,人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃HumanResourceStrategyandPlanning,1,.,第一章,第二章,第三章,第四章,第五章,第六章,第七章,第八章,緒論,人力資源環(huán)境,人力資源戰(zhàn)略的界定與原理,人力資源戰(zhàn)略的制定、評價與實施,人力資源戰(zhàn)略地圖,雇主品牌與組織吸引力,人力資源規(guī)劃的界定、演變與評價,傳統(tǒng)人事規(guī)劃,目錄,第九章,第十章,第十一章,第十二章,科學人力資源規(guī)劃,戰(zhàn)略人力資源規(guī)劃,互聯(lián)網(wǎng)時代的人力資本規(guī)劃,人力資源審計,2,.,第幾章,第一章,緒論,學習目標說明人力資源管理模式的類型及其特征掌握人力資源管理角色與人力資源管理演變規(guī)律闡述人力資源戰(zhàn)略、人力資源規(guī)劃與人力資源計劃的區(qū)別與聯(lián)系了解互聯(lián)網(wǎng)時代雇傭關系的特征了解當前中國企業(yè)在制定人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃方面存在的挑戰(zhàn),3,.,第幾點,情景實例,情景實例,百萬機器人計劃：富士康開啟從“手工時代”跨入“機器人時代”智能工廠的出現(xiàn)，對人力資源管理既帶來挑戰(zhàn)又帶來機遇。企業(yè)變革僅依靠引進硬性的先進技術并不能確保成功，關鍵在于軟性的管理變革。隨著企業(yè)發(fā)展和變革的推進，人力資源管理的角色也要相應進行調(diào)整，從行政專家、服務傳遞者向變革推動者和戰(zhàn)略伙伴轉(zhuǎn)變，提升自身的價值。,4,.,本章知識結(jié)構(gòu)圖,5,.,第幾點,第一節(jié)多元視角下的人力資源管理模式,第一種觀點：人力資源管理模式就是人力資源管理系統(tǒng)第二種觀點：人力資源管理模式是人力資源管理實踐政策體系存在差異的一種分類第三種觀點：人力資源管理模式是基于管理理念的人力資源管理實踐系統(tǒng)，包含戰(zhàn)略目標、人力資源管理實踐與實踐效果,何謂人力資源管理模式？,6,.,第幾點,一、管理系統(tǒng)論視角下的人力資源管理模式（一）哈佛模式（二）蓋斯特模式（三）斯托瑞模式（四）診斷模式,第一節(jié)多元視角下的人力資源管理模式,7,.,第幾點,（一）哈佛模式,第一節(jié)多元視角下的人力資源管理模式,圖1-1人力資源管理哈佛模式的范圍,8,.,第幾點,（二）蓋斯特模式,第一節(jié)多元視角下的人力資源管理模式,表1-1蓋斯特人力資源管理政策框架,9,.,第幾點,第一節(jié)多元視角下的人力資源管理模式,表1-2斯托瑞模式：傳統(tǒng)人事管理與人力資源管理的差異,（三）斯托瑞模式,10,.,第幾點,第一節(jié)多元視角下的人力資源管理模式,表1-2斯托瑞模式：傳統(tǒng)人事管理與人力資源管理的差異（續(xù)）,（三）斯托瑞模式（續(xù)）,11,.,第幾點,第一節(jié)多元視角下的人力資源管理模式,（四）診斷模式,邁爾科維奇和格魯克（1985）提出：診斷模式由外部環(huán)境、組織條件、人力資源管理活動與人力資源管理目標構(gòu)成,人力資源診斷步驟（休斯敦大學鮑爾商學院教授約翰M.伊萬切維奇，1998）（1）管理層通過企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境因素對人力資源管理中的問題進行診斷；（2）根據(jù)問題提出相應的人力資源管理措施；（3）實施相應政策與措施；（4）評估實施效果是否達成預期結(jié)果,12,.,第幾點,二、管理實踐論視角下的人力資源管理模式（一）控制導向型、承諾導向型和合作導向型（二）利誘型、投資型與參與型（三）累積型、效用型與協(xié)助型（四）市場導向型與內(nèi)部發(fā)展型,第一節(jié)多元視角下的人力資源管理模式,13,.,第幾點,（一）控制導向型、承諾導向型和合作導向型,第一節(jié)多元視角下的人力資源管理模式,表1-3控制導向型與承諾導向型人力資源管理模式的區(qū)別,合作導向型人力資源管理強調(diào)與外部利益相關者和伙伴發(fā)展聯(lián)系和高質(zhì)量關系。,14,.,第幾點,（二）利誘型、投資型與參與型,第一節(jié)多元視角下的人力資源管理模式,表1-4利誘型、投資型與參與型人力資源管理模式的區(qū)別,15,.,第幾點,（三）累積型、效用型與協(xié)助型,第一節(jié)多元視角下的人力資源管理模式,累積型人力資源管理模式：將人力資源視為長遠資本效用型人力資源管理系統(tǒng)：將人力資源視為短期資源促進型人力資源管理系統(tǒng)：為累積型與效用型人力資源管理模式的過渡,16,.,第幾點,（四）市場導向型與內(nèi)部發(fā)展型,第一節(jié)多元視角下的人力資源管理模式,表1-5市場導向型與內(nèi)部發(fā)展型人力資源管理模式的區(qū)別,17,.,第幾點,三、管理理念論視角下的人力資源管理模式,第一節(jié)多元視角下的人力資源管理模式,圖1-2人力資源管理政策形成過程,邏輯起點（即人力資源管理理念）是人力資源管理創(chuàng)新必須面對的重要問題。,18,.,第幾點,三、管理理念論視角下的人力資源管理模式（一）企業(yè)主導邏輯人力資源管理（二）員工主導邏輯人力資源管理（三）利益相關者主導邏輯人力資源管理,第一節(jié)多元視角下的人力資源管理模式,19,.,第幾點,第一節(jié)多元視角下的人力資源管理模式,表1-6不同主導邏輯的人力資源管理理念比較,20,.,第幾點,一、人力資源管理角色的拓展,第二節(jié)人力資源管理角色與階段演變,表1-7人力資源角色的分類,21,.,第幾點,一、人力資源管理角色的拓展,第二節(jié)人力資源管理角色與階段演變,表1-7人力資源角色的分類（續(xù)）,22,.,第幾點,一、人力資源管理角色的拓展,第二節(jié)人力資源管理角色與階段演變,表1-8人力資源管理角色的三次重大轉(zhuǎn)變,23,.,第幾點,一、人力資源管理角色的拓展,第二節(jié)人力資源管理角色與階段演變,（一）徐淑英的顧客導向角色論（二）舒勒的管理團隊角色論（三）尤里奇的四角色模型,圖1-4人力資源管理的四角色模型,24,.,第幾點,第二節(jié)人力資源管理角色與階段演變,（三）尤里奇的四角色模型（續(xù)）,人力資源管理人員扮演的“玩家”角色可以進一步分解為：（1）教練觀察并記錄員工行為，及時反饋和指導，鼓勵創(chuàng)造；（2）建筑師勾畫企業(yè)發(fā)展藍圖；（3）實施者設計有效方案，實施企業(yè)藍圖；（4）促進者通過考慮參與者、所需信息、決策制定為組織行為提供方向，或者通過監(jiān)管團隊質(zhì)量，讓合適的員工加入團隊以完成目標；（5）領導者為高層領導提出決策建議，協(xié)調(diào)與其他部門之間的關系；（6）關懷者關注員工的需求，提出解決方案,25,.,第幾點,二、人力資源管理階段的演變,第二節(jié)人力資源管理角色與階段演變,（一）人事管理階段（二）人力資源管理階段（三）戰(zhàn)略人力資源管理階段（四）人力資本管理階段,26,.,第幾點,二、人力資源管理階段的演變,第二節(jié)人力資源管理角色與階段演變,表1-9人力資源管理四階段的特征,27,.,第幾點,第二節(jié)人力資源管理角色與階段演變,（四）人力資本管理階段,表1-10三種網(wǎng)絡工作的網(wǎng)絡特性,28,.,第幾點,第二節(jié)人力資源管理角色與階段演變,第一章,緒論,（四）人力資本管理階段,表1-11網(wǎng)絡人力資源管理模式,29,.,第幾點,第三節(jié)人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃的職能地位,一、人力資源戰(zhàn)略、人力資源規(guī)劃與人力資源計劃的關系,（一）人力資源戰(zhàn)略與人力資源規(guī)劃的關系1.