AEB銀行跨部門沖突研究以風(fēng)險管理部與公司信貸部為例THERESEARCHOFDEPARTMENTALCONFLICTINAEBBANKTHERISKMANAGEMENTDEPARTMENTANDCORPORATECREDITBUSSINESSDEPARTMENTASCASE學(xué)校上海交通大學(xué)學(xué)院安泰經(jīng)濟與管理學(xué)院專業(yè)工商管理（MBA）作者導(dǎo)師學(xué)號班級答辯日期年月日上海交通大學(xué)學(xué)位論文原創(chuàng)性聲明本人鄭重聲明所呈交的學(xué)位論文，是本人在導(dǎo)師的指導(dǎo)下，獨立進行研究工作所取得的成果。除文中已經(jīng)注明引用的內(nèi)容外，本論文不包含任何其他個人或集體已經(jīng)發(fā)表或撰寫過的作品成果。對本文的研究做出重要貢獻的個人和集體，均已在文中以明確方式標明。本人完全意識到本聲明的法律結(jié)果由本人承擔(dān)。學(xué)位論文作者簽名日期年月日上海交通大學(xué)學(xué)位論文版權(quán)使用授權(quán)書本學(xué)位論文作者完全了解學(xué)校有關(guān)保留、使用學(xué)位論文的規(guī)定，同意學(xué)校保留并向國家有關(guān)部門或機構(gòu)送交論文的復(fù)印件和電子版，允許論文被查閱和借閱。本人授權(quán)上海交通大學(xué)可以將本學(xué)位論文的全部或部分內(nèi)容編入有關(guān)數(shù)據(jù)庫進行檢索，可以采用影印、縮印或掃描等復(fù)制手段保存和匯編本學(xué)位論文。本學(xué)位論文屬于保密，在年解密后適用本授權(quán)書。不保密。（請在以上方框內(nèi)打“”）學(xué)位論文作者簽名指導(dǎo)教師簽名日期年月日日期年月日AEB銀行跨部門沖突研究以風(fēng)險管理部與公司信貸部為例摘要關(guān)鍵詞跨部門，沖突，溝通THERESEARCHOFDEPARTMENTALCONFLICTINAEBBANKTHERISKMANAGEMENTDEPARTMENTANDCORPORATECREDITBUSSINESSDEPARTMENTASCASEABSTRACTKEYWORDSDEPARTMENTAL,CONFLICT,COMMUNICATION目錄AEB銀行跨部門沖突研究以風(fēng)險管理部與公司信貸部為例I摘要IV目錄VI1緒論911研究背景912研究意義1013本文研究方法及框架結(jié)構(gòu)102AEB銀行行業(yè)及公司背景介紹1221行業(yè)現(xiàn)狀簡介12211商業(yè)銀行的基本定義12212經(jīng)營范圍12213基本性質(zhì)12214相關(guān)職能13215金融業(yè)現(xiàn)狀1422AEB銀行背景14221銀行簡介14222部門及職能簡介1523AEB銀行的信貸風(fēng)險管理17231企業(yè)信貸風(fēng)險18232零售信貸風(fēng)險18233資金交易的信貸風(fēng)險18234與信貸有關(guān)的承諾18235信貸集中的風(fēng)險1824風(fēng)險管理部與公司信貸部關(guān)系介紹19241風(fēng)險管理條線架構(gòu)19242公司信貸條線20243風(fēng)險管理部與公司信貸部的關(guān)系2125風(fēng)險管理部與公司信貸部的跨部門沖突現(xiàn)狀2226本章小結(jié)243相關(guān)理論研究2531相關(guān)概念25311沖突25312跨部門沖突2532相關(guān)理論26321資源依賴理論26322沖突理論27323界面理論2833跨部門沖突的前因變量2934跨部門沖突的結(jié)果變量3035本章小結(jié)304AEB銀行跨部門沖突的問卷調(diào)查及原因分析3141AEB銀行跨部門沖突的調(diào)查問卷的設(shè)計31411預(yù)訪談31412問卷設(shè)計3242AEB銀行跨部門沖突調(diào)查問卷的實施33421預(yù)調(diào)查33422正式調(diào)查3343AEB銀行跨部門沖突調(diào)查問卷的結(jié)果分析33431基本情況33432動機分析37433數(shù)據(jù)分析7044本章小結(jié)705解決AEB銀行跨部門沖突的對策建議7151建立企業(yè)與團隊文化，形成工作共識7152組織架構(gòu)再造，流程再造，優(yōu)化運作機制73521兩個部門增設(shè)專門負責(zé)跨部門溝通的聯(lián)系專員73522增加聯(lián)系專員的權(quán)限74523設(shè)置聯(lián)系專員定期溝通及匯報機制74524優(yōu)化流程,減少溝通環(huán)節(jié)。7453建立兩部門間的橫向溝通機制7554培養(yǎng)兩個部門員工的溝通方式與能力7755本章小結(jié)786結(jié)論7961本文的主要結(jié)論7962本文的不足之處與將來的研究展望80參考文獻81致謝88攻讀學(xué)位期間發(fā)表的學(xué)術(shù)論文目錄891緒論11研究背景企業(yè)在管理中有四種職能計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制,而溝通即為貫穿在其中的一條主線。溝通也因此而成為企業(yè)實現(xiàn)其管理職能的主要方式、方法、手段和途徑。因此只有溝通才能促使管理的產(chǎn)生,如果沒有了溝通,那么管理只是一種設(shè)想與毫無生命力可言的軀殼。溝通作為企業(yè)組織中的生命線,如人體血管一樣,貫穿于全身各個部位,各個環(huán)節(jié)來完成身體生命循環(huán),提供各種所需養(yǎng)分,共同組成一個生命有機體。