淺談供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)流程重組 許琪【摘要】：業(yè)務(wù)流程重組是90年代得到迅速發(fā)展并被廣泛實(shí)施的一種新的管理理念。它是對(duì)企業(yè)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行根本的再思考和徹底再設(shè)計(jì), 以顯著提高企業(yè)快速應(yīng)變市場的能力和效益。現(xiàn)代的競爭不僅是企業(yè)間的競爭更是供應(yīng)鏈間的競爭，所以供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)流程重組對(duì)企業(yè)具有不容忽視的作用和意義。【關(guān)鍵詞】：業(yè)務(wù)流程重組、BRP、供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)流程重組【Abstract】: Business process reengineering has developed rapidly and is a widely implemented new management concept in 1990s. It is fundamental rethinking and thoroughly redesign the business process to improve the enterprises significantly .The modern competitive is the competition between supply chain, so the business process reengineering of supply chain has significant function and meaning. 【key words】：Business process reengineering、BRP、business process reengineering of supply chain一、引言1776 年, 英國古典經(jīng)濟(jì)學(xué)家亞當(dāng)斯密出版的代表作國民財(cái)富的性質(zhì)和原因的研究( 又譯為國富論) 中提出勞動(dòng)分工的理論對(duì)管理理論及管理實(shí)施的發(fā)展具有重大的指導(dǎo)意義, 闡述了“勞動(dòng)生產(chǎn)力最大的增進(jìn), 以及運(yùn)用勞動(dòng)時(shí)所表現(xiàn)的更大的熟練、技巧和判斷力, 似乎都是分工的結(jié)果”。200 多年來, 斯密的“分工原理”對(duì)于人類社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展產(chǎn)生很大的影響, 并一直為人們?cè)O(shè)計(jì)企業(yè)組織原則和管理方式所遵循。進(jìn)入二十世紀(jì)80 年代, 隨著世界貿(mào)易壁壘的消除, 全球化的競爭大市場的形成, 企業(yè)按照以往的方式進(jìn)行經(jīng)營已越來越難以適應(yīng)“顧客、競爭、變化”為特征的現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營環(huán)境?；趧趧?dòng)分工理論的經(jīng)營模式日益顯露出弊端: 過細(xì)的分工導(dǎo)致流程被支離破碎地分解;無人負(fù)責(zé)整個(gè)經(jīng)營過程, 缺乏全心全意為顧客服務(wù)的意識(shí); 組織機(jī)構(gòu)臃腫,助長官僚作風(fēng); 員工技能單一, 適應(yīng)性差; 缺乏靈活性、難于應(yīng)變和創(chuàng)新等。如此導(dǎo)致很多制造企業(yè)出現(xiàn)生產(chǎn)效率低下、管理成本高、市場反應(yīng)速度慢等問題,這就迫切需要采用一種新的管理模式來進(jìn)行企業(yè)操作。