企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略設(shè)計與實施要務(wù)內(nèi)容摘要【課程提綱】第一部分導論第一講為什么需要戰(zhàn)略發(fā)現(xiàn)組織的戰(zhàn)略課題1什么是戰(zhàn)略2為什么當前需要特別關(guān)注戰(zhàn)略3對戰(zhàn)略課題分類排隊第二部分經(jīng)營理念設(shè)計與實施第二講經(jīng)營理念指引前進的旗幟1為什么探討經(jīng)營理念2經(jīng)營理念的主要內(nèi)容3明確經(jīng)營理念的意義第三講設(shè)計經(jīng)營理念1經(jīng)營理念的內(nèi)容要求2反思經(jīng)營理念的方法3設(shè)計經(jīng)營理念的步驟第四講實施經(jīng)營理念1經(jīng)營理念必須深入人心2實施經(jīng)營理念的方法3做一個卓越的戰(zhàn)略領(lǐng)導人第三部分產(chǎn)品市場戰(zhàn)略設(shè)計與實施第五講知彼知己產(chǎn)品市場戰(zhàn)略的起點1知彼知己才能在市場中獲勝2外部環(huán)境分析3內(nèi)部條件分析4SWOT分析第六講產(chǎn)品差別化戰(zhàn)略1什么是差別化戰(zhàn)略2差別化戰(zhàn)略的基本類型3有形產(chǎn)品差別化的途徑4無形服務(wù)差別化的途徑第七講產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略1產(chǎn)品生命周期及其戰(zhàn)略要點2管理產(chǎn)品生命周期3延長產(chǎn)品生命周期的戰(zhàn)略第八講創(chuàng)新戰(zhàn)略1技術(shù)創(chuàng)新2經(jīng)營創(chuàng)新3創(chuàng)新的原則第九講品牌戰(zhàn)略1品牌的特征2產(chǎn)品品牌決策3企業(yè)品牌形象戰(zhàn)略4企業(yè)創(chuàng)名牌戰(zhàn)略第十講競爭戰(zhàn)略1競爭者分析2競爭戰(zhàn)略的類型3競爭的行業(yè)因素第四部分公司成長戰(zhàn)略設(shè)計與實施第十一講公司成長戰(zhàn)略聚集資源優(yōu)勢的舉措1資源是利潤的基礎(chǔ)2資源的三個構(gòu)成第十二講一體化戰(zhàn)略1一體化戰(zhàn)略的類型2一體化戰(zhàn)略的選擇標準3成功的一體化戰(zhàn)略實施方法第十三講多元經(jīng)營戰(zhàn)略1多元經(jīng)營的類型和好處2多元經(jīng)營領(lǐng)域的選擇3怎樣進入新的經(jīng)營領(lǐng)域第十四講穩(wěn)定與收縮戰(zhàn)略1穩(wěn)定戰(zhàn)略及其類型2穩(wěn)定戰(zhàn)略的選擇3收縮戰(zhàn)略及其類型4收縮戰(zhàn)略的選擇第十五講國際化經(jīng)營戰(zhàn)略1國際化戰(zhàn)略的進程2進軍國際市場的戰(zhàn)略設(shè)計3實施國際化經(jīng)營的有效策略和政策第十六講多業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略1業(yè)務(wù)組合矩陣2多業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略制定的影響因素3多業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略設(shè)計和決策的要點第十七講管理未來多階段發(fā)展戰(zhàn)略1戰(zhàn)略經(jīng)營要關(guān)注三個層面2三個層面的規(guī)劃3三個層面的領(lǐng)導4三個層面的管理第五部分組織變革戰(zhàn)略第十八講組織變革戰(zhàn)略強身健體的秘方1價值由流程創(chuàng)造2組織變革的思路3組織變革的戰(zhàn)略第十九講再造核心流程1組織中的職能碉堡2核心流程圖第二十講再造組織體系1組織結(jié)構(gòu)的類型2組織模式的選擇3再造組織體系的步驟第二十一講再造技術(shù)基礎(chǔ)1組織變革離不開信息技術(shù)2信息技術(shù)應(yīng)用戰(zhàn)略的三個層次第二十二講全面實施變革1組織變革的過程2組織變革的實施者3組織變革的陷阱4組織變革成敗的關(guān)鍵在于人第二十三講實行持續(xù)改進1持續(xù)改進戰(zhàn)略的五個思路2選擇合適的持續(xù)改進戰(zhàn)略3持續(xù)改進戰(zhàn)略實施的保證第六部分結(jié)語第二十四講在動蕩的環(huán)境中生存1結(jié)構(gòu)性戰(zhàn)略控制2情景規(guī)劃與權(quán)變計劃3情報和企業(yè)家思維【內(nèi)容摘要】第一部分導論導論我們這門課程的主題是“戰(zhàn)略設(shè)計與實施”，具體說，是探討怎樣設(shè)計戰(zhàn)略方案，怎樣實施戰(zhàn)略管理。戰(zhàn)略管理是MBA和MPA，即工商管理碩士和公共管理碩士的課程的核心課程，也是大部分現(xiàn)代管理者培訓項目中的“保留節(jié)目”。具備戰(zhàn)略管理的知識和技能是現(xiàn)代企事業(yè)高級領(lǐng)導人管理好自己所負責的組織的基本條件之一。通過我們的課程學習，要達到下面的目標開闊視野，打開思路；系統(tǒng)掌握進行戰(zhàn)略設(shè)計與實施的各種方法；提高分析戰(zhàn)略問題的能力；在學習的同時，嘗試思考和解決本組織的戰(zhàn)略問題。所以，我們建議進入角色，把自己融入到課程中來，以一個負責任的戰(zhàn)略家的心態(tài)來學習；聯(lián)系實際地學習，帶著問題學習，力爭通過學習發(fā)現(xiàn)本組織的戰(zhàn)略課題，找到完成這些課題的思路和線索；進行開放式的學習，最好在一個學習團隊中大家共同學習、討論課上所講的內(nèi)容和課后的案例分析與練習。有了這幾點，我們就可以形成一種氣氛，一個學習場。