最新商業(yè)模式100個案例（下）一、輕資產(chǎn)運營【案例八十一】銅鑼灣超限站【基本概況】截至2005年，國內(nèi)各地上馬的MALL多達百余家，但運營商們往往都局限于一隅。被手頭的幾個項目深度套牢。而唯有銅鑼灣快馬輕刀，在以旋風般的速度進行著全國性布局。銅鑼灣的奧秘在于它獨特的商業(yè)模式選擇。MALL是一個專業(yè)而復雜的系統(tǒng)。除了房產(chǎn)開發(fā)，還涉及到定位、招商、功能區(qū)規(guī)劃、系統(tǒng)管理、業(yè)主品位篩選等各方面的整體融合，跨足36個行業(yè)，其運營比單純的物業(yè)或純粹的百貨商店要復雜得多。國外運營商運作MALL，總是一板一眼，先從買地開始，設(shè)計、規(guī)劃、施工、招商，一個項目少說也要5年。最近幾年.隨著商業(yè)地產(chǎn)概念的炙手可熱，國內(nèi)許多實力雄厚的房地產(chǎn)開發(fā)商也紛紛涉足MALL，基本上就是照搬了國外的模式。這種標準模式看起來理所當然。但弱點是致命的：一是投資太大，一個MALL動輒投資十幾億甚至幾十億元；二是周期太長，實現(xiàn)盈虧平衡至少要5年，要收回全部投資就得十幾年甚至幾十年。要讓MALL在全國連鎖，沒有比爾，蓋茨的錢袋和愚公移山的耐心，誰都投不起，誰也等不及。所有的開發(fā)都要我做，做一個就頭破血流了，我這一輩子能做成三個就不錯了。銅鑼灣總裁陳智決定給這個行業(yè)換種玩法-每個城市都不缺在建和建好的商業(yè)地產(chǎn)。而合理規(guī)劃、快速招商，最終為MALL帶來人氣和客流的專業(yè)能力才最稀缺。很快開發(fā)商們發(fā)現(xiàn)，坐在談判桌對面的陳智盡管資本實力不如自己，卻比自己還牛。商業(yè)地產(chǎn)要求獨立一棟或度身定做。首層必須高過5.8米，給人以通透感；層高不要超過3層，逛起來方便；而且要有足夠共享空間、景點否則免談合作。同時，他們也發(fā)現(xiàn)陳智是如此不可拒絕-把MALL交給銅鑼灣規(guī)劃和招商，5個月就可以搞定，而自己做卻要足足2年，光是時間成本就價值幾個億，還不要說銅鑼灣帶來的人氣效應(yīng)對房價地價的提升。因此對陳智提出的在強弱電設(shè)備、裝修、品牌推廣和租金方面給予優(yōu)惠和支持的要求，開發(fā)商往往把算盤簡單一撥便爽快答應(yīng)下來。就這樣，陳智找到了一種輕資產(chǎn)經(jīng)營、低成本擴張的模式，這也幾乎是MALL在中國實現(xiàn)快速擴張唯一可行的路徑。在這種模式下，投資額大大降低，同行運作一個MALL的資金，陳智運作5個都不止，原本需要10多年的投資回收期現(xiàn)在被縮短到了平均18個月，而銅鑼灣在華僑城和廣東陽江的投資，更是不足一年就全部收回。找準了方向，銅鑼灣越走越快，越走越順，公司對MALL的規(guī)劃、設(shè)計、創(chuàng)新能力越來越強，供應(yīng)商資源越來越豐富，遍布全國各地；根據(jù)市場需求變化調(diào)整貨品種類所需要的時間越來越短，信息化軟件進行著精準的商業(yè)數(shù)據(jù)采集，決策信息越來越豐富、可靠(屈騰龍、雷輝：銅鑼灣超限戰(zhàn)，商界：中國商業(yè)評論，2005年第5期）【模式解析】企業(yè)名稱銅鑼灣集團主營業(yè)務(wù)ShoppingMall運作價值主張輕資產(chǎn)經(jīng)營、低成本擴張。模式核心1.把MALL的開發(fā)交給商業(yè)地產(chǎn)商，銅鑼灣只負責規(guī)劃和招商。2.輕資產(chǎn)經(jīng)營使得投資額大大降低，同行運作1個MALL的資金，銅鑼灣運作5個都不止，原本需要10多年的投資回收期現(xiàn)在被縮短到了平均18個月。3.每個城市都不缺在建和建好的商業(yè)地產(chǎn)，而合理規(guī)劃、快速招商，最終為MALL帶來人氣和客流的專業(yè)能力才最稀缺。贏利點銷售收入，商鋪租金，商業(yè)地產(chǎn)運作收入等。【點評精要】國外運營商運作MALL，先從買地開始，然后設(shè)計、規(guī)劃、施工、招商。