dǎo)能力 電子經(jīng)濟(jì)，網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì) 實(shí)用的核心能力 合伙人形式 股票 分享成功 新興的 扁平式 , 以知識為基礎(chǔ) 團(tuán)隊(duì)自我管理 /使某些業(yè)務(wù)獨(dú)立 集中 /購并 以項(xiàng)目為計劃基礎(chǔ) 創(chuàng)造 & 革新 了解潛在電子商務(wù)， 倡導(dǎo) “ 一流技術(shù) ” 理解組織的遠(yuǎn)景 轉(zhuǎn)變組織模式 業(yè)務(wù)單元 / 職能部門 : 命令及控制 領(lǐng)導(dǎo) 受訓(xùn)者 專業(yè) 團(tuán)隊(duì) 管理層團(tuán)隊(duì) 團(tuán)隊(duì) 團(tuán)隊(duì) 自我管理團(tuán)隊(duì) : 最大限度的靈活性 專業(yè)人員 分析員 /專員 助理 能力 以能力和績效管理體系為基準(zhǔn) 團(tuán)隊(duì)主管 團(tuán)隊(duì)成員 團(tuán)隊(duì)成員 團(tuán)隊(duì)成員 團(tuán)隊(duì)主管 團(tuán)隊(duì)成員 團(tuán)隊(duì)成員 團(tuán)隊(duì)成員 交付團(tuán)隊(duì) 根據(jù)業(yè)務(wù)需求 轉(zhuǎn)變自我管理團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu) 轉(zhuǎn)變工作角色 階段 關(guān)系網(wǎng) 管理人員 的任務(wù) 團(tuán)隊(duì)成員 的任務(wù) 傳統(tǒng)的 一對一管理 做被分配的工作 指導(dǎo)每個成員 工作 小組 小組主管 在小組內(nèi)工作 目標(biāo)集中 ; 主要管理小組 共同領(lǐng)導(dǎo)的團(tuán)隊(duì) 團(tuán)隊(duì)協(xié)作 自發(fā)工作；收集數(shù)據(jù)；領(lǐng)導(dǎo)項(xiàng)目 所有成員目標(biāo) 一致；共同領(lǐng)導(dǎo) 自我直接領(lǐng)導(dǎo)的團(tuán)隊(duì) 邊緣管理 管理每一天的運(yùn)作 指導(dǎo)團(tuán)隊(duì)， 交互式管理 自我管理的團(tuán)隊(duì) “ 人力 ” 資源 對自己的工作負(fù)責(zé) 根據(jù)需求 提供幫助 價值 模式：它是形成人力資源體系的基礎(chǔ)，具體的人力資源體系將取決于所選擇的價值模式 決策 標(biāo)準(zhǔn) 能力 評估和市場薪資研究 研究市場薪資并進(jìn)行工作評估 研究市場薪資并進(jìn)行工作評估 # 年工作經(jīng)驗(yàn) (部分 基于績效考核 ) 員工 的能力包括知識，技術(shù)和行為 工作所需的 員工 的規(guī)模，知識，技術(shù)，相關(guān)經(jīng)驗(yàn) 工作 說明 工作 大小 員工 的資歷 集中 以 資歷為核心 以 工作為核心 以 任務(wù)為核心 以 能力為核心 設(shè)計 薪資幅度 連續(xù) 薪資 傳統(tǒng) 的 寬級 體系 ” 層級 較窄 # 年 工作經(jīng)驗(yàn) , 資歷 最為重要 強(qiáng)調(diào) 價值 預(yù)算 內(nèi)的差距 強(qiáng)調(diào) 水平提升而不是垂直提升 : 1,578 : 1,654 . . . . . . . 0: 3,698 20% 職等 1 2 3 . 