第七章領(lǐng)導(dǎo)一、單項(xiàng)選擇題1根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論，對成熟度很高的下屬應(yīng)采取何種領(lǐng)導(dǎo)方式（）。A高工作、高關(guān)系B高工作、低關(guān)系C低工作、高關(guān)系D低工作、低關(guān)系2某地一廠長這樣說“走得正，行得端，領(lǐng)導(dǎo)才有威信，說話才有影響，群眾才能信服。”這位廠長在這里強(qiáng)調(diào)了領(lǐng)導(dǎo)的影響力來源于（）。A合法權(quán)B獎懲權(quán)C專長權(quán)D感召權(quán)3宗教領(lǐng)袖所具有的權(quán)威通常來自（）。A專長影響力B個人影響力C懲罰權(quán)D獎勵權(quán)4領(lǐng)導(dǎo)者不同的領(lǐng)導(dǎo)方式應(yīng)適應(yīng)不同的環(huán)境，而不同的工作環(huán)境也需要不同的領(lǐng)導(dǎo)方式。這種觀點(diǎn)出自哪種理論（）。A領(lǐng)導(dǎo)行為理論B領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)理論C領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論D領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論5根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論，領(lǐng)導(dǎo)者的風(fēng)格應(yīng)該適應(yīng)其下屬的成熟度而逐漸調(diào)整。因此，對于建立多年且員工隊伍基本穩(wěn)定的高科技企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)來說，其領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格逐漸調(diào)整的方向應(yīng)該是。A從參與型向說服型轉(zhuǎn)變B。從參與型向命令型轉(zhuǎn)變C從說參與向授權(quán)型轉(zhuǎn)變D。從命令型向說服型轉(zhuǎn)變6領(lǐng)導(dǎo)的實(shí)質(zhì)在于影響力，構(gòu)成領(lǐng)導(dǎo)者非權(quán)力性影響力的因素包括這樣幾個方面（）。A、品德、知識、才能、情感B、品德、學(xué)識、能力、資歷C、品德、學(xué)識、資歷、情感D、品德、威信、能力、情感7領(lǐng)導(dǎo)是由領(lǐng)導(dǎo)者、被領(lǐng)導(dǎo)者、領(lǐng)導(dǎo)行為、組織目標(biāo)、行為結(jié)果等共同構(gòu)成的內(nèi)容體系，其中，領(lǐng)導(dǎo)行為的主體是（）。A、組織目標(biāo)B、行為結(jié)果C、領(lǐng)導(dǎo)者D、被領(lǐng)導(dǎo)者8有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)者向其下屬部門或個人下達(dá)命令或指示的權(quán)力是（）。A、決策權(quán)B、組織權(quán)C、指揮權(quán)D、人事權(quán)9有些從某一職位退下來的干部常常抱怨“人走茶涼”，這反映了他們過去曾經(jīng)擁有的影響力來自于（）。A個人專長B個人品質(zhì)C職位權(quán)力D個人魅力10布萊克和莫頓提出的領(lǐng)導(dǎo)理論是（）。A、領(lǐng)導(dǎo)行為連續(xù)統(tǒng)一體理論B、管理系統(tǒng)理論C、管理方格理論D、情境領(lǐng)導(dǎo)理論11根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)者運(yùn)用職權(quán)方式的不同，可以將領(lǐng)導(dǎo)方式分為專權(quán)、民主和放任三種類型。其中民主式領(lǐng)導(dǎo)方式的主要優(yōu)點(diǎn)是（）。A紀(jì)律嚴(yán)格，管理規(guī)范，賞罰分明B組織成員具有高度的獨(dú)立自主性C按規(guī)章管理，領(lǐng)導(dǎo)者不運(yùn)用權(quán)力D員工關(guān)系融洽，工作積極負(fù)責(zé)，富有創(chuàng)造性12在以下何種情況下，領(lǐng)導(dǎo)的影響力最具有穩(wěn)定性和可預(yù)測性（）。