1/8互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)HR的管理誤區(qū)分析互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)向分散化、虛擬化、智能化發(fā)展，知識與知識主體的不可分離以及主體行為的不可察及不可度量，使得人力資源管理也越來越困難。管理者從控制下屬變成支持下屬，下屬員工的角色也相應(yīng)由被控制變成被支持，領(lǐng)導(dǎo)不再依靠權(quán)力而是靠知識和能力贏得員工的信任和支持，領(lǐng)導(dǎo)方式發(fā)生變化。總之，在這種大的環(huán)境下，HR管理的對象性質(zhì)、管理內(nèi)容、方式都發(fā)生了變化，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)正面臨著新的挑戰(zhàn)。對于互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)而言，解決好資金和技術(shù)問題，是經(jīng)營好企業(yè)的現(xiàn)在，而解決好人力資源管理的問題，則是經(jīng)營好企業(yè)的末來，是關(guān)系到互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)能否實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵問題?；ヂ?lián)網(wǎng)企業(yè)都重視企業(yè)的發(fā)展速度，忽視企業(yè)內(nèi)部的HR管理。致使互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)管理跟不上其發(fā)展速度。尤其在企業(yè)發(fā)展初期，速度壓倒一切的情況下，HR管理問題就退居次要地位，但隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，弊端日益凸現(xiàn)。下面，我們就對互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)發(fā)展過程中的HR常見誤區(qū)逐一剖析，并提出相應(yīng)對策，希望對互聯(lián)網(wǎng)公司的HR管理有所幫助。誤區(qū)一強(qiáng)調(diào)招聘有工作經(jīng)驗(yàn)的員工絕大部分的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)在招募員工時(shí)，都要加上應(yīng)2/8聘者具有2年以上計(jì)算機(jī)及相關(guān)工作背景的條件，強(qiáng)調(diào)新招來的員工不需要多少培訓(xùn)，馬上就能夠投入工作，為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值。而極少有企業(yè)考慮應(yīng)聘者的潛在素質(zhì)、道德責(zé)任等因素，缺乏科學(xué)的人員甄選程序。這樣甄選人才使企業(yè)在短時(shí)間內(nèi)得到了所急需的人才，但從長期來看卻增大了企業(yè)員工流動率，降低了企業(yè)穩(wěn)定性和增大了技術(shù)信息喪失的風(fēng)險(xiǎn)。正如塞迪網(wǎng)內(nèi)容與技術(shù)負(fù)責(zé)主任所說“我們對應(yīng)聘的人都要試用。說實(shí)話，我們也不知道如何制定一個(gè)合適的標(biāo)準(zhǔn)，只好先讓他們試一試，唯一能夠明確的，就是我們需要人，這種日子持續(xù)了幾個(gè)月，公司用過的員工已經(jīng)超過千人，留下的和離開的新人比例幾乎達(dá)到11。”對策1重新規(guī)劃企業(yè)的招聘做好人力資源規(guī)劃，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的HR人員需要通過調(diào)研的方法，了解現(xiàn)有企業(yè)的人力資源狀況，明確企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)，確保在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候，為適當(dāng)?shù)穆毼慌鋫溥m當(dāng)數(shù)量和類型的工作人員。斯蒂芬P羅賓斯給出了人力資源規(guī)劃的三個(gè)步驟1評價(jià)現(xiàn)有的HR2基于企業(yè)發(fā)展的末來需要的HR3制定滿足未來HR需要的行動方案。