1/6論現(xiàn)代成本管理1、提出一個論點什么是現(xiàn)代成本管理為什么有的企業(yè)往往業(yè)績不佳我覺得，除了我們熟知的諸多原因之外，很可能還有另外一個更為重要的原因，那就是這個企業(yè)的組織成本過大。因此這個組織的價值就很小在現(xiàn)代經(jīng)濟社會中，無論任何一個組織，就其本質而言，都是一個經(jīng)濟組織。要保持一個經(jīng)濟組織的存在并使其正常運轉，就必須支付一定的成本，這就是組織成本；而這個成本的大小在一定程度上就決定了該組織價值的大小。因此，我認為現(xiàn)代成本管理應該是包括財務成本管理、生產(chǎn)成本管理和組織成本管理在內(nèi)的一種宏觀的成本管理。關于財務成本管理以及生產(chǎn)成本管理方面的論著已經(jīng)非常普遍，且各有獨到之處。所以，本文想就組織成本管理在現(xiàn)代成本管理中的地位和作用問題談談自己的一點看法。需要指出的是，我們許多企業(yè)的領導，尤其是企業(yè)的決策者，對于組織成本的認識還很不夠，甚至沒有認識。因此也就談不上組織成本管理，更談不上現(xiàn)代成本管理了。為什么會是這樣呢、提出一個問題組織成本是企業(yè)中一項非常重要的成本支出，并且事關企業(yè)的生死存亡2/6我們之所以對組織成本認識不夠，這恐怕主要是由組織成本本身的特點所決定的。我們知道，成本有狹義和廣義之分。所謂俠義成本主要指財務成本和生產(chǎn)成本。財務成本和生產(chǎn)成本可以用貨幣或者數(shù)字來衡量，而且可以在賬目上反映出來。但是，在一個企業(yè)里，除了財務成本和生產(chǎn)成本之外，還有一種成本，即隱性成本。隱性成本一般來說很難對它進行精確的計量，也不能準確地從賬目上反映出來。比如說我們熟知的機會成本就是隱性成本。經(jīng)濟成本則等于顯性成本與隱性成本之和。我們不難看出，企業(yè)的組織成本僅僅是其經(jīng)濟成本的一部分，因此，自然也是由顯性成本和隱性成本所組成。組織成本中的顯性成本主要包括管理費用和車間經(jīng)費等；而組織成本中隱性成本的構成則相對比較復雜，一般難以清楚地認識。比如組織的機會成本一個企業(yè)一旦確定了某一種形式的組織結構，那么它就必定要放棄其它形式的組織結構，而被放棄的組織結構中極有可能存在某種效益更好、效率更高、組織成本更低的形式，或者說收益更大的形式。那種更大的收益就是現(xiàn)有組織的機會成本；一般企業(yè)的組織結構都要分成若干個部門和層次，用于協(xié)調和統(tǒng)一這些部門的工作，這恐怕要付出一定的代價；由于上述的原因，在企業(yè)里必然會形成一條指揮鏈。在通常情況下，這條鏈起著有利于企業(yè)的作用。但有時則不但不3/6能起到有利于企業(yè)的作用，反而會起一些不利的作用甚至是反作用。若是如此，恐怕同樣也要付出不小的代價。上級組織的錯誤決策或管理人員的個人不良行為有時會直接對生產(chǎn)者造成一定的不良影響，從而使生產(chǎn)者情緒低落，導致企業(yè)的效益下降，也可能會造成一定的間接損失；由于市場是千變?nèi)f化的，而企業(yè)的組織則是相對固定的，甚至可能會表現(xiàn)出較強的剛性。因此就很可能出現(xiàn)這樣的情況由于沒能及時適應市場的變化而失去爭得市場的機會，從而導致企業(yè)陷入困境，等等。所有這些恐怕都是一個企業(yè)平時不太留意的、隱性的、而且是一項非常重要的成本支出。需要指出的是，這些隱性成本有時會在我們不經(jīng)意中給我們造成不可估量的損失因此，我們說能否對它實行有效的管理事關企業(yè)的生死存亡3、探討兩點建議既然組織成本如此重要，如何才能降低企業(yè)的組織成本無論組織成本的構成多么復雜，我們都可以把它分為靜態(tài)和動態(tài)兩部分。