業(yè)務(wù)流程重組技術(shù)是解決這些問題的有效方法, 它通過規(guī)范企業(yè)業(yè)務(wù)流程和對(duì)企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組來實(shí)現(xiàn),提高企業(yè)產(chǎn)品、質(zhì)量、服務(wù)的競爭力,為企業(yè)參加國際市場競爭奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。二、業(yè)務(wù)流程重組（BRP）1990年7、8月，美國哈佛大學(xué)教授邁克爾哈默在哈佛商業(yè)評(píng)論上發(fā)表了重組工作不要自動(dòng)化改造，而是徹底鏟除，業(yè)務(wù)流程重組(Business Process Reengineering，簡稱BPR)的概念最初就是在這里提出的。哈默博士認(rèn)為，企業(yè)應(yīng)該全面改善“笨重”和“過時(shí)”的業(yè)務(wù)流程，利用BPR，實(shí)現(xiàn)“用現(xiàn)代化的信息技術(shù)創(chuàng)造的高速公路取代鄉(xiāng)間小道”的目標(biāo)。之后1993年，美國哈佛大學(xué)教授邁克爾哈默和美國管理咨詢專家詹姆斯錢辟合著出版了企業(yè)再造工商管理革命的宣言，這標(biāo)志BPR這個(gè)新的管理方法和管理理論形成了。在這本著作中哈默博士為BPR下了定義，定義BPR是“針對(duì)競爭環(huán)境和顧客需求的變化，對(duì)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行根本性的重新思考和徹底性的重新設(shè)計(jì)，以求在諸如成本、服務(wù)、質(zhì)量、速度等方面業(yè)績考核的關(guān)鍵性指標(biāo)上取得戲劇性的成就”。BPR強(qiáng)調(diào)以顧客的需求、滿意度為目標(biāo)，利用先進(jìn)的信息技術(shù)、制造技術(shù)和現(xiàn)代化的管理手段，對(duì)現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行BPR，最大限度地實(shí)現(xiàn)管理上的職能集成與技術(shù)上的功能集成，以打破傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)，建立全新的流程型組織結(jié)構(gòu)。流程本身并不是BPR的重心，BPR的重心是企業(yè)BPR后所形成的核心競爭力。所謂企業(yè)的核心競爭力是指企業(yè)自己擁有的、與其他企業(yè)相比獨(dú)特的競爭力，在管理模式、經(jīng)營策略、核心技術(shù)等方面略勝一籌的競爭力。這種競爭力使企業(yè)在行業(yè)內(nèi)、在市場上享有特別的優(yōu)勢，能支撐企業(yè)創(chuàng)造更大的價(jià)值。要完整地理解哈默博士為BPR下的定義，就必須抓住它的本質(zhì)內(nèi)容，即流程、根本性、徹底性、戲劇性。流程是BPR關(guān)注的重點(diǎn)，BPR的一切工作都是圍繞業(yè)務(wù)流程展開，流程不再是支持管理的輔助工具。1、根本性是指在BPR過程中，企業(yè)人員必須對(duì)企業(yè)運(yùn)營的根本性問題進(jìn)行仔細(xì)的思考，這樣迫使企業(yè)重新重視自身的經(jīng)營策略和方法。2、徹底性是指要徹底改造現(xiàn)行的業(yè)務(wù)流程，創(chuàng)造新的業(yè)務(wù)流程，并不是膚淺的改變或調(diào)整性的修補(bǔ)完善。3、戲劇性是指BPR不是一般意義上的業(yè)績提升或改善，而是要使企業(yè)取得業(yè)績上的突飛猛進(jìn)，這也是BPR取得成功的標(biāo)志。二、供應(yīng)鏈的業(yè)務(wù)流程重組直到目前，我國的企業(yè)在BPR的過程中大多數(shù)僅僅將范圍局限于企業(yè)內(nèi)部，而不把企業(yè)當(dāng)供應(yīng)鏈中的一個(gè)節(jié)點(diǎn)來看待，這就存在著一些問題。因?yàn)樵S多流程的問題無法從企業(yè)內(nèi)部來解決，但如果把這個(gè)問題放到企業(yè)所在的整個(gè)供應(yīng)鏈上，分析供應(yīng)鏈上的上、下游企業(yè)，甚至包括競爭對(duì)象，解決問題的思路就豁然開朗了。