2012年自考績效管理復習題一、單項選擇：1、(結果 )是工作的最終目標。2、（組織績效）是強調集體性的績效。3、企業(yè)組織的管理機制、政策和管理者水平稱之為（組織管理 ）。4、工作目標是否明確指定和相對穩(wěn)定，說的是工作目標的（專一性）。5、個人因素的決定性因素包括工作所需的知識、技能、經驗和（工作動機 ）。6、（溝通）在績效管理中起著決定性的作用。7、績效管理的首要特點是（系統(tǒng)性 ）。8、組織層面的績效需要通過（員工）實現(xiàn)。9、對人員層面的績效管理，提出“三部曲”循環(huán)的代表人物是（安施瓦斯）。10、溝通的前提是（真誠）。11、（績效管理）是整合組織績效與個人績效的系統(tǒng)管理，具有戰(zhàn)略地位。12、開發(fā)適合的績效管理系統(tǒng)的首要環(huán)節(jié)是（企業(yè)組織環(huán)境的分析和診斷 ）。13、開發(fā)績效管理系統(tǒng)的基本依據(jù)是（組織目標和戰(zhàn)略 ）14、（工作標準）是保證績效目標順利實現(xiàn)的基礎，沒有它就難以對員工績效進行衡量。15、將組織共享的價值觀分三個層次對組織成員的行為和組織實踐產生影響的人是（施恩 ）16、依據(jù)SMART原則，（紅色）表示實現(xiàn)目標的工作尚未開始。17、依據(jù)SMART原則，（綠色）表示實現(xiàn)目標的工作已順利開始，進程與目標計劃相一致。18、（績效目標）提供了一種行動的方向和責任，是對行動的一種承諾。19、在績效管理中，（員工）既是被考評者，也是考評者。20、依據(jù)SMART原則，（A黃色）表示實現(xiàn)目標的工作已開始，但績效目標的個別內容如時間期限等需要進行修改或調整。21、績效評價指標沒有完全反映工作績效的所有方面，稱之為（A缺失）。22、下列（遵守交通規(guī)則）是司機的基本標準。23、下列（提供美觀、節(jié)省紙張的版面設置 ）是打字員的卓越標準。24、下列（正確介紹產品或服務）是銷售代表的基本標準。25、德爾斐法最早由美國（蘭德 ）公司研究提出。26、下列（企業(yè)運營）是高層管理崗位的關鍵工作領域。27、下列（庫存控制）是生產崗位的關鍵工作領域。28、德爾斐法在（；C20世紀60年代）時候開始廣泛應用。29、層次分析法是（A20世紀70年代）時候美國賓夕尼亞沃頓商學院沙蒂博士研究提出。30、下列（D檔案）是行政文秘崗位的關鍵工作領域。31、下列（D職業(yè)發(fā)展）是人事崗位的關鍵工作領域。32、（A 1954）年，德魯克在管理的實踐一書中，首先提出了“目標管理和自我控制”的主張。33、基于目標管理的績效評價方法強調（過程評價）。34、一般來說，企業(yè)總經理、部門經理等領導，適合采用（目標管理法）。35、通過全面、準確的績效維度的定義來提高績效評估信度是（行為錨定評價量表法）方法的優(yōu)點。36、在配對比較法下，若某部門有10個員工，則該部門管理者要進行（A45）次比較。37、當一個顧客來抱怨產品性能問題時，維修工跟顧客說，產品性能沒有任何問題，是客戶操作不當導致了所有故障，在關鍵行為事件記錄上這是一種（消極行為）行為。38、在配對比較法下，若某部門有30個員工，則該部門管理者要進行（D435）次比較。39、（德魯克）在管理的實踐一書中，首先提出了“目標管理和自我控制”的主張。40、（混合標準量表法 ）方法是為了克服評分者的主觀誤差而設計的。41每個員工要根據(jù)一個或幾個評價標準將團隊內的所有員工由最好到最差進行排名，這種評價方式是（同級人員排名 ）。42平衡計分卡運作的第一個程序是（建立愿 ）。