.,.,茫,肓,忙,.,PRESENTICA,01,02,03,05,06,07,04,單元一：績(jī)效管理的價(jià)值,單元二：績(jī)效管理基礎(chǔ),單元三：組織績(jī)效管理,單元四：個(gè)人績(jī)效管理制度,單元五：個(gè)人績(jī)效管理技能,單元六：績(jī)效管理結(jié)果應(yīng)用,單元七：激活你的下屬,.,單元一：績(jī)效管理的價(jià)值,.,思考,一、績(jī)效可以給企業(yè)解決什么樣的問(wèn)題？,有人沒(méi)事干，有事沒(méi)人干,有人不干事,有人能干他也不干,有人能干愿干卻不讓他干,工作分析,培訓(xùn)與招聘,激勵(lì)與考核,管理方式,.,思考,二、您因?yàn)槭裁炊己?？給員工鼓勁？還是熄火？,兩熊賽蜜：考核方式不同，結(jié)果大不同黑熊和棕熊都愛(ài)吃蜂蜜，它們各有一個(gè)蜂箱，養(yǎng)著同樣多的蜜蜂一天，它們決定以一年為期限來(lái)比賽，看誰(shuí)的蜜蜂產(chǎn)的蜂蜜更多,.,黑熊之戰(zhàn)略計(jì)劃,蜂蜜的產(chǎn)量取決于蜜蜂每天對(duì)花的“訪問(wèn)量”它買(mǎi)來(lái)一套昂貴的測(cè)量蜜蜂訪問(wèn)量的績(jī)效管理系統(tǒng)，表格設(shè)計(jì)非常細(xì)致在它看來(lái)，蜜蜂所接觸的花的數(shù)量就是其工作量。每過(guò)完一個(gè)季度，黑熊就公布每只蜜蜂的工作量同時(shí)黑熊還設(shè)立獎(jiǎng)項(xiàng)，每季度獎(jiǎng)勵(lì)訪問(wèn)量最高的前三只蜜蜂它從不告訴蜜蜂們它是在與棕熊比賽，只是讓蜜蜂們之間展開(kāi)競(jìng)賽，比賽訪問(wèn)量,.,棕熊之戰(zhàn)略計(jì)劃,蜜蜂能產(chǎn)多少蜂蜜，關(guān)鍵在于它們每天采回來(lái)多少花粉-花粉越多，釀的蜂蜜也越多它直截了當(dāng)告訴眾蜜蜂：咱們?cè)诤秃谛鼙荣惪凑l(shuí)產(chǎn)的蜜多。它自己做了一套簡(jiǎn)單的考核表格，測(cè)量每只蜜蜂每天采回花粉的數(shù)量和整個(gè)蜂箱每天釀出蜂蜜的數(shù)量，并每天把測(cè)量結(jié)果張榜公布它也設(shè)立了一套獎(jiǎng)勵(lì)制度，重獎(jiǎng)當(dāng)月采花蜜最多的前三只蜜蜂。如果一個(gè)月的蜂蜜總產(chǎn)量高于上個(gè)月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的獎(jiǎng)勵(lì),.,績(jī)效大不同,看重過(guò)程采用最貴的考核系統(tǒng)即時(shí)反饋不足鼓勵(lì)的是內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)獎(jiǎng)勵(lì)面過(guò)窄，并且過(guò)于單一,看重結(jié)果采用最合適的考核系統(tǒng)每天都有業(yè)績(jī)看板鼓勵(lì)的是團(tuán)隊(duì)合作同時(shí)獎(jiǎng)勵(lì)優(yōu)秀員工和團(tuán)隊(duì)的總業(yè)績(jī),.,不是過(guò)程、行為、能力不是表?yè)P(yáng)的多少不是苦勞、加班不是亮點(diǎn)、出彩、影響力不是過(guò)程指標(biāo)不是能力、素質(zhì)、態(tài)度不是歷史績(jī)效,華為績(jī)效導(dǎo)向是責(zé)任結(jié)果導(dǎo)向。責(zé)任結(jié)果就這個(gè)崗位應(yīng)該承擔(dān)的職責(zé)所要求的結(jié)果，最終體現(xiàn)為客戶創(chuàng)造的價(jià)值。,績(jī)效是指員工履行崗位職責(zé)或角色要求的有效產(chǎn)出。,而是責(zé)任結(jié)果是直接的、間接的、有形的、無(wú)形的、短期的、長(zhǎng)期產(chǎn)物是員工整體績(jī)效貢獻(xiàn)（崗位責(zé)任、人個(gè)對(duì)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)貢獻(xiàn)）是表?yè)P(yáng)信本身所承載的績(jī)效事實(shí)是功勞，即貢獻(xiàn)是責(zé)任結(jié)果,.,績(jī)效管理的目的,對(duì)公司戰(zhàn)略的落實(shí)：落實(shí)戰(zhàn)略，協(xié)調(diào)一致，保證產(chǎn)生;對(duì)核心價(jià)值觀的強(qiáng)化：區(qū)分貢獻(xiàn)，激活組織，導(dǎo)向沖鋒,績(jī)效管理不是為了什么,績(jī)效管理是為了什么,不是主管要求員工做某件事的任務(wù)監(jiān)控不是根據(jù)主管好惡打出ABCD的考評(píng)結(jié)果不是為了挑出員工的毛病不是為了讓所有的人都滿意,是個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)保持一致并努力達(dá)成的過(guò)程是把優(yōu)秀員工識(shí)別出來(lái)，給予更多發(fā)展機(jī)會(huì)和回報(bào)是認(rèn)可并激勵(lì)大多數(shù)員工是識(shí)別和管理低績(jī)效員工是主管教練的過(guò)程，員工主動(dòng)挑戰(zhàn)并產(chǎn)出超過(guò)期望的結(jié)果,參考：績(jī)效管理的最終目標(biāo)并非僅使員工達(dá)到期望績(jī)效，而是使他們出于意愿而愿意付出超越職責(zé)的努力。