管理咨詢第四講 管理咨詢診斷工具與方法 中國人民大學勞動人事學院教授 彭劍鋒 關(guān)鍵思考點 管理咨詢診斷的功能與任務是什么 ？ 管理咨詢的基本思維框架與假設系統(tǒng) ？ 為什么咨詢要以診斷為基礎 ， 以問題為導向 ？ 管理咨詢診斷為何要進行基于戰(zhàn)略的一體化系統(tǒng)思考 ？ 如何完成這種思考 ？ 管理咨詢診斷中如何進行數(shù)據(jù)收集與分析 ？ 咨詢診斷報告如何撰寫 ？ 咨詢診斷報告與問題解決的思路 。 管理咨詢診斷功能 確認企業(yè)所存在的問題，為問題的解決方法提供數(shù)據(jù)與事實依據(jù) 使客戶對變革及咨詢的需求更加強烈 讓客戶共同參與研討問題，有助于為客戶采用未來問題解決方案提供適應性的準備。員工參與使其增強了對問題的感知力 診斷的過程是一個學習過程，是咨詢師與企業(yè)管理者共同交流激發(fā)思維、分享信息的過程 管理咨詢診斷的任務 管理咨詢診斷是咨詢工作的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，其主要任 務表現(xiàn)在： 深入而細致的分析客戶面臨的問題和咨詢項目所要達到的目標； 識別引起和影響問題的因素和要點； 為找到解決問題的方法準備必要的信息； （在麥肯錫中，為驗證解決問題的假設收集信息） 咨詢診斷的成果往往以咨詢診斷報告和中期報告的形式體現(xiàn)。 管理咨詢診斷的思維方法 從問題入手，以 解決問題 為導向（基點） 基于戰(zhàn)略的、整體的 系統(tǒng)思考 （前瞻性與系統(tǒng)性） 以事實為依據(jù)，以假設為前提（現(xiàn)實性與理論性） 對問題的直覺思維與判斷（直覺性與感知性） 診斷從問題入手 沒有問題的企業(yè)，就是企業(yè)最大的問題！ 題記 一個問題的表達通常比它的解決更加困難。 艾爾伯特 在溫莎大公園里，有一條小路，更準確地說是一條林蔭路，名叫 “ 朗恩道 ” 。這條路筆直地穿過公園，通向溫莎城堡，長約 3公里。道路寬闊，邊界清晰，您可以在其中漫步。沿著這條路走，您始終都可以看見城堡。 診斷是以問題為導向的，整個 診斷的內(nèi)容 就是圍繞問題進行的： 問題的本質(zhì) 問題不會永遠是問題 有時候，一個商業(yè)問題會擺到你的辦公桌上讓你去解決。問題相當清楚。但不管你要沖向哪個方向，在此之前，請你確保自己正在解決的是正確的問題 也可能他并不是先前交給你的那個問題。 麥肯錫方法 問題的本質(zhì) 案例 ： 麥肯錫的一個團隊前去為一家制造業(yè)公司的分支機構(gòu)評估擴張機會，經(jīng)過幾個星期的資料收集和分析之后，這個團隊意識到，這個分支機構(gòu)需要的不是擴張，而是關(guān)閉和賣掉。 大唐電信最初找可思顧問群的是大唐電信市場部的總經(jīng)理，咨詢的目的是整合、提升其所負責綜合營銷平臺；而經(jīng)過診斷后卻發(fā)現(xiàn)問題的癥結(jié)在于大唐電信整個組織體制的問題，最終解決問題的思路是 拆掉大唐電信的市場平臺（市場部）。 客戶提出的問題有三種情況： 客戶提出的問題就是真正需要解決的問題 （客戶的直覺與感知在診斷中比咨詢師感觸更深） 客戶提出的問題并不是真正需要解決的問題 （ 有時客戶談的往往只是問題的癥狀，而不是真正的問題 ，企業(yè)的管理者與員工由于其價值立場差異或陷入某些特殊處境，其所談到的問題往往是現(xiàn)象而不是真正的問題） 客戶提出的一系列問題，其中 有的問題是真正需要解決的，有的問題并不需要真正解決或者是次要的問題 （ 咨詢師需要辨別關(guān)鍵問題，問題的優(yōu)先順序，問題的范圍與分支，問題的原因，問題之間的內(nèi)在聯(lián)系以及問題可能產(chǎn)生的后果 ） 問題出現(xiàn)的原因 診斷中的一個關(guān)鍵性的任務是 認清問題產(chǎn)生的要點和因素 。其目的是理解這個問題，而不是僅僅指出一個或更多的表面錯誤。 探討問題的原因是以對問題的初步了解或 假設 作為開始。形成盡可能多的假設是有益的，但是不要搞表面推測。 然后，資料的收集和分析將主要集中在這些假設的原因上，并排除那些與情況不符的假設，同時加入和客戶訪談過程中出現(xiàn)的或來源于其他渠道的新假設。 運用嚴謹?shù)目茖W工作方法 (以事實和數(shù)據(jù)為基礎，嚴格的結(jié)構(gòu)化 )。尋找支持某種假設的資料很困難并不意味應當排除這種假設。 最后，咨詢應當能夠在與問題有某種方面聯(lián)系的多種影響因素中找出真正的原因。 問題的構(gòu)建與解決問題的方法 資料來源： 麥肯錫意識 用創(chuàng)造性思維提出假說 選擇調(diào)查研究的領域與方向 確認為了證明假說所需的數(shù)據(jù) 收集數(shù)據(jù) 分析數(shù)據(jù) 做出結(jié)論 在現(xiàn)有數(shù)據(jù)的基礎上 形成新的假說 華夏基石企業(yè)問題的構(gòu)建假說 戰(zhàn)略需求差距 數(shù)據(jù)與事實（癥狀） 行業(yè)標桿差距 前瞻性 最優(yōu)性 現(xiàn)實性 天音案例 江蘇電力案例 其他重要的相關(guān)問題 問題的相關(guān)性：任何問題都與其他問題交織在一起，要找到問題之間的內(nèi)在邏輯聯(lián)系。 問題的復雜性：存在促使問題惡化或緩和的，非直接性的原因。它們能夠使問題的解決辦法變得困難或容易。 問題的動態(tài)性：在解決某個問題的過程中，可能會發(fā)現(xiàn)或產(chǎn)生新的問題。常常在解決原有問題的同時會產(chǎn)生新的障礙。必須調(diào)查并識別出這些聯(lián)系、潛在的問題和風險。 問題的輕重緩急：企業(yè)危機緊急的程度， 客戶解決問題的潛力 客戶的潛力有幾個方面 。 