吳能全和陳麗明曾總結(jié)過的各位管理大師對溝通的評價足以說明溝通在管理中的重要性。如沃爾瑪公司總裁薩姆沃爾頓認為溝通是管理的濃縮?！倍ㄓ秒娖鞴究偛媒芸隧f爾奇也堅信“管理是溝通、溝通再溝通?！绷硗?日本經(jīng)營之神松下幸之助先生也曾言道企業(yè)管理過去是溝通,現(xiàn)在是溝通,未來還是溝通。這都表明,有效的溝通管理已被視為企業(yè)持續(xù)發(fā)展、變革和再生的關(guān)鍵因素之一。隨著現(xiàn)代企業(yè)中各種項目的規(guī)模越來越大,需要參與的人員與部門也逐漸增多,項目的順利實施也因此而離不開公司內(nèi)部各部門人員的共同努力。但各部門有不同的任務(wù)、目標和利益,部門之間利益的沖突影響者跨部門溝通的順利進行,而溝通不足常常會導(dǎo)致項目實施過程中出現(xiàn)種種不必要的問題,因此改進跨部門的溝通便顯得尤為迫切。在AEB銀行內(nèi)部，公司信貸部門是核心的業(yè)務(wù)部門，但其運作的信貸項目，均需要通過風(fēng)險管理部門的風(fēng)險管控，這就涉及跨部門溝通問題，是管理溝通問題的經(jīng)典體現(xiàn)。在AEB銀行內(nèi)部，跨部門溝通中十分常見的問題包括如“這不是我的責(zé)任”“為什么不早說我也沒有辦法”“我到底聽誰的”等等。因而對AEB銀行內(nèi)部，跨部門溝通問題進行全面深入剖析,找出溝通中存在的障礙并制定相應(yīng)對策便是解決跨部門溝通的關(guān)鍵所在。解決跨部門溝通問題即是幫助AEB銀行保持與周圍環(huán)境的和諧,在企業(yè)分工大系統(tǒng)中將自身的優(yōu)勢發(fā)揮得更加淋璃盡致,促使公司資源得到合理分配并充分利用,內(nèi)部信息能夠更急合理地流動,以便做出相應(yīng)合理的決策,以保持其競爭優(yōu)勢,實現(xiàn)項目價值最大化,即為本次對AEB銀行內(nèi)部跨部門溝通問題與對策研究的目的與意義。12研究意義企業(yè)內(nèi)跨部門溝通是指同一企業(yè)內(nèi)部部門與部門之間的溝通,它是企業(yè)管理溝通的一種特殊形式,具有其自身特殊性?？绮块T溝通是管理溝通中的一種,是作為要達到一定的管理目標而進行的溝通,但它又不同于一般的管理溝通,是組織結(jié)構(gòu)中處于同一個層級上的個人或群體之間的溝通。在當今市場化的經(jīng)濟模式中,對企業(yè)的要求使得企業(yè)與企業(yè)之間、企業(yè)內(nèi)部各部門之間溝通的重要性日益凸顯,出于工作需要,企業(yè)各部門之間需要更多的溝通才能完成企業(yè)目標進而獲取市場份額。本文作者作為AEB銀行內(nèi)部的部門管理者之一，以自己所在的工作單位為具體研究對象，研究了銀行內(nèi)部信貸業(yè)務(wù)部門與風(fēng)險管理部門之間的跨部門溝通存在的沖突與障礙，從理論上來說，對于銀行內(nèi)部這兩個部門之間，主要關(guān)系是審核與被審核，鉗制與被牽制的關(guān)系。這就為兩個部門之間存在沖突埋下了根本原因。這種業(yè)務(wù)流程上的伴生關(guān)系部門之間的沖突的探索與解決，找出溝通中存在的障礙并制定相應(yīng)對策便是解決AEB銀行內(nèi)部跨部門溝通的關(guān)鍵所在。解決跨部門溝通問題即是幫助AEB銀行保持內(nèi)部環(huán)境的和諧,在企業(yè)分工大系統(tǒng)中將自身的優(yōu)勢發(fā)揮得更加淋璃盡致,促使公司資源得到合理分配并充分利用,內(nèi)部信息能夠更急合理地流動,以便做出相應(yīng)合理的決策,以保持其競爭優(yōu)勢,實現(xiàn)競爭力最大化,即為本次研究的目的與意義。13本文研究方法及框架結(jié)構(gòu)本文采用的研究方法有1文獻研究法通過各種渠道和途徑，收集相關(guān)文獻，對于研究背景與意義，相關(guān)研究綜述，以及跨部門沖突理論研究進行文獻研究，為后面的具體實證研究奠定基礎(chǔ)。2案例研究法以作者所在的AEB銀行內(nèi)部為具體案例，對銀行內(nèi)部信貸業(yè)務(wù)部門與風(fēng)險管理部門之間的跨部門沖突的具體案例進行了研究。3調(diào)查研究法作者設(shè)計并實施了一個問卷調(diào)查，采用網(wǎng)絡(luò)調(diào)查的方法，一共調(diào)查了兩個部門55個員工的不同看法，包括了32個具體問題。涉及到對于銀行內(nèi)跨部門的沖突的本質(zhì)、原因、本部門的定位、利益、解決方法的看法等。然后對收集到的數(shù)據(jù)進行了大量的數(shù)據(jù)分析，包括改變不同變量的交叉分析，得出了一些結(jié)論。為后文制定策略，提供了相應(yīng)的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)。論文的框架結(jié)構(gòu)如下圖11所示研究背景目的意義文獻綜述理論基礎(chǔ)問卷調(diào)查對策建議國內(nèi)相關(guān)研究成果國內(nèi)理論研究評述管理理論問卷調(diào)查結(jié)合具體的問題，提出相關(guān)建議研究方法理論研究文獻分析問卷調(diào)查沖突理論AEB銀行跨部門沖突研究案例研究數(shù)據(jù)分析跨部門沖突中存在的問題圖11本文的框架結(jié)構(gòu)圖FIG11THEFRAMESTRUCTUREOFTHISPAPER2AEB銀行行業(yè)及公司背景介紹21行業(yè)現(xiàn)狀簡介211商業(yè)銀行的基本定義銀行業(yè)隸屬于金融行業(yè)，我國的銀行業(yè)在金融業(yè)中處于主體地位。根據(jù)銀行的基本性質(zhì)以及職能分類，我國目前的銀行可以分為以下三類1、中央銀行；2、商業(yè)銀行；3、政策性銀行。