因此對(duì)供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的，BPR的方法進(jìn)行研究就顯得十分重要，借助業(yè)務(wù)流程重組技術(shù)，企業(yè)可以進(jìn)一步優(yōu)化供應(yīng)鏈管理體系，提高生產(chǎn)效率和質(zhì)量，降低資源、服務(wù)等的成本，使企業(yè)得到高效益和低成本，從而在激烈的市場競爭環(huán)境中獲得核心競爭力。三、供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)流程重組的目標(biāo)供應(yīng)鏈管理的實(shí)踐已經(jīng)擴(kuò)展成為一種所有成員企業(yè)之間的長期合作關(guān)系，它超越了供應(yīng)鏈初期以短期的、基于某些業(yè)務(wù)活動(dòng)的經(jīng)濟(jì)關(guān)系，使供應(yīng)鏈從一種作業(yè)性的管理工具上升為管理性的方法體系。供應(yīng)鏈管理是一種集成化管理模式，它追求的最終目標(biāo)是整體結(jié)構(gòu)優(yōu)化下最大限度地滿足客戶需求。供應(yīng)鏈管理模式要求企業(yè)轉(zhuǎn)變經(jīng)營管理方法，并要求企業(yè)進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重組。面向供應(yīng)鏈管理的業(yè)務(wù)流程重組項(xiàng)目同其他項(xiàng)目一樣，都具有時(shí)間、成本和績效三個(gè)目標(biāo)。三個(gè)目標(biāo)綜合成了供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)流程重組的目標(biāo)，同時(shí)也構(gòu)成了業(yè)務(wù)流程重組的三個(gè)方向。但是，所有的方向都圍繞著滿足客戶需求、實(shí)現(xiàn)客戶期望的中心。成本時(shí)間績效要求的績效要求的時(shí)間要求的成本四、供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)流程重組的作用供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)流程重組的作用可以從以下幾個(gè)方面分析：1、 人力資源的重構(gòu)供應(yīng)鏈的業(yè)務(wù)流程重組要求企業(yè)對(duì)企業(yè)間的某些合作流程進(jìn)行完善，且供應(yīng)鏈上的人力資源超越了原有企業(yè)的邊界和地理位置，這就要求企業(yè)內(nèi)部人員較高的整體素質(zhì)與水平, 特別是企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)者。從某種給程度上，它間接促進(jìn)了整體人力資源水平的提高。2、 技術(shù)的提高和信息的共享通過改造或異構(gòu)來源于不同企業(yè)或部門的信息技術(shù), 建立覆蓋整個(gè)企業(yè)或供應(yīng)鏈的信息網(wǎng)絡(luò), 使每位員工或供應(yīng)鏈上的每位成員企業(yè)通過網(wǎng)絡(luò)就可得到與自己業(yè)務(wù)有關(guān)的各種信息。3、 組織結(jié)構(gòu)的完善就企業(yè)本身來講, 按具體項(xiàng)目組成面向業(yè)務(wù)流程的工作小組, 明確小組內(nèi)部各成員的作用和職責(zé), 做到責(zé)權(quán)利統(tǒng)一, 使小組形成一個(gè)享有充分自主權(quán)和決策權(quán)的團(tuán)體。就供應(yīng)鏈上的聯(lián)盟企業(yè)來講, 要根據(jù)顧客需求集成不同企業(yè)或工作小組, 構(gòu)建以核心業(yè)務(wù)為中心的動(dòng)態(tài)企業(yè)聯(lián)盟。通過業(yè)務(wù)流程重組，削減了臃腫的組織機(jī)構(gòu)及許多不增值的環(huán)節(jié),提高了工作的效率，降低了業(yè)務(wù)流程運(yùn)作成本。4、信息的及時(shí)傳遞信息延遲帶來的問題主要是由信息的時(shí)效性造成的。