G-SRM系統(tǒng)供應商績效及比例模塊邏輯與操作常見問題-家用空調(diào)事業(yè)部,內(nèi)容目錄,I. 綜合績效邏輯,II. 綜合績效常見問題,III. 供貨比例邏輯,IV. 供貨比例常見問題,V.溝通交流,MideaG-SRM Project,系統(tǒng)邏輯-成本績效-供應商價格排名,= （1-(Pn-P0)/P0）*100* Rn ,S ：供應商； Pn：一攬子協(xié)議價格m：物料編碼； P0：供應商此物料的供應商最低價格R ：物料貢獻系數(shù)（某一物料總金額占小類金額的比例），體現(xiàn)物料的影響力和重要程度,Tips：,供應結(jié)構(gòu)不整齊（交集?。?對比模型難統(tǒng)一,系統(tǒng)邏輯-成本績效-供應商價格排名（例子）,系統(tǒng)邏輯-成本績效-供應商降價率,小類降價率 =（小類價格系數(shù) - 基準月份小類價格系數(shù) ）/基準月份小類價格系數(shù)*100% ，如供應商沒有基準月份小類價格系數(shù)，取基準月該小類供應商最高的價格系數(shù)；降價排名第一100分降價排名第二70分降價排名第三30分降價排名第四及以后0分,例子,系統(tǒng)邏輯-業(yè)務績效-采購周期,采購周期（非長線物料）：采購周期=物料接收時間-（采購訂單下達時間+1天）1.物料多個采購訂單產(chǎn)生的采購周期采用中位數(shù)轉(zhuǎn)化為本月物料采購周期；2.多個物料采購周期采用中位數(shù)轉(zhuǎn)化為小類采購周期3.當天采購接收，采購周期=0天；采購周期時間排名第一：100分采購周期時間排名第二：75分采購周期時間排名第三：50分采購周期時間排名第四及以后：30分,例子,系統(tǒng)邏輯-業(yè)務績效-交貨達成率,物料每單交貨達成率=每單實際接收數(shù)量/通知單需求數(shù)量；月度小類交貨達成率=物料交貨達成率為100%數(shù)量/物料送貨通知單總數(shù)；達成率=100%：100分90%達成率100% ：75分80%達成率90%：50分0達成率80%：0分,例子,系統(tǒng)邏輯-業(yè)務績效-供貨難度系數(shù)（1）,供貨難易度系數(shù)=小類供貨編碼數(shù)量排名系數(shù)*0.7+小類供貨數(shù)量占比排名系數(shù)*0.3編碼數(shù)量系數(shù)：供應商小類中物料編碼個數(shù)進行排名，并逐一與第一名進行相比，如果偏差值不大于小類物料編碼總數(shù)5%，則不做降名次處理。第一名，系數(shù)為1.0；第二名，系數(shù)為0.9；第三名為0.8第四名及以后為0.7,例子,系統(tǒng)邏輯-業(yè)務績效-供貨難度系數(shù)（2）,供貨難易度系數(shù)=小類供貨編碼數(shù)量排名系數(shù)*0.7+小類供貨數(shù)量占比排名系數(shù)*0.3；供貨數(shù)量系數(shù)：供應商在同一小類的供貨數(shù)量占比進行排名，并且與第一名的占比偏差不大于10%，則不做降名次處理。第一名，系數(shù)為1.0；第二名，系數(shù)為0.9；第三名為0.8第四名及以后為0.7,例子,系統(tǒng)邏輯-業(yè)務績效-供貨難度系數(shù)（3）,供貨難易度系數(shù)=小類供貨編碼數(shù)量排名系數(shù)*0.7+小類供貨數(shù)量占比排名系數(shù)*0.3；,例子,系統(tǒng)邏輯-總體績效,供應商價格排名,供應商降價率排名,供應商定價配合度,市場質(zhì)量事故,批次合格率,售前批質(zhì)量事故,工程變更管理