其中又以商業(yè)銀行為銀行業(yè)的主要組成部分。商業(yè)銀行的基本定義為一個以營利為目的，以多種金融負債籌集資金，多種金融資產(chǎn)為經(jīng)營對象，具有信用創(chuàng)造功能的金融機構(gòu)。212經(jīng)營范圍根據(jù)我國中華人民共和國商業(yè)銀行法的有關(guān)規(guī)定，商業(yè)銀行可以經(jīng)營的業(yè)務(wù)為1、吸收公眾存款；2、發(fā)放短期、中期和長期貸款；3、辦理國內(nèi)外結(jié)算；4、辦理票據(jù)承兌與貼現(xiàn)；5、發(fā)行金融債券；6、代理發(fā)行、代理兌付、承銷政府債券；7、買賣政府債券、金融債券；8、從事同業(yè)拆借；9、買賣、代理買賣外匯；10、從事銀行卡業(yè)務(wù)；11、提供信用證服務(wù)及擔(dān)保；12、代理收付款項及代理保險業(yè)務(wù)；13、提供保管箱服務(wù)；14、經(jīng)國務(wù)院銀行業(yè)監(jiān)督管理機構(gòu)批準的其他業(yè)務(wù)。傳統(tǒng)的商業(yè)銀行的業(yè)務(wù)主要集中在吸收存款和發(fā)放貸款業(yè)務(wù)上。213基本性質(zhì)商業(yè)銀行首先具有基本的企業(yè)性質(zhì)，作為一個經(jīng)營性的經(jīng)濟組織，商業(yè)銀行擁有法人地位，在經(jīng)營過程中遵循安全性、流動性及盈利性原則，自主經(jīng)營、自擔(dān)風(fēng)險、自負盈虧，以獲取利潤為目的持續(xù)經(jīng)營。但同時因所處的是金融行業(yè)又有著一定特殊性商業(yè)銀行所經(jīng)營的并不是普通商品，而是貨幣資金；商業(yè)銀行開展業(yè)務(wù)活動的范圍不是一般企業(yè)所涉足的采掘種植、生產(chǎn)制造或是流通領(lǐng)域，而是為上述這些企業(yè)提供資金支持、交易結(jié)算等金融服務(wù)。由于金融行業(yè)及銀行系統(tǒng)的特殊性，商業(yè)銀行除一般企業(yè)的盈利性經(jīng)營目標以外，還承擔(dān)保障中國金融體系穩(wěn)定、維護社會金融秩序的責(zé)任和職能，受到中國人民銀行及各地區(qū)分行、中國銀行業(yè)監(jiān)督管理委員會及各地區(qū)監(jiān)管局的監(jiān)管和領(lǐng)導(dǎo)。214相關(guān)職能商業(yè)銀行的職能由其基本性質(zhì)所決定，主要有五個基本職能一、信用中介信用中介是商業(yè)銀行最基本的職能。其本質(zhì)是商業(yè)銀行開展負債業(yè)務(wù)，吸收社會中的各類閑散資金，通過資產(chǎn)業(yè)務(wù)，將其投放到有資金需求的各種經(jīng)濟主體中去，支持后者的經(jīng)營發(fā)展。作為貨幣資本借貸雙方的中介人，商業(yè)銀行實現(xiàn)了資本在各個經(jīng)濟體中的融通循環(huán)，并從這種信用中介活動中獲取利息差，形成商業(yè)銀行的經(jīng)營利潤。二、支付中介除了作為信用中介行使融通貨幣資本的職能以外，商業(yè)銀行作為國家與社會的重要金融支柱，還行使著支付轉(zhuǎn)移的基本職能。通過轉(zhuǎn)移各類存款、代理支付資金，基于存款保證的基礎(chǔ)上，為客戶兌付現(xiàn)鈔現(xiàn)匯等，成為各類經(jīng)濟體、社會團體及單一自然人的貨幣資產(chǎn)保管者、出納者和支付代理人。整個社會的貨幣資金存量以商業(yè)銀行為核心，形成一個閉路循環(huán)。三、信用創(chuàng)造基于上述的信用中介、支付中介職能，商業(yè)銀行產(chǎn)生了信用創(chuàng)造的職能。因為商業(yè)銀行在金融系統(tǒng)中的重要地位、高準入門檻以及嚴格的外部監(jiān)管，使得社會對商業(yè)銀行的信用認可度高于一般企業(yè)或其他社會團地組織，因此商業(yè)銀行可以在行使信用、支付中介過程中為經(jīng)濟行為進行信用背書，從而減少資金成本或提高信用程度，這一職能被稱作為信用創(chuàng)造。在不斷循環(huán)的經(jīng)濟行為循環(huán)中，這一信用創(chuàng)造部分會產(chǎn)生乘數(shù)效應(yīng)，進而使得整個經(jīng)濟社會放大了貨幣的杠桿使用效率，降低了貨幣的需求量。四、調(diào)節(jié)經(jīng)濟商業(yè)銀行通過其信用中介活動，能夠有效調(diào)劑社會各個經(jīng)濟部門之間資金短缺或富裕的情況，同時在中央銀行中國人民銀行的貨幣政策和其他國家宏觀政策的指引下，發(fā)揮對社會整體經(jīng)濟結(jié)構(gòu)、消費投資比例、產(chǎn)業(yè)發(fā)展結(jié)構(gòu)等方面的調(diào)整作用。另外，商業(yè)銀行通過其在國際市場上的外匯交易、投融資活動還可以調(diào)節(jié)本國的國際收支狀況。五、金融服務(wù)隨著經(jīng)濟市場化和全球經(jīng)濟一體化的進一步發(fā)展，商業(yè)銀行顯現(xiàn)出除上述主要職能以外的職能多元化的發(fā)展趨勢。例如信息資訊服務(wù)，商業(yè)銀行因其在信息渠道上所處的優(yōu)勢位置，使其具備了為客戶提供信息資訊服務(wù)的能力。又隨著技術(shù)與服務(wù)專業(yè)化的深度發(fā)展，產(chǎn)生了眾多委托代理貨幣業(yè)務(wù)，例如代發(fā)工資，代理支付其他費用等。同時商業(yè)銀行業(yè)的高度發(fā)展顯著增加了同業(yè)競爭程度，各個商業(yè)銀行為保持自身核心競爭力，不斷開拓服務(wù)領(lǐng)域，挖掘新的金融服務(wù)領(lǐng)域。