發(fā)現(xiàn)出他 （ 她 ） 是否擁有解決問題所需的物力 、 財力和技術(shù)專長是十分必要的 。 否則 ， 咨詢工作必須開發(fā)這些潛力并為客戶提供必要的幫助 。 過去的努力：客戶在解決其他問題的變革過程中積累的經(jīng)驗是什么 ？ 就變革而論 ， 客戶組織機構(gòu)的文化是什么 ？ 客戶能夠行動得多迅速 ？ 與待解決問題有關(guān)的客戶資源中最可能的發(fā)展前景是什么 ？ 他 （ 她 ） 能不能動員其他資源 ？ 為解決這一問題進行過哪些嘗試 ？ 過去的嘗試已經(jīng)失敗了嗎 ？為什么失敗 ？ 客戶解決問題的潛力（續(xù)） 態(tài)度：人們（不同層次的和不同類型的）如何理解問題？他們意識到這個問題并渴望進行變革嗎？他們會被促動而去做特別的努力嗎？他們準備冒險嗎？是否由于他們遇到問題時間太久而使他們自己適應了與問題共處？ 其他變化因素：領導人變更；產(chǎn)權(quán)變更；更加重大的新出現(xiàn)的問題（上海電信案例） 問題的來源 企業(yè)的 戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型 與 系統(tǒng)變革 所帶來的問題 伴隨企業(yè)的 不同成長階 段所帶來的問題 企業(yè)的 系統(tǒng)運行 與 局部運行 的矛盾所帶來的問題（管理能力的缺陷與管理短板） 企業(yè) 內(nèi)外部環(huán)境突 變所帶來的突發(fā)事件及危機 企業(yè)家與職業(yè)經(jīng)理人即 員工能力 所帶來的問題 問題分析的基本工具 問題樹法 魚刺圖法 關(guān)鍵路徑法 價值樹法 多因素評價法 咨詢診斷的基本分析模型 戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與系統(tǒng)變革分析模型 基于競爭力的分析模型 織有效性分析模型（麥肯錫 7 各專業(yè)模塊分析模型 企業(yè)戰(zhàn)略 文化與人力資源系統(tǒng) 治理結(jié)構(gòu)與組織 產(chǎn)品與市場系統(tǒng) 財務與資本系統(tǒng) 企業(yè)家與職業(yè)經(jīng)理人 戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與系統(tǒng)變革分析模型 （六大模塊） 文化與人力資源系統(tǒng)企業(yè)戰(zhàn)略財務與資本系統(tǒng)產(chǎn)品與市場系統(tǒng)治理結(jié)構(gòu)與組織系統(tǒng)以價值觀為基礎的領導以事實為基礎的管理企業(yè)家企業(yè)戰(zhàn)略診斷要點 企業(yè)的戰(zhàn)略思維慣性 產(chǎn)業(yè)領域的選擇與決策 企業(yè)的核心競爭力與競爭優(yōu)勢 戰(zhàn)略實施策略 戰(zhàn)略實施的資源與能力 治理結(jié)構(gòu)與組織系統(tǒng)診斷要點 產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)（產(chǎn)權(quán)明晰、合法化、結(jié)構(gòu)優(yōu)化） 貨幣資本與人力資本的關(guān)系 (創(chuàng)業(yè)型企業(yè)家與職業(yè)經(jīng)理人 ) 決策體制與程序 (企業(yè)家的行為與自我超越 ) 經(jīng)營者激勵與動力系統(tǒng) 信息的不對稱 (企業(yè)的監(jiān)控 ) 組織形態(tài)與戰(zhàn)略 組織形態(tài)與速度 組織的一體化運作與系統(tǒng)效率 組織定位與權(quán)利分配 組織流程與信息化 組織的控制系統(tǒng)（目標、責任、財務、信息、人事） 產(chǎn)品與市場系統(tǒng)診斷要點 戰(zhàn)略與產(chǎn)品規(guī)劃 核心產(chǎn)品與產(chǎn)品組合 研發(fā)組織模式與產(chǎn)品化 研、產(chǎn)、銷一體化 內(nèi)部價值鏈活動效率 市場營銷網(wǎng)絡建設 研、產(chǎn)、銷組織模式 生產(chǎn)系統(tǒng)模式及整合 財務與資本系統(tǒng)診斷要點 財務管理（計劃、預算、統(tǒng)計、信息、審計） 財務控制系統(tǒng) 企業(yè)資金來源與資本運作 企業(yè)外部產(chǎn)業(yè)價值鏈整合（并購重組） 企業(yè)價值與市場價值 人與文化系統(tǒng)診斷要點 文化認同與忠誠感 企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源策略 企業(yè)價值評價與價值分配 企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)（制度、機制、技術(shù)、流程） 員工核心專長與技能 人力資源開發(fā)的有效性 企業(yè)組織變革過程中的人與文化問題 企業(yè)并購重組過程中的人與文化問題 企業(yè)文化理念的整合與生根落地 企業(yè)家與職業(yè)經(jīng)理人診斷要點 企業(yè)家與企業(yè)家精神 企業(yè)家行為轉(zhuǎn)型 管理風格 理性權(quán)威的確立 職業(yè)經(jīng)理人隊伍的培養(yǎng) 案例：聯(lián)想企業(yè)系統(tǒng)診斷 聯(lián)想戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型案例 麥肯錫 7結(jié)構(gòu) 戰(zhàn)略 共有 價值觀 技能 職員 系統(tǒng) 風格 戰(zhàn)略） 系統(tǒng)） 風格） 員工） 技能） 享價值觀） 麥肯錫 7二十世紀七、八十年代，美國人飽受了經(jīng)濟不景氣、失業(yè)的苦惱，同時聽夠了有關(guān)日本企業(yè)成功經(jīng)營的藝術(shù)等各種說法，也在努力尋找著適合于本國企業(yè)發(fā)展振興的法寶。 