杰克.韋爾奇,.,單元二：績(jī)效管理基礎(chǔ),.,目標(biāo)的重要性,唐太宗貞觀年間，有一頭馬和一頭驢子，它們是好朋友。貞觀三年，這匹馬被玄奘選中，前往印度取經(jīng)。17年后，這匹馬馱著佛經(jīng)回到長(zhǎng)安，便到磨房會(huì)見(jiàn)它的朋友驢子。老馬談起這次旅途的經(jīng)歷：浩瀚無(wú)邊的沙漠、高聳入云的山峰、熾熱的火山、奇幻的波瀾，神話般的境界，讓驢子聽(tīng)了大為驚異。驢子感嘆道：“你有多么豐富的見(jiàn)聞呀！那么遙遠(yuǎn)的路途，我連想都不敢想?！崩像R說(shuō)：“其實(shí)，我們跨過(guò)的距離大體是相同的，當(dāng)我向印度前進(jìn)的時(shí)候，你也一刻沒(méi)有停步。不同的是，我同玄奘大師有一個(gè)遙遠(yuǎn)的目標(biāo)，按照始終如一的方向前行，所以我們走進(jìn)了一個(gè)廣闊的世界。而你被蒙住了眼睛，一直圍著磨盤(pán)打轉(zhuǎn)，所以永遠(yuǎn)也走不出狹隘的天地”,企業(yè)或團(tuán)隊(duì)有目標(biāo)不等于有好目標(biāo)，好目標(biāo)一定要結(jié)合企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展和員工的特點(diǎn)來(lái)制訂。目標(biāo)并非命運(yùn)，而是方向。目標(biāo)并非命令，而是承諾。目標(biāo)并不決定未來(lái)，而是動(dòng)員企業(yè)的資源與能源以便塑造未來(lái)的那種手段。,.,MBO：目標(biāo)管理(ManagementbyObjective,MBO),明確目標(biāo)參與決策規(guī)定時(shí)限評(píng)價(jià)績(jī)效,明確而具體的目標(biāo)能夠提高工作績(jī)效;困難的目標(biāo)，一旦被人們接受，會(huì)比容易的目標(biāo)帶來(lái)更好的工作績(jī)效;有反饋比無(wú)反饋能帶來(lái)更高的工作績(jī)效;,目標(biāo)公開(kāi)化人體是內(nèi)控類(lèi)型自我設(shè)定的目標(biāo),困難的,具體的,參與目標(biāo),設(shè)置過(guò)程,自我效能感,民族文化,.,資源需求,小組的目標(biāo),部門(mén)的目標(biāo),個(gè)人的目標(biāo),企業(yè)的目標(biāo),自上而下層層分解,做正確的事,正確的做事,自下而上層層保障,.,制定目標(biāo)看似一件簡(jiǎn)單的事情，每個(gè)人都有過(guò)制定目標(biāo)的經(jīng)歷，但是如果上升到技術(shù)的層面，經(jīng)理必須學(xué)習(xí)并掌握SMART原則。,1、重視人的因素,JohnHarriePostTitle,SMART原則,2、建立目標(biāo)鎖鏈與目標(biāo)體系,3、重視成果,.,二八定律,又名帕累托定律，也叫巴萊多定律、80/20定律、最省力的法則、不平衡原則等。他認(rèn)為：在任何一組東西中，最重要的只占其中一小部分，約20%，其余80%的盡管是多數(shù)，卻是次要的，因此又稱二八法則，并被廣泛運(yùn)用到生活和企業(yè)管理方面。,人力資源,80的利潤(rùn)來(lái)自于20的產(chǎn)品,薪資設(shè)計(jì)離職管理崗位安排,20%的人成功80%的人不成功,80的利潤(rùn)來(lái)自于20的顧客,80的財(cái)富擁有于20的人,20%的人會(huì)堅(jiān)持80%的人會(huì)放棄,時(shí)間管理,市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo),產(chǎn)品受眾老顧客關(guān)鍵顧客,.,KPI：關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KeyPerformmanceIndication）,概念：通過(guò)對(duì)組織內(nèi)部流程某一流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計(jì)算、分析，衡量流程績(jī)效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)。