因此在現(xiàn)代經(jīng)濟生活中，金融服務(wù)己逐漸成為商業(yè)銀行的重要職能。215行業(yè)業(yè)現(xiàn)狀截至2014年末，我國銀行業(yè)金融機構(gòu)包括3家政策性銀行、5家大型商業(yè)銀行、12家股份制商業(yè)銀行、133家城市商業(yè)銀行、665家農(nóng)村商業(yè)銀行、89家農(nóng)村合作銀行、1,596家農(nóng)村信用社、1家郵政儲蓄銀行、4家金融資產(chǎn)管理公司、41家外資法人金融機構(gòu)、1家中德住房儲蓄銀行、68家信托公司、196家企業(yè)集團財務(wù)公司、30家金融租賃公司、5家貨幣經(jīng)紀公司、18家汽車金融公司、6家消費金融公司、1,153家村鎮(zhèn)銀行、14家貸款公司以及49家農(nóng)村資金互助社。2014年，5家民營銀行獲批籌建，其中1家開業(yè)，1家信托業(yè)保障基金公司設(shè)立。截至2014年底，我國銀行業(yè)金融機構(gòu)共有法人機構(gòu)4,091家，從業(yè)人員376萬人。銀行業(yè)金融機構(gòu)境內(nèi)外本外幣資產(chǎn)總額為1723萬億元，同比增長1387；負債總額為1600萬億元，同比增長133。截至2015年6月末，資產(chǎn)總額為18368萬億元，比上年同期增長127；負債總額為17038萬億元，比上年同期增長121。（圖，銀行業(yè)金融機構(gòu)資產(chǎn)負債總量）依據(jù)機構(gòu)的資產(chǎn)規(guī)模進行分類（剔除政策性銀行），從大到小共有以下六個分類大型商業(yè)銀行、股份制商業(yè)銀行、農(nóng)村中小金融機構(gòu)和郵政儲蓄銀行、城市商業(yè)銀行和城市信用社、非銀行金融機構(gòu)以及外資銀行。其中大型商業(yè)銀行2014年底資產(chǎn)總額710萬億元，占比4121，比上年同期增長825；股份制商業(yè)銀行資產(chǎn)總額314萬億元占比1821，比上年同期增長1650；農(nóng)村中小金融機構(gòu)和郵政儲蓄銀行資產(chǎn)總額284萬億元占比165，比上年同期增長1652。（圖，銀行業(yè)金融機構(gòu)市場份額）由此可見，近年來目國內(nèi)銀行業(yè)金融機構(gòu)總體發(fā)展態(tài)勢良好。自2008年起，全行業(yè)每年以超過10的資產(chǎn)規(guī)模增速增長。而從機構(gòu)在全行業(yè)的資產(chǎn)占比發(fā)展來看，股份制商業(yè)銀行、城市商業(yè)銀行和城市信用社、農(nóng)村中小金融機構(gòu)和郵政儲蓄銀行發(fā)展迅猛。政策性銀行、非銀行金融機構(gòu)、外資銀行市場份額變化不大。而大型商業(yè)銀行則萎縮較快。圖21銀行業(yè)金融機構(gòu)資產(chǎn)負債總量（20032014年）FIG21TOTALASSETSANDLIABILITIESOFTHEBANKINGFINANCIALINSTITUTIONS20032014圖22銀行業(yè)金融機構(gòu)市場份額（按資產(chǎn)規(guī)模，20032014年）FIG22MARKETSHAREOFBANKINGFINANCIALINSTITUTIONSBYASSETSIZE,20032014（以上數(shù)據(jù)摘自中國銀行業(yè)監(jiān)督委員會網(wǎng)站公開信息）22AEB銀行背景221銀行簡介1918年AEB銀行在香港成立的（以下簡稱香港AEB銀行），最初是一家服務(wù)于香港當?shù)鼐用竦膮^(qū)域性銀行。從1960年代開始走出海外，在美國、加拿大、新加坡、印尼、馬來西亞等地設(shè)立網(wǎng)點，逐漸發(fā)展成為全球性銀行，并在香港聯(lián)合交易所上市，為恒生指數(shù)成分股之一，截至2014年底總資產(chǎn)達到1026億美元規(guī)模，成為香港最大的本地銀行。早在1920年香港AEB銀行就在上海成立首家分行，經(jīng)歷了近95年的歷史，香港AEB銀行在中國地區(qū)的業(yè)務(wù)始終沒有中斷，采取與企業(yè)、銀行合資的方式參與國內(nèi)金融業(yè)務(wù)。2007年4月獲得中國銀監(jiān)會正式批準設(shè)立內(nèi)地獨立的全資子銀行AEB銀行（中國）有限公司（以下簡稱AEB銀行，本論文的主要研究對象），經(jīng)過7年時間發(fā)展，截至2014年底已在國內(nèi)設(shè)立28家分行、128個網(wǎng)點，擁有4439名員工，總資產(chǎn)規(guī)模達到2168億人民幣，占整個香港AEB銀行集團規(guī)模的三分之一以上。從一個系統(tǒng)的角度來看，AEB銀行隸屬于金融行業(yè)大系統(tǒng)，商業(yè)銀行業(yè)子系統(tǒng)。其主要經(jīng)營目標是在符合監(jiān)管要求、風(fēng)險可控的前提下開展企業(yè)及居民的存貸款、保險、票據(jù)、外匯等金融交易業(yè)務(wù)，通過存貸差及收取中間業(yè)務(wù)服務(wù)費獲取盈利。2014年的年度財務(wù)報表顯示在AEB銀行的營業(yè)收入結(jié)構(gòu)中，信貸業(yè)務(wù)所產(chǎn)生的利息凈收入為463億元，占總營業(yè)收入的814（表）。同時，會計附注中存貸款業(yè)務(wù)規(guī)模表顯示2014年企業(yè)貸款規(guī)模為817億元，個人貸款為145億元，企業(yè)貸款規(guī)模占比849。數(shù)據(jù)表明公司信貸業(yè)務(wù)是AEB銀行的支柱業(yè)務(wù)。