由此，你將獲得意想不到的收獲。別忘了，你是戰(zhàn)略設(shè)計與實施課程學習的主體，而本書，就是你掌握戰(zhàn)略設(shè)計與實施方法的媒介。第1講為什么需要戰(zhàn)略發(fā)現(xiàn)組織的戰(zhàn)略課題【本講重點】戰(zhàn)略是關(guān)系到組織長期存在和持續(xù)成長的重要課題每一個組織都在面臨著顧客至上、激烈競爭和不斷變化的環(huán)境帶來的挑戰(zhàn)經(jīng)營理念、產(chǎn)品市場戰(zhàn)略、企業(yè)成長戰(zhàn)略和組織變革戰(zhàn)略是4個戰(zhàn)略領(lǐng)域兵者，國之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也。孫子計篇什么是戰(zhàn)略什么是戰(zhàn)略呢從我們中國字的字面意思來看，戰(zhàn)是戰(zhàn)爭，略是大略，是對大方向的謀劃。引申到管理中，我們說戰(zhàn)略就是在競爭條件下，組織發(fā)展的方向性、長遠性、全局性的謀劃和行動?！景咐亢栔贫?0年內(nèi)進入世界500強的目標，在現(xiàn)有產(chǎn)品市場上實行星級服務(wù)，進軍信息產(chǎn)業(yè)，開展國際化經(jīng)營，在內(nèi)部進行市場鏈再造。這就是一套系統(tǒng)的戰(zhàn)略。這些都是在全球競爭條件下的謀劃和行動，體現(xiàn)了方向性立足家電，向相關(guān)高技術(shù)延伸，向世界發(fā)展；長遠性至少管十年；全局性名為內(nèi)部市場鏈的再造涉及整個企業(yè)，其他舉措也都具有全局性。所以，戰(zhàn)略包含三個方面的意思背景競爭條件下，沒有生存的競爭談不上戰(zhàn)略。性質(zhì)即方向性、長遠性、全局性是說要往哪兒打、管多長時間、管多大范圍。謀劃和行動既要策劃、設(shè)計，也要實行、實施。請看這樣一個故事在一個孤島上，一只獅子找不到吃的，發(fā)現(xiàn)一只猴子。猴子爬到一棵大樹上不下來。獅子就圍著大樹轉(zhuǎn)圈，不走。于是猴子說獅大哥，你別轉(zhuǎn)了，轉(zhuǎn)多長時間我也不下來，你從這兒一直向東走，有一條小河，河對岸什么好吃的動物都有。獅子想了一想，向東走去。過了一會兒，獅子又回來了，說猴子，那條河我過不去。猴子說，我告訴你的是戰(zhàn)略，怎樣過河，那是運作的問題，這不是我的事了。你一定看出來了，這是對戰(zhàn)略的一種調(diào)侃。它反映了一種現(xiàn)象。一些戰(zhàn)略理論家和戰(zhàn)略管理的書籍說得很好，什么核心能力、超速發(fā)展、不戰(zhàn)而勝等，但其操作性差，脫離實際，沒法用。我們說戰(zhàn)略是在競爭條件下，組織發(fā)展的方向性、長遠性、全局性謀劃和行動，落在謀劃與行動上的統(tǒng)一，這種戰(zhàn)略當然是重要的，也是有用的。從現(xiàn)實看，我們的企業(yè)面臨的戰(zhàn)略課題很多，比如設(shè)定進入世界500強或本行業(yè)、本地區(qū)10強、百強的目標；明確市場定位和競爭戰(zhàn)略；實施業(yè)務(wù)流程的再造和企業(yè)重組；確立企業(yè)經(jīng)營理念。如果一個企業(yè)面臨困難，甚至危機，那么它就不僅需要當前應(yīng)急的措施，還需要有戰(zhàn)略上的擺脫困境、營造長期生存的條件和競爭優(yōu)勢的的辦法。實行急則治標，緩則治本，標本兼治。這些戰(zhàn)略課題都是實實在在的現(xiàn)實問題。這門課程在兼顧戰(zhàn)略管理理論體系完整性的同時，也側(cè)重戰(zhàn)略知識的現(xiàn)實性以問題為主線；強調(diào)可操作性；注重可借鑒性。一是以問題為主線。探討在當前形勢下，關(guān)系到一個組織生存和發(fā)展的24個重要的現(xiàn)實問題，簡化或省略繁瑣的戰(zhàn)略分析。二是強調(diào)可操作性，注重戰(zhàn)略的實施。三是注重可借鑒性。在理論聯(lián)系實際上，結(jié)合數(shù)十個企業(yè)的興衰成敗來講戰(zhàn)略管理理論與方法的應(yīng)用。另外，需要強調(diào)的是，戰(zhàn)略管理不僅適用于企業(yè)，也適用于其他需要靠競爭優(yōu)勢才能生存和發(fā)展的組織，如律師事務(wù)所、會計師事務(wù)所、醫(yī)院、私立學校、一些社會團體、中介機構(gòu)等。所以，我們今后的討論中，根據(jù)上下文的方便，有時用組織的戰(zhàn)略這樣的說法，有時用企業(yè)的戰(zhàn)略這樣的說法，但是大多數(shù)內(nèi)容對于企業(yè)和其他組織都是適用的。對于企業(yè)來說，戰(zhàn)略使企業(yè)對企業(yè)投入的資本得到長期、持續(xù)的回報。對于非贏利性組織來說，它的戰(zhàn)略是為了實現(xiàn)組織的發(fā)起者所要求實現(xiàn)的價值。領(lǐng)導人的主要責任就是，在保持組織的正常的日常運作的同時，為組織把握正確的戰(zhàn)略方向、有力地推進戰(zhàn)略性發(fā)展的進程，使組織獲得持續(xù)生存和發(fā)展的資格、實力。所以，戰(zhàn)略決不是給人看的擺設(shè)，是組織的一種必須具備的行為特征。為什么當前需要特別關(guān)注戰(zhàn)略20年前，很少有人關(guān)注戰(zhàn)略。改革開放初期，中國處于短缺經(jīng)濟時代，點子新一點，膽子大一點，路子廣一點，機會好一點，都可以讓個人或企業(yè)一夜暴富。那時的企業(yè)的確不需要戰(zhàn)略。但是，現(xiàn)在形勢不同了，生意似乎越來越不那么好做了。更多的企業(yè)開始認識到戰(zhàn)略管理的重要性。到處都可以聽到人們談?wù)撊蚧?、知識經(jīng)濟、網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟、中國加入WTO的機遇挑戰(zhàn)這些熱門話題。戰(zhàn)略似乎也漸漸成了時尚、時髦名詞。