一旦信息失效，它就失去了價(jià)值，壓縮信息流的傳遞時(shí)間，使渠道內(nèi)傳播的信息保持新鮮、有意義，并能夠被及時(shí)有效地理解。通過將市場銷售數(shù)據(jù)實(shí)時(shí)提供給供應(yīng)鏈的成員，每個(gè)成員可以根據(jù)其下游企業(yè)訂貨信息和最終消費(fèi)者需求信息準(zhǔn)確、快捷地進(jìn)行生產(chǎn)決策和存貨決策，有利于企業(yè)實(shí)現(xiàn)JIT生產(chǎn)和零庫存，進(jìn)而減少庫存、降低成本，提高信息流運(yùn)作績效。5、企業(yè)更貼近市場。為了提高顧客滿意度，企業(yè)將主動(dòng)進(jìn)行市場調(diào)查和研究，預(yù)測市場的需求、摸索市場需求的變化規(guī)律，及時(shí)掌握市場需求的動(dòng)向。因?yàn)?，供?yīng)鏈的BPR的實(shí)施壓縮了管理層級(jí)，使得高層管理人員與第一線作業(yè)、業(yè)務(wù)人員和顧客之間的距離縮短，因此高層管理人員能夠更直接、有效、及時(shí)地獲取企業(yè)一線人員的調(diào)查和研究信息，和顧客對(duì)企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)的反饋信息，及時(shí)的調(diào)整經(jīng)營策略。6、成倍壓縮生產(chǎn)成本。通過供應(yīng)鏈的BPR，企業(yè)吸收了國外供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)上的其他先進(jìn)的企業(yè)管理理論及技術(shù)，能降低管理中人為因素的影響、減少中間環(huán)節(jié)的傳遞，大幅壓縮產(chǎn)品開發(fā)的周期，并加速產(chǎn)品的更新?lián)Q代。同時(shí)，BPR徹底消除了傳統(tǒng)縱、橫向協(xié)調(diào)及控制而產(chǎn)生的成本，取消了傳統(tǒng)管理模式中多余的監(jiān)控，因此管理層級(jí)得以減少，管理成本也大大降低。7、提高員工的工作和服務(wù)質(zhì)量。正因?yàn)锽PR徹底拋棄了職能分工的觀念，并確定了以過程為核心的觀念，企業(yè)中所有的員工都把滿足顧客需求作為自身工作的首要目標(biāo)，員工的工作態(tài)度及方式由被動(dòng)向主動(dòng)轉(zhuǎn)變。因此員工工作和服務(wù)的主動(dòng)性大大提高，傳統(tǒng)管理模式下企業(yè)管理人員的許多監(jiān)管工作己多余，企業(yè)的整體管理水平上升了一個(gè)層次。五、案例分析5.1 寶潔和沃爾瑪?shù)漠a(chǎn)銷聯(lián)盟20世紀(jì)80年代以來，大型零售連鎖店的崛起世界最大的零售商沃爾瑪公司之所以能從1962年創(chuàng)業(yè)時(shí)的小雜貨店，發(fā)展成為當(dāng)今世界最大的零售巨頭，與它推行零售改革，建立高效的供應(yīng)鏈有著密切關(guān)系。早在1982年沃爾瑪公司就開始實(shí)施采購銷售時(shí)點(diǎn)系統(tǒng)研究，到1985年實(shí)現(xiàn)與制造商的訂單明細(xì)單和受理付款通知的數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)運(yùn)行。提高了訂貨速度和準(zhǔn)確性，節(jié)約了相關(guān)業(yè)務(wù)的成本，使沃爾瑪公司在同行中保持了競爭的優(yōu)勢。其后又在建立行業(yè)統(tǒng)一EDI標(biāo)準(zhǔn)和商品識(shí)別標(biāo)準(zhǔn)基礎(chǔ)上，通過EDI系統(tǒng)向供應(yīng)商傳遞POS數(shù)據(jù)，使制造商及時(shí)了解沃爾瑪公司商品銷售情況，把握需求動(dòng)態(tài)，及時(shí)調(diào)整生產(chǎn)計(jì)劃和物料采購計(jì)劃，并在接收貨物時(shí)用掃描機(jī)讀取包裝上的物流條碼（SCM）與系統(tǒng)中訂貨清單核對(duì)，判斷是否一致，并利用電子支付系統(tǒng)（EFT）向供貨方支付貨款，使沃爾瑪公司節(jié)省了大量事務(wù)性作業(yè)成本，壓縮了庫存，提高了商品的周轉(zhuǎn)率?