43交貨期屬于（時限 ）KPI。44績效評估面談的根本目的是（發(fā)掘被評估者內在潛力和開發(fā)被評估者的工作技能 ）。45（ 人員分）是從績效管理受訓者的角度分析培訓需求，確定哪些人需要培訓及需要何種培訓。46在柯克帕屈克的評估模型中，培訓效果測定的最低層次是（學習者反應層次）。47部門經理認為員工小李的表現(xiàn)在有些方面需要改進，工作績效在部門員工中偏后，按理給予的評分也是較低，但由于小李喜歡與更高級管理者溝通，部門經理的上司認為小李的表現(xiàn)很不錯，因此，部門經理受到上司的影響，抬高對小李的評分。這屬于績效評估中的（暗示效應 ）。48績效管理體系中的首要環(huán)節(jié)是（績效計劃）。49團隊績效指標確定的方法適合于不同情景和需要，當客戶滿意度是團隊的主要驅動力時，常用的方法是（客戶關系圖法 ）。51讓每個員工指出在工作績效的某個特定方面表現(xiàn)得最好或最高的特定數(shù)量的同級人員，這種評價方式是（同級人員提名 ）。52平衡計分卡運作的最后一個程序是（反饋與學習 ）。53在選擇績效評估面談方式時，應考慮適合于不同的情景，（ 問題解決）方式一般適合于從事工作較復雜的知識型員工。54對個人績效進行評價時要用（具體崗位）KPI。55（工作層面）的績效管理主要針對管理崗位。56在柯克帕屈克的評估模型中，培訓效果測定的最高層次是（組織成效層次）。57在績效評估中，評估者未能區(qū)分被評估者績效的不同方面，產生一好百好、一壞百壞的傾向。這是績效評估中的（光環(huán)效應 ）。58績效管理體系中的首要環(huán)節(jié)是（績效計劃 ）。59團隊績效指標確定的方法適合于不同情景和需要，當組織績效目標必須得到團隊支持時，常用的方法是（組織績效目標法）。60正式績效改進的指導大多是（ 定期的 ）61對組織績效進行評價時要用（ 企業(yè)級）KPI。62積極傾聽有四項基本要求：專注、移情、接受和對完整性負責的意愿，這是（羅賓斯 ）提出來的。63在選擇績效評估面談方式時，應考慮適合于不同的情景，對于那些不適合目前工作的員工，組織計劃對其進行轉崗或解聘，適合采用（告之和推銷）方式。64績效評估面談的根本目的是（發(fā)掘被評估者內在潛力和開發(fā)被評估者的工作技能 ）。65績效管理培訓計劃制定的基本依據(jù)是（培訓需求分析）。66在柯克帕屈克的評估模型中，（知識遷移層次 ）的評估是為了記錄學員是否真正掌握了培訓內容并運用到工作中去。 67銷售經理對銷售員小王進行績效評價時，盡管今年小王完成了工作任務，但由于小王的人際關系不好，其他相關管理人員和員工都認為小王的工作表現(xiàn)不好，銷售經理心想，如果只有自己一人給予小王真實打分，自己就可能成為“另類”，于是放棄自己的看法，給予小王較低的評分。這屬于績效評估中的（從眾效應 ）。68應用目標分解法選擇部門級KPI，首先應確定（企業(yè)戰(zhàn)略目標）。69以團隊績效帶動個體績效的管理中，應遵循的程序首先是（確定團隊層面的績效指標和個體層面的績效指標）。二、多項選擇1、下列哪些內容屬于組織績效（ABC ）。A產量、B盈利、C客戶滿意度、D人員的技能、E人員的素質2、工作方法主要包括（ABCD ）。A工作手段、B工具、C流程、D協(xié)調、E工作條件3、情景因素主要分為（ABCDE ）。A工作任務特征、B目標特征、C工作角色特征、D物理環(huán)境特征、E社會環(huán)境特4、企業(yè)的利益相關者有（ABCDE ）1A股東、B管理層、C員工、D供應商、E客戶5、根據(jù)績效完成的時間長短不同可以分為（AB ）。