國美電器 人才梯隊(duì)建設(shè)簡介 國美電器人力資源中心 2009年 7月 目錄 一 認(rèn)識國美 國美人才梯隊(duì)建設(shè)的整體思路 國美人才梯隊(duì)建設(shè)的具體操作辦法 二 三 一 認(rèn)識國美 數(shù)字中的國美 國美的使命 國美的愿景 國美的象征 國美的人才理念 數(shù)字中的國美 從 1987年成立，至今已有 22年歷史 全國有 49家分公司 （包括香港和澳門在內(nèi)）， 只有西藏、寧夏和臺灣還沒有覆蓋。 數(shù)字中的國美 網(wǎng)絡(luò)覆蓋城市和地區(qū) 數(shù)字中的國美 1000 900 800 700 600 500 400 300 200 100 0 821 1300 428 156 2004 2005 2006 2008 全國門店數(shù)量 1300家 數(shù)字中的國美 員工數(shù)量達(dá) 20萬人 數(shù)字中的國美 睿富全球最有價值品牌中國榜評定國美電器品牌價值為 490億元，成為中國家電連鎖零售第一品牌。 數(shù)字中的國美 1000 900 800 700 600 500 400 300 200 100 0 09 178 2000 2001 2002 2003 2006 2005 2004 2007 2007年國美以 成為有統(tǒng)計(jì)以來國內(nèi)首個銷售額破千億的連鎖企業(yè)。 數(shù)字中的國美 “ 2008亞太五百大零售企業(yè)前十強(qiáng) 、 “ 2008亞太五百大零售企業(yè)硬貨零售商前十強(qiáng) ” 兩項(xiàng)大獎。 “ 2008最受贊賞的中國公司 ” 排行榜,公布了 25家全明星公司，國美電器連續(xù)三年躋身其中，并在中國零售行業(yè)榜單中摘得第一殊榮，成為最受贊賞的中國家電零售企業(yè)。 福布斯 2008亞洲 500強(qiáng)企業(yè) 商業(yè)周刊 2008亞洲 50強(qiáng)企業(yè) 國美使命 國美愿景 國美象征 堅(jiān)忍不拔，不畏險阻； 目光敏銳，行動迅猛； 高瞻遠(yuǎn)矚，志向遠(yuǎn)大； 渴望創(chuàng)新，勇于變革。 國美的人才理念 品德為先、文化認(rèn)同 選賢用能、公平競爭 業(yè)績導(dǎo)向、獎懲分明 團(tuán)結(jié)協(xié)作、共同成長 二 國美人才梯隊(duì)建設(shè)的整體思路 人才梯隊(duì)的培養(yǎng)目標(biāo) 梯隊(duì)建設(shè)的整體框架 梯隊(duì)人員的職業(yè)發(fā)展路徑 梯隊(duì)人才庫的管理與更新 梯隊(duì)人員的職業(yè)發(fā)展五級雙通道 管理通道 專業(yè)通道 領(lǐng)導(dǎo)者 管理者 監(jiān)督者 資深專家 專 家 骨 干 有經(jīng)驗(yàn)者 初做者 5級 4級 3級 2級 1級 人才盤點(diǎn) : 素質(zhì)、業(yè)績評級 優(yōu)勢及不足 內(nèi)外部可替代性 發(fā)展?jié)摿εc方向 培養(yǎng)與培訓(xùn)措施 自我學(xué)習(xí) 培養(yǎng)計(jì)劃 人才盤點(diǎn) 溝通反饋： 業(yè)績回顧 素質(zhì)評價 優(yōu)勢及不足 培養(yǎng)與培訓(xùn)措施 薪酬調(diào)整 工作目標(biāo) 在職指導(dǎo) 職責(zé)擴(kuò)大 項(xiàng)目參與 培訓(xùn) 輪崗 持續(xù)不斷 晉升發(fā)展 每年一次 人才選拔 溝通反饋 人才選拔： 根據(jù)人才盤點(diǎn)結(jié)果，選拔“ 德才兼?zhèn)涞聻橄?”的骨干人員，并從中挑選有 潛力 人員， 搭建后備人才梯隊(duì) 。 晉升發(fā)展： 根據(jù)崗位匹配狀況及員工前期任職經(jīng)歷 /工作業(yè)績，提報 后備人才梯隊(duì) 中合適的晉升人員。 