兩位斯坦福大學的管理碩士、長期服務于美國著名的麥肯錫管理顧問公司的學者，訪問了美國歷史悠久、最優(yōu)秀的 62家大公司，又以獲利能力和成長的速度為準則，挑出了 43家杰出的模范公司，其中包括 州儀器、惠普、麥當勞、柯達、杜邦等各行業(yè)中的翹楚。他們對這些企業(yè)進行了深入調(diào)查、并與商學院的教授進行討論，以麥肯錫顧問公司研究中心設計的企業(yè)組織七要素（簡稱 7 研究的框架，總結(jié)了這些成功企業(yè)的一些共同特點，寫出了 追求卓越 美國企業(yè)成功的秘訣 一書，使眾多的美國企業(yè)重新找回了失落的信心。 運用麥肯錫 7個不同的角度來對企業(yè)進行系統(tǒng)分析與診斷。 麥肯錫 77 括結(jié)構(gòu)、制度、風格、員工、技能、戰(zhàn)略、共同的價值觀。也就是說，企業(yè)僅具有明確的戰(zhàn)略和深思熟慮的行動計劃是遠遠不夠的，因為企業(yè)還可能會在戰(zhàn)略執(zhí)行過程中失誤。因此，戰(zhàn)略只是其中的一個要素。 “ 硬件 ” 在模型中，戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)和制度被認為是企業(yè)成功的硬件 “ 軟件 ” 風格、人員、技能和共同的價值觀被認為是企業(yè)成功經(jīng)營的 “ 軟件 ” 。 麥肯錫的 7 件和硬件同樣重要，兩位學者指出，各公司長期以來忽略的人性，如非理性、固執(zhí)、直覺、喜歡非正式的組織等，其實都可以加以管理，這與各公司的成敗息息相關(guān)，絕不能忽略。 7s 戰(zhàn)略 戰(zhàn)略： 戰(zhàn)略是企業(yè)根據(jù)內(nèi)外環(huán)境及可取得資源的情況，為求得企業(yè)生存和長期穩(wěn)定地發(fā)展，對企業(yè)發(fā)展目標、達到目標的途徑和手段的總體謀劃，它是企業(yè)經(jīng)營思想的集中體現(xiàn)，是一系列戰(zhàn)略決策的結(jié)果，同時又是制定企業(yè)規(guī)劃和計劃的基礎。 7s 結(jié)構(gòu) 結(jié)構(gòu)。戰(zhàn)略需要健全的組織結(jié)構(gòu)來保證實施。組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)的組織意義和組織機制賴以生存的基礎，它是企業(yè)組織的構(gòu)成形式，即企業(yè)的目標、協(xié)同、人員、職位、相互關(guān)系、信息等組織要素的有效排列組合方式。就是將企業(yè)的目標任務分解到職位，再把職位綜合到部門，由眾多的部門組成垂直的權(quán)利系統(tǒng)和水平分工協(xié)作系統(tǒng)的一個有機的整體。組織結(jié)構(gòu)是為戰(zhàn)略實施服務的，不同的戰(zhàn)略需要不同的組織結(jié)構(gòu)與之對應。 通用電氣公司，在 2行的是簡單的事業(yè)部制，但那時企業(yè)已經(jīng)開始從事大規(guī)模經(jīng)營的戰(zhàn)略。到了 6公司的銷售額大幅度提高，而行政管理卻跟不上，造成多種經(jīng)營失控，影響了利潤的增長。在 7業(yè)重新設計了組織結(jié)構(gòu)，采用了戰(zhàn)略經(jīng)營單位結(jié)構(gòu)，使行政管理滯后的問題得到了解決，妥善地控制了多 種經(jīng)營，利潤也相應地得到了提高。由此看出，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)一定要適應實施企業(yè)戰(zhàn)略的需要，它是企業(yè)戰(zhàn)略貫徹實施的組織保證。 7s 制度 制度。企業(yè)的發(fā)展和戰(zhàn)略實施需要完善的制度作為保證，而實際上各項制度又是企業(yè)精神和戰(zhàn)略思想的具體體現(xiàn)。所以，在診斷中程中，應分析企業(yè)是否有完備的制度體系來支撐企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。要發(fā)現(xiàn)制度上的不配套、不協(xié)調(diào)，更要洞察是否有背離戰(zhàn)略的制度出現(xiàn)。 3 3M，一個人只要參加新產(chǎn)品創(chuàng)新事業(yè)的開發(fā)工作，他在公司里的職位和薪酬自然會隨著產(chǎn)品的成績而改變，即使開始他只是一個生產(chǎn)一線的工程師，如果產(chǎn)品打入市場，就可以提升為產(chǎn)品工程師，如果產(chǎn)品的年銷售額達到五百萬美元時，他就可以成為產(chǎn)品線經(jīng)理。這種制度極大地激發(fā)了員工創(chuàng)新的積極性，促進了企業(yè)發(fā)展。 7s 風格與價值觀 風格。 出企業(yè)都呈現(xiàn)出既中央集權(quán)又地方分權(quán)的寬嚴并濟的管理風格，他們讓生產(chǎn)部門和產(chǎn)品開發(fā)部門極端自主，另一方面又固執(zhí)地遵守著幾項流傳久遠的價值觀。通過分析企業(yè)的管理風格及領導風格，是否與企業(yè)的核心價值觀及戰(zhàn)略相一致。 共同的價值觀。企業(yè)成員共同的價值觀念具有導向、約束、凝聚、激勵及輻射作用，可以激發(fā)全體員工的熱情，統(tǒng)一企業(yè)成員的意志和欲望，齊心協(xié)力地為實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標而努力。