2A短期績效目標、B長期績效目標、C集體績效目標、D個體績效目標、E部門績效目標6、一般而言，績效管理系統(tǒng)目標主要包括（ABC ）方面。4A戰(zhàn)略性目標、B行政管理性目標、C開發(fā)性目標、D系統(tǒng)性目標、E整體性目標7、設置關鍵績效指標要符合（ABCDE ）要求。4A非常具體；B能夠被測量；C能夠獲得；D與工作職責和組織目標相關；E有時間限制8、常見的質量指標有（ABC ）。3A合格率；B次品率；C準確率；D產量；E銷售利潤9、績效評價指標權重確定的定性方法有（CD E ）。2A層次分析法；B定量分析法；C專家個人意見法；D專家集體意見法；E德爾斐法10、不同個體相互比較的評價方法有（ ABC ）。1A排序法；B強制分配法；C配對比較法；D評價中心法；E關鍵事件法三、判斷題：1、人員績效一般指個體性績效。2、績效管理主要關注的是人員個體績效。3、個人因素和情景因素交織在一起，從不同方面、不同程度對人員工作績效產生影響。4、績效評價是績效管理的延伸與發(fā)展。5、績效管理是一個整合的管理系統(tǒng)，是人力資源管理的核心。6、價值觀是組織文化的核心，在一定程度上表明組織的特征及存在的理由。6、績效目標是開發(fā)和設計績效管理系統(tǒng)的首要環(huán)節(jié)。8、常規(guī)目標一般為特定工作需要而設立的績效目標。9、績效是主要報酬的依據(jù)，報酬能修正或強化績效。10、績效評估是績效管理中的關鍵環(huán)節(jié)。11、信度指績效評價指標的一致性或穩(wěn)定性程度。12、指標解決的是評估什么的問題，而標準解決的是要求被評估者做到什么水平、完成多少以及達到什么程度的問題。13、績效評價指標與績效標準的側重不同，但兩者都同屬于績效目標的范圍。14、提高產品和服務質量是整個績效考核和績效管理的主要目標。15、專家個人意見法主要由企業(yè)高層管理者根據(jù)個人的管理經驗和認知，對員工績效指標確定不同的權重。16、目標管理法把實際工作績效與預期目標相比較進行評價，是普遍使用的一種績效評價方法。17、績效目標的建立不具有層次性。18、圖尺度評價量表法最大的不足是沒有明確規(guī)定每個評價等級分數(shù)適合何種具體情況。19、混合標準量表法最初是用來評價員工的個人特性，后來逐步被用來評價工作行為。20、評價中心法是一種模擬工作評價方法。四、名詞解釋：1、 績效：英文performance,又稱工作表現(xiàn).它一般包括兩個方面：一方面指工作結果，相當?shù)赝ǔＫf的業(yè)績,如工作的效率、工作產生的效益或利潤等；另一方面指影響工作結果產生的行為、技能、能力和素質等。2、 戰(zhàn)略：是企業(yè)為了達成組織發(fā)展目標、應對外部競爭環(huán)境的計劃。3、 績效評價：英文performance appraisal,又稱績效考核,或者績效考評,或者績效評估。主要是根據(jù)人力資源管理需要，對組織中人員績效進行識別、衡量和反饋的活動過程。4、 績效目標：在績效管理中也稱目的或責任，它為評估者提供基本的評價標準，便于討論和衡量。5、 績效管理：是一個完整的系統(tǒng)，它將員工績效和組織績效相融合，將員工績效管理提升到戰(zhàn)略管理層面。6、 績效評價指標：是對績效進行評價的維度，比如產品的數(shù)量、質量、成本等。7、 戰(zhàn)略性目標：指將員工的績效目標與組織目標緊密相連，將員工績效管理的實踐活動與企業(yè)經營戰(zhàn)略相結合。8 開發(fā)性目標：指服務于員工培訓、員工職業(yè)發(fā)展咨詢、員工改進等，強調績效管理的未來導向和開發(fā)功能。