相同點（1）對象相同（2）特性相似2.差異之處（1）概念層次：戰(zhàn)略高于規(guī)劃。（2）形成時序：戰(zhàn)略先于規(guī)劃。（3）內(nèi)容表述：戰(zhàn)略軟于規(guī)劃。,30,.,第幾點,第三節(jié)人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃的職能地位,一、人力資源戰(zhàn)略、人力資源規(guī)劃與人力資源計劃的關系,（二）人力資源規(guī)劃與人力資源計劃的關系（1）內(nèi)容側(cè)重不同：人力資源規(guī)劃側(cè)重（規(guī)）戰(zhàn)略層面，重指導性或原則性。人力資源計劃側(cè)重（劃）戰(zhàn)術層面（2）時間尺度不同：人力資源規(guī)劃側(cè)重于長遠，人力資源計劃側(cè)重于短期。（3）控制方法不同。對人力資源規(guī)劃的控制是定性與定量并重，對人力資源計劃的控制則是以定量為主,31,.,第幾點,第三節(jié)人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃的職能地位,二、人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃在人力資源管理職能中的地位,（一）人事管理職能人事管理幾乎沒有人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃，僅僅是勞動力的需求計劃（二）人力資源管理職能人力資源規(guī)劃開始成為人力資源管理的重要職能之一（三）戰(zhàn)略人力資源管理職能規(guī)劃是航標，指明人力資源管理體系構(gòu)建的方向,32,.,第幾點,第三節(jié)人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃的職能地位,二、人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃在人力資源管理職能中的地位,表1-12人力資源管理活動的范圍,33,.,第幾點,第四節(jié)人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃面臨的挑戰(zhàn),一、互聯(lián)網(wǎng)時代的雇傭關系,表1-13創(chuàng)新浪潮演變及特征,34,.,第幾點,第四節(jié)人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃面臨的挑戰(zhàn),一、互聯(lián)網(wǎng)時代的雇傭關系,（一）“互聯(lián)網(wǎng)+”時代的定義、特征和核心要素1.“互聯(lián)網(wǎng)+”是什么2.“互聯(lián)網(wǎng)+”時代的核心要素3.“互聯(lián)網(wǎng)+”時代的特點,圖1-5“互聯(lián)網(wǎng)+”時代的特征,35,.,第幾點,第四節(jié)人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃面臨的挑戰(zhàn),一、互聯(lián)網(wǎng)時代的雇傭關系,1.互聯(lián)網(wǎng)時代聯(lián)盟型雇傭關系的內(nèi)涵“互聯(lián)網(wǎng)+”時代的雇傭關系是一種聯(lián)盟關系，即雇傭雙方獨立達成的、有明確條款的互惠關系，雇主和雇員在這種框架內(nèi)建立實質(zhì)性的信任，并相互投資。2.互聯(lián)網(wǎng)時代聯(lián)盟型雇傭關系的特征（1）聯(lián)盟型雇傭關系的雇主和雇員是平等的關系（2）這種聯(lián)盟型雇傭關系是寬松的（3）這種聯(lián)盟型雇傭關系是動態(tài)的（4）這種聯(lián)盟型雇傭關系是差異化的,（二）互聯(lián)網(wǎng)時代雇傭關系的內(nèi)涵和特征,36,.,第幾點,第四節(jié)人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃面臨的挑戰(zhàn),二、新型職業(yè)生涯觀對人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃的挑戰(zhàn),（一）新型職業(yè)生涯導致雇傭關系的變化（二）從組織承諾到職業(yè)承諾轉(zhuǎn)變（三）職業(yè)成功標準的變化,37,.,第幾點,第四節(jié)人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃面臨的挑戰(zhàn),二、新型職業(yè)生涯觀對人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃的挑戰(zhàn),表1-14職場的過去、現(xiàn)在和未來：變化中的職場,（一）新型職業(yè)生涯導致雇傭關系的變化,38,.,第幾點,第四節(jié)人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃面臨的挑戰(zhàn),二、新型職業(yè)生涯觀對人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃的挑戰(zhàn),表1-15家長式公司時代與創(chuàng)業(yè)公司時代的比較,（一）新型職業(yè)生涯導致雇傭關系的變化,39,.,第幾點,第四節(jié)人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃面臨的挑戰(zhàn),三、中國經(jīng)濟新常態(tài)對人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃的挑戰(zhàn),（一）從成本優(yōu)勢到人力資本優(yōu)勢（二）智能機器人與人并存（三）人才跨界共享,40,.,第幾點,第四節(jié)人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃面臨的挑戰(zhàn),四、大數(shù)據(jù)時代對人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃的挑戰(zhàn),（一）大數(shù)據(jù)時代人力資源規(guī)劃角色的變革（二）大數(shù)據(jù)時代對數(shù)據(jù)處理能力的挑戰(zhàn),41,.,第幾點,本章實訓,人力資源管理的四角色模型應用,一、實訓目的1掌握尤里奇提出的人力資源管理角色模型。