這就需要： 對企業(yè)的共同價值觀進行研究，企業(yè)的價值觀是否被企業(yè)的所有成員都能夠理解、掌握，并用它來指導自己的行動。 企業(yè)上下之間是否達成共識，是否存在理念與行為的背離。 7s 人員與技能 人員 。分析員工滿意度、員工關(guān)系狀況 、企業(yè)內(nèi)部的溝通狀況、員工對企業(yè)的認同。 技能 。是否能夠依據(jù)企業(yè)競爭的要求來確立員工的核心專長和技能 企業(yè)競爭力診斷模型 (企業(yè)競爭力 治理結(jié)構(gòu) 產(chǎn)品（服務） 企業(yè)領導人 資源 股權(quán)結(jié)構(gòu) 管理者的動力系統(tǒng) 員工的動力體系 權(quán)力與責任 組織的變革 與反應能力 核心產(chǎn)品（服務） 更新核心產(chǎn)品 （服務）的能力 核心產(chǎn)品（服務） 的市場規(guī)模 核心產(chǎn)品的 銷售能力 企業(yè)家 企業(yè)家后備隊伍 企業(yè)領導團隊 人力資源 資本 品牌和無形資產(chǎn) 其他資源 診斷報告 診斷推進方案 7 戰(zhàn)略 戰(zhàn)略目標 理解認同 核心能力 領導 領導方式 決策過程 指揮協(xié)調(diào) 控制 促進變革 決策結(jié)果 制度 計劃與目標 管理 規(guī)章制度 價值評價 薪資分配 機會分配 組織 組織體制 組織結(jié)構(gòu)（職責權(quán)限） 業(yè)務流程 部門之間 文化 人力資源價值理念 組織認同 文化的統(tǒng)一性 工作氛圍 創(chuàng)新意識 沖突容忍 危機意識 成長發(fā)展 發(fā)揮專長 成長發(fā)展 （公司高層）對學習的領導 學習的文化 鼓勵學習的 措施 溝通 溝通渠道與 障礙 反饋 新奧集團組織診斷報告 武漢郵科院組織診斷報告 診斷報告示例 診斷報告 索貝營銷案例 調(diào)查報告 中國企業(yè)問題與管理咨詢 從中國企業(yè)在以下幾個領域中的問題來探索中國管理咨詢： 發(fā)展戰(zhàn)略 組織體系 人力資源管理 電子商務 市場營銷 企業(yè)重組 企業(yè)兼并 企業(yè)生產(chǎn)運營 中國企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的典型問題 對市場環(huán)境和競爭格局變化缺乏充分的認識和分析 盲目追逐市場熱點 ， 企業(yè)投資過度多元化 缺乏明確的 、 切合實際的戰(zhàn)略目標 缺乏持續(xù)的企業(yè)長遠發(fā)展規(guī)劃 ， 變化更替頻率(尤其在企業(yè)最高層人事變動時 ) 企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略流于紙面形式 ， 沒有切實有效的行動計劃和目標分解 咨詢解決方法 發(fā)展戰(zhàn)略 對市場和競爭狀況作全面分析 全面了解和調(diào)查競爭對手 企業(yè)內(nèi)部優(yōu)勢與劣勢分析 可信的市場預測 對業(yè)內(nèi)同類型優(yōu)秀企業(yè)的比較分析和成功因素分析 制定可供選擇的發(fā)展戰(zhàn)略及目標 為企業(yè)實施發(fā)展戰(zhàn)略提供支持 咨詢可預計的項目結(jié)果 發(fā)展戰(zhàn)略 明確企業(yè)自身的核心競爭能力所在 建立明確的公司愿景和企業(yè)戰(zhàn)略目標 制定相應的發(fā)展戰(zhàn)略 進入或退出某些市場 (不同產(chǎn)品或不同地域 )， 以及進入或退出的具體方案 引入新的業(yè)務管理模式 (如引入電子商務戰(zhàn)略 ， 徹底改變業(yè)務運作模式 ) 制定戰(zhàn)略的實施計劃 中國企業(yè)組織體系的典型問題 經(jīng)營決策盲目性大 ， 普遍缺乏科學的 “ 專家 ” 論證體系 公司治理缺少監(jiān)督和管理控制功能 企業(yè)最高層領導難以了解下屬經(jīng)營單位的真實業(yè)績 組織機構(gòu)的建設不能快速響應業(yè)務發(fā)展的需要 (部門功能 、 集分權(quán)等 ) 組織內(nèi)的部門功能界定不明確 ， 導致職責權(quán)不對稱 部門設置臃腫 ， 人員福利龐大 ， 而真正能干的人又不多 ， 管理費用高居不下 “ 人治 ” 多于 “ 法治 ” ， 管理靠本能和個人直覺 ， 制度建設滯后 咨詢的解決方法 組織體系 組織核心能力的確認 公司業(yè)務和組織結(jié)構(gòu)之間的關(guān)系分析 組織功能的重新定義和組織目標確認 公司治理結(jié)構(gòu)的重新設計 部門設置 、 職責界定 、 人員編制和人員崗位職責設計 “ 由上而下 ” 和 “ 由下而上 ” 的管理控制系統(tǒng) 機構(gòu)人員精減 內(nèi)部管理流程的制定 咨詢 可預計的項目結(jié)果 組織體系 組織核心能力的確認 新的公司治理結(jié)構(gòu)和組織目標 建立科學的經(jīng)營決策機制 新的組織機構(gòu)設置和決策體系 明確的部門功能職責定義 建立嚴密的管理控制體系 內(nèi)部溝通機制和管理流程的建立 人員精干 ， 效率提高 ， 管理成本下降 中國企業(yè)人力資源管理的典型問題 企業(yè)難以吸引和留住人才 員工缺乏工作熱情 ， 人心渙散 收入分配的依據(jù)不合理 ， 不是與承擔的責任 /崗位要求以及工作業(yè)績掛鉤 缺乏對人才的長期培養(yǎng)機制 ， 員工難以看到事業(yè)發(fā)展前景 人才的選拔 、 任命 、 晉升缺乏科學依據(jù) ， 主觀因素太大 缺乏具有凝聚力的企業(yè)文化 ， 崇尚形式主義 咨詢的解決方法 人力資源管理 