根據(jù)人才盤點(diǎn) 月、季度、半年度 隨時 人才梯隊(duì)建設(shè)的整體框架 精益培養(yǎng)： 梯隊(duì)人才庫的管理與更新 梯隊(duì)人才庫 輸入 每年一次 年度人才盤點(diǎn)，選拔潛力人員進(jìn)行梯隊(duì)人才庫 輸出 每年一次 年度人才盤點(diǎn)，評估人才庫中員工的培養(yǎng)效果及成長情況，不符合要求者淘汰 輸出 隨時 梯隊(duì)人才經(jīng)過培養(yǎng)達(dá)到擔(dān)任更高級別職位的要求，經(jīng)考核后晉升 各級人力資源部門為梯隊(duì)人才建立培養(yǎng)檔案，記錄在人才庫中的成長軌跡，并根據(jù)盤點(diǎn)結(jié)果和晉升情況對梯隊(duì)人才庫進(jìn)行實(shí)時的更新與維護(hù)。 三 國美人才梯隊(duì)建設(shè)的具體操作辦法 針對高端崗位 針對中端崗位 針對高端崗位梯隊(duì)人才的操作流程 人才盤點(diǎn) 人才選拔 跟蹤培養(yǎng) 效果評估 全程管理 營造關(guān)注和培養(yǎng)人才的氛圍 搭建人才發(fā)展晉升通道 貫徹人才遴選、培養(yǎng)機(jī)制 配套的人才管理措施 人才盤點(diǎn)的工具 綜合素質(zhì)評價表 效果評估 跟蹤培養(yǎng) 人才選拔 人才盤點(diǎn) 全程管理 初步形成評價指標(biāo) 評價指標(biāo)提煉的科學(xué)化 評價過程的標(biāo)準(zhǔn)化 引入勝任力模型的概念，提煉不同崗位的勝任能力，形成綜合素質(zhì)評價表初稿。 經(jīng)過調(diào)研和訪談對初稿中的勝任能力范圍進(jìn)行修訂，形成修訂稿。 經(jīng)過上級領(lǐng)導(dǎo)篩選及試測后確定，形成定稿。 形成標(biāo)準(zhǔn)化的評價量表及操作手冊，用于指導(dǎo)不同級別的 證結(jié)果的真實(shí)有效。 人才盤點(diǎn)與選拔的標(biāo)準(zhǔn) 評估角度 戰(zhàn)略規(guī)劃 業(yè)績指標(biāo) 專項(xiàng)工作 日常工作 計(jì)劃執(zhí)行 業(yè)績考評 風(fēng)格 優(yōu)勢方面 待改進(jìn)方面 個人發(fā)展意愿 潛力層級 內(nèi)外部可替代性 需輔助培訓(xùn)及培養(yǎng)方式 人員盤點(diǎn) 評價角度： 價值觀 才干 知識 經(jīng)驗(yàn) 能力 綜合素質(zhì)評價 每年進(jìn)行一次“素質(zhì)評價”和“業(yè)績考評”為依據(jù)的人員盤點(diǎn)，選拔出“ 德才兼?zhèn)涞聻橄?”的骨干人員，從中選拔有發(fā)展?jié)摿Φ娜藛T納入 后備人才梯隊(duì) 。 效果評估 跟蹤培養(yǎng) 人才選拔 人才盤點(diǎn) 全程管理 2% 5% % 2% 2% 5% % 2% 2% 差 C 中 B 好 A 綜合素質(zhì) 達(dá)到預(yù)期 b 超越目標(biāo) a 1 2 3 4 5 6 7 8 9 工作業(yè)績 人才選拔的工具 國美九格圖 效果評估 跟蹤培養(yǎng) 人才選拔 人才盤點(diǎn) 全程管理 低于預(yù)期 c 人才選拔的工具 評價中心 效果評估 跟蹤培養(yǎng) 人才選拔 人才盤點(diǎn) 全程管理 評價中心 以模擬實(shí)際工作情境為主要特征，以評價測評對象管理能力素質(zhì)為核心的標(biāo)準(zhǔn)化、程序化的評價活動。 由人資中心開發(fā)評價工具： 無領(lǐng)導(dǎo)小組討論 案例分析等 邀請公司總裁及副總裁擔(dān)任評價中心主考官 進(jìn)行培訓(xùn) 候選梯隊(duì)人員進(jìn)入評價流程 評價中心實(shí)施 確定最終梯隊(duì)人員名單 梯隊(duì)人才的跟蹤培養(yǎng) 效果評估 跟蹤培養(yǎng) 人才選拔 人才盤點(diǎn) 全程管理 1 為梯隊(duì)人員 確定輔導(dǎo)員 2 建立培養(yǎng)檔案 3 進(jìn)行個性測評 通過評估確定梯隊(duì)名單后，由總部人資中心統(tǒng)一組織進(jìn)行個性測評，將測評結(jié)果反饋給培養(yǎng)對象，幫助其更好的認(rèn)識自己。同時，將測評結(jié)果存入培養(yǎng)檔案，作為晉升或調(diào)崗時組建團(tuán)隊(duì)的決策依據(jù)。 