25 50% 職等 1 2 . 8 30,00000 20,00000 薪資 幅度 層級 層級 2 層級 1 高級 專業(yè) 人員 專業(yè) 人員 (000(000特征 基于 工作 表現(xiàn)的薪酬體系 價值 模式 將 以資歷為基礎(chǔ)的人力資源體系轉(zhuǎn)換為以績效為基礎(chǔ)的模式 資歷 基于 績效 薪資 工作 等級 新聘 員工 助理經(jīng)理部門主管 經(jīng)理 薪資 工作 資歷 工作 集中 人 工作 招聘 統(tǒng)一 招聘 (看重 教育背景 ) 聘用 符合工作 需求的人 追求 平等 因?yàn)闆]有差距 工作評估 ， 以及特定市場 價值的差距 雇傭 小組 獨(dú)立 合同 評估 個人 性格特征 (良好 的性格 ) 根據(jù) 工作需要， 任務(wù)需要 專業(yè) /單一 市場價值 較低 專門化 退休 后很難找到工作 通告 加強(qiáng)專業(yè)知識 以及特定市場增加價值， 提高能力 頭銜 分級 只 顯示社會 地位 (與工資 無關(guān) ) 地位 ，待遇 2 4 薪酬 價值 模式在 全球 及中國的發(fā)展趨勢 基于資歷 基于 工作 基于 角色 基于 能力 西方 的公司隨著發(fā)展已擺脫了鋼性的以工作本身為核心的薪酬支付體系，而是采用了基于員工角色的模式，其更強(qiáng)調(diào)員工在組織內(nèi)部的角色及貢獻(xiàn) 雖然許多中國公司已采用了根據(jù)績效設(shè)立的薪酬體系，但他們只是追求居于績效支付薪酬的變化，而忽略了根據(jù)工作的價值支付；這就導(dǎo)致了最基本的問題 全球 中國 根據(jù) 工作價值支付薪資 根據(jù) 績效支付薪資 根據(jù) 工作價值支付薪資 根據(jù) 績效支付薪資 充分 實(shí)施 部分 實(shí)施 未 實(shí)施 雇用勞資關(guān)系，是一種對他人的期望 輸入 貢獻(xiàn)者 合作 忠誠 工作努力 做要你做的 堅(jiān)持 做你和其他人的工作 做要你做的 提供一個穩(wěn)定的工作 提供穩(wěn)定工資增長 提供相同的工資 提供一個工作（如果我們能 ) 表示我們在意你 根據(jù)你的表現(xiàn)付薪 提供有挑戰(zhàn)性的工作 支持你的發(fā)展 對你的貢獻(xiàn)有所回報 分享我們的成功 一個無趣的，安逸的企業(yè) 一個在危機(jī)中的企業(yè) 一個新生的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)袖 培養(yǎng)我們需要的技能 并能夠運(yùn)用是公司取得成績 長期的遵循我們的新的價值觀 干多活，拿多錢，有風(fēng)險 互惠互利的工作伙伴 完成一天的工作 獲得一天的報酬 如果你： 我們將： 成為組織中的一員 關(guān)鍵成功要素 結(jié)構(gòu)應(yīng)促進(jìn)團(tuán)隊(duì)工作，提高決策和服務(wù)效率 各部門領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)具備相應(yīng)的專業(yè)和領(lǐng)導(dǎo)能力 結(jié)構(gòu)和程序中加強(qiáng)內(nèi)部控制機(jī)制 對客戶要求及時反饋和作出反應(yīng) 組織結(jié)構(gòu) 舉例 董事會 總裁 利潤中心 經(jīng)紀(jì) 交易 法人 個人 首席財務(wù)官 風(fēng)險 人力資源部 首席技術(shù)官 公司員工 業(yè)務(wù) 行政 戰(zhàn)略策劃委員會 福利委員會 投資委員會 運(yùn)作委員會 道德規(guī)范委員會 市場營銷委員會 委員會 諧調(diào)一致 . . . 