2了解人力資源管理角色類型的辨別及各角色承擔的職責。二、實訓內(nèi)容1.要求學生以某企業(yè)的人力資源管理為例，幫助分析該企業(yè)人力資源管理部門所扮演的角色；2.就該企業(yè)人力資源部門的工作提出改進建議。,42,.,第幾章,第二章,人力資源環(huán)境,學習目標理解人力資源環(huán)境的類型及其特征掌握人力資源環(huán)境分析的原則、步驟和方法了解人力資源戰(zhàn)略與利益相關者的關系了解人力資源戰(zhàn)略與新生代員工的關系了解人力資源戰(zhàn)略與創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略的關系,43,.,第幾點,情景實例,上海大眾赴寧波建廠決策中的人力資源環(huán)境評估人力資源環(huán)境評估在投資決策中具有其獨特的戰(zhàn)略價值。人力資源外部環(huán)境分析的實施主要包括信息搜集和分析評估兩個階段。人力資源外部環(huán)境要素包括地區(qū)的政治和法律環(huán)境、經(jīng)濟環(huán)境、勞動力市場、科學技術、社會文化、自然環(huán)境、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和產(chǎn)業(yè)政策、產(chǎn)業(yè)生命周期、產(chǎn)業(yè)市場狀況等。,情景實例,44,.,本章知識結(jié)構(gòu)圖,45,.,第一節(jié)人力資源環(huán)境的界定,一、人力資源環(huán)境的定義,環(huán)境：“是指一些相互依存、互相制約、不斷變化的各種因素組成的一個系統(tǒng),是影響企業(yè)管理決策和生產(chǎn)經(jīng)營活動的現(xiàn)實各因素的集合”就人力資源管理領域來說，環(huán)境包含對人力資源管理活動產(chǎn)生影響的各種因素。,46,.,第一節(jié)人力資源環(huán)境的界定,二、人力資源環(huán)境的類型,（一）人力資源外部環(huán)境,人力資源外部環(huán)境可以從宏觀環(huán)境和微觀環(huán)境兩個層次上進行考察。宏觀環(huán)境包括政治法律、經(jīng)濟環(huán)境、勞動力市場、社會文化環(huán)境、自然環(huán)境、科學技術環(huán)境六個因素；微觀環(huán)境則主要包括國家產(chǎn)業(yè)政策、產(chǎn)業(yè)生命周期、產(chǎn)業(yè)市場狀況、產(chǎn)業(yè)競爭環(huán)境、股東、供應商、顧客等因素,47,.,第一節(jié)人力資源環(huán)境的界定,二、人力資源環(huán)境的類型,（二）人力資源內(nèi)部環(huán)境企業(yè)內(nèi)部環(huán)境由存在于組織內(nèi)部并影響組織運行的因素構(gòu)成，主要包括企業(yè)現(xiàn)有的人力資源狀況、企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)資本實力、經(jīng)營狀況、企業(yè)文化、非正式組織、工會等,48,.,第一節(jié)人力資源環(huán)境的界定,二、人力資源環(huán)境的類型,（二）人力資源內(nèi)部環(huán)境,表2-2非正式組織類型及其特征,49,.,第二節(jié)人力資源環(huán)境分析步驟、原則和方法,一、分析步驟,（一）識別環(huán)境因素（二）確認關鍵因素（三）預測關鍵因素的變化趨勢（四）描繪關系圖,50,.,第二節(jié)人力資源環(huán)境分析步驟、原則和方法,二、分析原則,（一）客觀性人力資源環(huán)境分析人員要改善自己的心智模式，保持客觀的心態(tài)看待各類情況（二）全局性和重點性企業(yè)要找出對人力資源管理實踐影響力大的重點因素，并對他們進行仔細分析（三）系統(tǒng)性在進行人力資源環(huán)境分析時要注意各方面的聯(lián)系和相互作用。（四）前瞻性應力求全面分析各個方面的影響因素，既要著眼解決當前問題，也要著眼將來可能影響企業(yè)人力資源管理的各種因素,51,.,第二節(jié)人力資源環(huán)境分析步驟、原則和方法,三、環(huán)境分析的常用工具,（一）PEST分析法,圖2-1PEST分析框架,52,.,第二節(jié)人力資源環(huán)境分析步驟、原則和方法,三、環(huán)境分析的常用工具,（二）波特五力分析法,第二章,人力資源環(huán)境,圖2-2波特的行業(yè)競爭五要素模型,53,.,第二節(jié)人力資源環(huán)境分析步驟、原則和方法,三、環(huán)境分析的常用工具,（三）SWOT分析法,第二章,人力資源環(huán)境,環(huán)境機會,環(huán)境威脅,企業(yè)優(yōu)勢,企業(yè)劣勢,外部環(huán)境,內(nèi)部環(huán)境,匹配,圖2-3SWOT分析法,第幾點,54,.,第二節(jié)人力資源環(huán)境分析步驟、原則和方法,三、環(huán)境分析的常用工具,（四）PIMS定量分析法PIMs是一個進行戰(zhàn)略環(huán)境分析的詳細的行業(yè)數(shù)據(jù)庫，學術界通常將PIMS定量分析法稱為“PIMS原則”。開啟企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境定量分析的新紀元源于數(shù)據(jù)庫異常龐大的信息數(shù)據(jù)，PIMS分析法也就具備很強的環(huán)境分析功能。,第幾點,55,.,第二節(jié)人力資源環(huán)境分析步驟、原則和方法,三、環(huán)境分析的常用工具,（五）腳本分析法腳本分析法是一種定量分析和定性分析相結(jié)合的戰(zhàn)略環(huán)境分析方法分為兩類：定量腳本法和定性腳本法定量腳本法以數(shù)學預測為基礎，對每個腳本在環(huán)境中發(fā)生的可能性做出概率估計，評價變量之間的關系以及一個變量變化對另一個變量的影響；定性腳本法是根據(jù)環(huán)境中已知的趨勢對未來變化的明確主題進行直覺性的猜測。,第幾點,56,.,第二節(jié)人力資源環(huán)境分析步驟、原則和方法,三、環(huán)境分析的常用工具,（六）環(huán)境不確定性分析框架,圖2-4環(huán)境不確定性矩陣,57,.,第二節(jié)人力資源環(huán)境分析步驟、原則和方法,三、環(huán)境分析的常用工具,（六）環(huán)境不確定性分析框架,圖2-4環(huán)境不確定性矩陣,圖2-5內(nèi)部戰(zhàn)略選擇,58,.,第二節(jié)人力資源環(huán)境分析步驟、原則和方法,三、環(huán)境分析的常用工具,PEST分析法：涉及政治法律、經(jīng)濟、社會文化以及技術環(huán)境，其中前三者與人力資源關聯(lián)度較大，但是該方法對人力資源環(huán)境分析缺乏系統(tǒng)性和針對性。