通過調(diào)查 、 訪談分析員工心態(tài) ， 明確人力資源管理中的問題所在 制定完善的崗位職責描述 建立和健全 目標管理體系 、 業(yè)績評價制度 和和 工資薪酬體系 設計長期激勵方案 (持股計劃 、 期權(quán)激勵等 ) 制定企業(yè)人才培訓方案和職業(yè)發(fā)展計劃 重新制定人力資料管理流程 (選拔 、 任命 、 招聘等 ) 改善企業(yè)文化的方案和措施 提供高級人才招聘服務 咨詢可預計的項目結(jié)果 人力資源管理 員工工作效率和工作熱情提高 人才流失率下降 ， 企業(yè)的凝聚力加強 建立一個激勵的工作環(huán)境 ， 有利于人才的吸引和長期發(fā)展 中國 子商務企業(yè)的典型問題 缺乏明確的 未將 企業(yè)的業(yè)務 、 組織機構(gòu)和人力資源未能跟隨電子商務戰(zhàn)略的需要進行調(diào)整 電子商務未被融入公司業(yè)務運作 低估電子商務業(yè)務模式的投資和周期 缺乏電子商務運作的人才 缺乏電子商務營銷理念 咨詢的解決方法 電子商務 分析企業(yè)業(yè)務運作特點和 評估引入電子商務模式的影響 制定針對性的電子商務戰(zhàn)略 對企業(yè)的電子商務解決方案進行評估 (軟 、 硬件 、 人員要求 、 投資預算和實施計劃等 ) 制定基于電子商務運作模式的市場營銷 、 供應鏈管理和組織機構(gòu)管理方案 設計具體的管理運作流程 咨詢可預計的項目結(jié)果 電子商務 建立公司 建立電子商務戰(zhàn)略 建立全新的電子商務營銷理念和方案計劃 建立基于電子商務模式的公司組織機構(gòu)和業(yè)務運作系統(tǒng) 中國企業(yè)市場營銷的典型問題 對市場需求和競爭態(tài)勢缺乏準確分析和預測 ， 找不準定位 企業(yè)缺乏明確的整體市場營銷戰(zhàn)略以達到占領和擴大市場的目的 銷售目標不明確或不切實際 銷售組織無法適應企業(yè)的總體營銷規(guī)劃 ， 銷售骨干流失嚴重 銷售控制能力薄弱 ， 銷售費用居高不下 ， 應收帳款過多 分銷渠道管理混亂 ， 內(nèi)部 “ 打架 ” 現(xiàn)象多 營銷手段單一 ， 過分依賴 “ 價格戰(zhàn) ” 或市場廣告 咨詢的解決方法 市場營銷 對市場 、 客戶和競爭對手的調(diào)查研究和成功因素分析 設定明確的產(chǎn)品定位和目標客戶群 制定針對性的市場營銷方案 設計相應的營銷組織和內(nèi)部管理框架 設計銷售控制管理辦法 制定銷售隊伍管理辦法和銷售激勵機制 設計營銷管理信息系統(tǒng) 咨詢可預計的項目結(jié)果 市場營銷 對產(chǎn)品 、 市場 、 客戶需求和競爭態(tài)勢有全面的理性認識 建立完整的市場營銷體系和管理流程 完善的營銷組織和健全的銷售隊伍 銷售人員積極性提高 ， 銷量增長 銷售費用和應收帳款的減少 產(chǎn)品市場份額的擴大和銷售利潤率的上升 中國企業(yè)重組的典型問題 盲目進入新的市場熱點 ， 業(yè)務攤子過于分散 缺乏健全的產(chǎn)品營銷系統(tǒng) 企業(yè)贏利能力下降 ， 產(chǎn)品銷量下跌 ， 虧損增加 企業(yè)缺乏核心業(yè)務能力 ， 缺乏產(chǎn)品和技術(shù)上的創(chuàng)新 企業(yè)負擔過重 (人員 /債務 ) 企業(yè) “ 改制 ” 局限于所有制形式改變 ， 忽視對低效率的組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務流程的改制 員工普遍缺乏工作熱情 ， 收入分配未與業(yè)績和能力掛鉤 ， 人才流失嚴重 ,人心渙散 咨詢的解決方法 企業(yè)重組 對市場形勢 、 客戶和競爭對手進行外部研究分析 對公司組織機構(gòu) 、 人力資源業(yè)務流程和財務結(jié)構(gòu)作對內(nèi)分析 明確企業(yè)問題所在 ， 界定各類問題嚴重性程度 制定短期改善措施 設計有針對性的重組方案和階段性實施計劃 提供有力的實施支持 咨詢可預計的項目結(jié)果 企業(yè)重組 短期的效益改善 建立以效益為導向的成本結(jié)構(gòu)重組框架 制定創(chuàng)新的產(chǎn)品營銷戰(zhàn)略和銷售管理體系 建立精干高效的組織機構(gòu)和人員組合 在員工中建立起積極的公司形象 ， 使員工對公司充滿信心 公司贏利能力上升 ， 扭虧為盈 中國企業(yè)兼并收購的典型問題 對購并過分樂觀 ， 盲顧實際成本 過分注重購并的財務效應 ， 不注重業(yè)務整合 對購并對象的企業(yè)文化沖突估計不足 購并者對被購并對象的優(yōu)越感 ， 造成其產(chǎn)生不合作心態(tài) 雙方溝通和消除整合顧慮的周期過長 購并后的權(quán)力再分配問題 資源重復 ， 浪費嚴重 咨詢的解決方法 企業(yè)兼并 對購并雙方企業(yè)的核心能力分析 購并企業(yè)的業(yè)務分析 對購并企業(yè)的組織結(jié)構(gòu) 、 企業(yè)文化分析 購并成本和周期估算 購并后整合方案的設計 制定購并后的業(yè)務流程重組方案 可預計的項目結(jié)果 企業(yè)兼并 對購并雙方的核心能力的確認 詳盡的購并方案的設計 購并方案實施計劃的制定 購并后業(yè)務整合方案的設計和實施支持 購并后企業(yè)的組織建設和企業(yè)文化 中國企業(yè)生產(chǎn)運營的典型問題 產(chǎn)品質(zhì)量不穩(wěn)定 采購成本高 ， 采購管理控制不力 生產(chǎn)流程的組織效率低 單位生產(chǎn)成本高 產(chǎn)品研發(fā)能力弱 ， 產(chǎn)品技術(shù)含量低 ， 缺乏技術(shù)管理能力 供應鏈運轉(zhuǎn)周期不能及時滿足客戶的供貨需要 