這當然是件好事。為了讓大家對戰(zhàn)略的背景有一個完整、透徹的認識，我們這里做一點結(jié)構(gòu)化的分析。任何一個企業(yè)或其他競爭性組織，它的生存環(huán)境都無一例外有三個基本要素供給方、需求方和市場。供給方是指提供各種工業(yè)品、個人消費品和各種服務(wù)的企業(yè)和其他組織；需求方是指顧客，包括個人消費者和商業(yè)用戶。市場方是指供需各方活動的場所、空間。這三個方面，是每個企業(yè)都要面對的、研究的。其中隱含著所有的重大戰(zhàn)略課題。不斷加劇的競爭我們先來看作為供給方的企業(yè)?！景咐恳寥R克斯是世界知名家電制造企業(yè)。目前，它在世界各地的產(chǎn)品年銷售額近200億美元。它的品牌遍布全球主要國家。其整體技術(shù)優(yōu)勢、產(chǎn)品質(zhì)量、營銷手段等都有著極大的潛能。1998年，在公司新產(chǎn)品展示會上，伊萊克斯鄭重宣布從現(xiàn)在起，我們開始向中國的家電名牌“海爾”學習滿座皆驚伊萊克斯為什么要向銷售額不到自己5的海爾小兄弟學習呢答曰中國家電市場已是世界上競爭最為激烈的市場。當今世界所有大家電公司都已在中國投資建廠。從中國國內(nèi)看，中國的家電企業(yè)無論是在產(chǎn)業(yè)規(guī)模上還是在經(jīng)營管理方面都取得了非常大的成功。如何能在激烈的競爭中站穩(wěn)腳跟呢我們的想法是先向中國國內(nèi)成功的企業(yè)學習，借鑒他們在中國市場上的先進經(jīng)驗。原來這是一場老虎學貓的游戲應(yīng)該說，這不過是一個更大背景的縮影。在改革開放的前20年左右的時間里，中國企業(yè)與跨國公司的競爭經(jīng)歷了第一個回合。到2000年底，外資企業(yè)對華投資總額已達4000億美元，企業(yè)總數(shù)40多萬家，財富500強中的60在中國發(fā)展了業(yè)務(wù)。而中國企業(yè)在一開始被打懵了以后，很多又緩過勁來，在彩電、冰箱、空調(diào)、PC等行業(yè)取得了優(yōu)勢地位。但是，很多企業(yè)是靠一招鮮或者說單項冠軍取勝的，比如靠迅速建立全國性的分銷體系取勝就是中國企業(yè)的優(yōu)勢和長處，外國公司沒法比。像聯(lián)想，為了推進聯(lián)想家用電腦，一年內(nèi)在全國600個城市搞聯(lián)展，2年內(nèi)建了600家聯(lián)想11家用電腦專賣店。同類的外國品牌的確沒有這樣的大手筆。而在新世紀來臨之時，第二回合的競爭悄悄登場了。在這一回合，跨國公司的研發(fā)、人力資源已經(jīng)進一步本土化，它們擁有全球經(jīng)驗、技術(shù)優(yōu)勢，再加上對中國市場的深入了解以及利用中國加入WTO的機遇等，咄咄逼人之勢已經(jīng)形成。家電的高端產(chǎn)品、手機等市場的較量充分反映了這一回合競爭的特點，那就是全能冠軍才能獲勝?，F(xiàn)在，盡管海爾、TCL等企業(yè)都已進入手機市場，但是影響很小。這說明跨國公司的市場開發(fā)、技術(shù)和制造實力等讓中國企業(yè)很難全面趕上。所以，我們說，新世紀中國企業(yè)面臨的第一個挑戰(zhàn)就是不斷加劇的市場競爭。具體表現(xiàn)在貿(mào)易壁壘日減，沒有哪家企業(yè)能避免外國同行的競爭。汽車關(guān)稅的逐步下調(diào)使得沒有哪家改裝廠能逃避倒閉或轉(zhuǎn)向的命運。大不再是優(yōu)勢，昔日的資產(chǎn)，可能是今日的負債。過去，中國企業(yè)總愛自豪地說我有多少萬職工，熱衷于在資產(chǎn)上做大?，F(xiàn)在，這些都可能是發(fā)展的包袱。本土性資源不再是優(yōu)勢?？鐕径荚趯嵤┍就粱铰??！咀詸z】你還能想到哪些方面的競爭_總之，以往靠單項成績、某一方面優(yōu)勢就可能立足，今后，真正的贏家非得是全能冠軍不可。這意味著對商戰(zhàn)中的選手的綜合素質(zhì)要求高了?！咀詸z】競爭方面蘊含如下的戰(zhàn)略課題，針對這些課題，填寫公司概況，并列出改進計劃。變化成為常態(tài)我們再看市場方面。激烈競爭的結(jié)果就是適者生存，優(yōu)勝劣汰。不妨看一看產(chǎn)業(yè)界的歷史數(shù)據(jù)?！景咐可蟼€世紀80年代初，殼牌公司的全球經(jīng)營戰(zhàn)略策劃專家阿里德赫斯組織了一項關(guān)于企業(yè)壽命的研究。研究的結(jié)果令人震驚該研究發(fā)現(xiàn)，財富排名500強的企業(yè)從產(chǎn)生到衰亡，平均壽命只有4050年，只及人的壽命的一半。別忘了它們是世界500強啊我們許多企業(yè)都把目標定位在進入500強，可見，進入500強也不是有永恒的保險。其實，就世界范圍而言，新成立的企業(yè)中有40存活不到10年就夭折了。此外，也有調(diào)查顯示1912年的世界100強企業(yè)，經(jīng)過80多年，被收購、破產(chǎn)或被收歸國有，也就是不再獨立存在的共有49家；仍然獨立生存著，但是不再是100強企業(yè)的，有31家；余下的，到1995年仍為世界百強的，只有20家。憑什么生存恐怕是適應(yīng)競爭環(huán)境變化的能力。這不能不令我們記起達爾文的名言“能夠生存下來的并不是那些最強壯的，也不是那些最聰明的，而是那些能對變化作出快速反應(yīng)的”。所以，我們說，新世紀中國企業(yè)面臨的第二個挑戰(zhàn)是變化成為常態(tài)。這表現(xiàn)在顧客需求和競爭方式在不斷變。變化無所不在。市場中對衣、食、住、行的需求和供給年年在變。變化的步伐在加速。產(chǎn)品和服務(wù)的壽命周期大大縮短。英特爾的芯片更新速度越來越快。意想不到的變化增多。二年前誰會預料到呼機市場會迅速蕭條總之，這意味著商戰(zhàn)中的選手的應(yīng)變能力提高了。商戰(zhàn)的贏家必須是一個高明的快棋手?！咀詸z】變化蘊涵的戰(zhàn)略課題如下，請據(jù)實判斷自己公司的情況并列出改進計劃。