SWOT分析法：能夠評估組織內(nèi)外的人力資源環(huán)境，但是過于籠統(tǒng)，難以細分人力資源環(huán)境的關鍵因素和非關鍵要素。波特五力分析法：主要對行業(yè)的人力資源競爭環(huán)境進行評估。環(huán)境不確定性分析法：側(cè)重定性分析，缺乏細致的定量分析。方法各有利弊，在評估人力資源環(huán)境中是相輔相成的,第幾點,59,.,第三節(jié)特殊的人力資源環(huán)境因素,一、利益相關者,（一）利益相關者的類型,1.多維細分法,表2-3多維細分法下的利益相關者分類,60,.,第三節(jié)特殊的人力資源環(huán)境因素,一、利益相關者,（一）利益相關者的類型,2.米切爾的評分法,表2-4米切爾評分法下的利益相關者分類,61,.,第三節(jié)特殊的人力資源環(huán)境因素,一、利益相關者,（二）利益相關者對人力資源管理的影響,利益相關者主要通過三種法定的利益或權(quán)力要求對企業(yè)擁有不可忽視的各種影響。這三種類型權(quán)力分別是投票權(quán)、經(jīng)濟權(quán)和政治權(quán)對企業(yè)而言，利益相關者的需求有時是相互沖突的企業(yè)的利益相關者管理活動中，首要的任務是區(qū)分利益相關者的類型區(qū)分利益相關者類型之后，企業(yè)要做的事情就是如何滿足利益相關者的利益需求管理者和員工都是企業(yè)的首要利益相關者,62,.,第三節(jié)特殊的人力資源環(huán)境因素,二、新生代員工,（一）新生代員工的主要特點,價值觀由“理想型”向“現(xiàn)實型”轉(zhuǎn)變強調(diào)以自我為中心，對個人期望高價值取向多元化文化層次高,學習能力強,63,.,第三節(jié)特殊的人力資源環(huán)境因素,二、新生代員工,（二）新生代員工的管理策略,針對新生代員工公平感知較強的特點，實施參與式管理，提高新生代員工對組織的主人翁意識，降低離職率針對新生代員工重視自我感受，難以接受命令式的領導方式的特點，采取包容性領導方式以新生代員工較高的成就期望為出發(fā)點，實施有效的組織社會化策略:使工作內(nèi)容更加豐富和更具挑戰(zhàn)、滿足崗位輪換需求、采用“導師制”、選擇秉承“人性化”管理方式的領導者等,64,.,第三節(jié)特殊的人力資源環(huán)境因素,三、創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略,（二）新生代員工的管理策略,表2-5與創(chuàng)新戰(zhàn)略匹配的人力資源管理策略,65,.,本章實訓,人力資源環(huán)境分析常用工具的應用,一、實訓目的1掌握PEST分析法、波特五力分析法、SWOT分析法的原理和操作；2了解人力資源環(huán)境分析的要素和步驟；3.提高資料搜集整理能力和歸納分析能力。二、實訓內(nèi)容假設某知名電子制造公司擬到你們所在城市投資建廠，你們作為該公司人力資源管理團隊，準備著手開展人力資源環(huán)境調(diào)查，形成人力資源環(huán)境分析報告，為公司投資建廠決策提出建議。,66,.,第幾章,第三章,人力資源戰(zhàn)略的界定與原理,學習目標1.闡述人力資源戰(zhàn)略的內(nèi)涵、類型及內(nèi)容2.理解人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略、戰(zhàn)略人力資源管理的關聯(lián)3.掌握企業(yè)生命周期不同階段的人力資源戰(zhàn)略特征4.熟悉人力資源準備度在人力資源戰(zhàn)略中扮演的角色,67,.,第幾點,情景實例,京東集團的人力資源戰(zhàn)略1.人力資源戰(zhàn)略為企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略提供人才支撐。人力資源戰(zhàn)略是企業(yè)戰(zhàn)略在人力資源管理領域的投射，為企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)提供人力資源保障。2.人力資源戰(zhàn)略是企業(yè)為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標而在招聘、培訓、績效、薪酬、激勵、職業(yè)生涯管理等方面所做決策的總稱。3.企業(yè)在生命周期不同階段的人力資源戰(zhàn)略存在較大差異。隨著企業(yè)的逐步發(fā)展和壯大，企業(yè)戰(zhàn)略在不斷調(diào)整，從而需要制定與之相配套的人力資源戰(zhàn)略，并且人力資源管理的內(nèi)涵變得越來越豐富。,情景實例,68,.,本章知識結(jié)構(gòu)圖,69,.,第一節(jié)人力資源戰(zhàn)略的定義與類型,一、人力資源戰(zhàn)略的定義,第幾,決策論：人力資源戰(zhàn)略是“與人力資源管理的主要目標和實現(xiàn)途徑相關的重要決策模式活動論：人力資源戰(zhàn)略定義為程序和活動的集合過程論：人力資源戰(zhàn)略不再是一種戰(zhàn)略方法，而是一個逐步增值和累積的過程，并且這個過程受到政治因素和員工學習的影響本書的定義：企業(yè)為適應外部環(huán)境的迅速變化和內(nèi)部人力資源管理的不斷發(fā)展，制定對其人力資源管理活動具有重要指導意義的綱領性長遠規(guī)劃,70,.,第一節(jié)人力資源戰(zhàn)略的定義與類型,一、人力資源戰(zhàn)略的定義,第幾,人力資源戰(zhàn)略具有以下特征：1、匹配性：包括垂直匹配與水平匹配2、動態(tài)性：強調(diào)人力資源戰(zhàn)略對外部市場環(huán)境和組織內(nèi)部環(huán)境變化的快速、靈活、高效應對，能夠充分激發(fā)人力資源的活力。3、戰(zhàn)略性：以戰(zhàn)略的眼光看待人力資源管理，著眼未來，關注影響組織長期發(fā)展的戰(zhàn)略性因素。,71,.,第一節(jié)人力資源戰(zhàn)略的定義與類型,二、人力資源戰(zhàn)略的類型,（一）戰(zhàn)略重點視角的人力資源戰(zhàn)略類型,戴爾和霍爾德（Dyer&Holder，1988）根據(jù)人力資源戰(zhàn)略重點的不同，將人力資源戰(zhàn)略分為吸引戰(zhàn)略、投資戰(zhàn)略和參與戰(zhàn)略人力資源吸引戰(zhàn)略：企業(yè)不培養(yǎng)員工，而是以豐厚的報酬、全面的福利等物質(zhì)條件吸引人才。人力資源投資戰(zhàn)略從人力資源的數(shù)量和質(zhì)量上進行投資，不但實施多樣化、專業(yè)性的人才儲備，保證人才供給，而且注重對培訓與開發(fā)活動的投資，提升員工質(zhì)量。