企業(yè)內(nèi)部市場化管理的體系構建劉偉2012-8-27 14:18:35來源：企業(yè)改革與管理2012年第1期內(nèi)部市場化管理作為一種新興的經(jīng)濟與管理現(xiàn)象有其特定的層次與含義，科學構建內(nèi)部市場體系是企業(yè)實施內(nèi)部市場化管理的切入點。本文從內(nèi)部市場交易的主體與客體、交易的價格機制與協(xié)調(diào)機制入手探討了企業(yè)內(nèi)部市場體系的建立問題，以期為企業(yè)實施內(nèi)部市場化管理提供可資借鑒的方法與依據(jù)。一、企業(yè)內(nèi)部市場化管理有關概念界定企業(yè)內(nèi)部市場化管理作為一種新興的經(jīng)濟與管理現(xiàn)象，涉及到內(nèi)部市場化、內(nèi)部市場以及內(nèi)部市場化管理等概念，這幾個概念既各有特定含義，又存在內(nèi)在聯(lián)系。因此，在對內(nèi)部市場體系構建進行討論之前，本文首先對這幾個概念進行界定。企業(yè)內(nèi)部市場化是指市場的價格機制與企業(yè)內(nèi)部的權威機制相融合的過程或趨勢。這種融合表現(xiàn)為：企業(yè)內(nèi)部科層組織逐漸弱化、分權化程度提高：內(nèi)部的命令式管理逐漸被協(xié)商、溝通或討價還價的方式取代，信息的傳遞更具有雙向性；內(nèi)部各單位或經(jīng)營主體自主性和平等性增強，獨立承擔一定的風險并擁有自身的利益；逐步建立不同層次的內(nèi)部市場，形成內(nèi)部價格，部分取代了企業(yè)中的權威協(xié)調(diào)：企業(yè)對市場變化的反應更加迅速敏捷，市場競爭的壓力能夠以某種形式傳遞到企業(yè)內(nèi)部各單位，甚至個人。因此，企業(yè)內(nèi)部市場化是一個市場化程度逐漸加深的過程，由初級的僅具有市場某些簡單特征的企業(yè)組織形式到具有完全市場性質的企業(yè)組織形式，都可以稱為內(nèi)部市場化。內(nèi)部市場化也是企業(yè)組織結構演進的一種趨勢，這種趨勢正隨著現(xiàn)代企業(yè)組織結構的演進而不斷加強。企業(yè)內(nèi)部市場是企業(yè)與市場結合的一種形式，一般在現(xiàn)代多單位企業(yè)(即M型結構)采用，通過在各個事業(yè)部之間建立內(nèi)部價格機制形成內(nèi)部市場，用中間產(chǎn)品的轉移價格來進行核算和協(xié)調(diào)跨事業(yè)部生產(chǎn)活動。在這里，內(nèi)部價格機制在一定程度上能夠對資源進行協(xié)調(diào)，但并不一定作為一種主要的組織管理模式被采用，因此市場化程度相對較低。企業(yè)內(nèi)部市場化管理則是一種管理方式和運行機制，是將市場的資源配置功能和激勵機制運用到企業(yè)內(nèi)部，以企業(yè)內(nèi)部各部門乃至個人作為企業(yè)內(nèi)部市場的經(jīng)營主體，在企業(yè)內(nèi)部建立內(nèi)部市場，使市場的價格機制與企業(yè)的權威機制在企業(yè)組織中相互融合，建立起一種統(tǒng)一性和靈活性有效融合的企業(yè)管理模式。顯然，內(nèi)部市場化管理是建立了內(nèi)部市場的企業(yè)，通過內(nèi)部市場將權威機制與價格機制相結合，實現(xiàn)對企業(yè)的雙重治理的管理方式和運行模式。是內(nèi)部市場程度較高的階段。本文在此要探討的是實施內(nèi)部市場化管理的企業(yè)，如何通過構建內(nèi)部市場體系，來實現(xiàn)企業(yè)機制與市場機制的有機結合的問題。