A占有領(lǐng)導(dǎo)職位的人具有相當(dāng)強(qiáng)的能力B員工遵守紀(jì)律C影響力來自領(lǐng)導(dǎo)職位，而不是占有職位的人D企業(yè)具有很好的經(jīng)營策略13領(lǐng)導(dǎo)的本質(zhì)是（）。A用權(quán)B影響力C協(xié)調(diào)人際關(guān)系D管理職能14管理方格理論提出了五種最具代表性的領(lǐng)導(dǎo)類型，（）領(lǐng)導(dǎo)方式對生產(chǎn)和工作的完成情況很關(guān)心，卻很少關(guān)心人的情緒，屬于任務(wù)式領(lǐng)導(dǎo)。A11型B91型C19型D55型15在勒溫的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格理論中，他認(rèn)為效率最高的領(lǐng)導(dǎo)者作風(fēng)是（）。A專制式B民主式C放任式D壓榨式16對于能挑150斤的人,領(lǐng)導(dǎo)者既不是只讓他挑100斤,也不是硬要他挑200斤,這體現(xiàn)了。A揚(yáng)長避短,各盡所能B量才用人,職能相應(yīng)C用人不疑,疑人不用D五湖四海,寬以容人17領(lǐng)導(dǎo)者素質(zhì)的基本內(nèi)容包括能力素質(zhì),道德品質(zhì)素質(zhì)和。A專門技能素質(zhì)B知識素質(zhì)C氣質(zhì)人格素質(zhì)D政治思想素質(zhì)18社會主義領(lǐng)導(dǎo)從本質(zhì)上講就是。A管理B指揮C服務(wù)D決策19劉邦在打敗項(xiàng)羽的慶功宴上興奮地說“運(yùn)籌帷幄，我不如張良；決勝于千里之外，我不如韓信；籌集糧草銀餉，我不如蕭何。而他們卻都被我所用，這就是我得天下的原因?！睆墓芾韺W(xué)角度看，以下哪種說法更準(zhǔn)確（）。A知人善任，是領(lǐng)導(dǎo)者成功的一個關(guān)鍵因素。B一個領(lǐng)導(dǎo)者各方面的才能并不一定都要高于下屬。C領(lǐng)導(dǎo)者不需要具備專業(yè)技能。D領(lǐng)導(dǎo)者要實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，必須把各方面能人吸引到自己的組織中來。20某大型企業(yè)的陳先生多年擔(dān)任總工程師職務(wù)，前不久正式退居二線，但他的繼任者在進(jìn)行重大工程技術(shù)決策前，總還是要主動前去征詢他的意見。之所以出現(xiàn)這種情況，你認(rèn)為主要是陳先生擁有以下哪方面的影響力（）。A任職多年B德高望重C勢力較大D技術(shù)專長。二、多項(xiàng)選擇題1、領(lǐng)導(dǎo)的作用有。A指導(dǎo)作用B協(xié)調(diào)作用C激勵作用D命令作用2、領(lǐng)導(dǎo)效果的影響因素主要包括（）。A組織規(guī)模B領(lǐng)導(dǎo)者C領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境D被領(lǐng)導(dǎo)者3、領(lǐng)導(dǎo)行為理論主要包括（）。A勒溫理論B路徑目標(biāo)理論C管理方格理論D領(lǐng)導(dǎo)四分圖理論4、權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)理論主要包括（）。A菲德勒的權(quán)變理論B不成熟成熟理論C領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論D路徑目標(biāo)理論5管理方格中列出的典型的領(lǐng)導(dǎo)方式有（）。A貧乏型的管理B富裕型的管理C俱樂部型的管理D團(tuán)隊式管理6構(gòu)成權(quán)力性影響力的因素主要有（）。A傳統(tǒng)因素B職位因素C資歷因素D知識因素7構(gòu)成非權(quán)力性影響力的因素主要有（）。A品德因素B才能因素C知識因素D感情因素8勒溫以權(quán)力定位為基本變量，把領(lǐng)導(dǎo)者在領(lǐng)導(dǎo)過程中表現(xiàn)出來的極端的工作作風(fēng)分為三種類型。A獨(dú)裁專斷型B民主型C管理職能型D自由放任型9俄亥俄州大學(xué)領(lǐng)導(dǎo)行為四分圖理論，把領(lǐng)導(dǎo)行為概括為兩大類，即（）。A抓組織B關(guān)心人C抓管理D抓效益10美國管理學(xué)家費(fèi)德勒提出領(lǐng)導(dǎo)效果的好壞取決于三個基本因素（）。