更迅速、更負(fù)責(zé) 更貼近客戶 授權(quán) 更開放的溝通 更注重結(jié)果 更注重結(jié)果 技術(shù)優(yōu)秀 更貼近公司內(nèi)部的服務(wù)對象 更注重成本的有效性 人力資源 管理模式 (經(jīng)紀(jì)人 業(yè)務(wù) ) 支持 整體服務(wù) 價值鏈 成功關(guān)鍵要素 組織架構(gòu) 人力資本組合 核心技能 績效管理 回報 開發(fā)市場細(xì)分及客戶需要 同現(xiàn)場專業(yè)人員密切合作 高質(zhì)量的投資顧問服務(wù)。提供各種滿足客戶需要的服務(wù)，如：市場信息，各種便利條件等等 支持現(xiàn)場專業(yè)人員的集權(quán)的操作職能 快速、無瑕疵的交付 分析客戶需要的信息收集 功能的 : 力 有效率 跨職能的協(xié)調(diào)工作 自治性 : 在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部能夠自治 同銷售及市場部密切合作 開發(fā)者 一線專業(yè) 人員 職能 人員 支持的操作人員 開發(fā)者 職能專業(yè)人員 : 現(xiàn)場專業(yè)人員 : 支持的操作人員: 完成 實(shí)施 定單 建議 營銷 客戶服務(wù) 電話中心 股東會 董事會 總經(jīng)理 投資決策委員會 風(fēng)險控制委員會 監(jiān)事會 副總裁 副總裁 副總裁 開元基金 天元基金 金元開放式基金 中央交易室 國債小組 投資部 市場拓展部 營銷部 銷售部 客戶服務(wù) 直銷 分銷 營銷策劃 產(chǎn)品設(shè)計 機(jī)構(gòu)客戶開發(fā) 管理培訓(xùn)檢查 網(wǎng)站維護(hù) 市場評論 資料寄送 研究部 宏觀研究小組 數(shù)量與策略組 行業(yè)與重點(diǎn)小組 信息組 運(yùn)作保障部 綜合管理部 稽核部 人力資源 財務(wù)會計 核算部 清算部 文秘宣傳 后勤行政 法律事務(wù) 審計 對 企業(yè)計劃、績效考核和薪酬獎勵 企業(yè)發(fā)展 績效導(dǎo)向的管理制度 用關(guān)鍵績效指標(biāo)評估各核心 業(yè)務(wù) 部 門 的績效； 指出績效低落的根本原因及改善方案； 績效由各核心 業(yè)務(wù) 部 門 負(fù)責(zé) 企業(yè)規(guī)劃 指導(dǎo)各核心 業(yè)務(wù) 部 門 策略發(fā)展方向； 制定行動方案以提升企業(yè)價值； 發(fā)展行動計劃以產(chǎn)生綜合績效； 泰康對各部 門 的利益控管 選擇指定部 門 負(fù)責(zé)人并評估各部 門 負(fù)責(zé)人的工作績效； 規(guī)劃 、指揮事業(yè)體系策略形成； 引進(jìn)新技能以提升各事業(yè)體系競爭力 高階管理制度 推行按績效付酬的薪酬制度。 為員工發(fā)展提供培訓(xùn)的機(jī)會。 組織集體活動，提高公司的親和力。 為了提高員工滿意度，以下工作須進(jìn)一步努力 業(yè)務(wù) 經(jīng)理 總經(jīng)理 咨詢公司 管理顧問 跨部門的討論 一致的預(yù)測 財務(wù) 由于企業(yè)規(guī)模的日益擴(kuò)大和管理的日益復(fù)雜， 提高管理效率，可考慮更多地借助外力 成功的管理還有一個關(guān)鍵要素是規(guī)范化的人事制度，特別是各級管理人才的聘用、考核、獎勵和培訓(xùn)制度。