參與戰(zhàn)略：注重團隊建設、自我管理和授權(quán)管理，而且比較重視員工的溝通技巧、解決問題的方法、團隊合作技巧等方面的培訓,72,.,第一節(jié)人力資源戰(zhàn)略的定義與類型,二、人力資源戰(zhàn)略的類型,（二）企業(yè)變革程度視角的人力資源戰(zhàn)略類型,史戴斯和頓菲（Stace&Dunphy，1994）基于企業(yè)變革程度，將人力資源戰(zhàn)略分為家長式、發(fā)展式、任務式和轉(zhuǎn)型式戰(zhàn)略家長式戰(zhàn)略：（1）集中控制人事；（2）管理活動強調(diào)程序、先例和一致性；（3）重視操作和監(jiān)督；（4）有硬性的內(nèi)部任免制度；（5）注重規(guī)范的組織架構(gòu)和方法；（6）人力資源管理的基礎是獎懲與協(xié)議。發(fā)展式戰(zhàn)略：（1）注重發(fā)展個人和團隊；（2）優(yōu)先從內(nèi)部選拔人才，構(gòu)建員工發(fā)展與培訓體系；（3）重視內(nèi)在激勵方法的應用；（4）以組織的整體發(fā)展為首要任務；（5）強調(diào)組織文化的整體性；（6）高度重視績效管理。,73,.,第一節(jié)人力資源戰(zhàn)略的定義與類型,二、人力資源戰(zhàn)略的類型,（二）企業(yè)變革程度視角的人力資源戰(zhàn)略類型,任務式戰(zhàn)略：（1）注重績效管理和業(yè)績的達成；（2）強調(diào)人力資源規(guī)劃、工作再設計和定期檢查；（3）以物質(zhì)激勵為主要手段；（4）人員選拔內(nèi)外部渠道并重；（5）有定期的技能培訓計劃；（6）有正規(guī)的處理勞動關系的流程；（7）強調(diào)戰(zhàn)略業(yè)務單位的組織文化。轉(zhuǎn)型式戰(zhàn)略：（1）變革組織結(jié)構(gòu)，調(diào)整員工隊伍的數(shù)量、結(jié)構(gòu)，全面縮減開支；（2）實施組織文化變革，結(jié)合當前發(fā)展狀況，創(chuàng)建新的企業(yè)理念；（3）建立適應新經(jīng)營環(huán)境的人力資源管理體系。,74,.,第一節(jié)人力資源戰(zhàn)略的定義與類型,二、人力資源戰(zhàn)略的類型,（三）員工管理理念視角的人力資源戰(zhàn)略類型,舒勒（Schuler，1989）以組織管理員工的理念為依據(jù)，將人力資源戰(zhàn)略分為三種類型：積累型、效用型和協(xié)助型戰(zhàn)略,（四）人力資源管理環(huán)節(jié)視角的人力資源戰(zhàn)略類型,侯光明、王月輝和劉存福（2009）根據(jù)人力資源管理實踐的各個環(huán)節(jié)，對人力資源獲取、使用和培養(yǎng)、保留三個階段的人力資源戰(zhàn)略進行分析，提出人力資源的獲取戰(zhàn)略、使用和培養(yǎng)戰(zhàn)略、保留戰(zhàn)略,75,.,第一節(jié)人力資源戰(zhàn)略的定義與類型,二、人力資源戰(zhàn)略的類型,（三）員工管理理念視角的人力資源戰(zhàn)略類型,舒勒（Schuler，1989）以組織管理員工的理念為依據(jù)，將人力資源戰(zhàn)略分為三種類型：積累型、效用型和協(xié)助型戰(zhàn)略累積型戰(zhàn)略：強調(diào)用長遠目光看待人力資源管理，注重人力資源的長期化。效用型戰(zhàn)略：從短期的觀點來開展人力資源管理，強調(diào)人力資源的快速和高效。協(xié)助型戰(zhàn)略：積累型和效用型戰(zhàn)略的綜合。,76,.,第一節(jié)人力資源戰(zhàn)略的定義與類型,二、人力資源戰(zhàn)略的類型,（四）人力資源管理環(huán)節(jié)視角的人力資源戰(zhàn)略類型,根據(jù)人力資源管理實踐的各個環(huán)節(jié)，對人力資源獲取、使用和培養(yǎng)、保留三個階段的人力資源戰(zhàn)略進行分析，提出人力資源的獲取戰(zhàn)略、使用和培養(yǎng)戰(zhàn)略、保留戰(zhàn)略從人力資源獲取的途徑，獲取戰(zhàn)略包括完全外部獲取戰(zhàn)略、完全內(nèi)部獲取戰(zhàn)略和混合獲取戰(zhàn)略。依據(jù)企業(yè)對人力資源使用和培養(yǎng)的投入多少，人力資源戰(zhàn)略可分為低成本戰(zhàn)略、高投入戰(zhàn)略和混合戰(zhàn)略。從保留人才的角度，可以將人力資源保留戰(zhàn)略分為培養(yǎng)留人戰(zhàn)略和薪酬留人戰(zhàn)略。,77,.,第二節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略的關系,一、企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略的關系,人力資源戰(zhàn)略是企業(yè)戰(zhàn)略體系的構(gòu)成部分企業(yè)戰(zhàn)略決定人力資源戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略影響和支撐企業(yè)戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略相互協(xié)調(diào),78,.,第二節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略的關系,一、企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略的關系,表3-1四種關系下人力資源管理的特點及對企業(yè)戰(zhàn)略的影響,79,.,第二節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略的關系,二、企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略的整合（一）波特競爭戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略匹配,表3-2波特基本競爭戰(zhàn)略的特征與競爭優(yōu)勢,80,.,第二節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略的關系,二、企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略的整合（一）波特競爭戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略匹配,表3-3基本競爭戰(zhàn)略的組織特點和人力資源戰(zhàn)略,81,.,二、企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略的整合（一）波特競爭戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略匹配,第二節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略的關系,表3-4競爭戰(zhàn)略、員工角色行為和人力資源戰(zhàn)略選擇,82,.,二、企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略的整合（二）邁爾斯和斯諾組織戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略匹配,