1,.,第八章戰(zhàn)略執(zhí)行,2,.,許多中國企業(yè)的失敗不是戰(zhàn)略的問題，而是戰(zhàn)略執(zhí)行的問題！,執(zhí)行力缺失是導(dǎo)致許多企業(yè)產(chǎn)生危機(jī)甚至消失的關(guān)鍵因素。,4,為什么完美無缺的戰(zhàn)略方案達(dá)不到預(yù)期的效果？為什么事必躬親反而弄得更糟？為什么小心翼翼費(fèi)盡心思卻被對手搶占先機(jī)？為什么同樣的計(jì)劃，同樣的策略，業(yè)績卻相差十萬八千里？為什么,執(zhí)行力缺失,3,.,無法有效的執(zhí)行公司戰(zhàn)略,4,.,中國公司的戰(zhàn)略執(zhí)行是由三大原因造成的,人員原因：由于管理水平導(dǎo)致的執(zhí)行問題,制度原因：由于制度導(dǎo)致的執(zhí)行問題,文化原因：由于文化導(dǎo)致的執(zhí)行問題,5,.,文化原因?qū)е碌膽?zhàn)略執(zhí)行問題：,1、中國是一個(gè)人治的社會(huì)，我們講究“用人不疑，疑人不用”，能人第一，制度第二，而現(xiàn)代企業(yè)制度講究的是“用人要疑”，制度第一，能人第二。,2、中國是一種清談文化，我們講究“大道無術(shù)”，缺乏量化管理傳統(tǒng)，而現(xiàn)代企業(yè)管理講究“大道有術(shù)量化管理。,3、中國是一種面子文化，我們講究“以情理服人”，情在前，理在后，而現(xiàn)代企業(yè)是一種利益文化，講究“以理情服人”，理在前，情在后。,6,制度原因?qū)е碌膱?zhí)行問題：制度變形，結(jié)果是再好的制度也執(zhí)行不下去,執(zhí)行就是做事,自己做（能人體制）,別人做（法治體制）,7,.,一、戰(zhàn)略執(zhí)行的概念是企業(yè)戰(zhàn)略管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，是動(dòng)員企業(yè)全體員工充分利用并協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)外一切可利用的資源，沿著企業(yè)戰(zhàn)略的方向和途徑，自覺而努力貫徹戰(zhàn)略，以期待更好地達(dá)到企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的過程。,壞,好,好,壞,戰(zhàn)略執(zhí)行,戰(zhàn)略制定,戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略執(zhí)行的關(guān)系,8,.,二、戰(zhàn)略實(shí)施的基本原則1、適度的合理性2、統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、統(tǒng)一指揮原則，分層實(shí)施3、權(quán)變原則4、創(chuàng)新,E,現(xiàn)實(shí)戰(zhàn)略,可以實(shí)施的戰(zhàn)略B,不能實(shí)施的戰(zhàn)略C,原定戰(zhàn)略A,D,企業(yè)內(nèi)外環(huán)境出現(xiàn)新變化產(chǎn)生新的戰(zhàn)略,企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的權(quán)變過程,9,.,三、企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的主要任務(wù),戰(zhàn)略實(shí)施的管理工作,保證對關(guān)鍵價(jià)值鏈環(huán)節(jié)的資源投入,制定實(shí)施的政策程序,不斷提高價(jià)值鏈各環(huán)節(jié)運(yùn)作水平,建立信息系統(tǒng)，使經(jīng)理人員成功承擔(dān)戰(zhàn)略角色,建立業(yè)績管理和薪酬激勵(lì)體系,創(chuàng)造與戰(zhàn)略適應(yīng)的文化,發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)作用，提高戰(zhàn)略實(shí)施水平,建立與戰(zhàn)略想適應(yīng)的組織,戰(zhàn)略實(shí)施的8項(xiàng)管理任務(wù),10,.,四、戰(zhàn)略實(shí)施的模式,11,.,財(cái)務(wù)的角度,客戶的角度,內(nèi)部流程的角度,學(xué)習(xí)與發(fā)展的角度,遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略,價(jià)值創(chuàng)造,近年來已經(jīng)被很多跨國公司所采用，并證明有效的平衡記分卡，作為組織業(yè)績管理的工具，使業(yè)績管理成為企業(yè)戰(zhàn)略管理體系的一部分。,五、戰(zhàn)略實(shí)施的工具：平衡計(jì)分卡平衡記分卡的來源哈佛商學(xué)院的羅伯特.S.