顧客至上【案例】（某商場服裝柜臺前，女顧客與女售貨員）顧客小姐，請你把那件毛衫給我看一看。售貨員請等一會兒。顧客遲疑一下，走到另一個柜臺。售貨員一臉茫然?？磥?，現(xiàn)在的顧客真是越來越?jīng)]有耐心、越來越挑剔了。其實，這是當今市場經(jīng)濟的一個普遍特征。買方市場的出現(xiàn)給顧客帶來了最大限度的利益。對于企業(yè)來說，就是要不折不扣地把顧客當上帝。所以，新世紀中國企業(yè)面臨的第三個挑戰(zhàn)就是顧客至上。商場上的選手與顧客的關(guān)系更清楚了。過去，通用電器公司有些人認為，你有眼力買我的產(chǎn)品是你的榮幸?，F(xiàn)在，它也變成了所謂靠服務(wù)生存的企業(yè)了?，F(xiàn)在是顧客決定企業(yè)網(wǎng)景學習超市WWWCN21COMCN所有內(nèi)容未經(jīng)許可不得復制。想買什么。你說什么好沒有用，得他說、他認可顧客越來越難以被說服，更不用說哄騙。想什么時候買。促銷的賣點越來越難找了。想買的產(chǎn)品/服務(wù)的樣式。顧客越來越要求個性化產(chǎn)品和服務(wù)。采用什么方式購買。顧客可以在網(wǎng)上買，可以貸款買，也可以租。兒童玩具的租賃在北京等地做得很火就是這個道理?？傊?，賣方市場不再存在，如果你伺候不好你的顧客，他就要轉(zhuǎn)向別人能伺候好他的人。殘酷的現(xiàn)實證明，一個負責任的領(lǐng)導人必須對這些關(guān)系到企業(yè)方向性、長遠性、全局性的戰(zhàn)略發(fā)展問題進行深入的思考，拿出有說服力的方案，并堅決地貫徹實施。【自檢】顧客方面蘊涵的戰(zhàn)略課題如下，請據(jù)實判斷自己公司的情況并列出改進計劃。現(xiàn)在你是否對自己的公司有一個更深刻的認識了呢請繼續(xù)關(guān)注我們的戰(zhàn)略設(shè)計研究。對戰(zhàn)略課題分類排隊為了應(yīng)對上述形勢，我們必須對組織的發(fā)展進行全方位的設(shè)計或再設(shè)計，然后扎扎實實地執(zhí)行。這個過程就是戰(zhàn)略管理的過程，它應(yīng)包括如下四個方面的課題在最后一講，我們將討論戰(zhàn)略形勢的控制。應(yīng)該說，企業(yè)所面臨的各種戰(zhàn)略課題都不超出以下四個方面【本講總結(jié)】首先，指出戰(zhàn)略就是在競爭條件下，組織發(fā)展的方向性、長遠性、全局性謀劃和行動。組織的最高領(lǐng)導人對戰(zhàn)略負有特殊的責任。其次，討論了每一個組織都面臨著激烈競爭和不斷變化顧客需求環(huán)境帶來的戰(zhàn)略性挑戰(zhàn)；第三，介紹了戰(zhàn)略問題的結(jié)構(gòu)，通常由四個部分組成總體目標與方向、產(chǎn)品市場戰(zhàn)略、擴張戰(zhàn)略和組織變革戰(zhàn)略?！拘牡皿w會】_第二部分經(jīng)營理念指引前進的旗幟第2講經(jīng)營理念指引前進的旗幟【本講重點】經(jīng)營理念包括戰(zhàn)略愿景、組織使命、核心價值觀經(jīng)營理念是組織經(jīng)營的根本指導思想為什么探討經(jīng)營理念中國傳統(tǒng)上把經(jīng)營稱為生意。所以，有人把生意解釋為生活的意義。也就是【管理名言】道者，令民于上同意，可與之死，可與之生，而不危也。孫子計篇經(jīng)營理念是對經(jīng)營活動的目標、目的、原則等形而上問題的思考和界定。所以，經(jīng)營理念聽起來更像是哲學問題，而不像是戰(zhàn)略問題。它跟組織的方向性、長遠性、全局性發(fā)展有什么關(guān)系呢我們看一個例子?！景咐繓|南亞某城市一個華僑開的燒烤店，非常紅火，共有5家分店，每天門庭若市。有人建議他多開幾家，辦成連鎖店。他忙搖頭說，“不可能、不可能。我只有一個兒子和四個女婿，就能辦五間。”很顯然，這是經(jīng)營思想、經(jīng)營理念束縛了他的企業(yè)發(fā)展。為什么大家會異口同聲地說，是層次上不去。這個上層次問題，就是經(jīng)營理念要解決的問題。它與戰(zhàn)略企業(yè)的長遠性發(fā)展很有關(guān)系，而且關(guān)系密切，是任何一個想上層次的企業(yè)都繞不開的問題。為了更深地認識經(jīng)營理念和它的戰(zhàn)略意義，再看一個經(jīng)營理念工作抓得比較好的、在國內(nèi)有一定影響的例子?！景咐c情境】華為基本法走出混沌的旗幟華為公司是一家通信設(shè)備制造商?，F(xiàn)在已經(jīng)是中國高科技企業(yè)中少數(shù)能與跨國公司抗衡的大型企業(yè)。經(jīng)過兩年多的起草、醞釀，八易其稿，1998年，華為公司出臺了由公司總裁任正非倡議的華為公司基本法。這是繼40年前的鞍鋼憲法之后，又一個名稱響亮的企業(yè)基本管理思想和政策大綱。老同志袁寶華說華為有了基本法，就做到了從心所欲而不逾矩。（這個評價很高，什么意思后面再講。）華為基本法共6章，103條，近2萬字。其基礎(chǔ)和核心是經(jīng)營理念。例如，其中的第一條規(guī)定“華為的追求是在電子信息領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)顧客的夢想，并依靠點點滴滴、鍥而不舍的艱苦追求，使我們成為世界級領(lǐng)先企業(yè)。”這說的是企業(yè)的使命和愿景。華為為什么要動用全體員工和外部顧問，花那么長時間，制定一個這么虛的基本法呢當然事出有因。20世紀90年代中后期，經(jīng)過10年艱苦創(chuàng)業(yè)的華為公司呈現(xiàn)了大發(fā)展的勢頭。用公司任總的話說，回顧過去十年，華為是靠企業(yè)家行為、靠創(chuàng)業(yè)者們的艱苦奮斗、遠見卓識發(fā)展起來的。展望未來十年，公司要實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，要使各項工作與國際接軌，就必須淡化企業(yè)家的個人色彩，強化職業(yè)化管理。但是這種“職業(yè)化管理”從一開始就卡了殼。