,作為公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解,自上而下對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行層層分解,上下級(jí)對(duì)工作和關(guān)鍵績(jī)效達(dá)成共識(shí),為績(jī)效管理提供了透明、客觀、可衡量的基礎(chǔ),幫助各員工集中精力處理核心重點(diǎn)工作,及時(shí)診斷存在的問(wèn)題，采取行動(dòng)予以改進(jìn)計(jì)劃,.,戰(zhàn)略與設(shè)想,內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過(guò)程,財(cái)務(wù),客戶,想要在財(cái)務(wù)方面取得成功，我們應(yīng)向股東們展示什么？,學(xué)習(xí)與成長(zhǎng),BSC：平衡計(jì)分卡（TheBalancedScoreCard）,目標(biāo)評(píng)估指標(biāo)計(jì)劃,要股東客戶滿意，哪些業(yè)務(wù)過(guò)程我們應(yīng)有所長(zhǎng)？,目標(biāo)評(píng)估指標(biāo)計(jì)劃,要實(shí)現(xiàn)我們的設(shè)想，我們應(yīng)該向客戶展示什么？,目標(biāo)評(píng)估指標(biāo)計(jì)劃,想要實(shí)現(xiàn)設(shè)想，我們將如何保持改變和提高的能力？,目標(biāo)評(píng)估指標(biāo)計(jì)劃,.,內(nèi)涵,BSC：平衡計(jì)分卡（TheBalancedScoreCard）,客戶滿意度：顧客怎么看我們,如質(zhì)量、送貨及時(shí)率、顧客滿意度、產(chǎn)品退貨率、訂單取消數(shù)等,財(cái)務(wù)狀況：股東怎么看我們,如銷(xiāo)售額、利潤(rùn)率、資產(chǎn)利用率、回報(bào)率等,內(nèi)部運(yùn)營(yíng)：我們?cè)撟鍪裁锤纳屏鞒?如生產(chǎn)率、生產(chǎn)周期、成本合格率、新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)速度、出勤率等,學(xué)習(xí)與創(chuàng)新：我們?cè)趺醋鰡T工如何提高應(yīng)變與持續(xù)改進(jìn),是企業(yè)未來(lái)成功的基礎(chǔ)，涉及雇員問(wèn)題、知識(shí)資產(chǎn)、市場(chǎng)創(chuàng)新和技能發(fā)展,.,人個(gè)能力提升計(jì)劃,組織與人員管理,模板,PBC是公司績(jī)效管理的重要工具，是績(jī)效管理的載體，PBC的使用貫穿整個(gè)績(jī)效管理過(guò)程。PBC強(qiáng)調(diào)管理而不是考核，強(qiáng)調(diào)主管與下屬共同參與而不是單向指令，強(qiáng)調(diào)雙向溝通而不是一言堂PBC不僅強(qiáng)調(diào)明白做什么，也要清楚如何去做，是讓公司高層與公司戰(zhàn)略在思路上銜接一致,業(yè)務(wù)目標(biāo),PBC：個(gè)人績(jī)效承諾（PersonalBusinessCommitment）,.,單元三：組織績(jī)效管理,.,要準(zhǔn)確識(shí)別和顯現(xiàn)出各層各類(lèi)組織的價(jià)值與貢獻(xiàn)，發(fā)揮組織的最大潛力，促進(jìn)組織持續(xù)改進(jìn)。,各層組織上原則上均應(yīng)設(shè)軒組織績(jī)效目標(biāo)，遵循分層管理原則，并遵循公司統(tǒng)一的組織績(jī)效管理程序和要求,要有效支撐公司戰(zhàn)略的層層落實(shí)和實(shí)現(xiàn)組織間的協(xié)同動(dòng)作,組織績(jī)效管理應(yīng)與戰(zhàn)略規(guī)劃（SP）、年度計(jì)劃（BP）/預(yù)算、組織管理及個(gè)人績(jī)效管理等相關(guān)業(yè)務(wù)有效連接，形成合力,1,2,3,4,.,組織績(jī)效考核周期組織績(jī)效考核周期原則為年度各體系/一層組織基于實(shí)際管理需要，對(duì)個(gè)別組織的考核周期可設(shè)為半年度,.,組織績(jī)效管理的關(guān)鍵點(diǎn),組織績(jī)效應(yīng)與SP/BP/預(yù)算等有效聯(lián)接，承接和反映業(yè)務(wù)戰(zhàn)略;組織績(jī)效目標(biāo)要體現(xiàn)組織的應(yīng)負(fù)職責(zé)和獨(dú)特貢獻(xiàn)，體現(xiàn)垂直一致性和水平一致性，體現(xiàn)平衡記分卡思想，并突出重點(diǎn)，指標(biāo)數(shù)據(jù)原則不超過(guò)15個(gè);組織績(jī)效目標(biāo)值包含底線值、達(dá)標(biāo)值、挑戰(zhàn)值三類(lèi)（其中，底線值基于公司管理的最基本要求制定，達(dá)到即60分，低于底線值計(jì)0分）;各部門(mén)的目標(biāo)值必須支撐上級(jí)總目標(biāo)的達(dá)成，體現(xiàn)持續(xù)改進(jìn)原則，并參考業(yè)務(wù)標(biāo)桿。