9 績效目標：在績效管理中也稱為目的或責任，它為評估者和被評估者提供基本的評價標準，便于討論和衡量。10 績效評價指標：是對績效進行評價的維度，比如產品的數(shù)量、質量、成本等。11 基本標準：就是合格標準，是對評估對象的基本期望，是通過努力能夠達到的水平。12 行為錨定評價量表法：是以圖尺評價量表法和關鍵行為事件法為基礎開發(fā)出來的評估方法。首先要識別評估維度，搜集大量有代表性的優(yōu)秀工作行為和無效工作行為的關鍵事件。然后，根據(jù)這些關鍵事件對工作行為的描述，確定不同績效水平。13 卓越標準：它是指對評估對象沒有做強制要求，但是通過努力，一小部分人能夠達到的績效水平。14 任務績效行為：所規(guī)寂的行為或與特定的工作熟練有關的行為，這些行為直接或者間接幫助實現(xiàn)企業(yè)目標。15 周邊績效行為：指那些促進組織氣氛、社會關系和心理環(huán)境的待業(yè)，又被稱為組織公民行為，或者親社會組織行為。16 德爾斐法：它是一種背對背的集體決策咨詢方法。它不需成員正式出席會議，一般通過匿名通訊聯(lián)系，群體成員各自充分發(fā)表自己的觀點，然后以系統(tǒng)的、獨立的方式綜合他們的判斷。17 關鍵績效指標：是對企業(yè)組織運作過程中關鍵成功要素的提煉和歸納。用于評價被評價者績效的可量化或可行為化的指標體系。18 層次分析法：它是幫助決策者在決策過程中確定優(yōu)先秩序的一種靈活而有效的方法。19 結構化面試：事先設計好要評價的要素，根據(jù)要素設計與工作環(huán)境類似的具體情景，讓評價者講述在規(guī)定的情景中如何估出反應。20 強制分配法：大多為企業(yè)在評估績效結果時所采用。該方法就是按事物的“兩個頭小、中間大”的正態(tài)分布規(guī)律，先確定好各等級在被評估者總數(shù)所占的比例，然后按照每個員工績效的優(yōu)劣程度，強制列入其中的一定等級。21 整體領先法：在各部門人數(shù)確定的前提下，根據(jù)部門整體績效的等級，不同等級給予一定的調節(jié)系數(shù)，確定部門內各等級員工名額，對整體績效領行的部門給予一寂的傾斜。22 360度績效評價方法：是由被評價人的上級、同級人員、下級和（或）內部客，外部客戶以及被評價者本人擔任評價者，從各自不同角度對被評價者進行全方位的評價，現(xiàn)通過反饋程序將評價結果反饋給被評價者，以達到改善被評價者工作行為、提高工作績效的目的。23 標桿基準法：是企業(yè)將自身的關鍵業(yè)績行為與最強的競爭企業(yè)或那些在行為中領先的最有名望的企業(yè)的關鍵業(yè)績行為作為基準進行評價與比較，分析這些基準企業(yè)的績效形成原因，在此基礎上建立本企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的關鍵業(yè)績標準及績效改進的最優(yōu)策略的程序與方法。24 關鍵工作領域（KRA）：是指對企業(yè)總體競爭地位和企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)有重大影響的變量，它是制定關鍵績效指標的重要依據(jù)。25 角色扮演：它是情景模擬培訓的一種方式，措在一個模擬的工作環(huán)境中，讓受訓人員扮演其中人物，承擔其中角色的工作職責的一種培訓方法。26 光環(huán)效應：指在績效評估中，評估者未能區(qū)分被評估者績效的不同方面，產生一好百好、一壞百壞的傾向。