,型式試驗,供貨異常,采購周期,交貨達成率,限期整改,停貨處理,長運不合格,質(zhì)量要求回復,樣品品質(zhì),績效總得分=業(yè)務績效得分*維度權(quán)重*供貨難度系數(shù)+成本績效得分*維度權(quán)重+品質(zhì)績效得分*維度權(quán)重,績效評價過程展示,采購周期(30%):100,100綜合績效評價結(jié)果,100業(yè)務績效：10%,交貨達成率(30%):100,供貨異常(40%):100-0,價格排名(80%):100,100成本績效：45%,降價率排名(10%):100,定價配合度(10%):100,型式試驗:100-0,100品質(zhì)績效：45%,批次合格率:100-0,質(zhì)量事故：100-0,采購周期(30%):90,97業(yè)務績效：10%,99.7綜合績效評價結(jié)果,價格排名(80%):80,84成本績效：45%,型式試驗:100-30,92.5綜合績效評價結(jié)果,70品質(zhì)績效：45%,77.5綜合績效評價結(jié)果,注：1、品質(zhì)績效各評價指標以品質(zhì)維度100分進行倒扣2、例子中的供貨難度系數(shù)為1,內(nèi)容目錄,I. 綜合績效邏輯,II. 綜合績效常見問題,III. 供貨比例邏輯,IV. 供貨比例常見問題,V.溝通交流,MideaG-SRM Project,常見問題指引-綜合績效,常見問題指引-綜合績效,常見問題指引-績效數(shù)據(jù)維護新增按鈕問題,常見問題指引-交貨達成率及采購周期數(shù)據(jù)檢查,常見問題指引-綜合績效得分明細查詢,內(nèi)容目錄,I. 綜合績效邏輯,II. 綜合績效常見問題,III. 供貨比例邏輯,IV. 供貨比例常見問題,V.溝通交流,MideaG-SRM Project,比例篩選邏輯-物料比例篩選,物料（滿足第一項與至少其他一項）：有效且可采購物料；過去6個月內(nèi)有采購接收；新物料（過去6個月從PLM新傳入的物料編碼）；過去6個月內(nèi)重新啟用；供應商（需同時滿足以下所有要求）：供應商狀態(tài)為“有效”的供應商；品類狀態(tài)是“合格”或“新合格”；ASL狀態(tài)為“批準”且不禁用；不是紅牌供應商；沒有維護“供貨比例例外”；,21,比例計算邏輯-模具物料比例制定流程,供應商：S1（黃牌）、S2、S3限制比例：黃牌供應商比例5%,22,比例計算邏輯-招標物料比例制定流程,供應商：S1（黃牌）、S2、S3績效排名：S2、S3、S1預設(shè)比例：80%、20%限制比例：黃牌供應商比例5%,存在非比例限制的供應商時再分配的供貨比例份額，黃牌、新合格供應商不會分配這部分比例；,23,比例計算邏輯-協(xié)議物料比例制定流程,供應商：S1（黃牌）、S2、S3績效排名：S2、S3、S1預設(shè)比例：80%、20%限制比例：黃牌供應商比例P2績效排名：S1S2；S4S5預設(shè)比例：2家：80%、20% 3家：50%、30%、20%,供應商S3：16%-11%=5%,供應商S1：40%+11%*80%=49%,供應商S2：24%+11%*20%=26%,存在非比例限制的供應商時再分配的供貨比例份額，黃牌、新合格供應商不會分配這部分比例；,25,比例計算邏輯-績效制定比例流程（無品牌）,供應商：S1、S2 、S3（黃牌）績效排名：S1S2S3預設(shè)比例：2家：80%、20% 