組織績(jī)效數(shù)據(jù)要保證客觀性和準(zhǔn)確性，基于指標(biāo)定義的口徑統(tǒng)計(jì)，原則上由第三方提供;組織績(jī)效原則上采用絕對(duì)考核（KPI得分）組織績(jī)效結(jié)果要影響組織的獎(jiǎng)金包和個(gè)人績(jī)效結(jié)果（包括管理者和組織的全體員工）。,.,組織績(jī)效管理的工具,.,單元四：個(gè)人績(jī)效管理制度,.,.,PBC的形成：戰(zhàn)略解碼目標(biāo)分解個(gè)人PBC,公司愿景使命戰(zhàn)略,公司戰(zhàn)略澄清,績(jī)效目標(biāo),注：戰(zhàn)略解碼是HRBP的重要工作，是通過(guò)可視化的方式，將企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為全體員工可理解、可執(zhí)行的過(guò)程,.,績(jī)效輔導(dǎo),什么是績(jī)效輔導(dǎo)？績(jī)效輔導(dǎo)是主管指導(dǎo)和激發(fā)下屬，幫助下屬達(dá)成績(jī)效目標(biāo)的過(guò)程。包括日常輔導(dǎo)、中期審視。,日常輔導(dǎo),中期審視,日常輔導(dǎo)：是指在績(jī)效執(zhí)行過(guò)程中主管針對(duì)存在的問(wèn)題，不拘泥于形式對(duì)員工進(jìn)行輔導(dǎo)，包括技能輔導(dǎo)、資源支持、意愿激發(fā)等;中期審視：是指定期（4、10月）和員工進(jìn)行績(jī)效回顧、診斷和輔導(dǎo)，對(duì)員工的績(jī)效實(shí)事進(jìn)行記錄，并提供改進(jìn)建議、資源支持，幫助員工保持正確績(jī)效方向,.,崗位職責(zé),首先要看PBC的完成情況，內(nèi)聚最關(guān)鍵最優(yōu)先工作，是否承擔(dān)了崗位職責(zé)而體現(xiàn)出來(lái)的責(zé)任結(jié)果。,其次還要看PBC所不能涵蓋的員工崗位職責(zé)和角色要求的履行情況;,評(píng)什么全面評(píng)價(jià)個(gè)人績(jī)效,同時(shí)，也要看員工超越職責(zé)的努力和貢獻(xiàn)，如對(duì)其它組織的交叉貢獻(xiàn),績(jī)效評(píng)價(jià),PBC完成情況,職責(zé)履行情況,超越職責(zé)的努力,.,為什么需要反饋？人的行為取決于，行為發(fā)生時(shí)，給與他們的反饋,績(jī)效反饋,做+好=繼續(xù)做（正面鼓勵(lì)，被鼓勵(lì)）做+不好=只好不做（逃避不想要的結(jié)果）不做+好=不做了（坐享其成）不做+不好=只好做（負(fù)強(qiáng)化，被威脅）做+無(wú)反應(yīng)=可做可不做（消解）dissolve不做+無(wú)反應(yīng)=可做可不做（消解）,.,績(jī)效反饋,1、強(qiáng)化員工對(duì)自身績(jī)效的責(zé)任2、為員工的表現(xiàn)提供客觀的反饋3、員工對(duì)公司績(jī)效評(píng)價(jià)客觀眾公正感知4、鼓勵(lì)員工好的績(jī)效行為表現(xiàn)5、澄清員工需要改進(jìn)的領(lǐng)域以及改進(jìn)的方向6、激勵(lì)員工持續(xù)成長(zhǎng)，并在新績(jī)效周期承擔(dān)更大的責(zé)任,績(jī)效反饋是主管與員工基于績(jī)效事實(shí)的雙向溝通。,.,如何管理績(jī)效不佳者？,績(jī)效反饋,“假慈悲”：讓一個(gè)人呆在一個(gè)它不能成長(zhǎng)和進(jìn)步的環(huán)境里才是真正的野蠻行徑或者是假慈悲。杰克.韋爾奇,確定存在的問(wèn)題并達(dá)成共識(shí)確定問(wèn)題產(chǎn)生的原因確定需要采取的行動(dòng)并達(dá)成共識(shí)為行動(dòng)提供必要的資源監(jiān)督并及時(shí)反饋,.,課間休息,5Minutes,.,單元五：個(gè)人績(jī)效管理技能,.,績(jī)效目標(biāo)制定,績(jī)效溝通與反饋,績(jī)效評(píng)價(jià),組織與個(gè)人共同成長(zhǎng),.,總目標(biāo)“綱”,績(jī)效目標(biāo)制定關(guān)鍵點(diǎn),上下對(duì)齊,SMART原則,PBC模板,部門(mén)存在的價(jià)值及與組織的關(guān)系（愿景、使命）,突出個(gè)人獨(dú)特貢獻(