卡普蘭（哈佛商學(xué)院的領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)課程教授）和諾朗諾頓研究所所長大衛(wèi).P.諾頓（復(fù)興全球戰(zhàn)略集團(tuán)創(chuàng)始人兼總裁）經(jīng)過為期一年對在績效測評方面處于領(lǐng)先地位的12家公司的研究后，發(fā)展出一種全新的組織績效管理方法，即“平衡記分卡”，并發(fā)表于1992年1/2月號(hào)的哈佛商業(yè)評論中。,12,.,平衡記分卡不僅是一種業(yè)績管理工具，更是一種新型的戰(zhàn)略管理方法，它提供了一套在公司各個(gè)層面作出快速、精確和協(xié)作的決策方法。,平衡記分卡的制定原則,包括較少的、簡單的、相關(guān)的指標(biāo)(15-25)將戰(zhàn)略目標(biāo)、短期目標(biāo)和年度預(yù)算相連接強(qiáng)調(diào)業(yè)績的前置和后置指標(biāo)不僅僅局限于財(cái)務(wù)指標(biāo)在公司的上下、左右尋求平衡,13,.,平衡記分卡從四個(gè)不同的側(cè)面，將企業(yè)的遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為目標(biāo)和考核指標(biāo)，從而實(shí)現(xiàn)對企業(yè)績效進(jìn)行全方位的監(jiān)控與管理，而不僅僅局限于財(cái)務(wù)指標(biāo)。,財(cái)務(wù)角度,我們以何種形象展現(xiàn)給股東/投資者？,客戶角度,我們以何種形象展現(xiàn)給客戶？,內(nèi)部流程角度,我們的經(jīng)營效率如何？,學(xué)習(xí)與發(fā)展角度,我們的員工感覺如何？,遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略,14,.,平衡記分卡經(jīng)營績效模型通過一步一步地、邏輯的“因果”推導(dǎo)，將經(jīng)營戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為可操作的行動(dòng)目標(biāo)。,價(jià)值創(chuàng)造,戰(zhàn)略1,戰(zhàn)略2,戰(zhàn)略3,財(cái)務(wù)指標(biāo)客戶指標(biāo)內(nèi)部流程指標(biāo)學(xué)習(xí)與發(fā)展指標(biāo),前置,后置,后置,前置,指標(biāo)6,指標(biāo)1,指標(biāo)2,指標(biāo)4,指標(biāo)3,指標(biāo)5,指標(biāo)7,15,.,平衡記分卡不僅僅是一種日常的考核方法，它更是一個(gè)戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。,平衡記分卡,明確并解釋戰(zhàn)略含義,明確遠(yuǎn)景獲得意見的一致,計(jì)劃與目標(biāo)設(shè)立,溝通與聯(lián)系,戰(zhàn)略反饋,教育目標(biāo)設(shè)立將報(bào)酬與業(yè)績考核相聯(lián)系,戰(zhàn)略反饋與回顧戰(zhàn)略修訂,統(tǒng)一戰(zhàn)略目標(biāo)分配資源建立里程碑,16,.,平衡記分卡常用考核指標(biāo),財(cái)務(wù)指標(biāo)收入增長成本下降投資回報(bào)率資產(chǎn)回報(bào)率創(chuàng)利能力,學(xué)習(xí)與發(fā)展指標(biāo)員工滿意度技術(shù)創(chuàng)新能力,客戶指標(biāo)市場占有率客戶保有率客戶創(chuàng)利能力客戶滿意度,內(nèi)部流程指標(biāo)質(zhì)量提高能力流程改善能力對市場需求的反應(yīng)時(shí)間生產(chǎn)率,17,.,財(cái)務(wù)角度主要考核提供給股東的最終價(jià)值。財(cái)務(wù)指標(biāo)可以劃分為四個(gè)不同的類別：其他三個(gè)“角度”的目標(biāo)與考核指標(biāo)將支持所需達(dá)成的財(cái)務(wù)目標(biāo)。,股東價(jià)值,資產(chǎn)利用,成本下降,收入增長,平衡記分卡財(cái)務(wù)角度,18,.,平衡記分卡財(cái)務(wù)角度,對于不同的企業(yè)，財(cái)務(wù)考核指標(biāo)因其所處企業(yè)生命周期、市場環(huán)境的不同而不同。