二、實行內(nèi)部市場化管理的依據(jù)及切入點企業(yè)內(nèi)部市場化管理是將市場的資源配置功能和激勵機制運用到企業(yè)內(nèi)部，以企業(yè)內(nèi)部各部門乃至個人作為企業(yè)內(nèi)部市場的經(jīng)營主體，在企業(yè)內(nèi)部建立內(nèi)部市場，內(nèi)部主體間以經(jīng)濟關系構建業(yè)務關系。使市場的價格機制與企業(yè)的權威機制在企業(yè)組織中相互融合，建立起一種統(tǒng)一性和靈活性有效融合的企業(yè)管理模式。實施市場化管理就是要實現(xiàn)企業(yè)由集中管制的管理模式向自由放權制衡的管理模式的轉換，其作用就是充分發(fā)揮市場配置資源的優(yōu)勢，將企業(yè)經(jīng)營過程中的不確定性分攤給各經(jīng)濟主體，實現(xiàn)經(jīng)營風險分攤。內(nèi)部市場化管理的組織管理原因是市場化組織的內(nèi)部結構優(yōu)勢和激勵優(yōu)勢由于將市場機制引入企業(yè)內(nèi)部而使企業(yè)組織呈現(xiàn)扁平化、分權化等特點，進而對企業(yè)內(nèi)部主體產(chǎn)生所謂的“高能激勵”；其經(jīng)濟學原因在于現(xiàn)代企業(yè)理論對企業(yè)與市場關系的探討，認為企業(yè)與市場之間存在多重關系，彼此不能完全替代，這些關系伴隨著社會分工水平的發(fā)展而呈動態(tài)變化過程，當企業(yè)與市場某種程度結合的內(nèi)部市場化組織表現(xiàn)為更高的相對效率時。這種形態(tài)就會出現(xiàn)或被采用。內(nèi)部市場化管理的核心問題是怎樣使市場的協(xié)調(diào)機制價格機制與企業(yè)的權威機制的結合，這種結合是通過內(nèi)部市場實現(xiàn)的，因此，科學的構建內(nèi)部市場體系是市場化管理的切人點。構建內(nèi)部市場體系就是在企業(yè)內(nèi)部各交易主體之間建立生產(chǎn)要素及產(chǎn)品交易的規(guī)則體系，它涉及到局部產(chǎn)權的界定、人力資源的調(diào)配、生產(chǎn)成本的測算以及市場仲裁機構等一系列復雜機制的建立。一般說來，內(nèi)部市場體系包括內(nèi)部市場交易主體、交易客體、價格機制以及協(xié)調(diào)機制。三、企業(yè)內(nèi)部市場交易主體的構建內(nèi)部市場交易主體的構建是內(nèi)部市場化實施的重要一環(huán)。從模塊角度看，內(nèi)部市場體系是由模塊間的界面聯(lián)系方式所構成，這些模塊就是內(nèi)部市場的交易主體。交易主體的劃分原則是各部門與單位績效的可核算性與可衡量性，即每個交易主體要能夠確定其工作的成本與收入。在具體確定內(nèi)部公司(企業(yè))時可以按照原來企業(yè)的“工作流程”或“工作任務”予以確定，并要充分考慮企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營特點以及各部門的經(jīng)營現(xiàn)狀，進行正確劃分。理論上。企業(yè)內(nèi)部市場的交易主體應該是一個具有“自組織”特性的獨立經(jīng)營單位或決策模塊?！白越M織”是與“他組織”相對立的。在企業(yè)組織中，可以采用兩種不同的方式把內(nèi)部的各個生產(chǎn)經(jīng)營單位組織起來：科層制權威命令方式和內(nèi)部市場方式。采用科層制權威命令方式強調(diào)和突出以某些權力或權威配置資源，其組織內(nèi)部的各個生產(chǎn)經(jīng)營單位就是“被組織”；而“自組織”是指事物通過自行演化從無序到有序的一個過程。