表212014年AEB銀行利潤收入構(gòu)成（摘自年度財務(wù)報表）TABLE212014AEBBANKPROFITSFORMFROMTHEANNUALFINANCIALSTATEMENTS收入構(gòu)成金額（億元人民幣）百分比利息凈收入463814手續(xù)費及傭金凈收入78137投資收益0511匯兌收益0712公允價值變動收益1017其他業(yè)務(wù)收入0609營業(yè)收入總額569100222部門及職能簡介各職能部門是銀行的組成要素，而組織架構(gòu)決定了各要素的關(guān)聯(lián)性質(zhì)。AEB銀行一級組織設(shè)董事會及監(jiān)事作為整個銀行的最高權(quán)力機構(gòu)，下設(shè)執(zhí)行董事兼行長開展銀行的日常運營。AEB銀行（中國）有限公司副行長財務(wù)管理部人力資源部戰(zhàn)略規(guī)劃部銀行投資部副行長資訊科技部業(yè)務(wù)營運部市場宣傳部副行長個人信貸部財富管理部零售銀行部副行長公司信貸部投資銀行部金融市場部金融機構(gòu)部副行長風(fēng)險管理部操作及其他風(fēng)險管理部資產(chǎn)及負債管理部副行長網(wǎng)絡(luò)管理部分行行長合規(guī)總監(jiān)法律合規(guī)部董事會董事長副董事長董事監(jiān)事執(zhí)行董事兼行長審核委員會薪酬與提名委員會關(guān)聯(lián)交易控制委員會風(fēng)險管理委員會戰(zhàn)略規(guī)劃委員會內(nèi)審總監(jiān)內(nèi)審部董事會辦公室董事會秘書行長辦公室合規(guī)問責(zé)委員會操作及其他風(fēng)險管理委員會資產(chǎn)負債管理委員會信貸委員會執(zhí)行委員會投資委員會圖23AEB銀行組織架構(gòu)圖FIGURE23AEBBANKINGORGANIZATIONCHARTAEB銀行的組織架構(gòu)是較為清晰的條線化管理架構(gòu)，按照機構(gòu)層次布局主要分為以下三大層級第一層級為董事會管理五個“上級委員會”，負責(zé)AEB銀行的經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)劃、信貸風(fēng)險偏好規(guī)劃、高管任命提名與薪酬制定、與香港母公司之間的集團關(guān)聯(lián)交易控制。第二層級為執(zhí)行董事兼行長管理六個“下級委員會”，為AEB銀行執(zhí)行層面的最高決策機構(gòu)，負責(zé)AEB銀行的具體資產(chǎn)負債管理、業(yè)務(wù)發(fā)展實施、信貸風(fēng)險控制管理、對外投資決策、營業(yè)機構(gòu)設(shè)立等。第三層級為六位副行長及一位總監(jiān)所組成的條線管理機構(gòu)，分別管理不同的職能條線1、財務(wù)管理部、人力資源部、戰(zhàn)略規(guī)劃部、銀行投資部。分別負責(zé)AEB銀行的整體財務(wù)管理、人員招聘與薪酬管理、發(fā)展戰(zhàn)略制定與規(guī)劃、外部投資村鎮(zhèn)銀行與金融公司。2、資訊科技部、業(yè)務(wù)營運部、市場宣傳部。分別負責(zé)東亞中國整體計算機網(wǎng)絡(luò)、辦公與業(yè)務(wù)系統(tǒng)的建設(shè)及運維、對外宣傳與市場信息推廣。3、個人信貸部、財富管理部、零售銀行部。分別負責(zé)普通個人中長期貸款業(yè)務(wù)、高凈值私人客戶資產(chǎn)業(yè)務(wù)、信用卡業(yè)務(wù)的業(yè)務(wù)拓展、產(chǎn)品設(shè)計營銷。4、公司信貸部、投資銀行部、金融市場部、金融機構(gòu)部。分別負責(zé)企業(yè)信貸業(yè)務(wù)、投資銀行業(yè)務(wù)、銀行同業(yè)業(yè)務(wù)、非銀行金融機構(gòu)的業(yè)務(wù)拓展、產(chǎn)品設(shè)計營銷。5、風(fēng)險管理部、操作及其他風(fēng)險管理部、資產(chǎn)及負債管理部。分別負責(zé)進行個人與企業(yè)信貸業(yè)務(wù)的風(fēng)險控制制度發(fā)布、具體授信業(yè)務(wù)審批、業(yè)務(wù)貸后風(fēng)險管理；貸款業(yè)務(wù)操作等流程性風(fēng)險控制；銀行資產(chǎn)與負債比例控制與預(yù)警。6、網(wǎng)絡(luò)管理部、分行行長。網(wǎng)絡(luò)管理部遵照董事會相關(guān)戰(zhàn)略規(guī)劃決策設(shè)立、管理中國各地分行機構(gòu)。分行行長接受網(wǎng)絡(luò)管理部領(lǐng)導(dǎo)，并遵照AEB銀行總行各部門的監(jiān)管要求，運用各類金融產(chǎn)品開展經(jīng)營活動。7、法律合規(guī)部。銀行與一般企業(yè)相比在監(jiān)管要求上有一定的特殊性，因此合規(guī)職能由一個與其他副行長互不相關(guān)的合規(guī)總監(jiān)單獨負責(zé)，并直接向執(zhí)行董事兼副行長回報，確保AEB銀行在符合上級監(jiān)管機構(gòu)中國銀監(jiān)會相關(guān)規(guī)定下的合規(guī)經(jīng)營，并參與分行等經(jīng)營機構(gòu)法律支援。23AEB銀行的信貸風(fēng)險管理信貸風(fēng)險，即客戶或交易對手一旦不能履行合約責(zé)任時所產(chǎn)生的財務(wù)虧損風(fēng)險。AEB銀行的信貸風(fēng)險主要來自于借貸和貿(mào)易融資業(yè)務(wù)。為監(jiān)察AEB銀行的信貸風(fēng)險管理，董事會已授權(quán)信貸委員會執(zhí)行此職能，而信貸風(fēng)險管理獨立于所有業(yè)務(wù)部門。信貸委員會經(jīng)由風(fēng)險管理委員會向董事會匯報，而風(fēng)險管理委員會負責(zé)處理AEB銀行所有與風(fēng)險管理相關(guān)的事項。