咨詢的解決方法 企業(yè)生產(chǎn)運營 分析生產(chǎn)工藝流程 ， 重新設計生產(chǎn)設施布局 設計新的管理流程 ， 提高生產(chǎn)組織效率 制定全面質(zhì)量管理方案 (包括改善工藝和設備 ) 明確 “ 外購委托生產(chǎn) ” 和 “ 自行生產(chǎn) ” 重新規(guī)劃采購體系 ， 降低采購成本 制定企業(yè)產(chǎn)品研發(fā)戰(zhàn)略和實施方案 制定公司的技術(shù)專利戰(zhàn)略 ， 納入產(chǎn)品研發(fā)體系 ，提升產(chǎn)品技術(shù)檔次 設計供應鏈體系 ， 加速物料周轉(zhuǎn) ， 縮短供貨期 可預計的項目結(jié)果 企業(yè)生產(chǎn)運營 建立新的生產(chǎn)組織流程 建立新的采購和物流管理體系 全面提高產(chǎn)品質(zhì)量 降低采購成本 ， 制造費用 ， 物料消耗 ，縮短交貨期 建立電子商務 (務模式 建立新的產(chǎn)品研發(fā)戰(zhàn)略 ， 專利戰(zhàn)略 基于戰(zhàn)略的系統(tǒng)思考 無論企業(yè)需要的是何種咨詢，其 終極目的 無非為讓企業(yè)不斷的創(chuàng)造和獲取競爭優(yōu)勢，使企業(yè)獲得持續(xù)的發(fā)展和成功。（眾多咨詢公司的使命就證明了這一點。） 這決定了任何脫離企業(yè)競爭優(yōu)勢、游離于企業(yè)可持續(xù)發(fā)展思考外的咨詢必定是狹隘的和目光短淺的。 咨詢必須基于戰(zhàn)略思考，從而謀求咨詢的解決方案和企業(yè)競爭優(yōu)勢以及企業(yè)持續(xù)發(fā)展之間的本質(zhì)聯(lián)系。 基于戰(zhàn)略的系統(tǒng)思考 咨詢診斷不僅要 從戰(zhàn)略出發(fā) ，而且必須進行 系統(tǒng)思考 。 企業(yè)存在的問題一定是一個系統(tǒng)問題，即所謂的“系統(tǒng)病”。系統(tǒng)病要求由咨詢師進行系統(tǒng)思考。 基于戰(zhàn)略的系統(tǒng)思考，有利于發(fā)掘問題的本質(zhì)，有利于發(fā)現(xiàn)所面臨問題的輕重緩急，有利于尋找不同問題之間的聯(lián)系，從而有利于找出解決問題的最佳方案和最佳步驟。 以戰(zhàn)略為核心，進行系統(tǒng)思考， 這就是管理咨詢的基本思維框架。 如何基于戰(zhàn)略對企業(yè)進行診斷分析？ 基于戰(zhàn)略的四類分析思路與工具 財務導向 平衡計分卡 內(nèi)部導向 麥肯錫 7 戰(zhàn)略創(chuàng)造與戰(zhàn)略規(guī)劃 核心能力 企業(yè)競爭力評價模型 混合的方法 相關(guān)利益者分析 外部導向 波特五要素分析 /價值鏈分析 肯錫 / 市場 /產(chǎn)品擴張矩陣 綜合運用分析 明確企業(yè)的遠景與戰(zhàn)略目標 明確企業(yè)的核心競爭力 發(fā)展戰(zhàn)略（產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略、資本戰(zhàn) 略、業(yè)務戰(zhàn)略三位一體模式） 戰(zhàn)略實施要點與系統(tǒng)變革要求 外部導向方法 外部導向的戰(zhàn)略分析模型主要集中對企業(yè)所處的 外部環(huán)境狀態(tài) 進行系統(tǒng)描述，準確確定企業(yè)在市場競爭中的 位置及其競爭優(yōu)勢 ，深入了解企業(yè)與環(huán)境之間的 互動關(guān)系 ，為企業(yè)核心競爭力的形成、產(chǎn)品戰(zhàn)略的調(diào)整提供咨詢依據(jù)。 主要的代表人物是 邁克爾 主要的診斷模型有： 波特的結(jié)構(gòu)化環(huán)境分析 波特的價值鏈模型 肯錫矩陣 市場 /產(chǎn)品擴張矩陣 對波特戰(zhàn)略競爭理論的認識 波特理論：兩種思考戰(zhàn)略的方法 行業(yè)理論： 判斷和選擇富有前途的行業(yè)，尋求競爭優(yōu)勢的基本方法：五種要素分析框架（賣方、買方、潛在進入者、替代品、行業(yè)競爭者） 價值鏈方法： 8種主要的價值鏈及其競爭 三種主要的競爭戰(zhàn)略（差異化戰(zhàn)略、成本領先戰(zhàn)略、聚焦戰(zhàn)略） 麥肯錫構(gòu)建問題的方法（假設樹） 增加飾品銷售 改變銷售策略 改變營銷策略 降低單位成本 銷售隊伍組織 銷售隊伍技術(shù)基礎 促銷策略 產(chǎn)品質(zhì)量 包裝 消費者廣告策略 原材料的獲得 生產(chǎn)程序 分銷系統(tǒng) 資料來源： 麥肯錫方法 ， 肯錫細分問題的方法（邏輯樹） 飾物 飾 品 墊 圈 受 益 費 用 銷售額 租 金 服 務 北 美 歐 洲 亞 洲 資料來源： 麥肯錫意識 ， 業(yè)競爭者 既有公司之間的競爭 潛在進入者 替代品 買 方 賣 方 賣方的討價還價能力 買方的討價還價能力 替代品的威脅 新的市場進入者的威脅 波特：驅(qū)動產(chǎn)業(yè)競爭的五種力量 行業(yè)競爭 新的市場進入者的威脅 替代品的威脅 集中度 競爭者分散度 產(chǎn)品差異 過剩生產(chǎn)能力和退出障礙 成本條件 規(guī)模經(jīng)濟 絕對成本優(yōu)勢 資本要求 產(chǎn)品差異 獲得分銷渠道 政府和法律障礙 既有生產(chǎn)者的報復 購買者對替代品的購買傾向 替代品的相對價格性能比 買方力量 價格敏感性 生產(chǎn)成本占總成本的比例 產(chǎn)品差異 買方之間的競爭 討價還價的能力 相對于供應商而言，買方的規(guī)模和集中程度 買方的轉(zhuǎn)換成本與掌握的信息 買方實施后向整合的能力 賣方力量 供應商的集中程度 供應商和企業(yè)在產(chǎn)業(yè)內(nèi)的轉(zhuǎn)換成本 替代投入品的出現(xiàn) 供應商進行前向一體化和后向一體化的能力 波特框架中競爭與盈利的結(jié)構(gòu)性決定因素 企業(yè)的價值鏈是企業(yè)在一個 特定產(chǎn)業(yè)內(nèi) 的 各種活動 的 集合 。 