xiàn)點(diǎn),自我期許和成長(zhǎng),具體的,可衡量的,有時(shí)限的,實(shí)際可行的,與整體目標(biāo)一致的,業(yè)務(wù)目標(biāo),組織與人員管理,價(jià)值與行為,個(gè)人發(fā)展計(jì)劃IDP,.,思路對(duì)齊,分析“組織和個(gè)人面臨的當(dāng)前與未來(lái)的核心挑戰(zhàn)”;共識(shí)“達(dá)成目標(biāo)的思路、方法和領(lǐng)導(dǎo)行為”,目標(biāo)對(duì)齊,理念對(duì)齊,激發(fā)下屬主動(dòng)設(shè)定有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)；促使他們出于意愿，而樂(lè)于付出超越職責(zé)的努力,PBC認(rèn)識(shí)和理解的對(duì)齊,澄清與溝通下屬半年度的工作方向、業(yè)務(wù)重點(diǎn)和績(jī)效期望及目標(biāo)，確保與其戰(zhàn)略一致具聚焦明確,幫助下屬聚集正確的事情,激發(fā)下屬擁抱挑戰(zhàn)的熱情,輔導(dǎo)下屬將事情做正確,3+1對(duì)齊,績(jī)效目標(biāo)制定溝通,.,是工作方向，不是工作計(jì)劃,是按崗位制定達(dá)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)，并給合個(gè)人實(shí)際設(shè)定挑戰(zhàn)目標(biāo),是目標(biāo)而不是指標(biāo),PBC目標(biāo)設(shè)置環(huán)節(jié)的溝通，旨在通過(guò)“3+1上下對(duì)齊”，逐步將PBC作為核心工具應(yīng)用到人員管理的全過(guò)程，從而真正持續(xù)驅(qū)動(dòng)更高績(jī)效。,*PBC目標(biāo)不是為了單純的考核，而是給員工指明業(yè)務(wù)和努力方向的激勵(lì)工具,KeyPoint,.,績(jī)效目標(biāo)制定,績(jī)效溝通與反饋,績(jī)效評(píng)價(jià),組織與個(gè)人共同成長(zhǎng),.,讓主管了解員工工作中遇到的障礙，給予幫助并及時(shí)糾偏,使員工及進(jìn)了解自己工作中的進(jìn)展，持續(xù)激勵(lì)做出積極的績(jī)效貢獻(xiàn),幫助員工認(rèn)識(shí)到自己工作中的不足并及時(shí)采取措施予以改進(jìn),通過(guò)持續(xù)不斷的輔導(dǎo)溝通可以使主管和員工及時(shí)根據(jù)業(yè)務(wù)需求進(jìn)行調(diào)整,績(jī)效輔導(dǎo)的意義,.,教練式輔導(dǎo)：GROW,Goal確認(rèn)目標(biāo),Reality了解現(xiàn)況,Will確定意愿,Options討論方案,M1,M2,M4,M3,GROW模型是教練式輔導(dǎo)的一種方法，是IBM等公司普遍使用的成熟輔導(dǎo)方法。,GROW模型是通過(guò)富有技巧性的提問(wèn)和結(jié)構(gòu)清晰的工作流程幫助被輔導(dǎo)者釋放潛能、增加認(rèn)識(shí)，承擔(dān)責(zé)任，使其績(jī)效最大化。,GROW,增強(qiáng)意識(shí),承擔(dān)責(zé)任,傾聽(tīng),提問(wèn),.,聽(tīng),十目一心耳為王,斤斤計(jì)較口逞強(qiáng),聽(tīng),.,Goal：制定目標(biāo)階段的關(guān)鍵點(diǎn),幫助被輔導(dǎo)者明確他自己想要達(dá)成的目標(biāo)，而不是輔導(dǎo)者的目標(biāo)長(zhǎng)期目標(biāo)與短期目標(biāo)相結(jié)合，很多情況下浮于表面的問(wèn)題不是真正的問(wèn)題盡可能使被輔導(dǎo)者的目標(biāo)SMART化,教練式輔導(dǎo)：GROW,通過(guò)提問(wèn)讓被輔導(dǎo)者想透，而非給出“答案”,.,教練式輔導(dǎo)：確認(rèn)目標(biāo),.,Reality：了解現(xiàn)狀階段的關(guān)鍵點(diǎn),在此階段，輔導(dǎo)者要和被輔導(dǎo)一起了解現(xiàn)實(shí)情況，盡量更多的了解現(xiàn)況，并識(shí)別所有妨礙因素。輔導(dǎo)者本人決不做假設(shè)，被輔導(dǎo)都最了解發(fā)生了什么促使被輔導(dǎo)都思考，幫助被輔導(dǎo)者看到全部事實(shí)鼓勵(lì)被輔導(dǎo)者描述現(xiàn)狀、提供具體事例而不是判斷,教練式輔導(dǎo)：GROW,提高被輔導(dǎo)者對(duì)問(wèn)題的認(rèn)識(shí)，而不是讓你成為了解他們狀況的專(zhuān)家,.,教練式輔導(dǎo)：了解現(xiàn)況,.,Options：選擇方案階段的關(guān)鍵點(diǎn),在此階段，輔導(dǎo)者要幫助被輔導(dǎo)者制定一張可供選擇的行動(dòng)列表。