按照不同的梯隊(duì)人員分類由不同級別的人資部門指定責(zé)任人擔(dān)任梯隊(duì)人員的輔導(dǎo)員。保證每名梯隊(duì)人員都有固定的輔導(dǎo)員與之對應(yīng)。 梯隊(duì)人才的跟蹤培養(yǎng) 效果評估 跟蹤培養(yǎng) 人才選拔 人才盤點(diǎn) 全程管理 4 為梯隊(duì)人員 確定導(dǎo)師 本著隔級關(guān)注的原則，確定梯隊(duì)人員的隔級上級作為其導(dǎo)師。 5 接受各種形式的培訓(xùn) 動學(xué)習(xí)法等 6 內(nèi)部兼職、輪崗等多種 培養(yǎng)形式的實(shí)施 由培養(yǎng)對象的輔導(dǎo)員根據(jù)其所在部門的情況協(xié)調(diào)安排。需遵循以下原則： 必須保證培養(yǎng)人員具備了擬輪崗位的任職資格和能力，能夠勝任。 輪崗后的兩個月內(nèi)，輔導(dǎo)員需對培養(yǎng)人員在新崗位的勝任情況加以關(guān)注。 梯隊(duì)人才的跟蹤培養(yǎng) 效果評估 跟蹤培養(yǎng) 人才選拔 人才盤點(diǎn) 全程管理 作為梯隊(duì)人員整個培養(yǎng)期的引導(dǎo)者，輔導(dǎo)員需從 跟蹤和記錄整個過程，主要工作任務(wù)包括： 綜合測評和個性測評的結(jié)果反饋 每個階段培養(yǎng)形式和培養(yǎng)任務(wù)的傳達(dá)、解釋、執(zhí)行情況的跟蹤和監(jiān)督 每個季度對培養(yǎng)對象的上下級進(jìn)行訪談，與培養(yǎng)對象總結(jié)季度的培養(yǎng)計(jì)劃完成情況，將其上下級的意見進(jìn)行技巧性的反饋 聆聽培養(yǎng)人員對組織的建議并對相關(guān)部門進(jìn)行反饋，協(xié)調(diào)安排培養(yǎng)人員的輪崗和兼職 對整個培養(yǎng)過程進(jìn)行記錄，維護(hù)和及時更新培養(yǎng)檔案 輔導(dǎo)員工作職責(zé) 主要從業(yè)務(wù)層面對培養(yǎng)對象進(jìn)行指導(dǎo)和點(diǎn)撥，具體工作包括： 日常工作中加強(qiáng)溝通與關(guān)注 每兩個月進(jìn)行一次定期溝通，對培養(yǎng)對象兩個月來的進(jìn)步進(jìn)行總結(jié)，指出其工作中的不足之處 與輔導(dǎo)員保持溝通，提供培養(yǎng)建議，并將雙月溝通結(jié)果進(jìn)行反饋 導(dǎo)師的職責(zé) 效果評估 跟蹤培養(yǎng) 人才選拔 人才盤點(diǎn) 全程管理 梯隊(duì)人才的跟蹤培養(yǎng) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 建立培養(yǎng)檔案 進(jìn)行個性測評 責(zé)任人 高管管理部 大區(qū)、分部人資 導(dǎo)師 雙月度 溝通 雙月度 溝通 雙月度 溝通 雙月度 溝通 雙月度 溝通 雙月度 溝通 被培養(yǎng)人員本人 （對所輔導(dǎo)的對象） 雙月度 溝通 雙月度 溝通 雙月度 溝通 雙月度 溝通 雙月度 溝通 雙月度 溝通 輔導(dǎo)員 （由 季度 溝通 季度 溝通 季度 溝通 季度 溝通 培訓(xùn)中心 被培養(yǎng)人員本人 輔導(dǎo)員 （由 各類培訓(xùn)課程的實(shí)施 一門專業(yè)課程 的開發(fā) 一到兩次培訓(xùn)課程的講授 日常溝通、培養(yǎng)檔案的記錄和更新 /輪崗或兼職的協(xié)調(diào)安排 培養(yǎng)效果 評估 以一年為一個培養(yǎng)周期，從第 1個月到第 12個月的培養(yǎng)安排如下： 梯隊(duì)人才的跟蹤培養(yǎng) 梯隊(duì)人才的培養(yǎng)效果評估 效果評估 跟蹤培養(yǎng) 人才選拔 人才盤點(diǎn) 全程管理 由高管管理部和績效管理部主導(dǎo)，各級人資體系配合實(shí)施 時間節(jié)點(diǎn) 責(zé)任部門 以一年為一個培養(yǎng)周期，一個培養(yǎng)周期結(jié)束后，對所有培養(yǎng)對象進(jìn)行盤點(diǎn)和綜合評估 