2恰當(dāng)?shù)恼邕x手段互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)在進(jìn)行人員甄選時(shí)，不僅要看重應(yīng)聘人3/8員專業(yè)技術(shù)能力，更重要的是要考查應(yīng)聘崗位所需的技能知識和應(yīng)聘者的潛在素質(zhì)操作、判斷、決策、人際溝通，以及對工作的態(tài)度和道德責(zé)任感這決定員工未來的工作績效和對企業(yè)的忠誠度，同時(shí)也是我們選用何種甄選手段的依據(jù)，例如我們可以通過履歷審查法，來了解應(yīng)聘者的專業(yè)技術(shù)水平，看其工作經(jīng)歷和履歷表是否一致，確定其道德責(zé)任感，韓國一家企業(yè)的人力資源主管說我們這樣做，工作量很大，但事關(guān)企業(yè)發(fā)展命運(yùn)企業(yè)很可能就壞在我們今天所招聘的這個(gè)人身上，我們不相信，連履歷都要做假的人，能夠做好本職工作。3選拔適應(yīng)本企業(yè)文化的應(yīng)聘者互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的運(yùn)作從本質(zhì)來說仍然是傳統(tǒng)企業(yè)的運(yùn)作，只不過其構(gòu)成成員是具有專業(yè)技能的知識型員工，更加強(qiáng)調(diào)知識產(chǎn)生、傳播、應(yīng)用，只有企業(yè)文化才能夠?qū)⑦@批知識員工真正凝集到一起，共同為企業(yè)做貢獻(xiàn)。選拔適合企業(yè)文化的員工就成為關(guān)鍵的第一步。例如，波音公司的情景測試一個(gè)工人和管理人員發(fā)生沖突，其中，管理人員要求工人按照原計(jì)劃切去材料的拐角，而工人卻不同意管理人員的意見，管理人員告訴工人，如果他不照做的話，就離開公司，然后開始考試發(fā)問“如果你是這個(gè)工人，你將怎樣做”，“辭職”和“發(fā)牢騷”都不是正確的答案，這表明回答者不適合波音公司“團(tuán)隊(duì)合作”的企業(yè)文4/8化，正確答案是“照做，但事后與管理員或職位更高的人談”。誤區(qū)二仍在采用傳統(tǒng)的考核制度正如世紀(jì)永聯(lián)董事長兼技術(shù)總監(jiān)趙曉俠先生所言，“一個(gè)微小的技木支革或一種全新的商務(wù)模式的產(chǎn)生，都有可能把一家小公司做大”。這種“微小的技術(shù)變革或全新的商務(wù)模式”往往來自于某一位員工偶然靈感的一時(shí)閃現(xiàn)，要把這種一時(shí)靈感的閃現(xiàn)轉(zhuǎn)化為具體的方案，付諸實(shí)踐，網(wǎng)絡(luò)企業(yè)需要對員工送行引導(dǎo)和鼓勵(lì)。但由于這種創(chuàng)新活劫的結(jié)果往往超出員工的內(nèi)部控制力，其失敗率往往是很高的。因此，企業(yè)內(nèi)部也要建立起一種“風(fēng)險(xiǎn)投資機(jī)制”，對于員工在風(fēng)險(xiǎn)事業(yè)中的業(yè)績、能力與態(tài)度給予正確的評估。否則，企業(yè)“鼓勵(lì)員工的創(chuàng)新精神和冒險(xiǎn)精神”的理念永遠(yuǎn)是一句口號，而缺乏制度的保障。在傳統(tǒng)的人事考核制度中，對員工的考核主要由三部分組成業(yè)績考核、能力考核和態(tài)度考核。在業(yè)績考核中，根據(jù)事先確定的目標(biāo)為標(biāo)準(zhǔn)，對員工業(yè)績進(jìn)行考核，超過目標(biāo)便是優(yōu)異，達(dá)到目棕便是合格。這種以“成敗論英雄”的業(yè)績考核很難鼓勵(lì)員工的創(chuàng)新與冒險(xiǎn)精神，在能力考核中，主要是對員工在執(zhí)行工作中表現(xiàn)出來的能力進(jìn)行考核，而且著重于對知識技能與工作經(jīng)驗(yàn)的考核，而忽視員工的基本素養(yǎng)和內(nèi)部潛力。但在知識技術(shù)飛速更新的5/8網(wǎng)絡(luò)領(lǐng)域，員工的任何知識技能都容易老化，而真正對企業(yè)持續(xù)貢獻(xiàn)創(chuàng)造力的卻是員工的基本素養(yǎng)與潛力，但現(xiàn)有企業(yè)卻很少對此進(jìn)行考核在態(tài)度考核中，主要是耐員工的工作勤勉性等因素的考核，而互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的知識型員工的勤勉性卻難以把握，有的員工僅僅是因?yàn)槭艿郊s束和監(jiān)控而表現(xiàn)出的勤勉，而有的員工卻是一種友自內(nèi)心的對技術(shù)、對互聯(lián)網(wǎng)事業(yè)的熱情，而后者方是創(chuàng)造力的根源，正如比爾蓋茨所言，“只有偏執(zhí)狂才能成功”，但態(tài)度考核卻很難對其送行把握和測評。