公司發(fā)起“華為興亡，我的責任”企業(yè)文化大討論，卻發(fā)現(xiàn)在一些基本觀念上不能統(tǒng)一思想；為了適應(yīng)大發(fā)展的需要，公司成立了工資改革小組，負責重新設(shè)計工資分配方案，結(jié)果發(fā)現(xiàn)缺少確定工資的基本依據(jù)；推行ISO9001質(zhì)量標準，卻發(fā)現(xiàn)新業(yè)務(wù)流程體系中，各個部門職責權(quán)限的定位也缺少基本根據(jù)。最后的結(jié)論是，需要有一個綱領(lǐng)性的文件，作為組織建設(shè)、制度建設(shè)、文化建設(shè)的總依據(jù)。這樣就有了后來的華為基本法。華為的情形具有相當?shù)拇硇?。許多企業(yè)在從創(chuàng)業(yè)期走向成熟期，或者由一個臺階發(fā)展到更高的臺階時，或者外部形勢發(fā)生重大變化時，就會發(fā)現(xiàn)原來的一套不管用了。如果不從根本上反思經(jīng)營理念，企業(yè)就很難上新臺階，進入新境界。所以說，經(jīng)營理念絕對不是像有些人所認為的那樣，只是很虛的東西，裝點門面的工作。好的經(jīng)營理念是一個很好的招牌，這沒錯，但是它不僅僅是招牌；更準確地說，它的本質(zhì)不是招牌，是戰(zhàn)略。這正是我們之所以要花時間討論戰(zhàn)略課程的原因。在這個問題結(jié)束之前，我們用恩格斯在分析德國科學一度衰落時所告誡人們的一句名言與大家共勉一個民族想要站在科學的最高峰，就一刻也不能沒有理論思維。一個企業(yè)要想取得輝煌的業(yè)績，就一刻也不應(yīng)該忘記經(jīng)營理念這個關(guān)于經(jīng)營管理的理論思維。經(jīng)營理念的主要內(nèi)容這里，我們把經(jīng)營理念概括為三個組成部分名稱含義舉例（具體內(nèi)容見下文）戰(zhàn)略愿景組織希望創(chuàng)造的生動的未來景象通用電器的數(shù)一數(shù)二目標組織使命組織存在的目的和理由迪斯尼的使命是讓人們快樂核心價值觀調(diào)整組織內(nèi)外關(guān)系、保證發(fā)展方向的準則山西票號的規(guī)矩【自檢】請回答下面幾個問題A請指出近三年來你的主要競爭對手所采取的三次主要行動（1）_（2）_（3）_B請指出近三年來你針對你的競爭對手所采取的三次主要行動（1）_（2）_（3）_C請指出在未來兩年你打算向競爭對手進攻所采取的兩項主要行動（1）_（2）_D請指出在不久的將來你的主要競爭對手可能帶給你的兩次威脅（1）_（2）_通過上述問題，請你思考你所采取的和打算采取的行動是否有效、有力如果不是那么有效、有力，原因何在呢_對于這些問題，我們這里要強調(diào)的是著眼于戰(zhàn)略愿景和組織使命會有助于理清經(jīng)營思路，如果你的組織在這兩個方面是明確的，你的經(jīng)營會更有效。請從這個角度通盤思考上面的問題。戰(zhàn)略愿景戰(zhàn)略愿景也被稱為前景、長期目標。是支撐企業(yè)長期發(fā)展的遠景目標。它是組織希望創(chuàng)造未來的景象?！景咐慨斍?，叫得最響的企業(yè)愿景是杰克韋爾奇為通用電器公司所設(shè)定的在所經(jīng)營的各個領(lǐng)域都成為“數(shù)一數(shù)二”的戰(zhàn)略愿景。1981年，韋爾奇當上了世界一流企業(yè)通用電器公司的CEO。他在第一次面對華爾街的金融分析家時，沒有談到大企業(yè)家都要談?wù)摰内A利目標、對股東的回報等看起來實實在在的問題，而是描述了未來商戰(zhàn)的贏家。他說“我們要能夠洞察到那些真正有前途的行業(yè)并加入其中，要在自己進入的每一個行業(yè)里做到數(shù)一數(shù)二的位置無論是在精干、高效，還是成本控制、全球化經(jīng)營方面。不這樣做，80年代的公司將不再會出現(xiàn)在人們面前。我們必須做到數(shù)一數(shù)二，因為，如果我們對一項業(yè)務(wù)的長期競爭力沒有有效的解決方案，那么終將有一天業(yè)務(wù)會陷入困境，這只不過是時間早晚的問題?！弊非髷?shù)一數(shù)二，這正是通用電器的新戰(zhàn)略愿景。在此后的20年里，這一愿景就像一面旗幟，指引通用電器從當年的美國十強之一，變成世界第一；從當年的大而有些僵化的“超級油輪”，變成最具活力的企業(yè)“會跳舞的大象”。因此，可以說，戰(zhàn)略愿景是組織的市場經(jīng)營總目標。是統(tǒng)御各項具體經(jīng)營目標和活動的總目標。愿景我們心愿中的景象，這面旗幟不能沒有組織使命經(jīng)營理念的第二個組成部分是組織使命。如果說，戰(zhàn)略愿景是爭做第一，那么使命就要回答靠什么爭第一。組織使命也被稱為組織的存在目的、企業(yè)的經(jīng)營目的。企業(yè)要回答為誰、做什么這樣一些問題。是一個企業(yè)的市場經(jīng)營中的總定位。宋江上梁山，給梁山英雄帶來的最大變化，就是有了使命和追求。一面“替天行道”的旗幟，指明了梁山英雄的使命，解決了為什么上梁山的問題。僅靠忠、義的道德準則，凝聚不起千軍萬馬的浩大隊伍，吸引不了大批社會精英和有識之士?！景咐咳齻€人同在一個建筑工地工作，做著完全一樣的事情。這時有人分別問他們做什么。問到第一個人時，他說“我在砸石頭”；問到第二個人時，他說“我在掙錢糊口”；問到第三個人時，他說“我在建造教堂”?！咀詸z】這三個人之間有什么本質(zhì)不同嗎對于第三個人來說，首先是思路開闊了，除了砸石頭，他還會想到拓展別的業(yè)務(wù)，承攬更多的活，而不是僅僅把自己定位在砸石頭上；其次是強調(diào)了“顧客導向”，是為教會，而不是為石頭而工作；第三是工作的意義升華了，即有利于樹立良好的形象，也有利于保持激昂的斗志。所以，組織使命立意有高、有低。獨特的、恰當?shù)氖姑ㄎ挥兄谄髽I(yè)理清經(jīng)營思路?！竟芾砻浴渴姑且粋€組織存在的理由，是一個組織與別的組織區(qū)別開來的內(nèi)在標志。明確的使命會使組織更成功。德魯克實踐證明，越是成功的企業(yè)，越需要有這樣的境界。