，F(xiàn)在，沃爾瑪公司實(shí)現(xiàn)了把進(jìn)貨和庫存控制的職能轉(zhuǎn)移給供應(yīng)商，通過一體化信息系統(tǒng)，制造商分析把握商品的銷售、庫存動(dòng)態(tài)，從而實(shí)現(xiàn)小批量連續(xù)補(bǔ)充庫存。這樣一來不僅減少了需方庫存，而且實(shí)現(xiàn)了供應(yīng)鏈的整體庫存水平的降低。供應(yīng)鏈上的企業(yè)通過建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，利用集中型倉庫、直接轉(zhuǎn)運(yùn)戰(zhàn)略、數(shù)據(jù)共享，改變了整個(gè)供應(yīng)鏈上所有企業(yè)的業(yè)績，從而使整個(gè)供應(yīng)鏈上的企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢。無怪乎我國許多企業(yè)都爭相期望成為國際知名企業(yè)供應(yīng)鏈中的一員。二十一世紀(jì)的競爭不是僅僅在企業(yè)與企業(yè)之間，而且在供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間展開著更激烈的競爭。正是在這種背景下，美國大型生產(chǎn)商寶潔公司(Procter & Gamble, P&G)和美國第一大零售商沃爾瑪(Wal-mart)結(jié)成了戰(zhàn)略聯(lián)盟，開始探索一種新型的產(chǎn)銷合作關(guān)系，在實(shí)踐上向供應(yīng)鏈管理發(fā)展，取了令人驚嘆的業(yè)績。 為了構(gòu)筑新型的生產(chǎn)商和零售商之間的產(chǎn)銷關(guān)系，寶潔和沃爾瑪建立起一個(gè)協(xié)作的團(tuán)隊(duì)，通過聯(lián)盟的形式，借助于計(jì)算機(jī)開始實(shí)現(xiàn)信息的共有。寶潔公司可以調(diào)用沃爾瑪?shù)匿N售和庫存數(shù)據(jù)，并以此為依據(jù)制定出有效率的生產(chǎn)和出貨計(jì)劃。不僅僅是單純的財(cái)務(wù)管理，而是通過利用新型的信息技術(shù)對(duì)整個(gè)業(yè)務(wù)活動(dòng)實(shí)行全方位的管理。作為實(shí)施合作的主要組織機(jī)構(gòu)，寶潔公司和沃爾瑪雙方組成由財(cái)務(wù)、流通、生產(chǎn)和其他各職能部門組成的約70人的專門合作團(tuán)隊(duì)，派往沃爾瑪實(shí)行協(xié)作管理。根據(jù)合作團(tuán)隊(duì)策劃，沃爾瑪于1989年開始對(duì)寶潔公司的紙尿褲產(chǎn)品實(shí)行供應(yīng)鏈管理，即構(gòu)筑JIT(準(zhǔn)時(shí)制)自動(dòng)訂發(fā)貨系統(tǒng)。借助于這種信息系統(tǒng)，寶潔公司除了能迅速知曉沃爾瑪物流中心內(nèi)的紙尿褲庫存情況外，還能及時(shí)了解紙尿褲在沃爾瑪各店鋪的銷售量、庫存量、價(jià)格等數(shù)據(jù)。這樣不僅使寶潔公司能及時(shí)制定出符合市場需求的生產(chǎn)和研發(fā)計(jì)劃，同時(shí)也能對(duì)沃爾瑪?shù)膸齑鎸?shí)行單品管理，做到連續(xù)補(bǔ)貨，防止出現(xiàn)商品結(jié)構(gòu)性的機(jī)會(huì)成本(即滯銷品庫存過多，暢銷品斷貨)。而沃爾瑪則從原來繁重的物流作業(yè)中解放出來，專心于經(jīng)營活動(dòng)，同時(shí)在寶潔公司的信息基礎(chǔ)上，及時(shí)決策商品的貨架和進(jìn)貨數(shù)量，并由MMI(Manufacturer Manage Inventory)系統(tǒng)實(shí)行自動(dòng)進(jìn)貨。這樣不僅沃爾瑪不用從事具體的物流活動(dòng)，而且由于雙方企業(yè)之間不用就每筆交易的條件(如配送、價(jià)格問題等)進(jìn)行談判，大大縮短了商品從訂貨，經(jīng)進(jìn)貨、保管、分揀、補(bǔ)貨，到銷售的整個(gè)業(yè)務(wù)流程的時(shí)間。