27 似我效應：指在績效評估中，評估者往往對那些與自己相似的被評估者給予更高評分的傾向，而評價那些和自己不同的人的時候，做出的評價相對偏低。28 暗示效應：指在績效評估中，評估者在評估下屬的過程中受到上級管理者對下屬評論或看法影響的現(xiàn)象。29 近因效應：指在績效評估中，評估者對被評估者近期的業(yè)績或行為印象深刻，忽略或淡化被評估者幾個月或更長一些時間之前工作表現(xiàn)的傾向。30 趨中效應：指在績效評估中，評估者對所有被評估者的評分都是取中間狀態(tài)或者評分沒有差異的傾向。31、刻板印象：指在績效評估中，評估者可能對某些人群有固定的看法，而這些看法是不符合實際的。32 勝任力： 指員工某一工作或任務所需要的個性特征。包括個人知識、技能、態(tài)度和價值觀。33天花板效應是指在績效評估中出現(xiàn)一些評估者對所有被評估者的評分都偏高，或者一些評估者給所有被評估者的評分都偏低的現(xiàn)象。這種現(xiàn)象又稱地板效應、過寬或過嚴現(xiàn)象。34關鍵事件主要指對績效管理目標和績效目標實現(xiàn)其關鍵性積極或消極作用的事件。五、解答題：1、簡述績效管理的主要特點。答：（1）系統(tǒng)性。（2）目標性。（3）強調溝通和指導。（4）重視過程。2、簡述績效管理的主要構成。 答：（1）制定績效計劃。（2）持續(xù)不斷的溝通。（3）收集信息和做必要記錄。（4）年終績效評估。（5）績效的診斷和提高3、簡述在績效管理中確立績效目標需要符合的SMART原則的含義。答：（1）SSpecific，即目標應該是具體明確的。（2）MMeasurable，即目標應該根據(jù)數(shù)量或質量的標準進行量度和證實。 （3）AAttainable，即目標應該是具有挑戰(zhàn)性但可實現(xiàn)的。（4）RRelevent，即目標應該立足于現(xiàn)實，與工作職責密切相關，而不是脫離現(xiàn)實憑空想象的。（5）TTime-bounded，即目標應該是有時間期限的。4、簡述績效目標的類別。答：（1）短期目標與長期目標。（2）組織目標與個體目標。（3）常規(guī)目標與創(chuàng)新目標。5、簡述績效評估的主要目的。答：（1）服務于員工薪酬管理：員工薪酬組成中的相當部分是績效薪資，即與績效相關的薪酬，英文簡稱PRP（Performance Related Pay）。 （2）服務于員工晉升、調動和辭退的決策制定：在很多時候，具備晉升條件和要求的人數(shù)多于可能晉升的名額，在這種情況下，公平公正的做法就是依據(jù)員工的績效，通過績效評估結果擇優(yōu)晉升。 （3）服務于員工的培訓計劃：通常，員工培訓有兩種類型的培訓需要，一種是員工現(xiàn)有的工作能力和技能與目前從事工作的要求有一定的差距，但這種差距是能夠通過培訓來彌補的，因此需要培訓；另一種是員工現(xiàn)有的工作能力和技能超過目前從事工作的培訓。 （4）服務于獎懲的有效實施：獎為主、懲為輔，獎懲結合歷來是企業(yè)管理中的激勵原則。 （5）服務于幫助和促進員工成長與發(fā)展：員工在工作中取得成績和進步，通過績效評估反映出來，同時得到組織的承認和主管的肯定，能更好地激勵其發(fā)揮能力和潛力。 （6）服務于管理者與員工之間工作關系的改進：在績效評估活動中，需要主管與員工之間保持溝通。6、適合作為試點實施的單位需要符合什么標準。答：（1）試點單位高層管理者的支持（2）試點單位一般管理者是適當靈活的，并愿意嘗試和接受新事物。（3）試點單位的績效評估者與被評估者必須達到一定的數(shù)量，以滿足有效抽樣條件。(4) 試點單位的崗位必須在公司范圍內具體有代表。