完善的、有競爭力的人事制度將是企業(yè)發(fā)展長久不衰的根本保證。 第二章、工作分析 目錄 1、工作分析的原理 2、工作分析的方法 3、工作分析的成果 1、工作分析的原理 什么是工作分析 這一過程是通過對工作的研究，確定該工作的任務(wù)、職責(zé)，與其它工作的關(guān)系以及該種工作的工作環(huán)境和任職要求。 系統(tǒng)地識別、收集和組織該項(xiàng)工作崗位的信息。 工作分析為什么重要？ 工作分析 聘 新設(shè)職位 與外部競爭者競爭的基礎(chǔ) 業(yè)務(wù)目標(biāo) 設(shè)定與業(yè)務(wù)目標(biāo)一致的崗位 職位評估及級別 是認(rèn)識各工作價值的結(jié)構(gòu) 崗位準(zhǔn)確定位的依據(jù) 績效管理 是發(fā)展績效管理的基礎(chǔ) 職位發(fā)展的計劃，培訓(xùn)和發(fā)展 了解機(jī)構(gòu)要求的技巧和能力 組織開發(fā) 便于了解流程，結(jié)構(gòu) 組織變化 2、工作分析的方法 我們的方法 收集公司崗位資料 熟悉崗位信息 參考行業(yè)信息 有選擇性訪談 設(shè)定模版 撰寫樣本 雙方溝通 部門管理者培訓(xùn) 崗位描述書 訪談名單及問卷模版 詳見附錄一 3、工作分析的成果 詳見附錄二 基準(zhǔn)崗位崗位描述書見附錄 第三章、崗位評估 目錄 1、崗位評估的原理 2、崗位評估的方法 3、崗位評估的成果 1、崗位評估的原理 為什么要進(jìn)行崗位評估 建立公司內(nèi)部等級架構(gòu) 為設(shè)計薪資架構(gòu)奠定基礎(chǔ) 崗位評估 反映各個崗位的工作復(fù)雜程度及重要性 確定職業(yè)及提升的路徑 了解工作如何配合一個組織 決定薪資范圍 確定利益分配 與市場進(jìn)行鏈接 何時組織需要崗位評估？ 感覺到失去內(nèi)在的平衡時 一段時期的迅速發(fā)展及新工作產(chǎn)生以后 收購合并以后 升職 公司經(jīng)歷了大范圍的工作職能重組時 崗位評估與工作分析的關(guān)系 工作分析是收集工作資料的過程 崗位描述書是產(chǎn)物 用工作說明對崗位進(jìn)行評估，確定工作的相對價值 2、崗位評估的方法 詳見附錄三 s 有十個因素 因素權(quán)重已經(jīng)確定 每個因素權(quán)重都不同 知識 經(jīng)驗(yàn) 工作范圍 決策責(zé)任 失誤后果 內(nèi)部聯(lián)系 外部聯(lián)系 督導(dǎo)職責(zé) 督導(dǎo)人數(shù) 研究分析 M 職位 等 我們的方法 以職責(zé)為基礎(chǔ)的系統(tǒng) 因素評分法進(jìn)行職位評估的關(guān)鍵步驟 充分了解基準(zhǔn)職位的內(nèi)容 充分了解基準(zhǔn)職位的責(zé)任及與其他崗位的關(guān)系 通過確定該崗位在每個因素的級別進(jìn)行評分 ，并在崗位間進(jìn)行橫向比較 活動范圍 : 市場經(jīng)理 區(qū)域總經(jīng)理 決策責(zé)任 區(qū)域總經(jīng)理 市場經(jīng)理 用因素評分法進(jìn)行職位評估的關(guān)鍵步驟 對每一個因素單獨(dú)排序比較 進(jìn)行加分 處理異常情況 貫穿流程的三組因素 投入 知識 工作經(jīng)驗(yàn) 過程管理 工作活動范圍 業(yè)務(wù)聯(lián)系 督導(dǎo)管理 研究與分析 產(chǎn)出 決策責(zé)任 失誤后果 知識 衡量該職位所需要的理論或技術(shù)知識之最低要求 經(jīng)驗(yàn) 