引申到內(nèi)部市場中，就是內(nèi)部市場交易主體在內(nèi)部交易中逐漸找到自身位置，形成自身特有的利益，建立起與其他主體較為固定的聯(lián)系方式和反應模式，即成為相對獨立的決策單元或模塊。這樣，原來內(nèi)部由上下級權威關系形成的命令鏈就變?yōu)閮?nèi)部決策單元或模塊之間“協(xié)商”、“討價還價”或“服務與被服務”關系的“市場鏈”。當然，由于生產(chǎn)過程的連續(xù)性、人力資本的特殊性和交易成本的存在，使得所有內(nèi)部市場交易主體或模塊能夠而且有必要保持在一個企業(yè)組織內(nèi)，構成相互聯(lián)系和作用的有機整體。這樣，企業(yè)內(nèi)的每一模塊單位都被看作是小型的、分立的公司，自主管理自己的事務，形成一個個“利潤中心”，有著自己的績效核算體系；同時，它們在總部統(tǒng)一規(guī)則下，擁有從事企業(yè)內(nèi)部交易或企業(yè)外部交易的自由，這一點是內(nèi)部市場與傳統(tǒng)組織形式的最大區(qū)別所在。四、內(nèi)部市場交易客體與價格機制的構建內(nèi)部市場的交易客體是交易主體之間相互交易的對象。交易客體作為交易對象必須具備如下幾個特點：一是易于計量。作為交易對象，無論是公司事業(yè)部或子公司之間的成品、中間產(chǎn)品。還是生產(chǎn)工序或流程之間的原材料和中間產(chǎn)品，或是職能部門之間的勞務或服務，都要具備能夠準確計量的特點，這是對各內(nèi)部市場模塊進行績效考核的基礎。二是交易對象內(nèi)在品質要穩(wěn)定，便于觀測和檢驗。在交易中，如果交易對象內(nèi)在品質不穩(wěn)定，就會增加交易的不確定性。減少交易的可能和增加交易的協(xié)調(diào)難度，使交易費用上升。在采取內(nèi)部市場化運作模式時，內(nèi)部交易機制的構建是整個工作的核心環(huán)節(jié)。為防止部門利益損害整體利益和各內(nèi)部企業(yè)為爭奪企業(yè)資源，必須明確內(nèi)部市場的交易規(guī)則，如是否允許內(nèi)部公司(企業(yè))直接面向外部市場，是否允許內(nèi)部企業(yè)間的兼并和破產(chǎn)以及內(nèi)部企業(yè)的經(jīng)營范圍、經(jīng)營方式，內(nèi)部價格計算方法、結算方法、報酬計算方法等一系列內(nèi)容。制定這些內(nèi)部市場規(guī)則的原則要按照企業(yè)整體戰(zhàn)略要求，以企業(yè)整體利益最大化為標準。由于每個企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營特點、組織機構設置、管理基礎情況等的不同，內(nèi)部市場規(guī)則的制定就要根據(jù)企業(yè)的具體情況進行具體分析，綜合考慮各內(nèi)部公司(企業(yè))的特點后對原企業(yè)各部門或單位進行利益再分配。在內(nèi)部市場規(guī)則建成并運行后，執(zhí)行與檢查仍舊是一項重要任務。企業(yè)最高層要通過對這些規(guī)則執(zhí)行情況效果的檢查與調(diào)整來調(diào)控各內(nèi)部公司(企業(yè))，按企業(yè)整體經(jīng)營戰(zhàn)略進行經(jīng)營。內(nèi)部價格是實現(xiàn)內(nèi)部交易的基本工具和結算的尺度。正確、科學的制定內(nèi)部價格對內(nèi)部交易的供需雙方而言至關重要。