核心價值觀核心價值觀也被稱為經(jīng)營哲學。它是組織處理內(nèi)部人與人之間關(guān)系、處理與外部各種不同主體關(guān)系的最高依據(jù)和準則，是組織的“做人”總原則?！咀詸z】下表是一個價值觀原則調(diào)查表，請在右欄做出你的選擇。價值觀原則調(diào)查表價值觀問題的確不是一個簡單的問題。它從多方面影響你的組織的決策與行動，決不是一個可以忽略的問題。這里沒有對與不對的標準答案，但如果你認真琢磨，你會逐步悟出其中有些原則更適合你，而不適合別人。依此類推，肯定會有對你的組織最為重要的信條，而對其他組織則不是?！景咐颗f時中國企業(yè)在經(jīng)營中就十分重視企業(yè)的倫理觀、價值觀的作用。受儒家文化的熏陶，“和為貴”、“和氣生財”、“先義后利”、“誠信為本”等都是企業(yè)重視的觀念。它們用這些理念來調(diào)整企業(yè)與社會、顧客和競爭者的關(guān)系，以及企業(yè)內(nèi)部的人際關(guān)系。例如，清代山西的票號曾在全國信用行業(yè)聲名遠揚。它們的一個典型特征是，用一整套價值理念和規(guī)章制度規(guī)范企業(yè)的行為和人際關(guān)系。如大德通票號就有這樣的規(guī)定“各處其位，皆取和衷為貴，在上位者，宜寬容愛和，慎勿偏袒；在下位者，亦當體量自重，勿得放肆”，以此倡導和衷共濟精神。實踐證明，對外誠信、對內(nèi)和衷等價值理念的確是一個謀求長久經(jīng)營企業(yè)所不可缺少的。在現(xiàn)代社會，追求卓越、尊重個性、顧客至上等理念又成為不少企業(yè)的核心價值觀的組成部分。因此，核心價值觀是組織調(diào)整內(nèi)外關(guān)系、保證不偏離方向的“做人”總原則，是企業(yè)完成使命和實現(xiàn)愿景的保證。愿景、使命、價值觀之間是有聯(lián)系的。首先，前面一個都是以后面一個為指導的，要體現(xiàn)后一個的精神。這可以用下圖來描述正因為有這樣的關(guān)系，有些企業(yè)把前者作為后者的一個部分來看待，這樣，它們之間就成了包含被包含關(guān)系。正是因為有這樣的關(guān)系，所以，有些企業(yè)把它們混在一塊陳述。另外，對于這三個理念的不同特性，外國學者也有用一個太極圖來說明這個太極圖陰的部分是核心價值觀和使命，是穩(wěn)定不變的，也是陽的互補物。陽的部分就是生動的戰(zhàn)略愿景，是組織渴望實現(xiàn)、渴望創(chuàng)造的東西，是會變化的。例如經(jīng)過10年，華為的原來的愿景“成為世界級領(lǐng)先企業(yè)”已經(jīng)通過努力成為現(xiàn)實，需要制定新的愿景。但是，華為的使命追求“在電子信息領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)顧客的夢想”很可能并不過時。這里要注意兩個方面我們這里所說的不變是一個相對的概念，特別是相對于愿景來說的。在許多情況下，組織使命和核心價值觀的變化只是表述的變化，而實質(zhì)內(nèi)容卻沒有變。例如，大衛(wèi)帕卡德在19561972年對“惠普之道”的描述有六個不同的版本。但是，所有的版本都在闡述同樣的道理，只是時代不同，使用的詞匯有所區(qū)別罷了。那么，經(jīng)營理念是組織文化嗎不應(yīng)把經(jīng)營理念等同于組織文化。應(yīng)該說，經(jīng)營理念界乎經(jīng)營導向和文化導向兩者之間。明確經(jīng)營理念的意義經(jīng)營理念對企業(yè)的行為是一種激勵呢，還是一種限制呢應(yīng)該說，既是規(guī)范、限制，又是激勵、促進。企業(yè)梳理經(jīng)營理念，是為了站得更高，看得更遠。擺脫經(jīng)營思路上的被動和無力感，是為了獲得思想的自由，為了使員工更加積極主動地做好工作；但同時，規(guī)定了應(yīng)該怎樣，也就是規(guī)定了不應(yīng)該怎樣，也就是為自己設(shè)置了某種限制。袁寶華說華為有了基本法，就做到了從心所欲而不逾矩。說的就是這個道理。因此，經(jīng)營理念從根本上說，是企業(yè)的根本經(jīng)營之道。這個“道”的概念是非常深刻的?！颈局v總結(jié)】這一講，主要介紹經(jīng)營理念及其三個組成部分戰(zhàn)略愿景、組織使命、核心價值觀。愿景、使命、價值觀之間的關(guān)系是前面一個都是以后面一個為指導的，體現(xiàn)者的精神，或者把前者作為后者的一個部分來看待，這樣，它們之間就成了包含被包含關(guān)系。明確經(jīng)營理念的意義有經(jīng)營理念為組織的發(fā)展確立了大目標、大方向；經(jīng)營理念是各項具體經(jīng)營工作的前提和依據(jù)；經(jīng)營理念有助于擴大經(jīng)營視野、提高思想層次；經(jīng)營理念有助于調(diào)整組織內(nèi)外關(guān)系；經(jīng)營理念也是表明態(tài)度、樹立形象的手段?！拘牡皿w會】_第3講設(shè)計經(jīng)營理念【本講重點】戰(zhàn)略愿景、組織使命、核心價值觀各自的表述內(nèi)容和要求設(shè)計經(jīng)營理念要對組織的活動與環(huán)境進行系統(tǒng)的反思經(jīng)營理念的設(shè)計有一定的步驟可遵循【管理名言】物格而后知致，知致而后意誠，意誠而后心正，心正而后身修，身修而后家齊，家齊而后國治，國治而后平天下。大學現(xiàn)在，大多數(shù)企業(yè)都設(shè)計了自己的經(jīng)營理念表述。研究表明，財富500家企業(yè)中，績優(yōu)公司比績劣公司有更好的理念陳述。通過學習這一講內(nèi)容，幫助大家學會制訂為全體員工認可的經(jīng)營理念。經(jīng)營理念的內(nèi)容要求戰(zhàn)略愿景的內(nèi)容要求首先，戰(zhàn)略愿景要大氣。戰(zhàn)略愿景要宏大、有氣魄，通常需要1030年才能實現(xiàn)。這樣，愿景才能成為一面旗幟?！