代建制、工程總承包、項目管理與項目管理承包的區(qū)別 “代建制”，即通過招標(biāo)等方式，選擇專業(yè)化的項目管理單位負責(zé)建設(shè)實施，嚴格控制項目投資、質(zhì)量和工期，竣工驗收后移交給使用單位。 工程總承包是一種把勘察、設(shè)計、施工、設(shè)備采購等任務(wù)進行綜合，發(fā)包給一家（或幾家）工程總承包企業(yè)的一種模式，實行全過程若干階段的承包，如設(shè)計施工（DB模式）總承包、設(shè)計采購施工總承包（EPC模式）等。 項目管理承包模式(PMC)起源于英國，是指項目管理單位按照合同約定，除完成CM模式的全部工作內(nèi)容外，還要承擔(dān)包括選擇設(shè)計、施工單位，組織初步設(shè)計、施工圖設(shè)計和施工管理工作，實施全過程管理。在項目管理承包模式中，管理承包商不直接進行施工，而是將承接的施工任務(wù)全部分包出去，專心致力于項目的管理工作。在項目管理承包模式中，業(yè)主對施工承包商的支付采取酬金加成本補償方式，業(yè)主向管理承包商支付管理費用。業(yè)主以初步設(shè)計提出的項目成本為基礎(chǔ)，要求管理承包商在管理施工項目時控制成本。若超出，則適當(dāng)扣減管理費以促使管理承包商控制成本。成本補償主要是向施工承包商支付。除支付施工成本外，還按合同約定方式支付施工承包商本身的管理費用及利潤。 項目管理是指把各種系統(tǒng)、方法和人員結(jié)合在一起,在規(guī)定的時間、預(yù)算和質(zhì)量目標(biāo)范圍內(nèi)完成項目的各項工作。即從項目的投資決策開始到項目結(jié)束的全過程進行計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制和評價，以實現(xiàn)項目的目標(biāo)。 傳統(tǒng)項目管理模式又稱設(shè)計一招投標(biāo)一建造方式(DesignBid-Build，簡稱DBB模式)。這種項目管理模式在國際上最為通用，世界銀行、亞洲銀行貸款的項目以及采用國際咨詢工程師聯(lián)合會(FIDIC)工程施工合同條件的項目均采用這種模式。我國先后采用的“項目法人責(zé)任制”、“招標(biāo)投標(biāo)制”、“建設(shè)監(jiān)理制”、“合同管理制”等，均參照這種傳統(tǒng)模式。采用這種模式，首先由業(yè)主委托專業(yè)咨詢公司進行項目前期的可行性研究等各項工作，項目評估通過后再進行設(shè)計，編制施工招標(biāo)文件，隨后通過招標(biāo)選擇承包商，業(yè)主與承包商簽訂工程施工合同。有關(guān)工程的分包和設(shè)備、材料的采購，一般都由承包商與分包商和供應(yīng)商單獨訂立合同并組織實施。業(yè)主單位一般指派業(yè)主代表(可由本單位選派，或由其他公司聘用)與咨詢方和承包商聯(lián)系，負責(zé)有關(guān)項目管理工作。項目實施階段的質(zhì)量和安全控制等工作，一般授權(quán)建筑師工程師(我國稱監(jiān)理工程師)進行代建制和項目管理的區(qū)別代建與項目管理都是作為乙方對項目進行管理，均可提高效率，充分達到系統(tǒng)目標(biāo)而降低項目成本。 代建負全責(zé)，對綜合技術(shù)水平和管理協(xié)調(diào)能力以及資金要求更高一些。項目管理只承擔(dān)相應(yīng)的管理責(zé)任。1.代建的責(zé)、權(quán)、利更大一些，2.對綜合技術(shù)水平和管理協(xié)調(diào)能力要求更高一些，3.項目管理承包的業(yè)主在項目管理過程中的參與更多一些，4.若代建單位和管理承包單位具有相應(yīng)的監(jiān)理資格人員和能力水平，可實行一體化管理均可提高效率，充分達到系統(tǒng)目標(biāo)而降低管理成本。項目管理和工程總承包的區(qū)別項目管理承包在項目進行初期，業(yè)主選擇技術(shù)力量、工程管理經(jīng)驗豐富的專業(yè)工程公司作為項目的項目管理承包商，與之簽訂項目管理承包合同。這種模式下，業(yè)主僅需對基建管理的關(guān)鍵問題進行決策，絕大部分的項目管理工作都由項目管理承包商（PMC）進行。工程總承包在指定專業(yè)分包商時，通常只規(guī)定基本要求，以使建筑師、承包商共同尋求最經(jīng)濟的方法。為了有效地參與競爭，一般都將整個項目劃分成若干相對獨立的工作包。