（5）試點單位不能有什么烙印。 （6）試點單位處于相對穩(wěn)定期，對試點單位的人員或管理沒有非常規(guī)的要求，也沒有其他的特殊項目分散試點單位的注意力。7、簡述有效的績效評價指標應該具備的幾個主要特征。答：（1）與企業(yè)戰(zhàn)略相一致。（2）可操作性。（3）高效度。（4）高信度。（5）可接受性。8、簡述績效考核的混合模型比較適合應用于哪幾種環(huán)境。答：（1）不確定環(huán)境。（2）服務性工作。（3）自我管理團隊。（4）強調長期發(fā)展比短期目標更重要。9、簡述基于目標管理的績效評價法主要包括的階段。答：（1）績效目標計劃。（2）績效指導。（3）績效檢查。（4）激勵。10、簡述要成功實施目標管理法需要遵守哪些基本要求。答：（1）充分溝通。（2）確立目標有下屬充分參與。（3）執(zhí)行目標管理，要向下屬充分授權。（4）營造積極的組織環(huán)境，創(chuàng)造良好的工作氛圍。11、目標管理法的不足。答：（1）目標管理法的假設是：績效衡量過程中的主觀因素可以忽略不計，工作結果是一個人為企業(yè)做出的貢獻的全面客觀的衡量。（2）工作過程本身也很重要。（3）為不同部門或崗位設置目標的難易程度難以掌握。（4）企業(yè)設置的目標，一般都是年度目標或季度目標，屬于短期目標。（5）目標管理要取得成效，就必須保持其明確性和肯定性，如果目標經常改變，就說明它是沒有經過深思熟慮和周密計劃的結果，企業(yè)工作容易陷于混亂。12、簡述360度考核方法在實施中可能的障礙。答：（1）害怕下級評估的心理。（2）文化傳統(tǒng)觀念的沖突。（3）下屬懼怕權威心態(tài)。（4）情感好惡與利益沖突。13、簡述克服360度在實施中障礙的建議。答：（1）必須取得公司高層領導的支持，高層領導必須有堅決變革的決心，并能在公司內部倡導一種變革、創(chuàng)新、競爭、開放的文化，使員工屏棄舊有的傳統(tǒng)觀念，敢于競爭、敢于發(fā)表意見，也敢于接受別人的評價，讓員工能夠從觀念上接受這種評價方式。（2）倡導公平、參與和開放的文化理念。（3）加強宣傳與溝通。（4）選擇合適的咨詢公司。（5）360度評價方法通常適用于人員發(fā)展和培訓。14、簡述建立KPI體系應遵循的原則。答：（1）目標導向。（2）注重工作質量。（3）可操作性。（4）強調輸入和輸出過程的控制。（5）三個層次責任明確。15、簡述設計關鍵績效指標體系的步驟。答：（1）詳細描述部門和崗位的工作職責。（2）提取工作要項。（3）建立關鍵績效指標。（4）確定不同指標的權重。（5）確定績效標準。16、簡述平衡計分卡的功能。答：（1）平衡計分卡采用衡量企業(yè)未來業(yè)績的驅動因素的方法，具有戰(zhàn)略管理的功能。（2）平衡計分卡表明了源于戰(zhàn)略的一系列因果關系，把部門目標、個人目標與戰(zhàn)略目標相聯(lián)系，把戰(zhàn)略目標與長期具體目標和年度預算相銜接，發(fā)展和強化了戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。（3）對于不同的企業(yè)和企業(yè)發(fā)展的不同階段，平衡計分卡可以發(fā)揮不同的功能。（4）對企業(yè)變革的有效推動。（5）平衡計分卡具有激勵功能。它主要反映在績效與報酬的對等承諾關系之中。17、簡述平衡計分卡需要注意的問題。答：（1）高層管理者的充分參與和支持。（2）實施平衡計分卡是提高戰(zhàn)略管理能力的契機。（3）確定不同層面的關鍵成功因素之間的驅動關系。（4）明確不同層面的關鍵成功因素的構成及衡量標準。