鼓勵(lì)被輔導(dǎo)者提出盡可能多的可選方案。鼓勵(lì)被輔導(dǎo)者分析各方案的利弊適當(dāng)?shù)靥岢鼋ㄗh，但只是供被輔導(dǎo)者選擇的方案之一,教練式輔導(dǎo)：GROW,當(dāng)?shù)谝粋€(gè)方案出現(xiàn)時(shí)，不要停止尋找其它方案，通常最佳方案是第2、3，甚至第10個(gè),.,教練式輔導(dǎo)：討論方案,.,Will：確認(rèn)意愿階段的關(guān)鍵點(diǎn),確保被輔導(dǎo)者對(duì)方案做出選擇，只有被輔導(dǎo)者自愿承諾去執(zhí)行自己的行動(dòng)計(jì)劃，該行動(dòng)才是最有可能成功。獲得被輔導(dǎo)都采取行動(dòng)的承諾，輔導(dǎo)者在這個(gè)過(guò)程中起的是協(xié)調(diào)作用，而不是將自己的意志強(qiáng)加于人。規(guī)劃具體行動(dòng)的時(shí)間安排探討并承諾你可以提供的支持,教練式輔導(dǎo)：GROW,確保是他們自己做出的選擇，而不是你，確保他們對(duì)行動(dòng)計(jì)劃的承諾,.,教練式輔導(dǎo)：確定意愿,.,案例,一位老總與副總關(guān)于經(jīng)銷(xiāo)商會(huì)議的故事？,.,案例,一位老總與副總關(guān)于經(jīng)銷(xiāo)商會(huì)議的故事？,.,課后練習(xí)一,小張是入職2個(gè)月的新員工，入職以來(lái)業(yè)績(jī)平平，第一個(gè)月，完成當(dāng)月任務(wù)的70%，第二個(gè)月完成當(dāng)月任務(wù)的90%，第三個(gè)月即將面臨轉(zhuǎn)正（3個(gè)月任務(wù)完成率100%）或淘汰（3個(gè)月任務(wù)完成率不到100%），現(xiàn)在第二個(gè)月剛剛結(jié)束。小張背景：北京工商大學(xué)本科畢業(yè)，百度是第一份工作，老家在東北。,根據(jù)以上案例：如果你是小張的主管/經(jīng)理，你將如何進(jìn)行輔導(dǎo)？,.,課后練習(xí)二,小王和小李在3年前同時(shí)加入百度公司，而且在同一部門(mén)做銷(xiāo)售，兩個(gè)人的工作能力都很強(qiáng)，同時(shí)私交甚好。今年年初公司選拔經(jīng)理時(shí)，小李以幾票之差落選，而小王順利晉升為部門(mén)經(jīng)理。兩個(gè)月過(guò)去了，小李不但沒(méi)有完成任務(wù)，還經(jīng)常在開(kāi)會(huì)時(shí)頂撞小王，部門(mén)的氛圍一度陷入緊張。小王背景：外地本科畢業(yè)，百度是第一份工作，北京人。小李背景：外地本科畢業(yè)，曾經(jīng)在慧聰網(wǎng)，趕集網(wǎng)工作，北京人。,根據(jù)以上案例：如果你是小王，你將如何進(jìn)行小李的談話輔導(dǎo)？,.,意愿,能力,情境領(lǐng)導(dǎo),員工的成長(zhǎng)過(guò)程,.,關(guān)系行為,明確要完成的任務(wù)明確下屬的職責(zé)確定標(biāo)準(zhǔn)與程序檢查表現(xiàn)給予反饋，便于下屬改進(jìn),任務(wù)行為,組織與制定成員任務(wù)的程序：如解釋任務(wù)、如何做、何進(jìn)完成、何處,“事”,“人”,二者沒(méi)有好壞之分，關(guān)鍵在于你管理的對(duì)象,領(lǐng)導(dǎo)行為,征求想法及意見(jiàn)理解問(wèn)題所在及提供幫助建立信任感幫助下屬建立信心給予正面（healthy）的反饋幫助下屬建立責(zé)任感,與成員保持良好（健康）關(guān)系的程序，如開(kāi)放式溝通、情感上的支持、鼓勵(lì)與催化式行為等,情境領(lǐng)導(dǎo),.,情境領(lǐng)導(dǎo)：領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格,高,低,高,勾勒職責(zé)對(duì)完成過(guò)程與完成時(shí)間交換意見(jiàn)提供支持建立責(zé)任感反饋與獎(jiǎng)勵(lì),勾勒職責(zé)制定追蹤計(jì)劃鼓勵(lì)下屬求助反饋與獎(jiǎng)勵(lì),詳定職責(zé)具體說(shuō)明完成過(guò)程及時(shí)間解釋重要性給予反饋，便于改進(jìn),詳定職責(zé)具體說(shuō)明完成過(guò)程具體何時(shí)完成測(cè)試對(duì)方了解度給予反饋，便于改進(jìn),.,輔導(dǎo)注意傾聽(tīng)不同準(zhǔn)備度的員工，不同的輔導(dǎo)方式不同的任務(wù)，即使同一個(gè)人，采用不同的輔導(dǎo)方式不同的場(chǎng)景，綜合運(yùn)用多種手段去輔導(dǎo)，關(guān)注最終的輔導(dǎo)效果,*及時(shí)關(guān)注、輔導(dǎo)員