第二節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略的關系,表3-5企業(yè)戰(zhàn)略、組織要求和人力資源戰(zhàn)略,83,.,二、企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略的整合（三）奎因企業(yè)文化與人力資源戰(zhàn)略匹配,第二節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略的關系,圖3-1奎因的企業(yè)文化分類,84,.,二、企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略的整合（三）奎因企業(yè)文化與人力資源戰(zhàn)略匹配,第二節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略的關系,表3-6企業(yè)基本經(jīng)營戰(zhàn)略、文化與人力資源戰(zhàn)略的匹配,85,.,一、人力資源戰(zhàn)略與戰(zhàn)略人力資源管理的聯(lián)系前者指導人力資源管理戰(zhàn)略的具體制定與動態(tài)調(diào)整，后者側(cè)重人力資源管理活動的具體安排與做法前者主要解決以下問題：人力資源管理的戰(zhàn)略性命題如何提取，人力資源目標如何確定，如何進行人力資源規(guī)劃。后者則主要解決決策或規(guī)劃哪些具體內(nèi)容。前者主要給出制定人力資源戰(zhàn)略的設計、制定、思路和方法；后者更強調(diào)人力資源戰(zhàn)略的執(zhí)行，以及如何實現(xiàn)他們之間的邏輯聯(lián)系,第三節(jié)人力資源戰(zhàn)略與戰(zhàn)略人力資源管理的關系,86,.,二、人力資源戰(zhàn)略與戰(zhàn)略人力資源管理的區(qū)別（一）內(nèi)涵界定不同人力資源戰(zhàn)略是組織整體戰(zhàn)略的一部分；戰(zhàn)略人力資源管理是基于戰(zhàn)略視野的人力資源管理（二）內(nèi)容側(cè)重不同戰(zhàn)略人力資源管理關注的焦點與核心是人力資源管理實踐活動與企業(yè)戰(zhàn)略的匹配與結(jié)合；人力資源戰(zhàn)略則為上述目標指導實踐的轉(zhuǎn)化過程，提供在資源分配、管理重點、時間安排等方面的戰(zhàn)略性指導（三）管理層次不同人力資源戰(zhàn)略的落腳點是“戰(zhàn)略”二字；戰(zhàn)略人力資源管理落腳于“管理”二字（四）控制體系不同戰(zhàn)略性人力資源管理的控制以定量為主；人力資源戰(zhàn)略的控制強調(diào)以定性為主,第三節(jié)人力資源戰(zhàn)略與戰(zhàn)略人力資源管理的關系,87,.,一、企業(yè)生命周期的階段劃分與階段特征（一）企業(yè)生命周期階段劃分,第四節(jié)企業(yè)生命周期與人力資源戰(zhàn)略,圖3-2企業(yè)生命周期變化情況,88,.,一、企業(yè)生命周期的階段劃分與階段特征（一）企業(yè)生命周期階段劃分,第四節(jié)企業(yè)生命周期與人力資源戰(zhàn)略,第三章,人力資源戰(zhàn)略的界定與原理,圖3-3修正后的企業(yè)生命周期曲線,89,.,一、企業(yè)生命周期的階段劃分與階段特征（二）企業(yè)生命周期階段特征1.創(chuàng)業(yè)期企業(yè)最初的創(chuàng)立階段，由于企業(yè)剛剛創(chuàng)立，具有的生存能力較強2.成長期企業(yè)規(guī)模擴大，經(jīng)濟實力增強，競爭能力增大，市場份額提高3.成熟期各類業(yè)務、流程成熟穩(wěn)定，技術、資金、人才等都處于行業(yè)領先水平4.衰退期企業(yè)往往出現(xiàn)增長鈍化，效益下降，成本上升的問題，如果不能拜托這些問題，企業(yè)則不可避免地走向衰退期,第四節(jié)企業(yè)生命周期與人力資源戰(zhàn)略,90,.,二、人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)生命周期的匹配,第四節(jié)企業(yè)生命周期與人力資源戰(zhàn)略,表3-7不同階段人力資源戰(zhàn)略的特征,91,.,一、人力資源準備度的內(nèi)涵,第五節(jié)人力資源準備度的界定、評價與提升,人力資源準備度：從人力資源的數(shù)量、質(zhì)量角度分析企業(yè)人力資源現(xiàn)狀與實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的人力資源需求之間的差距，是企業(yè)人力資源配置工作的評價指標。人力資源準備度反映企業(yè)戰(zhàn)略實施所需的組織內(nèi)部人力資源技能、數(shù)量、特征和經(jīng)驗等的實用性和可獲得性，和人力資源在執(zhí)行戰(zhàn)略流程時的有效性,92,.,一、人力資源準備度的內(nèi)涵,第五節(jié)人力資源準備度的界定、評價與提升,圖3-4人力資源量質(zhì)準備度的內(nèi)容要素,93,.,一、人力資源準備度的內(nèi)涵,第五節(jié)人力資源準備度的界定、評價與提升,圖3-5勝任力導向的人力資源準備度要素,94,.,二、人力資源準備度評價體系構(gòu)建,第五節(jié)人力資源準備度的界定、評價與提升,第一，確定戰(zhàn)略性崗位。,第二，構(gòu)建勝任力模型。,第三，評估人力資源準備度。,95,.,二、人力資源準備度評價體系構(gòu)建,第五節(jié)人力資源準備度的界定、評價與提升,表3-8消費者銀行的人力資源準備度評價流程,96,.,三、人力資源準備度提升策略,第五節(jié)人力資源準備度的界定、評價與提升,第三章,人力資源戰(zhàn)略的界定與原理,圖3-6勝任力導向的人力資源準備度提升層次模型,97,.,三、人力資源準備度提升策略,第五節(jié)人力資源準備度的界定、評價與提升,提升人力資源準備度的主要方法：人才儲備法：通過加大對后備人才的選拔與培養(yǎng)力度，強化員工勝任戰(zhàn)略要求的能力和應對各種危機的能力，實現(xiàn)人力資源較高的準備度。戰(zhàn)略地圖法：根據(jù)戰(zhàn)略地圖及相應的不同目標、指標和目標值，確定一系列人力資源規(guī)劃行動方案，配備資源，形成預案戰(zhàn)略行動學習法：強調(diào)在戰(zhàn)略實施過程中的執(zhí)行力和創(chuàng)新力。人力資源審計法：審計主體基于不同目的，對企業(yè)的人力資源管理系統(tǒng)進行的全面檢查、分析、評估和鑒證等一系列活動，旨在改進人力資源管理的功能和技術，明確問題及其機理，并提供具體解決思路與方向,98,.,企業(yè)在生命周期不同階段的人力資源戰(zhàn)略檢核一、實訓目的1.辨別生命周期各階段的企業(yè)特征；2掌握企業(yè)生命周期各階段的人力資源戰(zhàn)略特征。二、實訓內(nèi)容1.要求學生根據(jù)某企業(yè)發(fā)展歷程劃分生命周期階段；2.要求學生縱向分析某企業(yè)在生命周期中各階段的人力資源戰(zhàn)略；3.