（5）建立較完整的基礎數(shù)據(jù)系統(tǒng)。18、360度評價方法的優(yōu)缺點。答：優(yōu)點：（1）比較公平公正（2）減少了考核結果的偏差。（3）有利于組織成員之間的溝通。缺點：（1）綜合各方面信息增加了評價系統(tǒng)的復雜性。（2）有可能產生相互沖突的評價，每個評價者的立場和看法各不相同，受到的影響或干擾因素也不同。（3）一個包含各種身份評價者的評價系統(tǒng)自然會占用更多的時間，費用也較高。19、簡述績效評估面談準備階段工作的主要內容。答：（1）績效目標。 （2）職務說明書。（3）績效考評表。（4）員工相關的績效記錄。（5）安排面談計劃。20、績效管理系統(tǒng)設計的主要步驟。答：（1）明確關鍵作用者（2）評估當前組織背景（3）建立績效管理系統(tǒng)目標（4）設計績效管理系統(tǒng)流程（5）績效管理系統(tǒng)的試點實施與評估（6）評估績效管理系統(tǒng)21、簡述問卷調查的優(yōu)勢與不足。答：優(yōu)勢（1）靈活的形式和廣泛的應用面。（2）多樣的提問方式。（3）自主性。（4）成本較低。（5）便利于總結和報告。不足：（1）缺少個性發(fā)揮的空間（2）要求有內容設計和明確的說明（3）深度不夠（4）低返回率的可能性。22、簡述績效管理培訓的主要內容。答：（1）績效管理的觀念和意識的培訓。（2）績效管理的知識和理論的培訓。（3）績效管理的技巧與方法的培訓。23、影響人員工作績效的主要因素有哪些？從關鍵因素角度看有工作者、工作本身、工作方法、工作環(huán)境和組織管理。從系統(tǒng)角度，將影響人員績效因素分為個人和情景兩類。24、平衡計分卡的概念及運作程序答：是一個將企業(yè)的戰(zhàn)略落實以可地的目標、可衡量指標和目標值上的一個戰(zhàn)略實施工具。包括財務、客戶、內部流程和學習/成長四個維度。每個維度包括目標、績效指標、目標值和行動計劃。程序：建立愿景、溝通、業(yè)務規(guī)劃、反饋與學習。25、簡述績效排名與末位淘汰的積極作用與消極作用。答：（1）有效激勵員工，提高個人和整體績效，避免人浮于事。（2）在機構臃腫，冗員過多的企業(yè)中，有利于精簡機構、分流人員。（3）有利于企業(yè)將外部競爭壓力內化給員工，使其認識到企業(yè)所處的競爭環(huán)境，促使其樹立積極進取的態(tài)度和競爭意識。（4）有利于企業(yè)管理隊伍的建設，淘汰掉管理能力弱的人員，組建能力強、水平高、素質好的管理隊伍。（5）改善企業(yè)形象，推動企業(yè)發(fā)展。實施“末位淘汰制”會在社會中樹立企業(yè)優(yōu)質、高效的企業(yè)形象，通過淘汰整合后的員工隊伍更有利于企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。消極作用：P20126、簡述適合推行“末位淘汰制”的企業(yè)必須具備的條件。答：（1）必須了解企業(yè)的人力資源現(xiàn)狀。（2）實施“末位淘汰制”必須具備科學而有效的績效管理體系。（3）必須清楚企業(yè)在同行業(yè)中所處的水平。（4）“末位淘汰制”對企業(yè)的規(guī)模是有要求的。規(guī)模小的企業(yè)，會使淘汰判斷產生偏差。（5）“末位淘汰制”對行業(yè)和崗位是有要求的。（6）“末位淘汰制”對企業(yè)的文化也有要求。27、簡述績效管理實施流程。答：（1）績效計劃。（2）績效促進。（3）績效評估。（4）績效評估結果應用。（5）績效管理評估與監(jiān)督。28、試述績效管理的地位與作用。