信貸委員會負責(zé)處理所有與AEB銀行信貸風(fēng)險有關(guān)的事務(wù)。AEB銀行識別和管理信貸風(fēng)險的方法，包括設(shè)定目標市場、制定信貸政策和信貸審批程序，以及監(jiān)控資產(chǎn)風(fēng)險級別。AEB銀行在評估與個別客戶或交易對手相關(guān)的信貸風(fēng)險時，雖然可藉客戶或交易對手的抵押品減低信貸風(fēng)險，然而他們的財政實力以及還款能力才是AEB銀行的主要考慮因素。231企業(yè)信貸風(fēng)險AEB銀行已制定多項政策及程序，以評估特定交易對手或交易的潛在信貸風(fēng)險，以及決定是否批準有關(guān)交易。就企業(yè)客戶而言，AEB銀行已制定一套適用于所有交易對手的詳盡風(fēng)險評級系統(tǒng)。為監(jiān)控信貸集中的潛在風(fēng)險，AEB銀行已就個別行業(yè)及不同的借款人和借款人集團預(yù)設(shè)風(fēng)險承擔(dān)限額。AEB銀行亦已厘定檢討程序，確保按照貸款的規(guī)模和風(fēng)險評級，為貸款進行適當?shù)臋z討和審批。AEB銀行亦持續(xù)進行多個層次的信貸分析和監(jiān)控。有關(guān)政策乃旨在于盡早發(fā)現(xiàn)需要特別監(jiān)控的交易對手、行業(yè)或產(chǎn)品的風(fēng)險承擔(dān)，及對于交易組合的整體風(fēng)險和個別減值貸款及潛在減值貸款，均定期予以監(jiān)控。232零售信貸風(fēng)險AEB銀行的零售信貸政策和審批程序，是因應(yīng)各類零售貸款中均有大量類似的小額交易而制定的。在設(shè)計內(nèi)部評級系統(tǒng)和制訂信貸政策時，AEB銀行的主要考慮因素，包括人口結(jié)構(gòu)因素和有關(guān)貸款組合過往的損失。AEB銀行亦持續(xù)監(jiān)控本身和行業(yè)狀況，以厘定和定期修訂產(chǎn)品條款和目標客戶組合。233資金交易的信貸風(fēng)險AEB銀行采用企業(yè)信貸風(fēng)險的管理方法，管理AEB銀行資金交易的信貸風(fēng)險；所采用之工具包括引用內(nèi)部風(fēng)險評級系統(tǒng)以識別交易對手風(fēng)險及設(shè)定個別交易對手的風(fēng)險限額。234與信貸有關(guān)的承諾與信貸有關(guān)的承諾和或有關(guān)事項的風(fēng)險，本質(zhì)上與提供貸款予客戶時的信貸風(fēng)險相同。因此，有關(guān)交易必須符合客戶申請貸款時所要達到的信貸申請、風(fēng)險組合和抵押要求。235信貸集中的風(fēng)險信貸集中的風(fēng)險之產(chǎn)生，在于交易對手受到地緣、經(jīng)濟或行業(yè)因素的影響，而該等交易對手的整體信貸風(fēng)險承擔(dān)，對AEB銀行的總體風(fēng)險承擔(dān)十分重要。AEB銀行一直采用適當?shù)娘L(fēng)險控制措施，例如就不同行業(yè)和貸款類別之組合厘定限額，以監(jiān)控信貸集中的風(fēng)險。在關(guān)注行業(yè)集中度的同時，AEB銀行亦結(jié)合國內(nèi)目前宏觀經(jīng)濟狀況和政府的一系列財政、貨幣政策，同時嚴格遵守銀監(jiān)會的貸款發(fā)放條例指引，積極向國家鼓勵行業(yè)投入貸款，繼續(xù)堅持綠色信貸原則，對房地產(chǎn)貸款也嚴格審核是否符合授信規(guī)定。24風(fēng)險管理部與公司信貸部關(guān)系介紹本論文主要研究的是AEB銀行風(fēng)險管理部與公司信貸部之間的跨部門沖突問題，因此了解兩部門在AEB銀行組織架構(gòu)中的位置、各自的職能定位以及在相關(guān)業(yè)務(wù)流程中兩者相互關(guān)系顯得尤為重要。以下對風(fēng)險管理部與公司信貸部的職能及部門相互關(guān)系做進一步的介紹。241風(fēng)險管理條線架構(gòu)風(fēng)險管理條線獨立于其他所有業(yè)務(wù)條線運作，共分為四個層級的部門，其中最高層為信貸委員會，是AEB銀行風(fēng)險管理的最高權(quán)力機構(gòu)，負責(zé)所有的風(fēng)險管理政策及制度批準，以及裁決由總行風(fēng)險管理部審批并提交的超權(quán)限授信業(yè)務(wù)，負責(zé)人為AEB銀行的執(zhí)行董事兼行長。第二層級開始依次為總行風(fēng)險管理部、區(qū)域風(fēng)險管理部及分行風(fēng)險管理部，負責(zé)人分別是總行副行長、區(qū)域風(fēng)險總監(jiān)及分行行長，三個不同層級部門均負責(zé)一定額度權(quán)限范圍內(nèi)的授信業(yè)務(wù)審批，并依次接受上級部門的管理。風(fēng)險管理條線架構(gòu)及審批權(quán)限見下表信貸委員會總行風(fēng)險管理部區(qū)域風(fēng)險管理部分行風(fēng)險管理部總行執(zhí)行董事兼行長總行副行長區(qū)域風(fēng)險總監(jiān)分行行長風(fēng)險管理條線機構(gòu)負責(zé)人及額度審批人任意金額5億元人民幣1億元人民幣1000萬元人民幣審批額度權(quán)限圖24風(fēng)險管理條線架構(gòu)及審批權(quán)限FIG24RISKMANAGEMENTFRAMEWORKANDAPPROVALAUTHORITY各級風(fēng)險管理部的具體職能如下一、總行風(fēng)險管理部。負責(zé)在信貸委員會的領(lǐng)導(dǎo)下，落實具體的信貸風(fēng)險管理工作，主要為審批本機構(gòu)權(quán)限內(nèi)的信貸授信業(yè)務(wù)。