A職位的權(quán)力B組織規(guī)模C任務(wù)結(jié)構(gòu)D領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)系11領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論把下屬的成熟度分為如下幾種類型。A無能力且不愿意B無能力但愿意C有能力但不愿意D有能力且愿意12簡單地說，領(lǐng)導(dǎo)就是指引和影響個體、群體或組織來完成所期望目標(biāo)的各種活動過程。領(lǐng)導(dǎo)的含義可用一個數(shù)學(xué)函數(shù)公式表示，即領(lǐng)導(dǎo)是（）三者相互作用的函數(shù)。A領(lǐng)導(dǎo)B領(lǐng)導(dǎo)者C被領(lǐng)導(dǎo)者D環(huán)境13成熟度是指人們完成某具體任務(wù)的能力和愿望的人小。它取決于兩個方面A任務(wù)成熟度B技術(shù)成熟度C社會成熟度2心理成熟度。14根據(jù)費(fèi)德勒模型理論，在的兩種情況下，采取以任務(wù)為中心的指令型領(lǐng)導(dǎo)方式，效果較好。A最有利B中間狀態(tài)C任務(wù)緊急D最不利15國內(nèi)外眾多的管理學(xué)家和心理學(xué)家都對領(lǐng)導(dǎo)問題進(jìn)行了廣泛的研究，提出了許多領(lǐng)導(dǎo)理論，以期解決怎樣有效領(lǐng)導(dǎo)問題。這些理論大致可分為三類，即。A領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)理論B激勵強(qiáng)化理論C領(lǐng)導(dǎo)行為理論D權(quán)變理論三、填空題1領(lǐng)導(dǎo)的含義可用一個數(shù)學(xué)函數(shù)公式表示為。2領(lǐng)導(dǎo)者在一個組織或群體中充當(dāng)著重要角色，在帶領(lǐng)和指導(dǎo)群體作為實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)而努力的過程中，領(lǐng)導(dǎo)者起著關(guān)鍵作用?？筛艣r為。3領(lǐng)導(dǎo)者的業(yè)績大小取決于他的。4我國的一些學(xué)者依構(gòu)成領(lǐng)導(dǎo)影響力的要素的不同，把影響力分為兩種。5權(quán)力性影響力是由組織的正式權(quán)力和權(quán)威所決定的，包括三個方面。6構(gòu)成權(quán)力性影響力的主要因素有三方面。7構(gòu)成非權(quán)力性影響力的因素主要有。8勒溫以權(quán)力定位為基本變量，把領(lǐng)導(dǎo)者在領(lǐng)導(dǎo)過程中表現(xiàn)出來的極端的工作作風(fēng)分為三種類型。9勒溫于1939年對這三種不同的領(lǐng)導(dǎo)類型的群體影響進(jìn)行了實(shí)驗(yàn)研究，實(shí)驗(yàn)結(jié)果表明領(lǐng)導(dǎo)工作效率最低，領(lǐng)導(dǎo)工作效率最高。10布萊克和莫頓認(rèn)為型的領(lǐng)導(dǎo)方式是最有效的，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該客觀地分析組織內(nèi)外的各種情況，努力創(chuàng)造條件，將自己的領(lǐng)導(dǎo)方式轉(zhuǎn)化型，以求得最高的效率。11美國管理學(xué)家費(fèi)德勒提出領(lǐng)導(dǎo)效果的好壞取決于三個基本因素。12費(fèi)德勒認(rèn)為，在最有利和最不利的兩種情況下，采取以指令型領(lǐng)導(dǎo)方式，效果較好。對處于中間狀態(tài)的環(huán)境，則采用領(lǐng)導(dǎo)方式，效果較好。13阿吉里斯在長期對工廠工人觀察發(fā)現(xiàn)，工人對工作漠不關(guān)心及不努力并不單單是惰性的原因，更多的是不合適。14領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論認(rèn)為，有效的領(lǐng)導(dǎo)行為應(yīng)該把結(jié)合起來考慮。15成熟度是指人們完成某具體任務(wù)的能力和愿望的人小。它取決于兩個方面。16，適用于下屬成熟度低的情況。17，適用于下屬高度成熟的情況。18根據(jù)途徑目標(biāo)理論，對于一個領(lǐng)導(dǎo)者來說，沒有什么領(lǐng)導(dǎo)方式，一定要根據(jù)下屬的的變化選用適當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)方式。