工，為員工提供必要的支持與幫助,KeyPoint,.,績(jī)效目標(biāo)制定,績(jī)效溝通與反饋,績(jī)效評(píng)價(jià),組織與個(gè)人共同成長(zhǎng),.,不評(píng)價(jià)過(guò)程和表面事件/過(guò)程,表?yè)P(yáng)信的多少苦勞、加班亮點(diǎn)、出彩、影響力個(gè)人能力因素過(guò)程指標(biāo)和局部部門(mén)的指標(biāo),對(duì)客戶的最終價(jià)值基于崗位責(zé)任的有效結(jié)果個(gè)人對(duì)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的貢獻(xiàn)表?yè)P(yáng)信、亮點(diǎn)、難度、進(jìn)度、加班等所承載的貢獻(xiàn),評(píng)價(jià)崗位責(zé)任結(jié)果,績(jī)效評(píng)價(jià)的本質(zhì),客戶價(jià)值,只有最終對(duì)客戶產(chǎn)生貢獻(xiàn)才是真正的績(jī)效。關(guān)于2008年員工虛擬受限股方案匯報(bào)的記要績(jī)效不僅僅是銷(xiāo)售額，而是員工在本崗位承擔(dān)責(zé)任的有效產(chǎn)出和結(jié)果。華內(nèi)部干部選拔原則記要,*跳出困惑與糾結(jié)，牢牢抓住績(jī)效的本質(zhì)為客戶創(chuàng)造貢獻(xiàn)/價(jià)值,.,績(jī)效評(píng)價(jià)的目的：公正回報(bào)每一個(gè)人的貢獻(xiàn)激勵(lì)大多數(shù)人績(jī)效評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)：績(jī)效客觀，程序公正360/兩次溝通/集體評(píng)議：客觀公正的方法和工具所有的過(guò)程、方法和工具，都是為“公正回報(bào)每個(gè)人的貢獻(xiàn)”目標(biāo)目標(biāo)服務(wù)，理解這點(diǎn)，工具和方法就能為我所用，而不是機(jī)械執(zhí)行,績(jī)效評(píng)價(jià)過(guò)程,.,是相對(duì)考評(píng)，而不是絕對(duì)考評(píng)考評(píng)不是因其量化的形式而客觀要讓員工感知客觀公正，導(dǎo)向沖鋒,*敢于區(qū)分，客觀公正對(duì)待每一個(gè)人,KeyPoint,真正客觀的考評(píng)，在于主管有意愿而且有能力有偏頗地評(píng)價(jià)下屬的工作。,.,例：趙剛做事速度很快，半天就可以把工作完成；李木做事速度很慢，但做事卻十分嚴(yán)謹(jǐn)，他加班也可以完成，感覺(jué)能力有提升，PL給誰(shuí)B、B+好呢？,案例,.,績(jī)效目標(biāo)制定,績(jī)效溝通與反饋,績(jī)效評(píng)價(jià),組織與個(gè)人共同成長(zhǎng),.,績(jī)效溝通的意義,.,分析員工績(jī)效識(shí)別溝通風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)，以及計(jì)劃如何溝通邀請(qǐng)HRP或上級(jí)主管參與溝通，風(fēng)險(xiǎn)情景提前演練與員工預(yù)約時(shí)間，確保溝通不受干擾,回顧員工做得好的地方和需要改進(jìn)的地方，告知員工績(jī)效評(píng)價(jià)等級(jí)解釋績(jī)效評(píng)價(jià)等級(jí)的原因提供具體的例子傾聽(tīng)和理解員工的觀點(diǎn)及其所關(guān)注的內(nèi)容全面考慮員工的責(zé)任，對(duì)于高層級(jí)員工還應(yīng)結(jié)合所在層級(jí)的職責(zé)溝通員工績(jī)效結(jié)果和行為對(duì)團(tuán)隊(duì)和組織的影響引導(dǎo)員工繼續(xù)發(fā)揮優(yōu)勢(shì)和績(jī)效改進(jìn)行的期望進(jìn)行討論不僅要關(guān)注結(jié)果，更要關(guān)注過(guò)程，通過(guò)過(guò)程進(jìn)行反思，啟發(fā)下屬如何做的更好當(dāng)澄清“相對(duì)貢獻(xiàn)”作為確定等級(jí)的一個(gè)原因，要具體解釋員工績(jī)效的不足之處，并與員工應(yīng)當(dāng)承擔(dān)的責(zé)任相比較與員工深入探討IDP，與技能GAP想結(jié)合，關(guān)注員工個(gè)人成長(zhǎng)溝通過(guò)程中，聆聽(tīng)員工的感受，同理員工感受，給予情緒整理時(shí)間，既關(guān)注事也關(guān)注人,分析員工績(jī)效識(shí)別溝通風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)，以及計(jì)劃如何溝通邀請(qǐng)HRP或上級(jí)主管參與