對于供方而言，內(nèi)部價格代表提供單位產(chǎn)品或勞務帶來的收入，從而決定了供方所能獲得內(nèi)部利潤的幅度，供方要想獲得更多的內(nèi)部利潤，就必須不斷改善經(jīng)營管理，從各方面降低產(chǎn)品或勞務成本。對于需方而言，內(nèi)部價格代表獲得單位產(chǎn)品或勞務必須支付的價格，構成需方經(jīng)營成本的一部分，需方要想獲得更多的內(nèi)部利潤，也就必須改善經(jīng)營管理，降低購入產(chǎn)品的消耗、人工消耗等。如何制定內(nèi)部價格，從財務管理的角度，有以下兩個原則：一是以成本作為制定內(nèi)部價格的基礎。這里的成本是指產(chǎn)品的標準成本，而不是實際成本。以實際成本作為內(nèi)部價格，會把產(chǎn)品供方的全部功過轉嫁到需方，從而使供需雙方責任劃分不明確，削弱了供需雙方控制成本、降低成本的積極性與責任感；其次，各生產(chǎn)周期的實際情況會不斷變化，各期的實際成本或多或少有差異，若以實際成本為內(nèi)部價格，則各期的內(nèi)部價格變化不定。二是以市場價格作為基礎，市場價格比較客觀，對買賣雙方都沒有偏袒，需方可以把從外部市場購人的產(chǎn)品價格與內(nèi)部價格比較，從低采購，這樣使供方面臨著競爭，促使其改善經(jīng)營管理，降低成本。就目前國內(nèi)內(nèi)部市場化管理的實踐看，買賣雙方交易產(chǎn)品或勞務的內(nèi)部價格形式不外乎兩種：一是由企業(yè)高層決策者依據(jù)定價原則并結合本公司實際情況，給企業(yè)內(nèi)部所有進行交易的產(chǎn)品或勞務統(tǒng)一定價，買賣雙方交易產(chǎn)品或勞務的價格全部用企業(yè)的統(tǒng)一價格：二是由企業(yè)高層決策者依據(jù)定價原則并結合本公司實際情況，給企業(yè)內(nèi)部所有進行交易的產(chǎn)品或勞務統(tǒng)一定價，這種價格僅僅作為買賣雙方談判交易產(chǎn)品或勞務價格的參照價格，最終買賣雙方交易產(chǎn)品或勞務的價格采用的是雙方談判認定的價格，可稱之為“協(xié)商價格”。下面我們分析一下這兩種定價方法的優(yōu)缺點。1協(xié)商價格。企業(yè)采用協(xié)商價格必須具備兩個條件：第一，買賣雙方交易的產(chǎn)品或勞務有某種形式的外部市場，買賣雙方有可能對外銷售或從外部采購產(chǎn)品，從而可以接受或拒絕某一價格；否則，會使買方或賣方處于壟斷地位，這樣協(xié)商的結果必定對一方不利。第二，企業(yè)最高管理層設置仲裁機構。當買賣雙方交易產(chǎn)品或勞務的價格協(xié)商不下、各抒己見、相持不下時，仲裁機構就得從全局出發(fā)，結合買賣雙方的實際情況進行仲裁，判定一個買賣雙方都能按受的價格；當買賣雙方的協(xié)商價格導致企業(yè)整體利益非最優(yōu)時，仲裁機構就應進行干預。這種協(xié)商價格的優(yōu)點在于買賣雙方有充分的自主權，對雙方都有激勵作用：缺點在于協(xié)商價格的高低與談判技巧緊密相關，甚至在協(xié)商過程中引發(fā)矛盾。2統(tǒng)一價格。企業(yè)采用統(tǒng)一價格有兩個優(yōu)點：第一，統(tǒng)一價格可以防止隨外購材料或中間自制半成品的轉移，帶來利潤中心的責任轉嫁。比如某產(chǎn)品需兩道工序加工。才能成為產(chǎn)成品對外銷售，第二個工序從第一個工序接受半成品，假設每一個工序都是一個利潤中心，對第一個工序的利潤中心而言，若半成品實際生產(chǎn)成本低于統(tǒng)一價格，則第一個工序的利潤中心利潤提高，反之利潤則降低。半成品的實際生產(chǎn)成本對第二個工序的利潤中心的利潤高低沒有影響。