19領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論也叫領(lǐng)導(dǎo)壽命循環(huán)理論，這個理論是把結(jié)合起來，創(chuàng)造了三維空間領(lǐng)導(dǎo)效率模型。20依照費(fèi)德勒模式，要提高領(lǐng)導(dǎo)的有效性，或改變領(lǐng)導(dǎo)者的，或改變領(lǐng)導(dǎo)者。四、名詞解釋1領(lǐng)導(dǎo)2影響力3權(quán)力性影響力4非權(quán)力影響力5民主參與型領(lǐng)導(dǎo)6獨(dú)裁專斷型領(lǐng)導(dǎo)7自由放任型領(lǐng)導(dǎo)8職位權(quán)力9成熟度10任務(wù)結(jié)構(gòu)五、簡答題1結(jié)合公式領(lǐng)導(dǎo)F（領(lǐng)導(dǎo)者被領(lǐng)導(dǎo)者環(huán)境），解釋領(lǐng)導(dǎo)的含義。2領(lǐng)導(dǎo)者的影響力來自哪些方面3著名管理學(xué)家德魯克認(rèn)為，一個有效的領(lǐng)導(dǎo)者，必須具備的五項(xiàng)習(xí)慣是什么4領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論的基本觀點(diǎn)是什么5四分圖理論把領(lǐng)導(dǎo)行為概括為兩大類，即“抓組織”和“關(guān)心人”。請解釋“抓組織”和“關(guān)心人”的含義。六實(shí)踐分析題舉一你熟悉的成功領(lǐng)導(dǎo)者的事例，結(jié)合相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)理論對其進(jìn)行剖析。七、案例分析案例71李剛的思考李剛是大地軟件公司的業(yè)務(wù)員。公司主要經(jīng)營電腦防盜軟件，屬于高科技產(chǎn)品，因其獨(dú)特的市場占位，一直在行業(yè)中保持著很好的發(fā)展前景。李剛來公司已經(jīng)3年了，業(yè)務(wù)額保持穩(wěn)步增長，在業(yè)務(wù)員中業(yè)績是比較突出的。這次張總經(jīng)理的提升決定讓李剛覺得有點(diǎn)突然，因?yàn)樽鳛槔顒値煾档睦蠀且恢倍紱]有獲得公司的提升機(jī)會。老吳在公司已經(jīng)工作多年，在同事中有一定的誠信，對李剛的關(guān)懷也是無微不至，無論是工作還是日常生活都給予他很大的幫助。但是近年來老吳的業(yè)績一直不是很理想。用老昊自己的話說是老了，沒有年輕人的拼勁了。對張總經(jīng)理來說提升李剛也有一些顧慮盡管李剛是候選人中最優(yōu)秀的一個，但是他比較內(nèi)向，且尚不具有管理者應(yīng)有的自信。他期待著李剛能夠在今后工作中不斷提高。提升對李剛來說是很突然的，他不能確信自己是否能勝任這個上作，所以很猶豫。為此張總經(jīng)理特意找李剛談話。李剛在得到張總經(jīng)理的肯定及信任后很受鼓舞，也很高興地接受了這個任命。但是令李剛擔(dān)心的是老吳和其他的同事對自己的看法。大家對經(jīng)理一直頗有微詞，這次提升使李剛成了老吳的上司，雖然在得知這個消息后老吳并沒有什么看法，但是老吳對李剛的態(tài)度明顯地冷淡了下來。李剛經(jīng)過反復(fù)思考決定要有步驟地在他的下屬心目中樹立起領(lǐng)導(dǎo)的形象。但他發(fā)現(xiàn)現(xiàn)實(shí)比他想象的要難很多。要與原來的同事、朋友建立起新工作關(guān)系并非易事，大家表面上表現(xiàn)出來對他的尊敬，其實(shí)就是故意地疏遠(yuǎn)他。于是，他找每個人進(jìn)行面談，試圖通過面談來闡述他對部門今后工作目標(biāo)的想法及計劃安排，并建立起他在同事中的威信。同時，他希望集思廣益，希望每個人對部門工作提出意見和建議，由他集中起來，從而決定以后的努力方向。而且他還希望能夠了解每個下屬的個人目標(biāo)，由此可以決定如何幫助、激勵他們達(dá)到這些目標(biāo)。他鼓勵員工們?nèi)ふ倚枰倪M(jìn)的地方，并把這些同他們的工作聯(lián)系起來。由于他的努力加上真誠，大部分員工的談話進(jìn)行得都很順利。但是老吳對與他的談話表現(xiàn)出了遠(yuǎn)超乎他想象的冷漠，他拒絕談?wù)撍约?。盡管李剛表示還會一如既往地尊重他，并且希望得到他的幫助，老吳還是表現(xiàn)得很敵視，這讓李剛很苦惱。由于老昊的不合作態(tài)度，談話很快結(jié)束了。李剛決心以正確的步調(diào)開始他的職業(yè)生涯。