3家：50%、30%、20%限制比例：黃牌供應商比例5%,供應商S1：50%+15%*80%=62%,供應商S2：30%+15%*20%=33%,供應商S3：20%-15%=5%,存在非比例限制的供應商時再分配的供貨比例份額，黃牌、新合格供應商不會分配這部分比例；,26,比例計算邏輯-取物料價格邏輯,如果是階梯定價，則階梯定價起始時間至績效計算當天內(nèi)，累計該供應商采購接收入庫數(shù)量，匹配階梯價格作為績效計算價格：例如，供應商A在2014-01-152014-06-30期間，階梯定價為010000為10元，10000為9元，計算2月份比例時，取供應商A從2014-01-15到2014-02-28（比例計算當天）的采購接收入庫數(shù)量，如果在010000間，取10元；如果10000取9元,27,比例計算邏輯-小類綜合績效如何應用到供貨比例,供應商小類的綜合績效轉(zhuǎn)化為比例計算中物料的綜合績效,內(nèi)容目錄,I. 綜合績效邏輯,II. 綜合績效常見問題,III. 供貨比例邏輯,IV. 供貨比例常見問題,V.溝通交流,MideaG-SRM Project,常見問題指引-比例篩選,比例篩選程序提示錯誤,點擊“查看日志”查看已有哪些配套人員進行確認，通知配套取消確認后，重新運行,比例篩選程序提示錯誤,點擊“查看日志”查看已有哪些配套人員進行確認，通知配套取消確認后，重新運行,篩選結(jié)果缺少供應商或物料-手工新增,通過“新增”，補充這次篩選結(jié)果檢查ASL、產(chǎn)品與服務、供應商狀態(tài)信息，對不正確信息進行修正,篩選結(jié)果缺少供應商-檢查供應商狀態(tài),通過“新增”，補充這次篩選結(jié)果檢查ASL、產(chǎn)品與服務、供應商狀態(tài)信息，對不正確信息進行修正,篩選結(jié)果缺少供應商-檢查產(chǎn)品與服務,通過“新增”，補充這次篩選結(jié)果檢查ASL、產(chǎn)品與服務、供應商狀態(tài)信息，對不正確信息進行修正,篩選結(jié)果缺少供應商-檢查批準供應商列表,通過“新增”，補充這次篩選結(jié)果檢查ASL、產(chǎn)品與服務、供應商狀態(tài)信息，對不正確信息進行修正,篩選結(jié)果缺少物料-檢查物料狀態(tài),通過“新增”，補充這次篩選結(jié)果檢查物料狀態(tài)、物料對應采購分類、品類分工,篩選結(jié)果缺少物料-檢查物料物料對應采購分類,通過“新增”，補充這次篩選結(jié)果檢查物料狀態(tài)、物料對應采購分類、品類分工,常見問題指引-比例制定,常見問題指引-比例制定,比例確認導入錯誤,檢查導入模板檢查導入數(shù)據(jù)格式、與數(shù)據(jù)是否填寫錯誤（根據(jù)錯誤消息，查看該項數(shù)據(jù)是否錯誤）,比例確認導入錯誤,檢查導入模板檢查導入數(shù)據(jù)格式、與數(shù)據(jù)是否填寫錯誤（根據(jù)錯誤消息，查看該項數(shù)據(jù)是否錯誤）,比例計算結(jié)果績效排名與綜合績效排名不一致,根據(jù)價格排名換算價格得分,結(jié)合綜合績效中的業(yè)務績效得分、品質(zhì)績效得分計算比例用的績效排名得分,比例計算結(jié)果績效排名與綜合績效排名不一致,維度得分乘以權(quán)重計算比例績效排名得分物料價格換算得分*成本績效權(quán)重業(yè)務績效得分*業(yè)務績效權(quán)重品質(zhì)績效得分*品質(zhì)績效權(quán)重以上三個分數(shù)之和，進行排名,比例全部確認提示“字符串緩沖區(qū)太小”錯誤,比例確認未提交，但是“提交確認”按鈕無法操作,常見問題指引-比例調(diào)整,常見問題指引-比例調(diào)整,比例調(diào)整導入錯誤,檢查導入模板檢查導入數(shù)據(jù)格式、與數(shù)據(jù)是否填寫錯誤（根據(jù)錯誤消息，查看該項數(shù)據(jù)是否錯誤）,比例調(diào)整導入-無法添加該物料,檢查物料填寫是否正確；檢查物料所屬采購分類是否正確；檢查該用戶是否有該品類分工；檢查該用戶是否存在兩個登陸賬號。