,財(cái)務(wù)考核指標(biāo),收入增長,降低成本/提高生產(chǎn)率,資產(chǎn)利用率,不同產(chǎn)品的銷售增長率來自新產(chǎn)品、新服務(wù)和新客戶的收入增長,人均營業(yè)收入額,經(jīng)濟(jì)附加值投資額(占銷售額的%)研發(fā)(占銷售額的%),目標(biāo)客戶群占有率交叉銷售產(chǎn)品新用途開發(fā)后的收入增長客戶和產(chǎn)品線的贏利能力,客戶和產(chǎn)品線的贏利能力不能帶來利潤的客戶比例,與競爭者成本比較成本下降率間接費(fèi)用(占銷售額的%),營運(yùn)資本周轉(zhuǎn)率(現(xiàn)金現(xiàn)金的循環(huán))投入資本回報(bào)率資產(chǎn)利用率,單位成本(產(chǎn)品的單位成本、每項(xiàng)交易的單位成本),回收期,收成期,保持期,成長期,企業(yè)所處生命周期,19,.,平衡記分卡客戶角度,客戶角度是指以客戶的眼光來看待企業(yè)的經(jīng)營活動(dòng)?？蛻糁笜?biāo)劃分為以下五種類別：,這一企業(yè)業(yè)績關(guān)鍵指標(biāo)會(huì)驅(qū)動(dòng)其他客戶考核指標(biāo),20,.,平衡記分卡內(nèi)部流程,內(nèi)部流程角度關(guān)注能提升企業(yè)經(jīng)營水平的關(guān)鍵流程。內(nèi)部流程指標(biāo)劃分為以下三種不同的類別：,選擇/確定市場,開發(fā)產(chǎn)品,提交產(chǎn)品/服務(wù),客戶服務(wù),客戶需求得到滿足,確定客戶需求,研發(fā)流程,經(jīng)營流程,售后服務(wù)流程,形成產(chǎn)品/服務(wù),21,.,平衡記分卡學(xué)習(xí)與發(fā)展,學(xué)習(xí)與發(fā)展主要跟蹤三個(gè)核心考核指標(biāo)，他們是平衡記分卡前述三個(gè)方面取得出色成果的基礎(chǔ)。,員工保留率,員工生產(chǎn)率,結(jié)果,員工滿意度,系統(tǒng)與技術(shù),員工技能與核心能力,企業(yè)文化,員工滿意，則能留住員工同時(shí)能提高生產(chǎn)率,22,.,指標(biāo)的因果關(guān)系：戰(zhàn)略是一組因與果的假設(shè)。這種因果關(guān)系可以用“如果那么”來表述。如：如果我們提高員工的技能，那么產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)將得到提高。如果產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)提高，那么按時(shí)交貨率將得到改善。如果按時(shí)交貨率得到改善，那么客戶忠誠度會(huì)提高。如果客戶忠誠度提高，那么資產(chǎn)回報(bào)率將得到改善。,平衡記分卡-考核指標(biāo),產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù),按時(shí)交貨率,增加客戶忠誠度,資產(chǎn)回報(bào)率,員工技能,23,.,舉例:指標(biāo)的因果關(guān)系化學(xué)銀行收入增長戰(zhàn)略(采用平衡記分卡的方法),來源：哈佛商學(xué)院，實(shí)施平衡記分卡,提高收益,提高技能計(jì)劃,報(bào)酬系統(tǒng)與業(yè)績考核的相關(guān)性,員工滿意度,理解不同層面的客戶需要,開發(fā)新產(chǎn)品,產(chǎn)品的交叉銷售,增加客戶滿意度,擴(kuò)大收入組合,學(xué)習(xí)與發(fā)展,內(nèi)部流程,客戶,財(cái)務(wù),平衡記分卡-考核指標(biāo),24,.,案例分析背景,ABC公司是一家跨國化學(xué)產(chǎn)品制造與銷售公司，行業(yè)排名第四。幾年來，公司高級(jí)管理層主要采取低成本策略，維持原有產(chǎn)品的生產(chǎn)與銷售，資本收益率平均為9%。面對激烈的市場競爭，ABC公司的銷售收入的增長率在下降，公司行業(yè)排名亦有下降趨勢。為此，公司高層制定了新年度的經(jīng)營目標(biāo)，要求資本收益率達(dá)到12%，公司排名在未來五年內(nèi)達(dá)到行業(yè)第一、二名。,25,.,戰(zhàn)略目標(biāo),考核指標(biāo),業(yè)績標(biāo)準(zhǔn),F1資本收益率提高ABC公司的資本收益率并維持該水平，超過我們的競爭對手。F2提高邊際收益對高邊際收益的產(chǎn)品線，通過提高銷量來增加公司的邊際收益。F3總成本最小化通過組合價(jià)值鏈中的各個(gè)環(huán)節(jié)，獲得最低的完全分?jǐn)偟目偝杀?，以達(dá)到并保持競爭優(yōu)勢。,資本收益率總收入.銷售收益率目標(biāo)產(chǎn)品線的銷量相對于計(jì)劃的總成本,資本收益率,總成本最小化,收入增長,財(cái)務(wù)角度,資本收益率12%,26,.,ABC公司有兩部分市場：零售和大客戶,樹立良好的品牌形象,恪守信用,與分銷商建立合作關(guān)系,大客戶希望成為業(yè)務(wù)合作伙伴,零售商一般要求供貨準(zhǔn)時(shí)、產(chǎn)品規(guī)格齊全,樹立品牌以吸引更多的客戶,客戶角度,27,.,C1樹立良好的品牌形象從產(chǎn)品質(zhì)量和創(chuàng)新的角度，溝通并顯示ABC公司的信譽(yù)，使得客戶價(jià)值最大化。