就該企業(yè)目前的人力資源管理提出改進建議。,本章實訓,99,.,第幾章,第四章,人力資源戰(zhàn)略的制定、評價與實施,學習目標1.熟練運用人力資源戰(zhàn)略制定的常用方法2.掌握人力資源戰(zhàn)略制定的常用工具3.掌握人力資源戰(zhàn)略的制定流程4.了解人力資源戰(zhàn)略的評價和控制,100,.,第幾點,情景實例,韓都衣舍：從代購走向“設計師孵化平臺”1隨著生產(chǎn)經(jīng)營活動的不斷拓展，人力資源與其他資源一樣，總是受到外部環(huán)境和內(nèi)部條件的影響。因此，在制定企業(yè)人力資源戰(zhàn)略方案時，必須充分地把握企業(yè)內(nèi)外部各種影響因素，才能切實保證戰(zhàn)略方案的科學性、合理性和可行性。2不同的企業(yè)戰(zhàn)略要求不同的人力資源戰(zhàn)略與之匹配，而人力資源戰(zhàn)略對企業(yè)績效的影響取決于與其相適應的企業(yè)戰(zhàn)略。當人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略相適應時，才能充分發(fā)揮人力資源管理在企業(yè)戰(zhàn)略管理中的獨特作用，從而最終達到提高組織績效的目的。3人力資源戰(zhàn)略的制定是由內(nèi)而外與由外而內(nèi)的統(tǒng)一。所謂由內(nèi)而外與由外而內(nèi)的統(tǒng)一，就是在制定人力資源戰(zhàn)略時，“眼睛盯在市場，功夫下在現(xiàn)場”，整個過程是同時進行且循環(huán)往復的。尤其是在互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟時代，更應該通過確定企業(yè)的外部環(huán)境、內(nèi)部環(huán)境來決定人力資源戰(zhàn)略方向。,情景實例,101,.,本章知識結(jié)構(gòu)圖,102,.,一、人力資源戰(zhàn)略目標的制定方法,第一節(jié)人力資源戰(zhàn)略制定的常用工具,表4-1兩種人力資源戰(zhàn)略制定方法的比較,103,.,第一節(jié)人力資源戰(zhàn)略制定的常用工具,二、人力資源戰(zhàn)略的描述工具,（一）戰(zhàn)略地圖,104,.,第一節(jié)人力資源戰(zhàn)略制定的常用工具,二、人力資源戰(zhàn)略的描述工具,圖4-2西南航空公司的戰(zhàn)略地圖,（一）戰(zhàn)略地圖,105,.,第一節(jié)人力資源戰(zhàn)略制定的常用工具,第幾,二、人力資源戰(zhàn)略的描述工具,（二）人力資源計分卡,圖4-3人力資源計分卡原理示意圖,106,.,第一節(jié)人力資源戰(zhàn)略制定的常用工具,第幾點,二、人力資源戰(zhàn)略的描述工具,（三）數(shù)字儀表盤,圖4-4數(shù)字儀表盤運行機制,數(shù)據(jù)倉庫,企業(yè)業(yè)務系統(tǒng),107,.,第二節(jié)人力資源戰(zhàn)略的制定流程,第幾,一、人力資源戰(zhàn)略的制定模式,（一）由內(nèi)而外的制定模式,圖4-5由內(nèi)而外模式,108,.,第二節(jié)人力資源戰(zhàn)略的制定流程,第幾,一、人力資源戰(zhàn)略的制定模式,（二）由外而內(nèi)的制定模式,圖4-6由外而內(nèi)的模式,（三）交互過程的制定模式,人力資源戰(zhàn)略的制定是企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的交互過程，不是單向的由內(nèi)而外或者由外而內(nèi)。自上而下的規(guī)劃可以提供戰(zhàn)略框架，自下而上的規(guī)劃則能提供具體行動方案。,109,.,第二節(jié)人力資源戰(zhàn)略的制定流程,第幾,二、人力資源戰(zhàn)略制定的常規(guī)流程,圖4-7人力資源戰(zhàn)略制定的常規(guī)流程,110,.,第三節(jié)人力資源戰(zhàn)略的實施,第幾,一、人力資源戰(zhàn)略的實施步驟（一）制定行動計劃,表4-2行動計劃示例,111,.,第三節(jié)人力資源戰(zhàn)略的實施,第幾,一、人力資源戰(zhàn)略的實施步驟（二）執(zhí)行戰(zhàn)略流程,圖4-8執(zhí)行人力資源戰(zhàn)略流程的三個階段,112,.,第三節(jié)人力資源戰(zhàn)略的實施,第幾,二、人力資源戰(zhàn)略實施的保障條件（一）企業(yè)文化,表4-3企業(yè)文化和人力資源戰(zhàn)略協(xié)同配合的5階段模型,113,.,第三節(jié)人力資源戰(zhàn)略的實施,第幾,二、人力資源戰(zhàn)略實施的保障條件（二）人力資源管理信息系統(tǒng)對企業(yè)來說，建立人力資源管理信息系統(tǒng)，最終目的是要提高人力資源管理效率。人力資源管理信息系統(tǒng)的開發(fā)和使用可以通過建立一種信息平臺，將信息技術與人力資源管理技術切合到組織的管理實踐活動之中（三）人力資源平臺中心新建立的戰(zhàn)略人力資源管理部門的組織結(jié)構(gòu)代之以專家中心、業(yè)務合作伙伴（現(xiàn)場人力資源管理群體）、共享服務中心等專業(yè)化組織為基礎的服務平臺,114,.,第四節(jié)人力資源戰(zhàn)略的評價與控制,第幾,一、人力資源戰(zhàn)略評價的內(nèi)容戰(zhàn)略評價的內(nèi)容分為定量評價內(nèi)容和定性評價內(nèi)容環(huán)境監(jiān)測和業(yè)務度量是戰(zhàn)略評價的兩個重點內(nèi)容,115,.,第四節(jié)人力資源戰(zhàn)略的評價與控制,第幾,二、人力資源戰(zhàn)略評價的標準（一）伊丹敬之的戰(zhàn)略評價標準（1）差別化，和競爭對手的戰(zhàn)略不同；（2）集中化，資源分配要集中，確保戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)；（3）把握時機，選擇適當?shù)臅r機推出自己的戰(zhàn)略，時機要由自己積極創(chuàng)造；（4）能夠利用波及效果：利用自己的已有成果，發(fā)動更大的優(yōu)勢，擴大影響，以便增強企業(yè)的信心；（5）能夠激發(fā)員工士氣；（6）不平衡性：企業(yè)不能長期的穩(wěn)定，要有一定的不平衡，造成一定的緊迫感；（7）巧妙組合，即戰(zhàn)略能把各種要素巧妙地組合起來，使各要素產(chǎn)生協(xié)同效果。,116,.,第四節(jié)人力資源戰(zhàn)略的評價與控制,第幾,二、人力資源戰(zhàn)略評價的標準（二）斯坦納和麥納的戰(zhàn)略評價標準（1）環(huán)境適應性，即所選戰(zhàn)略和外部環(huán)境及其發(fā)展趨勢相適應；（2）目標一致性，即戰(zhàn)略必須能保證戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)；（3）競爭優(yōu)勢地位，即所選的戰(zhàn)略方案能夠充分發(fā)揮企業(yè)的優(yōu)勢，保證企業(yè)在競爭中贏得優(yōu)勢地位；（4）預期收益性，即選擇能夠獲得最大利潤的戰(zhàn)略方案，戰(zhàn)略利潤是長期利潤而不是短期利潤；（5）資源配套性。