溝通，風(fēng)險(xiǎn)情景提前演練與員工預(yù)約時(shí)間，確保溝通不受干擾,績(jī)效溝通的意義,.,Dos,雙向交流，要上員工也參與、表達(dá)關(guān)注傾聽(tīng)，確保首先聽(tīng)懂被考評(píng)人，然后讓被考評(píng)人聽(tīng)懂自己勇于給出真實(shí)準(zhǔn)備的評(píng)價(jià)以幫助他們提升事先準(zhǔn)備好績(jī)效討巧及關(guān)鍵事件記錄,不要拿“相對(duì)考評(píng)”制度做擋箭牌，不要把負(fù)責(zé)任推給考評(píng)制度或部門(mén)主管，所以員工得到了當(dāng)前的考評(píng)結(jié)果認(rèn)真準(zhǔn)備員工的改進(jìn)點(diǎn)不要對(duì)團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)行比較，不要點(diǎn)名評(píng)論其它員工不要失去耐心，使溝通最終變成爭(zhēng)論,績(jī)效溝通小提示,.,回顧人個(gè)績(jī)效回顧和探討人個(gè)發(fā)展計(jì)劃制定下一績(jī)效周期具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)與個(gè)人發(fā)展計(jì)劃,*績(jī)效溝通的核心不在于技巧，而是信任坦誠(chéng)、幫助成長(zhǎng),KeyPoint,就事論事，引向積極方面，讓他人自我評(píng)估。,.,績(jī)效目標(biāo)制定,績(jī)效溝通與反饋,績(jī)效評(píng)價(jià),組織與個(gè)人共同成長(zhǎng),目標(biāo)非指標(biāo)、方向非考核,持續(xù)非突擊、日常非負(fù)擔(dān),了解非量化、公正非精確,坦誠(chéng)非技巧、幫助非說(shuō)服,.,單元六：績(jī)效管理結(jié)果應(yīng)用,.,報(bào)酬的分配和調(diào)整,發(fā)放一次性的績(jī)效工資或獎(jiǎng)金固定工資基數(shù)的調(diào)整這種情況通常要考慮績(jī)效評(píng)估結(jié)果和該員工原來(lái)工資在同一職等薪酬帶寬中所處的位置,.,報(bào)酬的分配和調(diào)整,績(jī)效結(jié)果為職位的變動(dòng)提供一定的信息，在結(jié)合對(duì)員工勝任力的評(píng)估，也可以將員工晉升到更高的職位，承擔(dān)更多的責(zé)任;也可以調(diào)整到其他更適合的崗位。,能力強(qiáng)績(jī)效差給予警告，提供有針對(duì)性的績(jī)效改進(jìn)措施。,勝任力,績(jī)效結(jié)果,.,1.有待發(fā)展的項(xiàng)目,2.發(fā)展這些項(xiàng)目的原因,4.發(fā)展這些項(xiàng)目的方式,3.目前的水平和期望達(dá)到的水平,IDP個(gè)人發(fā)展計(jì)劃,績(jī)效改進(jìn),.,最小的步驟,從現(xiàn)在開(kāi)始,積極改變,向他人學(xué)習(xí),心存感激，認(rèn)清自我價(jià)值,承擔(dān)責(zé)任,挑戰(zhàn)自我,認(rèn)清你的意圖,IDP十則,做你喜歡之事,永不放棄,個(gè)人發(fā)展計(jì)劃十則,.,單元七：激活你的下屬,.,Text,尊重的需求：地位、認(rèn)可和關(guān)注,社交的需求：情感、交往、歸屬,安全的需求：人身、財(cái)產(chǎn)安全,生理的需求：衣、食、住、水,自我實(shí)現(xiàn)的需求：影響響團(tuán)隊(duì),Text,馬斯洛需求層次理論,常用做法背后的理論,-美國(guó)心里學(xué)家A.H.Maslow,.,員工成長(zhǎng)模型,影響團(tuán)隊(duì),發(fā)展規(guī)劃、影響團(tuán)隊(duì),承擔(dān)重任,安排挑戰(zhàn)性任務(wù),勝任工作,提升技能,.,常用做法背后的理論,激勵(lì)效果,投入,激勵(lì)因素,保健因素,滿意,沒(méi)有滿意,沒(méi)有不滿意,不滿意,表?yè)P(yáng)、授權(quán)、挑戰(zhàn)性任務(wù)、期望,金錢(qián)、獎(jiǎng)金（成本高、不持久）,保健因素：當(dāng)些因素滿足時(shí)，安只是消除了不滿意，并不會(huì)導(dǎo)致積極的態(tài)度激勵(lì)因素：那些能帶來(lái)積極態(tài)度、滿意和激勵(lì)作用的因素就叫做“激勵(lì)因素”，如果這些因素具備了，就能對(duì)人們產(chǎn)生更大的激勵(lì)效果,-美國(guó)心里學(xué)家Herzberg,.,針對(duì)員工需求,適時(shí)予以激勵(lì),安全,生理,社交,尊重,自我實(shí)現(xiàn),低層次需求,高層次需求,激勵(lì)因素成就責(zé)任認(rèn)