由不同的專業(yè)分包商負責(zé)各個工作包的設(shè)計、制造或提供材料與構(gòu)件并負責(zé)施工與安裝代建制和工程總承包的區(qū)別1、身份不同代建制參照了國際上業(yè)主方項目管理的先進方式，即代建單位受業(yè)主委托承擔(dān)業(yè)主方的項目管理任務(wù)，代建單位的性質(zhì)屬項目管理（咨詢）企業(yè)的性質(zhì)，是通常所稱的“代甲方”。工程總承包是國際通行的建設(shè)項目承包方式，即工程總承包商從業(yè)主處承包工程的勘察、設(shè)計、施工、試運行等綜合性任務(wù)，工程總承包單位性質(zhì)是承包商，就是通常所稱的乙方。2、工作性質(zhì)不同代建制的工作性質(zhì)為工程項目管理，所提供的這類服務(wù)屬于工程顧問（咨詢），其管理類型屬業(yè)主方的項目管理，須對承包方工作實施監(jiān)督管理。工程總承包方的工作性質(zhì)為工程承包，其對承包的階段任務(wù)進行管理，管理類型屬總承包方的項目管理，其工作必須服從業(yè)主方的監(jiān)督管理。3、要求、風(fēng)險不同代建制對代建單位的資金要求較低，但技術(shù)和管理要求與總承包相比更偏重，建設(shè)過程的資金運用對業(yè)主全部透明。代建單位收取的只是代理費、咨詢費、從節(jié)約的投資中提成，只承擔(dān)相應(yīng)的管理、咨詢風(fēng)險，不承擔(dān)具體的工程風(fēng)險。如經(jīng)濟上只承擔(dān)投資控制的責(zé)任（控制投資在概算內(nèi)，否則按超額的一定比例承擔(dān)賠款及相應(yīng)違約責(zé)任）。工程總承包要求總承包單位資金力量雄厚，技術(shù)和協(xié)調(diào)能力強，工程建設(shè)實施對業(yè)主的透明度較小。工程總承包單位收取的是工程款，其經(jīng)濟上承擔(dān)工程的收益和風(fēng)險較大。比如因總承包單位對工程的單價進行包干，承擔(dān)因材料設(shè)備漲價引起的差價風(fēng)險，獲得材料設(shè)備漲價的差價收益。4.制度與承包方式上的區(qū)別、“代建制”是一種制度，工程總承包是一種承建方式。兩者不能混為一談。、“代建制”的核心是代建單位按照合同約定代行項目建設(shè)的主體職責(zé)，即作為項目法人。 工程總承包是對工程的整體承包，總承包企業(yè)不具備項目法人地位。 5、二者之間的關(guān)系代建單位與業(yè)主是委托合同關(guān)系，工程總承包企業(yè)與業(yè)主是承包合同關(guān)系。在同一只工程項目中實行代建制和工程總承包時，他們之間的關(guān)系，屬于業(yè)主（代甲方）與總承包方（乙方）之間的關(guān)系，就是說，他們的關(guān)系是對立而統(tǒng)一的。所謂對立指他們之間是管理與被管理、監(jiān)督與被監(jiān)督的關(guān)系，代建單位代表業(yè)主方的利益，是監(jiān)控主體，而總承包方雖服務(wù)于項目的整體利益，但又有本身的利益，是被控主體。所謂統(tǒng)一，指對于他們各自來講，又都是自控主體，他們在項目實施全過程中，相互依存、各司其職共同推動項目的各項目標(biāo)實現(xiàn)。代建制模式與管理承包(剛C)模式的比較代建制模式與項目管理承包的根本差別，仍然是代建單位與管理承包商的主體地位的差別。代建單位是建設(shè)期項目法人，管理承包商歸根結(jié)底仍然是承包商的一種。代建單位與管理承包商的職責(zé)范圍雖然差不多，但是由于它們的地位不一樣，所享有的權(quán)利、承擔(dān)的責(zé)任也不一樣。PMC模式中管理承包商必須聽從業(yè)主的指令，當(dāng)然它也享有對因業(yè)主指令增加的工程成本進行索賠的權(quán)利。在代建制模式中，委托方、使用單位對代建單位沒有發(fā)出指令的權(quán)利，它們是平等的主體，使用單位只有參與、建議和監(jiān)督權(quán)。而且在代建項目中，投資控制的程序比采用項目管理承包模式更嚴格，代建單位幾乎不可能通過索等方式補償增加的工程成本項目管理與項目管理承包的關(guān)系工程總承包和項目承包管理的區(qū)別項目管理承包在項目進行初期，業(yè)主選擇技術(shù)力量、工程管理經(jīng)驗豐富的專業(yè)工程公司作為項目的項目管理承包商，與之簽訂項目管理承包合同。這種模式下，業(yè)主僅需對基建管理的關(guān)鍵問題進行決策，絕大部分的項目管理工作都由項目管理承包商（PMC）進行。這樣，一方面從事PMC的均是技術(shù)和管理優(yōu)勢的專業(yè)工程公司，另一方面專業(yè)公司通常與政府職能部門、金融與投資機構(gòu)有著良好的合作關(guān)系，在增強