其中靜態(tài)部分就是一個組織的本身結構所決定的組織成本，很有可能由于組織結構的不同會造成組織成本的不同；而組織成本的動態(tài)部分則是指一個組織在運作過程中，由于機制的不同從而導致組織的效率也不同。因此，要想降低組織成本，就要從認識和分析4/6“組織”這兩方面入手首先，組織的靜態(tài)部分就是組織的結構，也是組織的硬件部分；動態(tài)部分則是組織的運作機制，也是組織的軟件部分。同樣，組織成本也由動態(tài)部分和靜態(tài)部分組成，它們的關系就象演員和舞臺。一般來說，一個組織建好后，其結構是很難改變的。因此，我的第一點建議是要想降低組織成本，那么這個組織在建立之前就一定要聘請專門的咨詢機構進行組織設計，做到力求合理。一個組織在建立之前是否設計合理非常關鍵。需要指出的是，組織設計恰恰是我國企業(yè)、尤其是中小型民營企業(yè)普遍存在的一個薄弱環(huán)節(jié)。據(jù)有關資料介紹，在發(fā)達國家里，企業(yè)，特別是大型企業(yè)都特別重視組織設計。在組建企業(yè)或是企業(yè)內(nèi)部組織改革之前，一般都要聘請專業(yè)的咨詢機構進行組織設計。聽起來有的人可能覺得非?？尚Γ鋵嵦貏e正常。就象我們要蓋房子，你總要找人設計一下吧你總不能說蓋成啥樣算啥樣，不行拆了再改吧我們平時總是喜歡把一個企業(yè)看作是一艘輪船，把員工比作船員，把老總比作舵手。這無非是想說明一個道理只要老總掌好舵，只要員工齊心合力，那么這艘船就一定能夠到達勝利的彼岸但是，我們恰恰忽略了一個非常重要的問題，就是這艘船的結構問題假如這艘船設計得很糟糕，或者說根本就沒有經(jīng)過正規(guī)的設計，而是一艘邊造、邊拆、邊改的輪船，5/6試問這樣的船能經(jīng)得起大風大浪嗎假如真的遇到大風大浪的話，恐怕再好的船員也會累死，再好的舵手也無力回天因此，我們應該盡力杜絕企業(yè)的組織結構上的先天不足其次，我們在認清組織成本的同時，還要分析和認識人工成本。一個企業(yè)的組織結構完成后，由于這個組織中的不同人員在企業(yè)中的崗位或職位的不同，他在企業(yè)中所起的作用也會不同。相應地，企業(yè)為不同地位的員工所支付的成本也不同。有人做過測算，說如果這個職員是個一般的工人，則企業(yè)為其工資以外的支出是其工資的倍，如果他是一個中層經(jīng)理，就是45倍，如果是高層領導，則是其工資的8倍，甚至超過8倍所有這些還是能夠做出估算的組織成本，還有一些隱性成本雖然無法估算，但肯定會發(fā)生。問題是，假定一個人思想觀念很落后，如果這個人是個普通工人，他對企業(yè)的影響也許不會太大；但是，如果他是個中層經(jīng)理，那他對企業(yè)的影響就可能大得多因此，我的第二點建議是要想降低組織成本，就要在組織中實現(xiàn)人力資源的優(yōu)化配置，做到人員的素質與其崗位相匹配，充分發(fā)揮每一個人的智慧和才能其實，每個人都有他自己的長處，自然也有缺點和不足。而作為一個管理者，他的作用恰恰是要“察人之長、用人之長、聚人之長、展人之長”如果做不到這一點，那么我們?nèi)?/6何降低組織成本管理者的素質從何體現(xiàn)因此，我們主張身為領導，可以不懂技術，但絕不可以不懂得用人、不成熟的觀點和建議有待我們共同商榷由于本人水平有限，再加上資歷的限制，文中的一些觀點或建議還很不成熟，有待我們進一步商榷。但不管正確與否，我都應該在本文結束前給出一個結論。那就是現(xiàn)代成本管理是包括