皩崿F(xiàn)四個現(xiàn)代化”就是具有這種特征的國家愿景；“到本世紀中葉，把中國建設(shè)成為一個富強、民主、文明的中等發(fā)達國家”也是如此。企業(yè)的愿景就是要有這種氣魄。因此，愿景要超越現(xiàn)有經(jīng)營能力和經(jīng)營環(huán)境的更高層面，要深入思考，要有遠見卓識。其次，戰(zhàn)略愿景要生動。要鏗鏘有力，要能夠給人們描繪一個清晰動人的圖景。這里面要反映激情、感染力，并令人信服。通用電器的“數(shù)一數(shù)二”就有這樣的特點。成功的愿景表述大都具有這樣的特點。戰(zhàn)略愿景的表述有如下幾種類型除了以上表述，有些組織的戰(zhàn)略愿景還有十分生動的具體描述。例如，索尼就曾對其生動的未來前景“成為最知名的企業(yè)，改變?nèi)毡井a(chǎn)品在世界上的劣質(zhì)形象”進一步描述我們所生產(chǎn)的產(chǎn)品將分布于世界各地，我們將成為第一家打入美國市場的日本公司，并直接銷售我們的產(chǎn)品。50年后，我們的品牌在全世界各地都是知名的，我們崇尚創(chuàng)新和質(zhì)量，我們可以和任何一家最具創(chuàng)新精神的公司相媲美“日本制造”將意味著精美細致，而不是粗制濫造?！咀詸z】寫出你的公司的戰(zhàn)略愿景，想一想，符合我們所講的內(nèi)容要求嗎它屬于哪種類型如果沒有的話，為你的公司寫出新的愿景陳述，把你的陳述與其他同事交流。_組織使命使命陳述的要求是要描述組織的性質(zhì)和所從事的業(yè)務(wù)。例麥肯錫的使命是幫助別的組織更成功，說明它的業(yè)務(wù)是咨詢。華為的使命是追求在電子信息領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)顧客的夢想，說明它的業(yè)務(wù)是在電子信息產(chǎn)業(yè)。要清楚、簡明、信息量大。例國際紅十字會的使命是改善人類的生活質(zhì)量，增強人的自我生存能力；關(guān)心他人，幫助人們避免、預防、應(yīng)對緊急情況。要立意深刻，滿足組織的可持續(xù)發(fā)展競爭力的要求。例迪斯尼的使命定位是讓人們快樂，這樣，它的業(yè)務(wù)就不僅僅限于“米老鼠和唐老鴨”，而是不斷發(fā)展各種娛樂產(chǎn)品和娛樂服務(wù)?？赡艿那闆r下，使命陳述也應(yīng)該富有趣味。例奧梯斯電梯公司的使命是“以極高的可靠性，讓顧客享受上上下下的樂趣”。使命陳述可以是幾個簡明的條文，也可以是一段文字。使命陳述可以是總公司一級的，也可以是分公司一級的，也有公司的每一個職能部門都有自己的使命陳述。使命陳述是籠統(tǒng)一些好，還是具體一些好，一定要有文字性的使命陳述。例如，耐克公司就沒有正式的使命陳述。但是，在該公司，洋溢著一種為優(yōu)秀運動員而自豪的情緒。【自檢】為你的組織制定幾個使命陳述，比較一下，哪一個更好些。_核心價值觀【自檢】下面是索尼和迪斯尼公司的價值觀，請總結(jié)一下其共同點。常見的價值觀要點有服務(wù)顧客/顧客至上對人的尊重/以人為本關(guān)注市場/競爭精神團隊精神/集體榮譽講求質(zhì)量/質(zhì)量保證崇尚技術(shù)/勇于創(chuàng)新核心價值觀通常被表述為37條，有時，核心價值觀通常要由幾句話，甚至幾段話來描述。比如，華為的核心價值觀就由7條，共7段話組成。核心價值觀具有持久性，即使經(jīng)營環(huán)境變了，即使遵循它會使公司短期內(nèi)遭受損失，也要遵從它。核心價值觀的表述會很不相同，其原因也多種多樣。反思經(jīng)營理念的方法設(shè)計經(jīng)營理念在本質(zhì)上是一個思考、反思過程。是一個思想者的工作，在這個意義上，企業(yè)家也應(yīng)該是一個經(jīng)營管理思想家。戰(zhàn)略愿景【自檢】請回答下面德魯克所提出的簡單而深刻的問題，它將有助于我們明確組織的戰(zhàn)略愿景如果你當初不在這家企業(yè)，你今天是否愿意加入進來是否如果答案否定，你打算對這家企業(yè)采取什么措施_1981年的通用電器公司是一艘“超級油輪”。它的總資產(chǎn)達250億美元，年利潤達15億美元，雇員有40萬人。它的產(chǎn)品從考面包機到發(fā)電廠，無所不包。公司是美國10佳企業(yè)之一。但是，杰克韋爾奇不滿足于這些。他看到大公司的官僚主義習氣在侵蝕著企業(yè)，也看到了未來的威脅。正是受到德魯克上述問題的啟發(fā)，他提出了他的數(shù)一數(shù)二戰(zhàn)略愿景。聯(lián)想的柳傳志為聯(lián)想設(shè)計了“做長久的高技術(shù)公司”這一戰(zhàn)略愿景，也是出于內(nèi)心的期盼，是出于對聯(lián)想職工“身家性命負責”的考慮。組織使命【自檢】你的組織的根本任務(wù)，即使命是什么_請聽下面的歌謠，看歌謠中說的能不能讓你發(fā)現(xiàn)新的東西。使命謠不要給我衣服，我要的是迷人的形象。不要給我鞋子，我要的是兩腳舒服、走路輕松。不要給我房子，我要的是安全、溫暖、干凈和快樂。不要給我書籍，我要的是閱讀的愉悅和知識的力量。不要給我磁帶，我要的是美妙動聽的樂曲。不要給我工具，我要的是用它創(chuàng)造美好物品的快樂。不要給我家具，我要的是舒適、美觀和方便。不要給我東西，我要的是想法、情緒、氣氛、感覺和收益。請不要給我東西。事實上，正如歌謠中所表達的，組織使命所要表達的核心思想，就是組織產(chǎn)品服務(wù)對顧客的功用的承諾。關(guān)于這一點，德魯克早就有非常精辟的論述。他說是顧客決定了企業(yè)應(yīng)當經(jīng)營什么。企業(yè)想要生產(chǎn)什么不是最重要的，尤其對企業(yè)的未來和成功不是最重要的。決定企業(yè)經(jīng)營什么、生產(chǎn)什么，以及企業(yè)是否興旺的，是顧客想買什么和珍視什么。顧客所購買的和珍視的永遠不是產(chǎn)品，而是效用，即產(chǎn)品或服務(wù)對他們的功用。顧客是企業(yè)的基礎(chǔ)，是顧客決定了企業(yè)的存在。