具體作業(yè)流程是沃爾瑪?shù)母鞯赇伓贾贫艘粋€(gè)安全庫存水平，一旦現(xiàn)有庫存低于這種水平，設(shè)在沃爾瑪?shù)挠?jì)算機(jī)通過通訊衛(wèi)星自動(dòng)向?qū)殱嵐镜募埬蜓澒S訂貨，寶潔公司在接到訂貨后，將訂購商品配送到各店鋪，并實(shí)施在庫管理。與整個(gè)商品提前期縮短相適應(yīng)，兩個(gè)企業(yè)之間的決算系統(tǒng)也采用了EFT(Electronic Funds Transfer，電子資金轉(zhuǎn)帳)系統(tǒng)，通過這種系統(tǒng)企業(yè)之間的財(cái)務(wù)結(jié)算就可以通過計(jì)算機(jī)等電子設(shè)備來完成。EFT系統(tǒng)的導(dǎo)入不僅提高了企業(yè)之間的結(jié)算效率，而且大大降低了兩個(gè)企業(yè)的間接成本，因?yàn)橐环矫鎸?duì)于寶潔公司來講，EFT加速了資金的回籠，提高了資金周轉(zhuǎn)率；另一方面對(duì)于沃爾瑪來講，由于及時(shí)化的商品管理制度，保證了貨款的支付在商品完成以后進(jìn)行，加速了資金周轉(zhuǎn)，提高了資金效率。 寶潔與沃爾瑪之間的產(chǎn)銷聯(lián)盟所產(chǎn)生的另一個(gè)重大積極作用是徹底打破了當(dāng)時(shí)在美國流通領(lǐng)域占統(tǒng)治地位的以雙環(huán)節(jié)為主的多環(huán)節(jié)流通體制。所謂雙環(huán)節(jié)流通體制是指商品的流通過程往往要經(jīng)過批發(fā)商和零售商兩個(gè)環(huán)節(jié)，甚至有的產(chǎn)品還要經(jīng)過代理商、經(jīng)紀(jì)商等三環(huán)節(jié)、四環(huán)節(jié)。這種多環(huán)節(jié)的流通體制所產(chǎn)生的問題不僅在于增加了流通時(shí)間和成本，更在于它放大了整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈中的波動(dòng)幅度(即 “牛鞭效應(yīng)” )，增加了生產(chǎn)商的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。寶潔公司與沃爾瑪?shù)漠a(chǎn)銷聯(lián)盟引進(jìn)了單環(huán)節(jié)的直接交易形式，使產(chǎn)銷雙方緊密聯(lián)系在一起，同時(shí)借助以信息共享為特征的經(jīng)營和物流管理系統(tǒng)，使產(chǎn)銷都能對(duì)應(yīng)市場的變化做出及時(shí)響應(yīng)，結(jié)果使庫存下降、有效遏止了滯銷品的產(chǎn)生。 5.2案例分析從該案例可以看出，寶潔與沃爾瑪通過供應(yīng)鏈間的業(yè)務(wù)流程重組得到以下優(yōu)勢：1、通過EDI系統(tǒng)向供應(yīng)商傳遞POS數(shù)據(jù)，使制造商及時(shí)了解沃爾瑪公司商品銷售情況，把握需求動(dòng)態(tài)，及時(shí)調(diào)整生產(chǎn)計(jì)劃和物料采購計(jì)劃，并在接收貨物時(shí)用掃描機(jī)讀取包裝上的物流條碼（SCM）與系統(tǒng)中訂貨清單核對(duì)，判斷是否一致，并利用電子支付系統(tǒng)（EFT）向供貨方支付貨款，使沃爾瑪公司節(jié)省了大量事務(wù)性作業(yè)成本，壓縮了庫存，提高了商品的周轉(zhuǎn)率。2、MMI(Manufacturer Manage Inventory)系統(tǒng)實(shí)行自動(dòng)進(jìn)貨。因此不僅沃爾瑪不用從事具體的物流活動(dòng)，而且由于雙方企業(yè)之間不用就每筆交易的條件(如配送、價(jià)格問題等)進(jìn)行談判，大大縮短了商品從訂貨，經(jīng)進(jìn)貨、保管、分揀、補(bǔ)貨，到銷售的整個(gè)業(yè)務(wù)流程的時(shí)間。3、采用了EFT(Electronic Funds Transfer，電子資金轉(zhuǎn)帳)系統(tǒng)，EFT系統(tǒng)的導(dǎo)入不僅提高了企業(yè)之間的結(jié)算效率，而且大大降低了兩個(gè)企業(yè)的間接成本，因?yàn)橐环矫鎸?duì)于寶潔公司來講，EFT加速了資金的回籠，提高了資金周轉(zhuǎn)