衡量勝任該職位所需要的最少相關(guān)工作經(jīng)驗(yàn) 活動范圍 衡量該職位在不同方面和層面之職務(wù)范圍和復(fù)雜性，以及這些職務(wù)對公司其他部門業(yè)務(wù)的影響程度 決策責(zé)任 衡量該職位需獨(dú)立判斷和決策的重要性，及作出決定時，可供依從之既定政策、規(guī)定和先例之多寡程度 工作失誤的后果 衡量當(dāng)該職位工作出現(xiàn)錯誤時，對公司可能導(dǎo)致的損失或影響程度 內(nèi)部聯(lián)系 衡量該職位在公司對內(nèi)與其他員工的接觸范圍和聯(lián)系程度 對外聯(lián)系 衡量該職位在公司對外與客戶、政府部門及其他有關(guān)方面的接觸范圍和聯(lián)系程度 督導(dǎo)職責(zé) 衡量該職位以直接或通過下線管理人員對員工培訓(xùn)或指導(dǎo)之責(zé)任 所督導(dǎo)的員工人數(shù) 衡量該職位直接和間接督導(dǎo)之員工人數(shù) 研究分析 衡量該職位對資料收集、詮釋、調(diào)查、研究和分析能力的需要程度 因素 因素權(quán)重 分?jǐn)?shù)分配知識 9% 90經(jīng)驗(yàn) 13% 130活動范圍 10% 100決策責(zé)任 16% 160工 作 失 誤 的 后 果 13% 130內(nèi)部聯(lián)系 5% 50對外聯(lián)系 8% 80督導(dǎo)責(zé)任 12% 120所 督 導(dǎo) 的 員 工 人 數(shù) 6% 60研究分析 8% 80總數(shù) 1000級別 1 2 3 4 5 6 7 8知識 7 9 13 19 28 42 61 90 13 19 28 41 60 89 130 10 15 22 32 46 68 100 16 25 40 64 101 160 失 誤 的 后 果 6 13 21 33 52 82 130 5 8 13 20 32 50 8 13 20 32 50 80 12 19 30 48 76 120 導(dǎo) 的 員 工 人 數(shù) 8 6 8 12 16 22 31 43 60研究分析 5 8 14 25 45 80 級別 最低分 最高分21 897 1 0 0 020 799 89619 714 79818 637 71317 568 63616 507 56715 453 50614 404 45213 360 40312 321 35911 286 320級別范圍 級別 最低分 最高分10 254 2859 227 2538 202 2267 181 2016 161 1805 143 1604 127 1423 113 1262 101 1121 00級別范圍 示例 ) 部門 級別 人力資源 財務(wù) 銷售 采購 生產(chǎn) 經(jīng)理 經(jīng)理 經(jīng)理 經(jīng)理 經(jīng)理 會計 辦公室主任 人事主任 助理會計 主管 主管 采購主任 . . . . . . 14 13 12 11 10 09 08 級別矩陣舉例 3、崗位評估的成果 建議頭銜體系 別描述 詳見附錄四 第四章、薪資管理 目錄 1、總則 2、薪酬管理體系的設(shè)計 3、基本工資體系的設(shè)計 4、薪資調(diào)整方案 5、崗位津貼的設(shè)計 6、獎金分配體系的設(shè)計 7、維護(hù)與溝通 1、總 則 策略性的薪資管理系統(tǒng) 經(jīng)營戰(zhàn)略 人力資源策略 薪資福利的理念 薪資福利組成,市場比較 薪資福利的系統(tǒng) 固定薪資 變動薪資 職位分析 / 能力分析 崗位評估 