由此可見，傳統(tǒng)的人事考核制度不再適用于互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的發(fā)展。對策1業(yè)績考核在業(yè)績考核中，加入風(fēng)險(xiǎn)調(diào)整乘數(shù)。采用專家評議的辦法，分析員工工作中的不可控因素，并根據(jù)員工各自工作的不可控因素的多少與強(qiáng)弱來決定員工業(yè)績考核中的風(fēng)險(xiǎn)調(diào)整因子。遠(yuǎn)時(shí)，員工的業(yè)績達(dá)到目標(biāo)的狀況風(fēng)險(xiǎn)因子。這能更好地鼓勵(lì)員工的創(chuàng)新與冒險(xiǎn)精神。同時(shí)，又讓員工對冒險(xiǎn)承擔(dān)一定責(zé)任，不至于成為脫疆的野馬。2能力考核在能力考核中，減少對知識、技能的考核權(quán)重，并且通過建立“良工能力開發(fā)卡”，來對員工的潛力進(jìn)行把握與開發(fā)，并引入人員素質(zhì)測評中的某些工具，融入到能力6/8考核中去，來測量員工的基本素質(zhì)，作為對員工基本素質(zhì)提高和潛能開發(fā)的依據(jù)。3態(tài)度考核在態(tài)度考核中，減少對員工可觀察的勤勉性等因素的考核權(quán)重，而引入對員工的性格、職業(yè)性向和興趣的測試，以利于做好員工的職業(yè)規(guī)劃，把員工放到他最有熱情、最有興趣的工作上去，這既有利于員工的個(gè)人成長與發(fā)展，同時(shí)，又有利于企業(yè)整體績效的提高。誤區(qū)三過分看重針對個(gè)人的金錢激勵(lì)，而忽視全面激勵(lì)體系的建立互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的員工大多是知識型員工，而知識型員工又有著與傳統(tǒng)企業(yè)的員工不同的特點(diǎn)。知識型員工的高素質(zhì)、學(xué)歷及優(yōu)厚的薪酬水平?jīng)Q定了他們的激勵(lì)因素主要集中在個(gè)人成長、工作自主、工作成就遠(yuǎn)些高層次的需求方面，而金錢激勵(lì)因素卻退居相對次要的地位。據(jù)專家經(jīng)過大量的實(shí)證分析，知識型員工的激勵(lì)因素的相對權(quán)重如下圖知識型員工的一大特點(diǎn)是“對專業(yè)忠誠感高，而對企業(yè)的忠誠感低”。因此如何通過激勵(lì)制度的建設(shè)來提高員工的團(tuán)隊(duì)精神和忠誠感，這對于互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)是一個(gè)急待解決的問題。而目前很多互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)仍在采用傳統(tǒng)的以針對個(gè)體的金錢激勵(lì)方式為主的激勵(lì)機(jī)制，無法滿足知識型員7/8工的內(nèi)在需要，無法產(chǎn)生強(qiáng)有力的激勵(lì)效果。據(jù)統(tǒng)計(jì)，大公司的技術(shù)副總經(jīng)理的年薪在20萬一40萬元之同，規(guī)模較小的公司則在15萬左右，低的在10萬元左右。中層技術(shù)人員的年薪在10萬一15萬元左右。因此，必須將激勵(lì)的重點(diǎn)從對員工的金錢激勵(lì)轉(zhuǎn)向?qū)T工的工作內(nèi)在激勵(lì)，特對員工的小體激勵(lì)轉(zhuǎn)向團(tuán)隊(duì)激勵(lì)和組織激勵(lì)相結(jié)合。對策1采用面向未來的人力資源開發(fā)機(jī)制通過對員工的不斷開發(fā)，幫助員工實(shí)現(xiàn)知識和技能的不斷更新、不斷提升，讓員工隨著組織的成長而成長。2建投功能互補(bǔ)型團(tuán)隊(duì)通過將功能互補(bǔ)的員工組成團(tuán)隊(duì)，并對其充分授權(quán)，每一十成員都是某一另方面的專家，在自己的專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)有充分的發(fā)言權(quán)，保證團(tuán)隊(duì)中每