因此，他一直在認(rèn)真思考一名有效的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具備什么樣的素質(zhì)問題1影響李剛成為合格的領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)鍵因素是什么2如果你是李剛，你會如何對待老昊你能得到老吳的支持嗎3對于張總經(jīng)理來說，提升李剛是不是失誤案例72三個領(lǐng)導(dǎo)，三種風(fēng)格剛剛大學(xué)畢業(yè)的吳君通過學(xué)校推薦來到鋼材集團(tuán)總公司下屬的第三分公司，給張總經(jīng)理作秘書。張總經(jīng)理可謂日理萬機(jī)，因?yàn)楣镜拇笮∈虑槎急仨氁蛩麉R報，得到他的指示才能行事。盡管如此吳君感到工作還是比較輕松。因?yàn)槿魏问虑樗皇切枰唤o總經(jīng)理，再把總經(jīng)理的答復(fù)轉(zhuǎn)給相關(guān)責(zé)任人，就算完成任務(wù)了?？墒呛镁安婚L，因?yàn)閺埧偨?jīng)理每日太過奔波勞碌，終于病倒了。新上任了王總經(jīng)理。王總經(jīng)理開始對吳君每日無論大小事宜都要請示提出了批評，讓她慢慢學(xué)會分清輕重緩急，有些事情可以直接轉(zhuǎn)交其他副總經(jīng)理處理。這樣，王總經(jīng)理每日有更多的時間去考慮公司的長遠(yuǎn)目標(biāo)，確立組織發(fā)展方向，然后在高層領(lǐng)導(dǎo)者之間召開會議，進(jìn)行研討。自王總經(jīng)理上任以來，公司出臺了新的發(fā)展戰(zhàn)略、市場定位及公司內(nèi)部的規(guī)章制度。公司的業(yè)績也在短期內(nèi)有了很大的提高。同時，吳君也很忙碌，有時需要跑很多的部門去協(xié)調(diào)一件工作，讓她覺得學(xué)到了很多東西，也充實(shí)了不少。因?yàn)闃I(yè)績突出，王總經(jīng)理干了一年就被調(diào)到總公司去了。之后又來了李總經(jīng)理。相對于張總經(jīng)理的事必躬親以及王總經(jīng)理的有張有弛，李總經(jīng)理就要隨意得多了。他到任之后，先是了解了一下公司的總體情況，感到非常滿意，就對下面的經(jīng)理說“公司目前的運(yùn)營一切順利。我看大家都做得比較到位，總經(jīng)理嘛，關(guān)鍵時刻把把關(guān)就可以了，不是很重要的事情你們就看著辦吧?！边@樣一來，昊君享受到了自工作以來沒有過的輕松，因?yàn)橐恢芤矝]有幾件事情要找總經(jīng)理。吳君現(xiàn)在有時間了，她對比、思考著這三個領(lǐng)導(dǎo)，真是各有各的特點(diǎn)。問題1你認(rèn)為三個領(lǐng)導(dǎo)的風(fēng)格有區(qū)別嗎請按照所學(xué)的情境領(lǐng)導(dǎo)模型進(jìn)行歸類。2你認(rèn)為哪個領(lǐng)導(dǎo)的管理風(fēng)格更可取案例73韓總經(jīng)理的管理方式韓總經(jīng)理認(rèn)為最有效的驅(qū)使部下就是令其感動，因此在這方面下了不少功夫。如果在會議上對哪個干部疾言厲色地呵斥過，那么事后便會私下給予和風(fēng)細(xì)雨的撫慰，對這一點(diǎn)從不疏忽。每位干部的婚喪嫁娶他也從不缺席，大病小災(zāi)時更能看到他的身影，享受他的寬慰。因此，對于總經(jīng)理的粗暴、輕率以及明顯的片面、偏激，部下都如同孩子面對自己專制的家長那般生氣、無奈而又不減親情。韓總經(jīng)理對公司的控制，全靠自己事必躬親，嚴(yán)加督管。當(dāng)他坐上飛往國外的飛機(jī)，想去“看看外國人是怎樣管理企業(yè)的”時，在家主持工作的副總經(jīng)理正坐在會議室里翻著簽到簿，苦惱地說“韓總走后的第一個例會，就有三分之一的干部沒到現(xiàn)在規(guī)定，下次例會起，不請假、沒出差又不到會的，每人罰10元錢”副總只能給自己找一個小小臺階來下。雖然韓總經(jīng)理可以對公司任何一名干部訓(xùn)誡、叱罵乃至撤免，而身為副總，最重要的任務(wù)只是維持良好的干部關(guān)系。對于這種情況，韓總經(jīng)理十分清楚。他說“有好幾個經(jīng)理好像是我的影子，別人一看到他上班了，就知道我回來了。我還聽說副總布置工作，總是被當(dāng)面頂回。副總執(zhí)行的是誰的決策你們就這樣支持我韓總的工作今后對于不聽招呼的干部，副總也可以當(dāng)場撤免我給他這個權(quán)力”。問題根據(jù)案例，分析韓總經(jīng)理的管理方式，并評價其中的利弊。案例74不同的領(lǐng)導(dǎo)方式A公司是一家大規(guī)模的汽車配件生產(chǎn)集團(tuán)。最近，某咨詢公司對該公司的三個重要業(yè)務(wù)部門的部門經(jīng)理進(jìn)行了一次有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)類型的調(diào)查。