第二，可以使各利潤中心的經(jīng)營業(yè)績進行縱向比較。一般統(tǒng)一價格在兩年或更長的時間內(nèi)才進行調(diào)整，這樣就使同一利潤中心在不同時期內(nèi)的經(jīng)營業(yè)績具有可比性。五、內(nèi)部市場交易協(xié)調(diào)機制的建立內(nèi)部市場的買賣關系如同外部市場的買賣關系一樣，是自覺自愿的，但也需要共同的指導原則。由于這種自覺性且允許各單位與外部市場交易，單位的內(nèi)部與外部勾結，有可能產(chǎn)生“敗德”行為，損害公司整體或其他內(nèi)部單位的利益。如同在外部市場上一樣，內(nèi)部單位也往往注重自身的利益，表現(xiàn)出“短期行為”。各單位為了爭奪資源和利益的分配，也會產(chǎn)生大量的沖突，這就要求企業(yè)管理者制定出激勵回報計劃，交易程序、方法、計價，內(nèi)外部交易限制與保護等政策。因此，在內(nèi)部市場中必須建立完善的協(xié)調(diào)機制，包括：1發(fā)揮權威機制的作用。在內(nèi)部市場化中，由于作為利潤中心的各交易主體都擁有各自的利益，在內(nèi)部討價的交易過程中有可能損害企業(yè)的整體利益，不利于企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)；同時。資源的分配往往成為各交易主體爭奪的焦點，這就需要企業(yè)從戰(zhàn)略角度出發(fā)，協(xié)調(diào)各經(jīng)濟單位的相互關系。在這種協(xié)調(diào)過程中，企業(yè)的權威機制必須發(fā)揮作用，其作用體現(xiàn)在：一是在重要資源配置方面要起主導作用；三是監(jiān)督企業(yè)戰(zhàn)略的執(zhí)行情況；三是對內(nèi)部各市場化單位進行績效考評；四是協(xié)調(diào)和處理因內(nèi)部契約不完備所引發(fā)的重要問題；五是通過影響企業(yè)文化來實現(xiàn)企業(yè)的價值觀念。2管理信息系統(tǒng)的建立。利潤中心績效的核算與控制，需要借助于現(xiàn)代信息與通訊技術，建立起適用于內(nèi)部市場的管理信息系統(tǒng)。一個完整的管理信息系統(tǒng)應該包括通訊支持系統(tǒng)；協(xié)調(diào)支持技術系統(tǒng)，用于協(xié)調(diào)組織資源、設施和目的或任務等；過濾支持技術系統(tǒng)，用于篩選和匯總基層傳遞上來的信息；決策支持系統(tǒng)，用于改善組織及其成員決策制定過程的效率和效果；監(jiān)控支持技術系統(tǒng)，基于計算機系統(tǒng)，用于監(jiān)控組織運行狀況的信息系統(tǒng)環(huán)境等。3契約管理部門或核算中心的建立。利潤中心創(chuàng)立的基本條件應該是其績效的可核算性，按照“工作流程”或“任務”劃分的利潤中心。具有強烈的自治性，企業(yè)主管不再干預它們內(nèi)部的經(jīng)營活動，重點在于對其績效的核算與控制，協(xié)調(diào)它們之間以及它們與外部市場之間的關系，這種協(xié)調(diào)的目的在于，保證企業(yè)整體發(fā)展的優(yōu)化，因而需要制定考核評價的指標、標準、方法和手段，正確確定各自治單位的權利和義務。可以在企業(yè)內(nèi)部建立專門的契約管理部門或核算中心，負責內(nèi)部核算，并制定標準的內(nèi)部合同與外部合同。統(tǒng)一管理內(nèi)部契約，對發(fā)生的各種交易進行結算。4仲裁機構的建立。仲裁機構是保