企業(yè)的價值活動分為兩類： 基本活動與輔助活動 ?；净顒邮侵干婕爱a(chǎn)品的物質(zhì)創(chuàng)造、流通與營銷以及售后服務的各種活動；輔助活動是指支撐基本活動得以順利進行的外購、技術(shù)、人力資源以及公司的各種基礎設施等活動。 波特的產(chǎn)業(yè)價值鏈模型 基本價值鏈 人力資源管理 企業(yè)基礎設施 技術(shù)開發(fā) 采購 內(nèi)部后勤 生產(chǎn)經(jīng)營 外部后勤 市場營銷 服務 輔助活動 基本活動 一條基本價值鏈的再分解 人力資源管理 企業(yè)基礎設施 技術(shù)開發(fā) 采購 內(nèi)部后勤 生產(chǎn)經(jīng)營 外部后勤 市場 營銷 服務 輔助活動 基本活動 營銷管理 廣告 營銷隊伍管理 銷售業(yè)務 技術(shù)文獻 促銷 價值鏈 與 價值（鏈）系統(tǒng) 業(yè)務單元 價值鏈 業(yè)務單元 價值鏈 業(yè)務單元 價值鏈 供應商 價值鏈 渠道 價值鏈 買方 價值鏈 企業(yè) 價值鏈 供應商 價值鏈 渠道 價值鏈 買方 價值鏈 單一產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè) 多角化經(jīng)營的企業(yè) 舉例：復印機生產(chǎn)企業(yè)的價值鏈 企業(yè) 基礎 設施 招聘 培訓 自動化系統(tǒng)的設計 元件設計 總裝線設計 機器設計 能源管理 信息系統(tǒng)開發(fā) 市場研究 銷售支持 服務手冊與程序 運輸 服務 原材料 能源 其他部件物資供應 計算機服務 運輸 物資 供應 備用件運輸 進貨材料搬運 部件轉(zhuǎn)配 調(diào)節(jié)和 檢測 訂單 處理 廣告 促銷 銷售隊伍 服務信譽 備用件 系統(tǒng) 人力資源準備 技術(shù)開發(fā) 采購 內(nèi)部后勤 生產(chǎn)經(jīng)營 外部后勤 市場和銷售 服務 運用波特的產(chǎn)業(yè)價值鏈模型來分析企業(yè)在產(chǎn)業(yè)價值鏈中所處的位置，尋找企業(yè)在價值鏈中的增值服務點，為確定企業(yè)前向和后向整合的機會及條件提供依據(jù)。 供應商 生產(chǎn)商 分銷商 零售商 確定企業(yè)在產(chǎn)業(yè)價值鏈中的位置和增值點 改善業(yè)績：公司改善業(yè)績的重點在整合（策略合作）上游還是下游。 改變游戲規(guī)則 ：（宜家的例子） 25% 55% 5% 15% 顧客 100% 波特的價值鏈模型 案例 1：宜家 家低成本高質(zhì)量的來源 供應商 選擇與合作 城市非中心地帶的 大型倉儲地點 客戶自行 組合家具 低成本 高質(zhì)量 高銷量 刺激消費者 約束供應商 低價位 高質(zhì)量 有限的 顧客服務 低生產(chǎn) 成本 組合式 家具設計 顧客自選 顧客自己組裝 易于運輸及組裝 能夠解釋的 目錄、富有信息 的展覽及標簽 “未裝配的 ” 配套元件組裝 大量的易于 生產(chǎn)的品種 有巨大停車場 的郊區(qū)現(xiàn)場 顧客自己運輸 更多的 即興購買 高速通行的 儲運倉庫 年周轉(zhuǎn)庫存 庫存中的 大多數(shù)商品 從長期供給者 的 100%的外購 現(xiàn)場大量貯存 有限的銷售人員 增加未來購買 的可能性 聚焦于生產(chǎn)成本 的室內(nèi)設計 系統(tǒng)差異：宜家家居 A： 經(jīng)驗顯示，行業(yè)并不是最重要的。 B： 對企業(yè)內(nèi)在的資源和能力重視不夠。 C： 沒有考慮企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)特性（中國）。 波特理論的局限 對波士頓矩陣的認識（ 20世紀 70年代） 這種分析工具以 金牛 和 瘦狗 的隱喻而聞名于世，成為多角化經(jīng)營的公司進行戰(zhàn)略分析的重要工具。適合于企業(yè)戰(zhàn)略業(yè)務的組合計劃的制定。即業(yè)務按照各項業(yè)務在組合中的地位區(qū)別對待這些業(yè)務。 波士頓矩陣（ ？ 市場份額 市場增長率 運用波士頓矩陣分析企業(yè)的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)及其組合。為企業(yè)產(chǎn)品升級換代及結(jié)構(gòu)調(diào)整、產(chǎn)品戰(zhàn)略的選擇提供依據(jù)。 從 業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整： 康佳案例 限性 在世界產(chǎn)業(yè)梯度轉(zhuǎn)移的過程中，往往是 “ 瘦狗 ”類的業(yè)務而不是 “ 金牛 ” 類的業(yè)務產(chǎn)生最多的現(xiàn)金流。 業(yè)務組合計劃是基于一項假設，即公司不得進行內(nèi)部融資。但實踐中，如果資本市場有效，這一假設不具合理性。 業(yè)務組合計劃在很大程度上忽略了各業(yè)務之間的相關(guān)性，并且未對 “ 公司應該如何為完全非相關(guān)的業(yè)務增加價值 ” 這一問題給出清晰的解釋 。 