戰(zhàn)略實現(xiàn)必須有一系列戰(zhàn)略資源做保證，這些資源不僅要具備，而且要配套；（6）風險性。未來具有不確定性，從而戰(zhàn)略具有風險性，適當對待風險。,117,.,第四節(jié)人力資源戰(zhàn)略的評價與控制,第幾,二、人力資源戰(zhàn)略評價的標準（三）羅曼爾特的戰(zhàn)略評價標準（1）一致性（2）協(xié)調(diào)性。（3）可行性。（4）優(yōu)越性。其中，協(xié)調(diào)與優(yōu)越主要用于對組織的外部評估，一致與可行則主要用于組織的內(nèi)部評價,118,.,第四節(jié)人力資源戰(zhàn)略的評價與控制,第幾,三、人力資源戰(zhàn)略評價的流程（一）建立評估體系,表4-4人力資本的10個測量因素,119,.,第四節(jié)人力資源戰(zhàn)略的評價與控制,第幾,（二）測量人力資源戰(zhàn)略的匹配性,表4-5評估內(nèi)部匹配性,120,.,第四節(jié)人力資源戰(zhàn)略的評價與控制,第幾,四、人力資源戰(zhàn)略的控制（一）確定控制目標（二）制定控制標準（三）建立控制體系（四）衡量與評價實施成效（五）采取調(diào)整措施,121,.,本章實訓,第幾,一、實訓目的1.掌握人力資源戰(zhàn)略的制定方法和流程。2.能借助戰(zhàn)略地圖、人力資源計分卡和數(shù)字儀表盤三種工具清晰地描述人力資源戰(zhàn)略。二、實訓內(nèi)容小米公司成立于2010年4月，是一家專注于智能產(chǎn)品自主研發(fā)的移動互聯(lián)網(wǎng)公司?！盀榘l(fā)燒而生”是小米的產(chǎn)品概念。小米公司首創(chuàng)了用互聯(lián)網(wǎng)模式開發(fā)手機操作系統(tǒng)、發(fā)燒友參與開發(fā)改進的模式，采用饑餓營銷方式，打造粉絲經(jīng)濟，這使得小米公司很快在智能手機市場獲得了大量市場份額。小米一直致力于擴大團隊，涉足新領域，擴展產(chǎn)業(yè)鏈。2016年，小米的企業(yè)戰(zhàn)略方向是云服務和大數(shù)據(jù)，即小米將通過“生態(tài)鏈”系統(tǒng)連接一切可以連接的智能設備，大量終端數(shù)據(jù)匯聚小米，最終建成一個數(shù)據(jù)采集、服務中心。小米未來將成為一家數(shù)據(jù)公司。但是，目前的市場競爭激烈，由于缺乏核心專利、核心配件、核心軟件設計能力導致的核心競爭力不足、供應鏈控制力不足等問題愈演愈烈。如何根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境的挑戰(zhàn)和機遇，制定小米公司未來5年的人力資源戰(zhàn)略，是小米公司人力資源部的一項重大任務。假設你們是小米公司人力資源部的員工，公司領導安排人力資源部制定小米公司未來5年的人力資源戰(zhàn)略。作為人力資源部的成員，你們將怎么開展人力資源戰(zhàn)略的制定工作，并提交一份小米公司人力資源戰(zhàn)略報告。,122,.,第幾章,第五章,人力資源戰(zhàn)略地圖,學習目標1.說明平衡計分卡和戰(zhàn)略地圖的內(nèi)涵及特征2.掌握人力資源戰(zhàn)略地圖的內(nèi)涵、意義及繪制程序3.明確如何有效實施人力資源戰(zhàn)略地圖4.理解人力資源管理價值,123,.,第幾點,情景實例,中國A重建機集團的人力資源戰(zhàn)略地圖1.人力資源戰(zhàn)略地圖是實現(xiàn)人力資源戰(zhàn)略制定者與執(zhí)行者、人力資源部門與其他職能部門有效溝通的載體。人力資源戰(zhàn)略地圖不但使抽象的人力資源戰(zhàn)略目標和規(guī)劃變得生動形象，而且通過人力資源戰(zhàn)略目標之間的因果連接，將各項人力資源管理業(yè)務和職能統(tǒng)一起來，從而弱化人力資源管理職能活動割裂對企業(yè)人力資源管理體系的負面影響。此外，人力資源戰(zhàn)略地圖能夠幫助人力資源管理人員對人力資源戰(zhàn)略達成共識，便于人力資源部門和其他職能部門建立共同的溝通語言，提高人力資源管理效率和價值。2.人力資源戰(zhàn)略地圖為構(gòu)建人力資源管理系統(tǒng)提供全新的方法和視角。人力資源戰(zhàn)略地圖以可視化方式提供從戰(zhàn)略到執(zhí)行完整的人力資源管理解決方案，能夠為人力資源管理以后發(fā)展指引方向，促進人力資源戰(zhàn)略真正為企業(yè)戰(zhàn)略服務，將人力資源這種特殊的無形資產(chǎn)轉(zhuǎn)化為有形的成果。,情景實例,124,.,本章知識結(jié)構(gòu)圖,125,.,第幾點,一、平衡計分卡（一）平衡計分卡的內(nèi)涵,第一節(jié)平衡計分卡和戰(zhàn)略地圖,由哈佛大學商學院教授羅伯特卡普蘭（RobertS.Kaplan）和諾朗諾頓研究所總裁大衛(wèi)諾頓(DavidP.Norton)于1992年提出。,“平衡”：財務和非財務衡量（顧客、內(nèi)部運營和學習成長）的平衡，長期目標（內(nèi)部運營和學習成長）與短期目標（財務和顧客）的平衡，外部（財務和顧客）和內(nèi)部（內(nèi)部運營和學習成長）的平衡，結(jié)果（財務和顧客）和過程（內(nèi)部運營和學習成長）的平衡，領先指標（顧客、內(nèi)部運營和學習成長）與滯后指標（財務指標）的平衡。,126,.,第幾點,一、平衡計分卡（二）平衡計分卡的維度平衡計分卡作為一個核心的戰(zhàn)略執(zhí)行與評價工具，由財務、顧客、學習成長、內(nèi)部運營四個基本維度構(gòu)成,第一節(jié)平衡計分卡和戰(zhàn)略地圖,圖5-2平衡計分卡的基本構(gòu)成關系,127,.,第幾點,一、平衡計分卡（三）平衡計分卡的評價平衡計分卡的優(yōu)點包括：1保障企業(yè)整體戰(zhàn)略的有效執(zhí)行。2幫助企業(yè)規(guī)避短期行為，平衡短期目標和長期目標之間關系3促進企業(yè)整體管理效率的提升。4有助于形成團結(jié)合作的氛圍，避免企業(yè)管理機能失調(diào)。5增強員工的參與意識。6降低企業(yè)信息負擔,第一節(jié)平衡計分卡和戰(zhàn)略地圖,128,.,第幾點,二、戰(zhàn)略地圖（一）戰(zhàn)略地圖的內(nèi)涵,第一節(jié)平衡計分卡和戰(zhàn)略地圖,圖5-3戰(zhàn)略描述示意,由羅伯特卡普蘭和大衛(wèi)諾頓在平衡計分卡的基礎上于2004年首次提出,戰(zhàn)略地圖運用圖形的邏輯形式將企業(yè)的價值傳遞和戰(zhàn)略實現(xiàn)路徑清晰地呈現(xiàn)在使用者面前，并且能夠運用一種更為系統(tǒng)、連貫和完整的方式來考量企業(yè)所制定的戰(zhàn)略。,129,.,第幾點,二、戰(zhàn)略地圖（二）戰(zhàn)略地圖的繪制,第一節(jié)平衡計分卡和戰(zhàn)略地圖,圖5-4戰(zhàn)略地圖模板,130,.,第幾點,二、戰(zhàn)略地圖（二）戰(zhàn)略