主要業(yè)績指標(biāo)確認(rèn) 等級架構(gòu) / 職位基準(zhǔn) 設(shè)計薪資結(jié)構(gòu) 核心能力+專業(yè)能力確認(rèn) 業(yè)績管理系統(tǒng) 薪資管理的目的 吸引，保留和激勵有一定才干的員工共同實(shí)現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo) 為建立薪酬管理體系和薪資的發(fā)放提供一個可靠的依據(jù) 為實(shí)現(xiàn)公司內(nèi)部管理的平衡建立相應(yīng)的制度和流程 幫助管理部門與員工溝通薪資政策 由于 同時根據(jù)項(xiàng)目的組織診斷階段，我們發(fā)現(xiàn)公司的經(jīng)營理念即“一流人才，一流管理，一流效益”，而公司也存在人才的吸引與保留的內(nèi)部威脅。由此我們設(shè)計的一整套薪資管理體系的目的在于幫助 理想的薪資管理體系的特性 外部競爭性 內(nèi)部公正性 可承受的 合法的 淺顯易懂的 較易管理的 靈活的 對企業(yè)合適的 針對 們的設(shè)計著重強(qiáng)調(diào)了 外部競爭性 與 內(nèi)部公平性 基金設(shè)計的薪資管理體系總體思路是基于 強(qiáng)調(diào)公司各個部門員工整體薪酬水平處于業(yè)內(nèi)競爭性的前提下，做到部門間薪資結(jié)構(gòu)的整合統(tǒng)一，并盡量使其簡潔而易于管理，并且符合快速多變的行業(yè)特點(diǎn)。 該體系的特點(diǎn)在于保證各個部門員工薪資水平可以與外部市場相比具有競爭性，同時依據(jù)崗位級別確定的薪資體系能夠更好的體現(xiàn)內(nèi)部相對公正性，從而打破平均主義。 2、薪酬管理體系設(shè)計 基本 工資 現(xiàn)金 補(bǔ)貼 過節(jié)費(fèi) 勞保費(fèi) (不定期 ) 固定現(xiàn)金收入 績效 獎金 基于 公司業(yè)績年終分配 總現(xiàn)金收入 1 : 福利 補(bǔ)充 保險 全部薪酬 + 1 : 薪資體系現(xiàn)狀分析 建立薪資體系 流程 人力資源部薪酬經(jīng)理 人力資源部薪酬管理組 是否達(dá)成一致 開始 薪酬管理委員會 企業(yè)中長期發(fā)展計劃 通過定制調(diào)查獲得相關(guān)行業(yè)數(shù)據(jù) 熟悉公司的戰(zhàn)略目標(biāo)和遠(yuǎn)景規(guī)劃 熟悉公司目前的人力資本情況 獲得現(xiàn)有在職崗位薪酬數(shù)據(jù)情況 建立市場各分位下的薪資數(shù)據(jù)庫 明確企業(yè)薪資市場定位 建立本企業(yè)現(xiàn)有崗位確定分位下的薪資曲線 明確各層級薪資關(guān)系及范圍 明確企業(yè)的可調(diào)節(jié)、可承受能力 建立調(diào)整后可實(shí)際操作的薪資曲線 審核通過 明確企業(yè)人力資 本發(fā)展戰(zhàn)略 審核通過 建立確定市場分位下的薪資曲線 各方提出改進(jìn)意見 是 否 操作層 指導(dǎo)層 審核層 薪酬理念的確定需要考慮的因素 薪酬理念的確定 企業(yè)的歷史 不同的商業(yè)環(huán)境 勞動力市場的定義 內(nèi)部 /外部導(dǎo)向 勞動力市場中的定位 經(jīng)濟(jì)形勢 薪資的組合 員工中的差別待遇 職位評估系統(tǒng) 業(yè)績所起的作用 吸引、激勵、保留最好的員工 對外有競爭性，對內(nèi)相對公平 基本工資、崗位津貼、獎金 所有崗位的基本工資 與市場 75分位比較 人力資源目標(biāo) /戰(zhàn)略 薪酬理念 薪酬組成 市場比較 基本工資 ：本部分薪資為一名正式員工在正常工作的前提下可以固定獲得的薪酬補(bǔ)償。