一、林德林德對他所負(fù)責(zé)部門的產(chǎn)出感到自豪。他總是強(qiáng)調(diào)對生產(chǎn)過程、產(chǎn)出量控制的必要性，堅持下屬人員必須很好地理解生產(chǎn)指令以得到迅速、完整、準(zhǔn)確地反饋。林德當(dāng)遇到小問題時，就放手交給下級去處理，當(dāng)問題很嚴(yán)重時，他則委派幾個有能力的下屬人員去解決問題。通常情況下，他只是大致規(guī)定下屬工作人員的工作方針、完成怎樣的報告及完成期限。林德認(rèn)為只有這樣才能導(dǎo)致更好的合作，避免重復(fù)的工作。林德認(rèn)為對下屬人員采取敬而遠(yuǎn)之的態(tài)度，對一個經(jīng)理來說是最好的行為方式，所謂的“親密無間”會松懈紀(jì)律。他不主張公開譴責(zé)或表揚(yáng)某個員工，相信他的每一個下屬人員都有自知之明。據(jù)林德說，在管理中的最大問題是下級不愿意接受責(zé)任。他講到，他的下屬人員可以有機(jī)會做許多事情，但他們并不是很努力地去做。他表示不能理解在以前他的下屬人員如何能與一個毫無能力的前任經(jīng)理相處，他說，他的上司對他們現(xiàn)在的工作運(yùn)轉(zhuǎn)情況非常滿意。二、霍西霍西認(rèn)為每個員工都有人權(quán)，他偏重于管理者有義務(wù)和責(zé)任去滿足員工需要的學(xué)說，他說，他常為他的下屬員工做一些小事，如給員工幾張在某地舉行的音樂會的入場券。他認(rèn)為，每張門票不會花費(fèi)很多，但對員工和他的家人來說其意義卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過所花費(fèi)的成本。通過這種方式，也是對員工過去幾個月工作的肯定，通過這種方式表達(dá)對員工的關(guān)系，會讓員工產(chǎn)生對公司的歸屬感，感到公司和上級對自己的關(guān)心，其產(chǎn)生的作用會遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過單純的物質(zhì)刺激?；粑髡f，他每天都要到廠房去一趟，與至少20的員工交談，了解他們的想法和要求。霍西不愿意強(qiáng)人所難，他認(rèn)為林德的管理方式過于死板，林德的員工也許并不那么滿意，但除了忍耐別無他法?；粑髡f，他已經(jīng)意識到在管理中有不利因素，但大多數(shù)都是由于生產(chǎn)壓力造成的。他的想法是以一個友好、寬松、粗線條的管理方式對待員工。他承認(rèn)盡管在生產(chǎn)效率上不如其他單位，但他相信他的雇員有高度的忠誠與士氣，并堅信他們會因他的開明領(lǐng)導(dǎo)而努力工作。三、杰拉德杰拉德表示他面臨的基本問題是與其他部門的職責(zé)分工不清。他認(rèn)為不論是否屬于他們的任務(wù)都安排在他們的部門，似乎上級并不清楚這些工作應(yīng)該由誰來做。杰拉德承認(rèn)他沒有提出異議，他說這樣做會使其他部門的經(jīng)理產(chǎn)生反感。他們把杰拉德看成是朋友，但是杰拉德卻并不這么認(rèn)為。杰拉德說過去在不平等的分工會議上，他感到很窘迫，但現(xiàn)在他已經(jīng)適應(yīng)了，其他部門的領(lǐng)導(dǎo)也不覺得怎樣了。杰拉德認(rèn)為紀(jì)律就是使每個員工不停地工作，預(yù)測各種問題的發(fā)生。他認(rèn)為作為一個好的管理者，沒有時間像霍西那樣能夠握緊每一個員工的手，告訴他們正在從事的是一項(xiàng)偉大的工作。他相信如果一個經(jīng)理聲稱為了決定將來的提薪與晉職而對員工的工作進(jìn)行考核，那么，員工則會更多地考慮他們自己，由此會產(chǎn)生很多問題。杰拉德的確想過，希望公司領(lǐng)導(dǎo)叫他去辦公室聽聽他對某些工作的意見。然而，他并不能保證這樣做不會引起風(fēng)波而使事情有所改變。他說他目前正在考慮這些問題。他相信大多數(shù)員工知道如何去開展自己的工作以及自己的工作做的怎么樣。如果說存在問題，那就是他的工作范圍和職責(zé)在生產(chǎn)過程中發(fā)生的混淆不清。