對超過本機構(gòu)權(quán)限的信貸業(yè)務(wù)報告做出獨立評價及決定推薦與否，再交由信貸委員會裁決；監(jiān)控已批核貸款之風(fēng)險，跟進分行信貸管理部年審工作的落實情況；協(xié)調(diào)解決在年審過程中發(fā)現(xiàn)的各項問題；根據(jù)銀行之風(fēng)險承受程度、市場發(fā)展及有關(guān)法規(guī)而編制、更改信貸政策及規(guī)定；綜合管理與對外協(xié)調(diào)協(xié)調(diào)解決在信貸風(fēng)險管理中遇到的其他各項問題；監(jiān)控和指導(dǎo)區(qū)域風(fēng)險管理部信貸業(yè)務(wù)風(fēng)險控制。二、區(qū)域風(fēng)險管理部。AEB銀行在全國共有28個分行，依據(jù)行政區(qū)域靠近原則劃分為七大區(qū)域風(fēng)險管理部。區(qū)域管理部負責(zé)在總行風(fēng)險管理部的領(lǐng)導(dǎo)下，落實對轄區(qū)內(nèi)的信貸風(fēng)險管理工作審批本機構(gòu)權(quán)限內(nèi)的信貸授信業(yè)務(wù)。對超過本機構(gòu)權(quán)限的信貸業(yè)務(wù)報告做出獨立評價及決定推薦與否，并根據(jù)審批權(quán)限逐級上報；執(zhí)行總行風(fēng)險管理部的相關(guān)制度與政策，協(xié)調(diào)解決在信貸風(fēng)險管理中遇到的其他各項問題；監(jiān)控和指導(dǎo)轄內(nèi)各分行信貸業(yè)務(wù)風(fēng)險控制。三、分行風(fēng)險管理部。所有分行均設(shè)有風(fēng)險管理部，負責(zé)在區(qū)域管理部的領(lǐng)導(dǎo)下，落實對分行范圍內(nèi)的信貸風(fēng)險管理工作審批本機構(gòu)權(quán)限內(nèi)的信貸授信業(yè)務(wù)。對超過本機構(gòu)權(quán)限的信貸業(yè)務(wù)報告做出獨立評價及決定推薦與否，并根據(jù)審批權(quán)限逐級上報；執(zhí)行總行風(fēng)險管理部的相關(guān)制度與政策，協(xié)調(diào)解決在信貸風(fēng)險管理中遇到的其他各項問題；監(jiān)控和指導(dǎo)本分行信貸業(yè)務(wù)風(fēng)險控制。242公司信貸條線公司信貸部共分為總行、分行兩個層級?？傂泄拘刨J部歸口于公司業(yè)務(wù)條線，與投資銀行部、金融市場部及金融機部一同由分管公司業(yè)務(wù)條線副行長領(lǐng)導(dǎo)。分行公司信貸部有負責(zé)公司信貸部的下級為分行公司業(yè)務(wù)部，條線化管理層級分布如下公司信貸部分行公司信貸部總行副行長分行副行長公司信貸條線機構(gòu)負責(zé)人總行執(zhí)行董事兼行長圖25信貸業(yè)務(wù)條線化管理層級FIG25CREDITLINEMANAGEMENTLEVEL各級公司信貸部的具體職能如下一、總行公司信貸部。該部門是一個管理型部門，不涉及具體信貸的業(yè)務(wù)的實施和操作，行使如下的具體職能在遵循AEB銀行統(tǒng)一戰(zhàn)略規(guī)劃、法律合規(guī)要求、風(fēng)險管理制度的前提下指導(dǎo)和管理公司信貸業(yè)務(wù)的發(fā)展，具體有根據(jù)國家有關(guān)政策及AEB銀行業(yè)務(wù)發(fā)展需要，規(guī)劃、制定和修改各類信貸業(yè)務(wù)在內(nèi)的整體發(fā)展戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)發(fā)展指標；負責(zé)制定和完善AEB銀行各類信貸業(yè)務(wù)的規(guī)章制度、辦法和操作細則；應(yīng)對市場需求，適時組織研發(fā)相關(guān)業(yè)務(wù)新產(chǎn)品，制定業(yè)務(wù)推廣方案，督導(dǎo)分行推廣營銷；建立總分行聯(lián)動的信息溝通機制，全面監(jiān)督各項業(yè)務(wù)拓展情況，設(shè)計指標并監(jiān)測各分行相關(guān)業(yè)績和市場表現(xiàn)；協(xié)調(diào)與其他職能部門、各條線之間的業(yè)務(wù)合作關(guān)系。二、分行公司信貸部。該部門是一個具體的業(yè)務(wù)部門，主要職能為圍繞總行公司信貸部所下達的業(yè)務(wù)發(fā)展目標及總行、區(qū)域、分行三級風(fēng)險管理部的風(fēng)險管理工作要求，對外拓展新信貸客戶、維護現(xiàn)有存量客戶。243風(fēng)險管理部與公司信貸部的關(guān)系銀行的經(jīng)營模式區(qū)別于普通企業(yè)，因其所經(jīng)營的是風(fēng)險收益，因此在整個信貸業(yè)務(wù)流程中風(fēng)險評估與控制是核心環(huán)節(jié)。根據(jù)上文所述，作為管理型部門，總行公司信貸部并不在具體信貸業(yè)務(wù)審批流程中，僅在分行公司信貸部進行業(yè)務(wù)發(fā)展時給予必要的技術(shù)和資源支持，因此屬于中臺部門。分行公司信貸部為實際的公司信貸業(yè)務(wù)的經(jīng)營機構(gòu)，屬于信貸業(yè)務(wù)的前臺，是信貸流程的發(fā)起人。各級風(fēng)險管理部則是具體的審批機構(gòu)，依照不同的授信額度金額，分別由“總行風(fēng)險管理部、區(qū)域風(fēng)險管理部、分行風(fēng)險管理部”進行審批，三級風(fēng)險管理部均屬于信貸業(yè)務(wù)審批流程中的后臺。具體的信貸業(yè)務(wù)審批流程為一、分行公司信貸部對提出業(yè)務(wù)申請的客戶開展盡職調(diào)查。二、將調(diào)查意見匯總并形成書面信貸報告，遞交分行風(fēng)險管理部審批。