在反思組織使命時，可以從下面的問題進行反思問題沃爾瑪?shù)陌咐覀兊慕M織使命是什么沃爾瑪?shù)氖姑o普通百姓提供機會，使他們能買到富人一樣的東西。我們打算為哪些顧客服務(wù)服務(wù)對象大量普通百姓；我們提供的產(chǎn)品或服務(wù)是什么產(chǎn)品和服務(wù)富人能買到的東西；我們的產(chǎn)品與競爭者的產(chǎn)品有何不同與眾不同的方面使普通百姓買得起富人能夠買到的東西；顧客選擇我們后能得到哪些好處給顧客的利益找到像富人一樣的感覺。核心價值觀在提出價值觀的過程中，可以從利益相關(guān)者的角度思考應(yīng)持什么樣的價值觀【自檢】根據(jù)下列步驟，設(shè)計你企業(yè)的核心價值觀。在審視每一個草擬的價值觀條文是否合適時，可以問如果環(huán)境變化了，我們因為堅持這一價值觀而受到損失，那時我們還會堅持它嗎你能發(fā)自內(nèi)心自豪地告訴你的家人、子女你的工作的價值觀嗎你能想象許多年后，甚至100年后這些價值觀還象今天一樣有意義嗎發(fā)自內(nèi)心、心甘情愿、永恒不變是核心價值觀的精神實質(zhì)?！咀詸z】反思一下我們自己。梳理一下個人的10年愿景、一生使命和為人處世價值觀。這既有利于復習這幾個概念，也是你的個人戰(zhàn)略的重要組成部分。_設(shè)計經(jīng)營理念的步驟怎樣具體組織經(jīng)營理念的設(shè)計工作呢具體的辦法要根據(jù)企業(yè)制定經(jīng)營理念的目的和問題的復雜程度而定。一種簡單的辦法是由公司高層坐在一起討論，什么樣的戰(zhàn)略愿景、使命、價值觀對組織的長遠發(fā)展最為重要，值得提倡。根據(jù)討論結(jié)果，制定出簡明扼要的經(jīng)營理念表述。正在創(chuàng)業(yè)的小企業(yè)最適合這種辦法。為了使經(jīng)營理念的制訂更為規(guī)范，程序化的辦法是第一步指定一個小組其成員應(yīng)該（1）對組織的業(yè)務(wù)和暗含的價值觀有深刻的理解和認同；（2）在同事中有信譽、有能力；（3）有廣泛代表性。第二步開會布置任務(wù)，請每個人根據(jù)前面講述的方法對組織的經(jīng)營理念進行反思，列出他們認為重要和合適的經(jīng)營理念。第三步把大家的意見集中，排序，進行選擇。第四步創(chuàng)作準確的經(jīng)營理念表述，常見的是以格言、信條的方式描述。第五步由領(lǐng)導層審議或在更大范圍內(nèi)討論、定稿。在這里，我們提倡要把經(jīng)營理念的提出當作一個過程，當作一個統(tǒng)一思想的過程。通過提出梳理組織的經(jīng)營理念的任務(wù)，在內(nèi)部開展大討論，逐步統(tǒng)一思想、統(tǒng)一意志，獲得形成合力的效果，使經(jīng)營理念成為員工共同追隨的理念?！咀詸z】請按照本講的步驟，系統(tǒng)地思考你的組織應(yīng)持的核心價值觀。可能的話，與相關(guān)的人討論你的結(jié)論。_【案例】華為基本法以下簡稱基本法的制訂給我們提供了一個很好的典范。在其制定初期，就明確提出，起草基本法的過程，是對華為公司為什么能夠取得巨大成功的總結(jié)和再認識過程?；痉ò艘灼涓澹褪前藗€回合的全員大討論。基本法第一稿集中了華為公司高層領(lǐng)導的許多重要觀點。從第一稿發(fā)布起，任總就在各種場合動員華為的干部員工參與討論。他說“基本法的起草是普及性的，要搞群眾運動，重要的是過程。通過參與基本法起草過程的討論，培養(yǎng)一大批干部。基本法為華為大多數(shù)干部員工認同的那一天，就是基本法完成歷史使命的那一天，我們會把它放到博物館去。因為我們不再需要它了，基本法己經(jīng)溶入到華為人的血脈中了?！被痉ǖ谝挥懻摳灏l(fā)布后，華為的干部員工以極大的熱情投入到討論中，他們對基本法的結(jié)構(gòu)、命題、表述、用語，直到標點符號，提出了各種意見和建議。有些批評意見是很尖銳的。例如，有的員工批評說“基本法第一稿看不出它的內(nèi)在邏輯性，小學生寫文章還要列個提綱，講究個層次和結(jié)構(gòu)呢”更多的建設(shè)性意見認為，基本法第一稿內(nèi)容是有了，但感覺沒出來。為了把基本法的討論引向深入，華為公司各大部門的主管們想出了不少好辦法。有的部門針對基本法中的一些關(guān)鍵命題設(shè)計了幾個辯論題，如“規(guī)范化管理是提高了開發(fā)效率還是降低了開發(fā)效率”，“產(chǎn)品開發(fā)是面向未來還是面向客戶”等等。經(jīng)過1997年一年的討論修改，基本法改到第八稿，在即將交付審定會討論之前，華為公司二級部門經(jīng)理以上的干部，每個人都認真地寫下了自己最后的意見和建議?？梢姡@的確是一場非常不錯的組織建設(shè)運動。當然，華為基本法除了以經(jīng)營理念為核心以外，還涉及大量的公司具體經(jīng)營政策，所以，耗費時日較長，運動面較大。一般的經(jīng)營理念設(shè)計也許不需要這么長時間，但是其做法卻的確很有借鑒意義?！颈局v總結(jié)】這一講我們首先討論了應(yīng)制定什么樣的經(jīng)營理念。戰(zhàn)略愿景首先要有宏偉、大膽、驚險的特點，通常需要1030年才能實現(xiàn)。其次，戰(zhàn)略愿景要生動形象，要鏗鏘有力，要能夠給人們描繪一個清晰動人的圖景。這里面要反映激情、感染力，并令人信服。使命陳述的，是我們靠什么實現(xiàn)戰(zhàn)略愿景的問題，要立意深刻，滿足組織的可持續(xù)發(fā)展競爭力的要求；核心價值觀通常表述為35條。組織要根據(jù)自己的歷史、創(chuàng)始人的意愿和利益相關(guān)者的要求來確定核心價值觀。進一步討論了怎樣反思經(jīng)營理念。最后，討論了怎樣組織經(jīng)營理念的設(shè)計工作?！拘牡皿w會】_第4講實施經(jīng)營理念【本講重點】經(jīng)營理念必須深入到全體員工的內(nèi)心深處經(jīng)營理念必須貫徹到組織與管理的各個層面戰(zhàn)略領(lǐng)導人自身是貫徹經(jīng)營理