問題1林德的領(lǐng)導(dǎo)方式屬于專權(quán)型、民主型和自由放任型之中哪種領(lǐng)導(dǎo)方式該領(lǐng)導(dǎo)方式的主要特征是什么2霍西的領(lǐng)導(dǎo)方式屬于專權(quán)型、民主型和自由放任型之中哪種領(lǐng)導(dǎo)方式該領(lǐng)導(dǎo)方式的主要特征是什么3杰拉德的領(lǐng)導(dǎo)方式屬于專權(quán)型、民主型和自由放任型之中哪種領(lǐng)導(dǎo)方式該領(lǐng)導(dǎo)方式的主要特征是什么參考答案一、單項(xiàng)選擇題題號12345678910答案DDBDCACCCC題號11121314151617181920答案DCBBBBBCDD二、多項(xiàng)選擇題題號12345678答案ABDBCDACDABCDACDABCABCDABD題號9101112131415答案ABACDABCDBCDABCDADACD三、填空題1領(lǐng)導(dǎo)F（領(lǐng)導(dǎo)者被領(lǐng)導(dǎo)者環(huán)境）2指導(dǎo)作用、協(xié)調(diào)作用、激勵作用3影響力大小4權(quán)力性影響力和非權(quán)力性影響力5法定的權(quán)力、強(qiáng)制的權(quán)力和獎勵的權(quán)力6傳統(tǒng)因素、職位因素、資歷因素7品德因素、才能因素、知識因素、感情因素8獨(dú)裁專斷型、民主參與型和自由放任型。9自由放任型，民主參與型10（99），（99）11職位的權(quán)力、任務(wù)結(jié)構(gòu)和領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)系12任務(wù)為中心的，以人為中心的寬容型13領(lǐng)導(dǎo)方式14工作行為、關(guān)系行為和被領(lǐng)導(dǎo)者的成熟程度15任務(wù)成熟度，心理成熟度16命令式17授權(quán)式18固定不變的，不同特點(diǎn)及環(huán)境因素的變化19“領(lǐng)導(dǎo)行為四分圖”理論與“不成熟成熟理論”20領(lǐng)導(dǎo)方式，所處的環(huán)境。四、名詞解釋1簡單地說，領(lǐng)導(dǎo)就是指引和影響個體、群體或組織來完成所期望目標(biāo)的各種活動過程。2所謂影響力，就是一個人在與他人的交往中，影響和改變他人心理和行為的能力。3權(quán)力性影響力是由組織的正式權(quán)力和權(quán)威所決定的，包括法定的權(quán)力、強(qiáng)制的權(quán)力和獎勵的權(quán)力三個方面。4非權(quán)力性影響力是與合法權(quán)力性影響力相對應(yīng)的，它既沒有正式的規(guī)定，也沒有組織授予的形式。所以，它屬于自然性影響力，是靠領(lǐng)導(dǎo)者自身的威信和以身作則的行為來影響他人的。5民主參與型領(lǐng)導(dǎo)是指領(lǐng)導(dǎo)者就擬議的行為和決策同下屬磋商，并鼓勵下屬參與，共同商量、集思廣益，然后再作決策。6獨(dú)裁專斷型領(lǐng)導(dǎo)是指領(lǐng)導(dǎo)者個人決定一切，布置下屬執(zhí)行。他要求下屬絕對服從，并認(rèn)為決策是自己一個人的事情，不允許下屬參與。7自由放任型領(lǐng)導(dǎo)是指領(lǐng)導(dǎo)者極少運(yùn)用其權(quán)力，放手不管，放任下屬來確定他們的目標(biāo)以及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的方法，并且認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者的職責(zé)僅僅是為下級提供信息，并與組織外部進(jìn)行聯(lián)系，以此有利于下屬工作。8職位權(quán)力是指與領(lǐng)導(dǎo)者職位相關(guān)聯(lián)的正式職權(quán)以及領(lǐng)導(dǎo)者從各方面所取得的支持的程度。這一職位權(quán)力是由領(lǐng)導(dǎo)者對其下屬的實(shí)有權(quán)力所決定的。9成熟度是指人們完成某具體任務(wù)的能力和愿望的大小。10任務(wù)結(jié)構(gòu)是指工作任務(wù)是否明確，即被領(lǐng)導(dǎo)者對組織任務(wù)的理解程度。五、簡答題1領(lǐng)導(dǎo)可概括為下列三層含義（1）導(dǎo)一定得有領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者，否則就不成其為領(lǐng)導(dǎo)。（）領(lǐng)導(dǎo)本身是一個活動過程，這個過程是由領(lǐng)導(dǎo)者、被領(lǐng)導(dǎo)者和所處環(huán)境之間相互作用構(gòu)成的。（）領(lǐng)導(dǎo)的目的是指引和影響個體、群體或組織完成所期望的目標(biāo)。簡單地說，領(lǐng)導(dǎo)就是指引和影響個體、群體或組織來完成所期望目標(biāo)的各種活動過程。領(lǐng)導(dǎo)的含義可用一個數(shù)學(xué)函數(shù)公式表示為領(lǐng)導(dǎo)F（領(lǐng)導(dǎo)者被領(lǐng)導(dǎo)者環(huán)境）即領(lǐng)導(dǎo)是領(lǐng)導(dǎo)者、被領(lǐng)導(dǎo)者和環(huán)境三者相互作用的函數(shù)。