,比例調(diào)整導入-必須帶出該物料全部的確認比例！,檢查其他信息是否填寫正確；檢查物料原有制定比例供應商是否全部填寫。,確認并提交審批流程-提示錯誤,根據(jù)提示的錯誤信息檢查調(diào)整內(nèi)容,內(nèi)容目錄,I. 綜合績效邏輯,II. 綜合績效常見問題,III. 供貨比例邏輯,IV. 供貨比例常見問題,V.溝通交流,MideaG-SRM Project,問題與討論,系統(tǒng)邏輯-成本績效-供應商價格排名（練習題）,= （1-(Pn-P0)/P0）*100* Rn ,系統(tǒng)邏輯-成本績效-供應商價格排名（練習題）-答案,= （1-(Pn-P0)/P0）*100* Rn ,系統(tǒng)邏輯-業(yè)務績效-供貨難度系數(shù)（練習題）,供貨難易度系數(shù)=小類供貨編碼數(shù)量排名系數(shù)*0.7+小類供貨數(shù)量占比排名系數(shù)*0.3；編碼難度系數(shù)：與第一名進行相比，如果偏差值不大于小類物料編碼總數(shù)5%則不降名供貨量難度系數(shù)：與第一名供貨數(shù)量占比偏差不大于10%，則不降名,題目：4月份小類A下面有10個編碼供貨，供應商S1/S2/S3分別供其中7個/5個/3個；S1/S2/S3三家供應商供貨份額分別是20/50/30；S1/S2/S3業(yè)務績效指標得分相加分別是90/80/100；,系統(tǒng)邏輯-業(yè)務績效-供貨難度系數(shù)（練習題）-答案,供貨難易度系數(shù)=小類供貨編碼數(shù)量排名系數(shù)*0.7+小類供貨數(shù)量占比排名系數(shù)*0.3；編碼難度系數(shù)：與第一名進行相比，如果偏差值不大于小類物料編碼總數(shù)5%則不降名供貨量難度系數(shù)：與第一名供貨數(shù)量占比偏差不大于10%，則不降名,題目：4月份小類A下面有10個編碼供貨，供應商S1/S2/S3分別供其中7個/5個/3個；S1/S2/S3三家供應商供貨份額分別是20/50/30；S1/S2/S3業(yè)務績效指標得分相加分別是90/80/100；,比例篩選邏輯-物料比例篩選 （練習題）,某物料W1是按物料編碼制定比例，但在物料篩選請求正常跑完之后，配套進去做物料比例篩選確認時，發(fā)現(xiàn)沒有該物料。請列舉所有可能導致該問題原因？某供應商S1，供應物料W2，該物料是按物料編碼制定比例，但是物料篩選請求正常跑完之后，配套進去做物料篩選確認時，發(fā)現(xiàn)供應W2的其他供應商都有，唯獨缺少了供應商S1。請列舉所有可能導致該問題原因？,比例篩選邏輯-物料比例篩選 （練習題）-答案,某物料W1是按物料編碼制定比例，但在物料篩選請求正常跑完之后，配套進去做物料比例篩選確認時，發(fā)現(xiàn)沒有該物料。請列舉所有可能導致該問題原因？ 1、物料W1不是有效狀態(tài)； 2、物料W1為非采購物料； 3、物料W1沒有對應采購分類； 4、物料W1對應采購分類的品類分工不正確；某供應商S1，供應物料W2，該物料是按物料編碼制定比例，但是物料篩選請求正常跑完之后，配套進去做物料篩選確認時，發(fā)現(xiàn)供應W2的其他供應商都有，唯獨缺少了供應商S1。請列舉所有可能導致該問題原因？ 1、供應商S1的不是“有效”狀態(tài)； 2