而銅鑼灣卻輕資產(chǎn)經(jīng)營，通過科學配置各種資源，盤活資本，以最少的資本實現(xiàn)了企業(yè)快速擴張。銅鑼灣在屬于資本密集型的MALL中獨辟蹊徑，在資源有限的基礎(chǔ)上，以招商為MALL的突破口，通過專業(yè)化的分工，聯(lián)合政府、房地產(chǎn)商、供應(yīng)商，共同打造MALL，并以招商為核心能力，憑借銅鑼灣的品牌影響力，快速復制銅鑼灣模式，向全國擴張。輕資產(chǎn)是知識時代奠定企業(yè)競爭基礎(chǔ)的各種資產(chǎn)，包括企業(yè)的品牌、企業(yè)的經(jīng)驗、規(guī)范的流程管理、治理制度、與各方的關(guān)系資源、客戶關(guān)系、人力資源等等。輕資產(chǎn)的核心是知識管理，是對智力資本的良好管理。要求把有效率的知識型員工組合成高績效的工作小組，整合客戶與供應(yīng)商等企業(yè)資源，利用網(wǎng)絡(luò)技術(shù)有效地溝通和協(xié)作，共同提供有價值的生產(chǎn)和服務(wù)?！景咐耸恐袊鴦酉颍耗脕淼钠繁净靖艣r】2001年，李寧公司進入戰(zhàn)略調(diào)整階段，成立子公司北京動向，計劃引入國際運動品牌，與當時剛剛進入中國市場的耐克和阿迪達斯分庭抗禮。2002年初，北京動向與意大利上市公司BasicNet集團簽訂協(xié)議，在中國內(nèi)地和澳門獨家代理Kappa品牌。2005年，李寧公司再次調(diào)整方向，集中拓展自有品牌業(yè)務(wù)，決定放棄Kappa的代理權(quán)。時任總經(jīng)理的陳義紅則選擇自己接手。他通過自己控股的上海泰坦公司以861.4萬元收購了北京動向80%股權(quán)（附帶Kappa品牌獨家代理權(quán)），并正式從李寧公司董事會辭職。中國動向之于Kappa品牌并不是簡單的銷售公司，而是品牌管理模式下的經(jīng)營性公司。但對于為期5年的品牌代理協(xié)議，陳義紅和意大利公司都打著各自的算盤。一方面，代理方為了促進銷售通常需要在研發(fā)、渠道、市場等方面投入大量精力，但短期協(xié)議又讓他不愿意做長線規(guī)劃。另一方面，授權(quán)方往往擔心合作伙伴進行掠奪性開發(fā)，破壞品牌已有形象。這種不信任讓雙方不停地在尋找合作的平衡點。陳義紅希望長期擁有品牌價值，而現(xiàn)在這個機會終于讓他等來了。2005年底，BasicNet集團現(xiàn)金流狀況不佳。剛買下北京動向不久的陳義紅帶著總經(jīng)理秦大中飛往意大利商討Kappa品牌的收購事宜。盡管當時Kappa在中國的全年營業(yè)額只有1.3億元，但陳義紅卻非常堅決。最終，他們以3500萬美元的價格買斷了Kappa在中國內(nèi)地和澳門地區(qū)的品牌所有權(quán)和永久經(jīng)營權(quán)。摩根斯坦利作為戰(zhàn)略投資者提供了3800萬美元，并獲得北京動向20%的股權(quán)。為此，陳義紅與摩根斯坦利簽訂了協(xié)議。如果中國動向在接下來一年中沒有達到雙方約定的盈利增長，中國動向的主要股東，也就是以陳義紅為主的公司管理層，要向摩根斯坦利轉(zhuǎn)讓部分控制權(quán)。陳義紅憑著對行業(yè)的準確把握完成了雙方約定的財務(wù)指標，贏得了這場賭局。2007年10月10曰，中國動向在香港聯(lián)交所掛牌上市，298.7億港元的市值超過了李寧和安踏等大陸體育用品公司。在福布斯2007中國富豪榜上，他和家人的個人財富為97.5億元，超過了前任老板李寧。在過去的3年中，中國動向始終保持著高昂的前進姿態(tài)，銷售收入和利潤的加權(quán)平均增長率都超過300%。秦大中認為，高獲利能力首先得益于Kappa品牌的國際血統(tǒng)和差異化定位。體育加時尚的風格讓人耳目一新，但也伴隨著市場風險。他說。因為體育用品的設(shè)計側(cè)重于技術(shù)層面，相對穩(wěn)定。而時尚是快速變化的，如果方向判斷錯了，可能某一款、某一個系