答：地位：與績效評價不同，績效管理是整合組織績效與個人績效的系統(tǒng)管理，具有戰(zhàn)略性地位。一個企業(yè)是否選擇正確的戰(zhàn)略目標至關重要，而能否有效實現(xiàn)其戰(zhàn)略目標也同樣至關重要?？冃Ч芾硎瞧髽I(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的一種重要的支持手段。作用：（1）推進改革管理觀念的不斷創(chuàng)新（2）提升企業(yè)計劃管理的有效性（3）促使管理者提高管理技能（4）有助于開發(fā)員工能力和職業(yè)。29、績效管理系統(tǒng)設計的總體思路。答：績效管理系統(tǒng)的設計是在企業(yè)經營戰(zhàn)略和目標指導下、在一定的組織制度和模式的基礎上進行；同時，績效管理系統(tǒng)本身又是組織制度和模式的一部分。明確企業(yè)經營戰(zhàn)略與目標是設計績效管理系統(tǒng)的基本前提，也是績效管理的中心目標?？冃Ч芾硐到y(tǒng)是需要在一定的組織制度中運行，組織制度和模式影響績效管理系統(tǒng)設計。分析和識別組織文化和價值觀、利益相關者的構成、管理制度和政策等是設計績效管理系統(tǒng)的前提工作。在一定的組織背景下設計績效管理系統(tǒng)?？冃Ч芾硐到y(tǒng)由系列事件和實踐活動構成，即由績效管理過程、內容、行為和方法等構成。P4030、強制分配法的優(yōu)點與缺點有哪些？答：優(yōu)點：第一，等級清晰、操作簡便；第二，刺激性強；第三，強制區(qū)分。 缺點：第一，團隊合力問題；第二，分數(shù)的公正性問題；第三，結果的運用問題。31員工個人自我評價的優(yōu)點：第一，能提高員工的自尊、自重和自我意識，更好地認識自己的優(yōu)點和不足，從而提高員工的自我管理、自我提高的能力。 第二，有助于主管跟員工之間的溝通。 第三，提高了員工對培訓、開發(fā)計劃的需求的理解，以及對實施這些計劃的系統(tǒng)目標的理解，促使其在現(xiàn)有自我評估的基礎上對自身提出更高的要求，有利于員工職業(yè)生涯發(fā)展。第四，能提高自我激發(fā)的可能性，減少評價對象的心理防衛(wèi)傾向。32有效的績效改進反饋具有的特征：及時而不拖延；抓住關鍵，不在微不足道的問題上吹毛求疵；反饋始終是雙向的溝通；描述而不是評判員工的行為；反饋的是具體的行為和事件，不是泛泛而談；關注問題的解決與未來績效的提高；幫助和發(fā)展導向；平衡。33績效管理培訓的目標主要表現(xiàn)在以下三點：幫助和促使管理者和員工認識、理解和接受績效管理體系；培養(yǎng)責任感；掌握績效管理的技巧和方法。34團隊績效指標確定的方法主要有：工作流程圖法、客戶關系圖法、組織績效目標法）、績效金字塔35績效評估面談應遵循的SMART原則的內涵：面談交流要直接而具體，不能作泛泛的、抽象的、一般性的評價；面談是一種雙向的溝通，為了獲得對方的真實想法、主觀應當鼓勵員工多說話；面談中涉及的是工作績效，是工作的實際表現(xiàn)，員工是怎么做的，采取了哪些行動與措施，效果如何，而不應討論員工個人的個性或其他方面；反饋面談需要指出員工的不足之處，但不是一味指責，而應立足于幫助員工改進不足之處，給以指導、建議應使員工感覺是合理的和可以接受的；信任。36管理者在對員工進行績效改進的指導之前，需要作好以下準備：明確需要改進的指導對象；考慮績效改進的有關指導問題；通過多種適當途徑，收集員工績效的有關數(shù)據(jù)。37遏制績效評價中政治行為的方法主要有：多層次評價績效，強調績效的整體性；不斷改進績效評