C2恪守信用通過為我們的客戶準(zhǔn)時(shí)交貨、備齊不同規(guī)格的貨物，來加強(qiáng)我們的信譽(yù)。C3與分銷商建立合作關(guān)系與我們的分銷商建立密切的工作關(guān)系，確保我們的客戶對我們的產(chǎn)品滿意。,在關(guān)鍵客戶市場與競爭者比較售價(jià)來自新產(chǎn)品的收入目標(biāo)市場的客戶保有率大定單占銷售額的比例客戶/分銷商調(diào)查,樹立良好的品牌形象,與分銷商建立合作關(guān)系,恪守信用,客戶角度,戰(zhàn)略目標(biāo),考核指標(biāo),業(yè)績標(biāo)準(zhǔn),28,.,客戶需求得到滿足,I1領(lǐng)導(dǎo)產(chǎn)品創(chuàng)新為了改善我們在行業(yè)中的地位而創(chuàng)新。I2供貨商管理更緊密地與我們的供貨商合作以保持一種牢固的、互惠互利的合作關(guān)系。I3升級(jí)和設(shè)備利用為設(shè)備升級(jí)并確保最優(yōu)以降低運(yùn)營成本。I4增加維護(hù)效率增加我們的維護(hù)以使停機(jī)時(shí)間最短。I5定貨流程效率優(yōu)化定貨流程效率優(yōu)化以使供貨更靈活，成本更低。,確定客戶需求,領(lǐng)導(dǎo)產(chǎn)品創(chuàng)新,供貨商管理,升級(jí)和設(shè)備利用效率增加維護(hù)效率,定貨流程效率優(yōu)化,產(chǎn)品開發(fā),供給,生產(chǎn),滿足需求,產(chǎn)品開發(fā)周期管道運(yùn)輸?shù)漠a(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目數(shù)長期合作伙伴簽約數(shù)單個(gè)產(chǎn)品成本設(shè)備升級(jí)%預(yù)防目的的設(shè)備維護(hù)時(shí)間占總維護(hù)時(shí)間的%故障引起的停機(jī)時(shí)間單個(gè)定單的交貨成本單個(gè)定單的交貨時(shí)間,內(nèi)部流程角度,戰(zhàn)略目標(biāo),考核指標(biāo),業(yè)績標(biāo)準(zhǔn),29,.,G1信息技術(shù)的應(yīng)用使用信息技術(shù)以使我們的員工信息共享G2創(chuàng)立變革文化增加對員工的授權(quán)，鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員間的合作并支持變革。G3培養(yǎng)世界一流的工作團(tuán)隊(duì)開發(fā)我們員工的能力，以滿足現(xiàn)在和未來的需要。,員工使用信息技術(shù)的%文化調(diào)查消除技能差距培訓(xùn)小時(shí)數(shù),創(chuàng)立變革文化,培養(yǎng)世界一流的工作團(tuán)隊(duì),信息技術(shù)的應(yīng)用,學(xué)習(xí)與發(fā)展角度,戰(zhàn)略目標(biāo),考核指標(biāo),業(yè)績標(biāo)準(zhǔn),30,.,財(cái)務(wù)角度,客戶角度,內(nèi)部流程角度,學(xué)習(xí)與發(fā)展角度,資本回報(bào)率達(dá)到12%,總成本最小化,增加銷售收入,樹立良好的品牌形象,建立與分銷商的合作關(guān)系,恪守信用,領(lǐng)導(dǎo)行業(yè)的創(chuàng)新,定貨流程優(yōu)化,建立良好的供貨商關(guān)系,設(shè)備升級(jí),提高設(shè)備維護(hù)效率,信息技術(shù)的應(yīng)用,開發(fā)變革文化,培養(yǎng)世界一流的工作團(tuán)隊(duì),平衡記分卡因果關(guān)系圖,31,.,六、戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)得關(guān)系,32,.,結(jié)構(gòu)追隨戰(zhàn)略錢德勒戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)1、戰(zhàn)略的前導(dǎo)性與結(jié)構(gòu)的滯后性2、企業(yè)發(fā)展階段與結(jié)構(gòu)與單一經(jīng)營發(fā)展階段相適應(yīng)的是早期的層級(jí)結(jié)構(gòu)與市場與產(chǎn)品多元化發(fā)展階段相適應(yīng)的是多部門結(jié)構(gòu)與項(xiàng)目為中心相適應(yīng)的是矩陣結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略聯(lián)盟相適應(yīng)的是網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu),33,.,七、組織文化與戰(zhàn)略執(zhí)行（一）組織文化對戰(zhàn)略管理的作用世界成功的企業(yè)，