肯錫矩陣 市場吸引力 低 中 高 競爭地位 強 中 弱 1 選擇性 / 收益 1 選擇性 / 收益 1 選擇性 / 收益 2 重組 / 收獲 2 重組 / 收獲 3 有風險 / 退出 6 目標增長 5 投資 /增長 4 再投資 / 領導地位 在的 ； 感知價值） 交易成本） 前攝反映戰(zhàn)略 發(fā)制人戰(zhàn)略 交付成本 低 高 感知價值 低 產(chǎn)品 /市場擴張戰(zhàn)略 滿足新客戶對當前產(chǎn)品的需求 舊 產(chǎn)品 新 新 市場(客戶) 舊 冒險戰(zhàn)略 集中在質(zhì)量和成本上形成優(yōu)勢 集中在目前客戶需求上進產(chǎn)品革新 內(nèi)部導向的方法 內(nèi)部導向的方法的 理論基礎 是 :制定戰(zhàn)略時，從組織內(nèi)在要素入手，動態(tài)的考察他們與戰(zhàn)略的關(guān)系。 麥肯錫 7核心能力理論 戰(zhàn)略創(chuàng)造與戰(zhàn)略規(guī)劃的思想 企業(yè)競爭力診斷模型 戰(zhàn)略創(chuàng)造和戰(zhàn)略規(guī)劃的思想 明茨伯格認為戰(zhàn)略規(guī)劃是一個分析過程，而戰(zhàn)略創(chuàng)造卻是一個綜合過程。 如果僅僅把戰(zhàn)略的制定當作規(guī)劃，那么任何戰(zhàn)略將僅僅是現(xiàn)存戰(zhàn)略的外推或者競爭對手戰(zhàn)略的復制。 戰(zhàn)略的真正藝術(shù)在于發(fā)現(xiàn)將來可能破壞組織的微妙不連續(xù)因素和現(xiàn)象。 財務導向的方法 財務導向的方法依據(jù)的假設是：任何戰(zhàn)略評價都會產(chǎn)生一系列備選方案。這些備選方案可以按照財務標準來評價，從中選擇能夠?qū)蓶|價值產(chǎn)生最佳影響的方案。 東價值法 價值為基礎的戰(zhàn)略管理 衡計分卡 股東價值法 股東 價值 = 按 按 現(xiàn)殘值 可銷售有價證券 +現(xiàn)金 長期債 務價值 + + 加權(quán)平均資本成本 這種工具的價值不僅在于計算出來的絕對價值數(shù)字，更重要的是所計算絕對價值數(shù)字可以同其他戰(zhàn)略方案進行比較，因此，它可以作為一種有用的診斷工具，面臨幾個可行途徑時的決策依據(jù)。 以價值為基礎的戰(zhàn)略管理 凈現(xiàn)值 正 負 資回報率（ 值 估計過高： 深入調(diào)查 實施調(diào)查 價值創(chuàng)造： 投資 維持 價值破壞： 轉(zhuǎn)變 維持 避免 價值創(chuàng)造： 深入調(diào)查 實施調(diào)查 平衡計分卡 戰(zhàn)略 客戶 “要實現(xiàn)設想，我們應當向客戶展示什？” 目標、評估 指標、計劃 內(nèi)部經(jīng)營過程 “要實現(xiàn)設想，我們將如何保持改變和提高的能力” 目標、評估 指標、計劃 學習與成長 “要實現(xiàn)設想，我們將如何保持改變和提高的能力” 目標、評估 指標、計劃 財務 “要在財務方面取得成功，我們應當向股東展示什么？” 目標、評估 指標、計劃 平衡計分卡 平衡計分卡的本質(zhì) 強有力的戰(zhàn)略實施工具 革命性的企業(yè)全面診斷工具 前瞻性的業(yè)績評價手段 平衡計分卡包容了 “外部法”的視角 戰(zhàn)略位置驅(qū)動核心能力 “內(nèi)部法”的視角 核心能力驅(qū)動戰(zhàn)略選擇 平衡計分卡運用 混合的方法 混合的方法是考慮戰(zhàn)略問題時，綜合考慮了外部環(huán)境入手，與內(nèi)部組織能力問題。 公司戰(zhàn)略三角 在估量公司的強勢、弱勢、機會和威脅時應該考察什么？ 潛在的資源 強勢 和競爭能力 戰(zhàn)略強大，有關(guān)鍵領域內(nèi)的技能和專門技術(shù)的支持 財務狀況強大，有著充足的財務資源來發(fā)展業(yè)務 品牌認知度 /公司聲譽很高 被公認為市場領導者，有著吸引人的客戶群 能夠利用規(guī)模經(jīng)濟和學習及經(jīng)驗曲線效應 專有技術(shù) /卓越的技術(shù)技能 /重要的專利 成本優(yōu)勢 強大的廣告和促銷能力 產(chǎn)品革新技能 改善產(chǎn)品生產(chǎn)工藝的卓越技能 有著良好客戶服務的聲譽 產(chǎn)品質(zhì)量比競爭對手優(yōu)越 很大的地域覆蓋市場和分銷能力 同其他公司建立了聯(lián)盟 /合資公司 潛在的資源 弱勢 和競爭缺陷 沒有明確的戰(zhàn)略方向 生產(chǎn)設施陳舊過時 資產(chǎn)負債狀況很差，債務負擔過重 同關(guān)鍵的競爭對手相比，整體單位成本很高 一些關(guān)鍵的技能或能力正在喪失 /缺乏管理深度 因為 所以公司的盈利水平低于平均水平 為內(nèi)部的經(jīng)營問題困擾 在研究與開發(fā)方面正落伍 同競爭對手比起來產(chǎn)品線過于狹窄 品牌名或聲譽很低 特約經(jīng)銷商或分銷商網(wǎng)絡比競爭對手要弱 缺乏財務資源來為有前途的戰(zhàn)略行動提供資金 低利用率的生產(chǎn)工廠很多 產(chǎn)品質(zhì)量落伍 公司所面臨的 潛在機會 客戶群可能會擴大或者業(yè)務擴張進入新的地域市場或產(chǎn)品細分市場 擴展產(chǎn)品線的寬度，為更大客戶群服務 將公司的技能或技術(shù)訣竅轉(zhuǎn)移到新產(chǎn)品或信業(yè)務 前向或后向整合 有吸引力的市場上進入障礙正在降低 出現(xiàn)了從競爭對手那里獲得市場份額的機會 由于市場需求增長勢頭強勁，因而可以快速擴張 購并競爭對手 所建立的有關(guān)聯(lián)盟或合資公司擴大了地理覆蓋面和競爭能力 有機會充分利用新技術(shù) 市場上出現(xiàn)了向其他地理區(qū)域擴展公司的品牌和聲譽的機會 危機公司利益的 外部威脅 強大的 新競爭對手很可能會進入市場 替代品搶占公司的銷