結(jié)合次年的人才盤點(diǎn)工作，以培養(yǎng)檔案為基礎(chǔ)，以訪談等形式為輔進(jìn)行綜合評估 評估方式 梯隊(duì)人才的培養(yǎng)效果評估 效果評估 跟蹤培養(yǎng) 人才選拔 人才盤點(diǎn) 全程管理 通過評估將所有培養(yǎng)對象分為以下幾類 已經(jīng)晉升的 擬晉升的 已具備晉升潛力，但尚無合適崗位的 尚需繼續(xù)培養(yǎng)的 培養(yǎng)期內(nèi)表現(xiàn)較差，配合度低，不符合梯隊(duì)人才要求的 第一類和第二類人員培養(yǎng)周期結(jié)束，可將培養(yǎng)檔案封存?zhèn)洳?；第三類人員由輔導(dǎo)員進(jìn)行持續(xù)關(guān)注；第四類人員進(jìn)入下一個培養(yǎng)周期繼續(xù)培養(yǎng)；第五類人員淘汰出梯隊(duì)名單。 三 國美人才梯隊(duì)建設(shè)的具體操作辦法 針對高端崗位 針對中端崗位 蓄水池人才培養(yǎng)工程簡介 自 2002年起，國美電器在全國范圍內(nèi)啟動了具有國美特色的 “ 蓄水池人才培養(yǎng)工程 ” ，即在國內(nèi)各高等院校中遴選優(yōu)秀的本科以上學(xué)歷應(yīng)屆畢業(yè)生加入公司，成為蓄水池工程的一員。公司為蓄水池員工設(shè)計(jì)一條有針對性的職業(yè)發(fā)展通道，從基層崗位做起，經(jīng)過 4步成為具有豐富專業(yè)知識、熟悉公司業(yè)務(wù)模式和具有管理技能的部門骨干和中層管理人員。蓄水池員工為公司的人才梯隊(duì)提供了源源不斷的補(bǔ)充。 蓄水池人才培養(yǎng)工程的整體思路 精準(zhǔn)定位 找到最合適的人 分步培訓(xùn) 加速成長 精益培養(yǎng) 樹立典范與榜樣 嚴(yán)格考核 好鋼用在刀刃上 育 用 留 選 選 精準(zhǔn)定位 1 積極的、樂觀的、謙虛的心態(tài) 3 較強(qiáng)的邏輯思維能力、較快的反應(yīng)能力 良好的溝通能力及團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神 較強(qiáng)的進(jìn)取心及成就動機(jī) 肯吃苦、不計(jì)較個人得失 熱愛零售行業(yè) 2 3 4 5 6 德才兼?zhèn)?以德為先 育 分步培養(yǎng) 加速成長 心智訓(xùn)練 調(diào)整心態(tài) “小步快跑” 多種激勵 因材施教 超才使用 樹立榜樣 “拔苗助長” 全程跟蹤 規(guī)范培訓(xùn) 以老帶新 言傳身教 培養(yǎng)方式 育 分步培養(yǎng) 加速成長 A B C D “ 導(dǎo)師制 ” 輔導(dǎo)機(jī)制 職涯規(guī)劃機(jī)制 定期考核機(jī)制 “ 蓄水池 ” 培養(yǎng) 學(xué)習(xí)分享機(jī)制 培養(yǎng)機(jī)制 用 嚴(yán)格考核，好鋼用在刀刃上 培養(yǎng)階段示意 考核側(cè)重點(diǎn)： 企業(yè)認(rèn)同度，業(yè)務(wù)熟悉度 考核側(cè)重點(diǎn)： 抗壓能力，適應(yīng)能力 考核側(cè)重點(diǎn)： 專業(yè)技能，創(chuàng)新能力 考核側(cè)重點(diǎn)： 企業(yè)發(fā)展?jié)摿?用 嚴(yán)格考核，好鋼用在刀刃上 專業(yè)通道 管理通道 6個月 定向輪崗 3個崗位 店長 / 職能副經(jīng)理 /中級工程師等 副店長 /職能主管 /工程師等 旗艦店長 / 職能經(jīng)理 /高級工程師等 總部經(jīng)理 / 分部總監(jiān) /資深工程師等 12個月 1根據(jù)個人能力 、 發(fā)展?jié)摿蛯?shí)際績效 ， 進(jìn)入公司人才梯隊(duì) 正式定崗 (2年預(yù)期 ) 時 間 適崗 3個崗位 門店副主任 職能干事 3個月 主任助理 考核 考核 考核 實(shí)習(xí) 3個月 滿 2年(含實(shí)習(xí) ) 滿 3入領(lǐng)帶計(jì)劃 1