該部分薪資不與員工的業(yè)績表現(xiàn)掛鉤。此部分薪資按照月度發(fā)放管理。 崗位津貼 ：本部分薪資為員工在保證基本出勤的前提下，根據(jù)具體崗位性質(zhì)的不同及對公司影響程度的大小而確定的薪資部分。該部分薪資不與員工的業(yè)績表現(xiàn)掛鉤。此部分薪資按照月度發(fā)放管理。 固定獎金 ：根據(jù)公司整體經(jīng)營業(yè)績，以及各個崗位性質(zhì)的不同發(fā)放的獎金。此部分薪資按照月度發(fā)放管理。 業(yè)績獎金 ：根據(jù)員工每一考核期內(nèi)的業(yè)績表現(xiàn)，即業(yè)績考核標(biāo)準(zhǔn)完成情況的結(jié)果發(fā)放的獎金。此部分薪資按照半年發(fā)放管理。 總經(jīng)理特別獎金 ：總經(jīng)理根據(jù)該年度員工個人或部門對公司作出的優(yōu)秀業(yè)績或特出貢獻(xiàn)給予相應(yīng)的獎勵。 薪酬構(gòu)成名詞解釋 3、基本工資體系設(shè)計 設(shè)計前的準(zhǔn)備 公司內(nèi)部 等級體系 各個職等 員工人數(shù) 各個崗位 實(shí)際薪資 數(shù)據(jù) 各個崗位 相應(yīng)市場 數(shù)據(jù) 應(yīng)用 分析法得出公 司崗位職等矩陣 收集公司現(xiàn)有 崗位人員信息 收集分析現(xiàn)有 薪資數(shù)據(jù)信息 根據(jù) 國內(nèi)證券業(yè)薪 資調(diào)查結(jié)果，選 取市場 75分位 水平進(jìn)行架構(gòu)設(shè)計 技術(shù)操作 薪資 (貨幣價值 ) 等級 (相對崗位價值 ) a c b d f e g 政策線或薪資線 b: a: e,f,g: 某等級最大值 某等級最小值 帶寬 /層寬 相鄰等級的重疊 某等級中位值 相鄰等級中位值級差 技術(shù)操作 等級最大值 ：該等級員工可能獲得的最高工資 等級最小值 ：該等級員工可能獲得的最低工資 帶寬 ：每一薪資等級的級別寬度，反映同一薪資等級的在職員工因工作性質(zhì)及對公司影響不同而在薪資上的差異。一般說來，薪資等級的寬度隨著層級的提高而增加，即等級越高，在同一薪資等級范圍內(nèi)的差額幅度就越大 重疊度 ：相鄰兩個薪資等級的重疊情況。主要是由每一薪等基準(zhǔn)職位之市場水平所決定的。重疊度從某種程度上能夠反映公司的薪資戰(zhàn)略及價值取向。一般說來，低等級之間重疊度較高，等級越高重疊度越低 中位值級差 ：反映了等級遞進(jìn)的增加率。一般說來，低等級之間級差較小，等級越高級差越大 技術(shù)操作 市場數(shù)據(jù)的獲得可以有很多方法。本項(xiàng)目采用定制調(diào)查以獲得相關(guān)數(shù)據(jù) .。我們可以從中獲得所需的數(shù)據(jù)： 本公司在崗薪資 市場 75分位薪資 市場水平惠悅職等 公司職位 薪資構(gòu)成十分位 二十五分位 中位值 七十五分位 九十分位基本固定薪金 ( B G ) 5 0 9 3 5 6 1 4 6 0 8 0 5 9 2 1 2 4 4 4 0 1 5 4 0 2 8固定薪金 ( G C ) 6 6 4 1 8 6 9 6 9 4 9 5 5 6 2 1 5 0 2 9 7 1 6 7 0 3 7A M A D 1 2總裁辦公室主任稅前薪金總額 ( T C ) 1 4 7 5 6 7 1 8 4 1 2 3 2 0 2 