2領(lǐng)導(dǎo)者的影響力分為權(quán)力性影響力和非權(quán)力性影響力兩種。（1）權(quán)力性影響力。權(quán)力性影響力是由組織的正式權(quán)力和權(quán)威所決定的，包括法定的權(quán)力、強(qiáng)制的權(quán)力和獎勵的權(quán)力三個方面。構(gòu)成權(quán)力性影響力的主要因素有三方面?zhèn)鹘y(tǒng)因素。職位因素。資歷因素。（2）非權(quán)力性影響力。非權(quán)力性影響力是與合法權(quán)力性影響力相對應(yīng)的，它既沒有正式的規(guī)定，也沒有組織授予的形式。所以，它屬于自然性影響力，是靠領(lǐng)導(dǎo)者自身的威信和以身作則的行為來影響他人的。構(gòu)成非權(quán)力性影響力的因素主要有品德因素、才能因素、知識因素、感情因素。3（1）要善于處理和利用自己的時間，把認(rèn)清自己的時間花在什么地方作為起點(diǎn)。（2）注重貢獻(xiàn)，確定自己的努力方向。（3）善于發(fā)現(xiàn)和用人之所長，包括他們自己的長處、他們上級的長處和下級的長處。（4）能分清工作的主次，集中精力于少數(shù)主要的領(lǐng)域。（5）能作有效的決策，他們知道一項(xiàng)有效的決策必是在“議論紛紛”的基礎(chǔ)上作出的判斷，而不是在“眾口一詞”的基礎(chǔ)上作出判斷。著名管理學(xué)家德魯克認(rèn)為，一個有效的領(lǐng)導(dǎo)者，必須具備以下五項(xiàng)習(xí)慣4領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論認(rèn)為，有效的領(lǐng)導(dǎo)行為應(yīng)該把工作行為、關(guān)系行為和被領(lǐng)導(dǎo)者的成熟程度結(jié)合起來考慮。領(lǐng)導(dǎo)者的風(fēng)格應(yīng)適應(yīng)其下屬的成熟程度,成功的領(lǐng)導(dǎo)者要根據(jù)下屬的成熟程度選擇合適的領(lǐng)導(dǎo)方式。當(dāng)下屬成熟程度提高時，領(lǐng)導(dǎo)行為也需相應(yīng)地改變，從以工作關(guān)系為主逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)橐躁P(guān)系為主。5“關(guān)心人”的領(lǐng)導(dǎo)行為注重與下屬的友誼，相互信任，尊重下級的意見，關(guān)心他們的利益和需求，鼓勵下屬發(fā)表意見等。這是一種重人際關(guān)系的領(lǐng)導(dǎo)行為。用來說明這種領(lǐng)導(dǎo)行為的一些典型說法是“領(lǐng)導(dǎo)人能找出時間聽取群體成員的意見”，“領(lǐng)導(dǎo)人能注意照顧群體成員的個人福利”，“領(lǐng)導(dǎo)人和藹可親平易近人”等?！白ソM織”的領(lǐng)導(dǎo)行為注重工作的組織和計劃，規(guī)定成員的工作職責(zé)，建立明確的組織形態(tài)、信息溝通渠道及工作程序方法。這是一種重視組織任務(wù)和組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的領(lǐng)導(dǎo)行為。用來表明這種領(lǐng)導(dǎo)行為的一些典型說法是“領(lǐng)導(dǎo)人排好要做的工作進(jìn)度計劃”，“領(lǐng)導(dǎo)人制定好考核績效的明確標(biāo)準(zhǔn)”，“領(lǐng)導(dǎo)人要求群體成員遵守有關(guān)的規(guī)章制度”。六實(shí)踐分析題答案略七、案例分析案例71答案提示1李剛有很好的業(yè)績背景，對行業(yè)很熟悉，也有一定的工作經(jīng)驗(yàn)，但缺乏擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)的經(jīng)驗(yàn)。因此在委任為主管以后，其關(guān)鍵是積累領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)驗(yàn)，干出成果，樹立威信。2老吳是公司元老，也具有非正式組織領(lǐng)袖的特征。因此，李剛在工作初期應(yīng)更尊重老吳，多溝通，主動與之搞好關(guān)系?？煽紤]用處理非正式組織的方法處理此事，力爭老吳的支持。因?yàn)殛P(guān)系一直很好，只要出于真誠，老吳應(yīng)該是可以被感動的。3不是