6 6 8 2 4 7 7 9 7 2 7 9 5 3 7基本固定薪金 ( B G ) 2 2 1 1 4 2 6 6 7 5 3 2 2 1 4 4 0 2 4 2 5 1 5 6 4固定薪金 ( G C ) 2 7 0 1 4 3 2 5 2 2 4 7 9 6 4 6 1 0 8 6 7 9 4 5 2A M A D 0 6營業(yè)部綜合部經(jīng)理稅前薪金總額 ( T C ) 5 2 1 0 4 5 7 0 3 4 7 3 1 7 2 9 3 7 9 2 1 5 8 4 0 8基本固定薪金 ( B G ) 2 2 1 1 4 2 6 6 7 5 3 2 2 1 4 4 0 2 4 2 5 1 5 6 4固定薪金 ( G C ) 2 7 0 1 4 3 2 5 2 2 4 7 9 6 4 6 1 0 8 6 7 9 4 5 2A M A D 0 6行政部綜合部經(jīng)理稅前薪金總額 ( T C ) 5 2 1 0 4 5 7 0 3 4 7 3 1 7 2 9 3 7 9 2 1 5 8 4 0 8 將所選數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)入 數(shù)據(jù) 電子表格去 技術(shù)操作 利用電子表格的函數(shù)功能獲得每一等級的市場 75分位月值均值 將所得市場數(shù)值轉(zhuǎn)入 回歸 電子表格中去 技術(shù)操作 技術(shù)操作 技術(shù)操作 續(xù) ) 本 設(shè)計 電子表格可以完成薪資體系設(shè)計的曲線 /矩陣排列階段 將回歸的市場數(shù)據(jù)填入表格 “ 中位值 ” 列 將現(xiàn)有本公司實(shí)際數(shù)據(jù)填入曲線圖下方矩陣內(nèi) (未顯示 ) 表格將自動顯示出按照默認(rèn)的帶寬及中位值得到的薪資曲線及矩陣排列 在得到的曲線圖中： 橫坐標(biāo)代表薪資等級；縱坐標(biāo)代表薪資金額 每一矩形代表一個薪資等級的數(shù)值，其覆蓋范圍即為該等級員工的薪資上下限 黑色曲線穿過所有等級的中位值，代表該薪資體系的薪資趨勢線 每一 “ x”點(diǎn)代表目前 4、薪資調(diào)整方案 薪資方案調(diào)整的原理 為什么要進(jìn)行方案調(diào)節(jié)： 我們目前得到的都是根據(jù)數(shù)學(xué)模型推算出的理論薪資體系，沒有與公司的實(shí)際情況相聯(lián)系，不具有可操作性 調(diào)節(jié)時應(yīng)當(dāng)考慮的因素有： 公司整體經(jīng)營戰(zhàn)略決定的人力資源戰(zhàn)略 公司整體薪資的承受能力 公司對外競爭能力 /內(nèi)部平衡能力 (視公司情況而定 ) 調(diào)節(jié)對象： 每等級中位數(shù)值：確?？杀粚?shí)際操作；確保可被公司承受 帶寬：確保薪資整體趨勢符合公司戰(zhàn)略要求 調(diào)整帶寬 確定調(diào)整后的中位值延展、中位值級差及相鄰等級重疊度情況 調(diào)整市場薪資回歸后的中位值數(shù)列 分析目前 薪資與計 劃薪資體 系的吻 合性 確定可行 的薪資 方案 需要時進(jìn)行市場數(shù)據(jù)更新 薪資方案調(diào)整的程序 沒有最佳的方案，只有相對可行的方案 方案調(diào)節(jié) 確定調(diào)整后的中位值級差 不能過低 (相鄰崗位級差小于 10%) 許多崗位在一條近似值的線上 有必要重新評估 不能過高 (低等崗位相鄰級差大于25%) 基準(zhǔn)： 低等崗位級差 10% 中等崗位級差 20% 高等