三、分行風(fēng)險管理部確定該筆業(yè)務(wù)的有權(quán)審批機構(gòu)，并做出本級部門審批還是上報上級的判斷。四、對該筆業(yè)務(wù)進行材料及信息審核，如同意則通過審批或推薦上報。如不同意，則由分行公司信貸部進一步提供報告信息或書面材料進行補充說明，直至同意；若無法進一步補充說明，則終止本筆業(yè)務(wù)審批。六、直至本筆業(yè)務(wù)有權(quán)審批機構(gòu)做出最終審批同意，遵照審批意見書的有關(guān)要求進入簽署合同、放款等后續(xù)流程。相關(guān)流程見下圖分行公司信貸部有權(quán)審批機構(gòu)盡職調(diào)查總行風(fēng)險管理部信貸委員會區(qū)域風(fēng)險管理部分行風(fēng)險管理部總行執(zhí)行董事兼行長總行副行長區(qū)域風(fēng)險總監(jiān)分行行長審批撰寫報告同意簽訂合同可補充放款流程補充報告或材料依據(jù)審批權(quán)限逐級上報至有權(quán)審批機構(gòu)進行審批不同意業(yè)務(wù)終止無法補充圖256信貸部門與風(fēng)險管理部門的業(yè)務(wù)流程FIG26BUSINESSPROCESSOFCREDITDEPARTMENTANDRISKMANAGEMENTDEPARTMENT25風(fēng)險管理部與公司信貸部的跨部門沖突現(xiàn)狀從上文所述的業(yè)務(wù)流程可以看到，三級風(fēng)險管理部與分行公司信貸部是基于任務(wù)導(dǎo)向，分別位于流程的前后臺位置，具有較強的交互性合作關(guān)系。但在AEB銀行的日常運作中，經(jīng)常會出現(xiàn)分行公司信貸部與總行、區(qū)域、分行三個層級的風(fēng)險管理部產(chǎn)生跨部門沖突，具體表現(xiàn)在一、權(quán)力地位單從橫向上來看，分行風(fēng)險管理部與分行公司信貸部是平級部門，區(qū)域風(fēng)險管理部、總行風(fēng)險管理部則屬于風(fēng)險條線與公司信貸部也不存在上下級的關(guān)系。但在兩部門開展的最主要的工作流程信貸業(yè)務(wù)審批上，相互關(guān)系就顯而易見擁有審批主導(dǎo)權(quán)及絕對否決權(quán)的風(fēng)險管理部與僅能提交業(yè)務(wù)方案并接受審批結(jié)果的分行公司信貸部相比明顯處于強勢地位，因此權(quán)力地位沖突是固有存在的，這種沖突并不體現(xiàn)在組織架構(gòu)的上下級關(guān)系，而是體現(xiàn)在任務(wù)流程。基本所有從事一線信貸業(yè)務(wù)的分行公司信貸部員工以及部門負責(zé)人都對這種權(quán)力沖突有著清晰的認識，但同時也這種權(quán)力的不平等表示無奈，認為目前缺乏一種雙邊的制約關(guān)系來平衡兩部門間的權(quán)力地位；而在另一側(cè)，風(fēng)險管理部的審批人員和負責(zé)人們則對這種權(quán)力關(guān)系表現(xiàn)出理所當然的態(tài)度，認為自身所掌握的風(fēng)險控制專業(yè)能力顯著優(yōu)于公司信貸部人員，理應(yīng)作為業(yè)務(wù)風(fēng)險的把關(guān)者，處于絕對強勢地位。二、任務(wù)目標從兩部門的任務(wù)目標來看，也存在較為明顯的沖突。作為以業(yè)務(wù)規(guī)模、利息收益為核心KPI考核指標的分行公司信貸部，其任務(wù)目標可以具體化為在本部門所認知的市場環(huán)境中，挑選在風(fēng)險可控水平之中的信貸業(yè)務(wù)，盡可能多的擴大業(yè)務(wù)規(guī)模。因而在另一方面，各級風(fēng)險管理部的任務(wù)目標則是圍繞AEB銀行整體的風(fēng)險控制目標，根據(jù)上級風(fēng)險條線管理要求，對公司信貸業(yè)務(wù)進行審核。因此，在具體業(yè)務(wù)上兩個部門因自身任務(wù)目標定位的不同，意見會產(chǎn)生較大分歧相徑庭，例如對一筆規(guī)模與收益條件較好但風(fēng)險略有瑕疵的爭議性信貸業(yè)務(wù)分行公司信貸部會出于業(yè)績考核壓力盡力爭取保留，甚至不惜增加一些輔助風(fēng)險控制手段；而風(fēng)險管理部則會因為部門考核目標是信貸不良率的控制比率，信貸業(yè)務(wù)規(guī)模與其沒有直接利益關(guān)系而堅定地否決這筆業(yè)務(wù)。三、流程沖突AEB銀行實施的是依照額度逐級上報的多級審批制度，最高可上至總行風(fēng)險管理部審批并最終由信貸委員會裁定。在此過程中，公司信貸部須經(jīng)歷一輪又一輪的各級風(fēng)險管理部審批人員的提問與補充材料需求，按照AEB銀行目前每一層審批需要5次補充意見或材料溝通往來的，每次溝通往復(fù)完成周期為5個工作日的平均水平來計算，一筆總行風(fēng)險管理部審批權(quán)限的信貸業(yè)務(wù)至少需要15次溝通往復(fù)，累計達到25個工作日，加上因客觀原因取得所需資料的延遲，真實情況下往往需要2個多月才能完成審批。而在整個審批流程中每一層的評審意見均有不同的側(cè)重點，甚至出現(xiàn)前后不一致的情況，這是由于不同的評審人員知識水平、行業(yè)熟悉程度、風(fēng)險偏好等不同所造成的。而分行公司信貸部則在審批流程中奔命于各種補充說明材料與安撫客戶情緒。由此可見，在這種單一串行結(jié)構(gòu)的逐級審批機制下，各級風(fēng)險管理部會出于審慎性考慮重復(fù)勘察下一級提交的評審意見，寧可慢也不能疏漏；分行公司信貸部則有盡可能快完成審批并放款的訴求，因為大量占用的時間不僅使本部門失去了拓展新業(yè)務(wù)的時間機會成本，更會因復(fù)雜多變的市場環(huán)境增加該筆業(yè)務(wù)被其他競爭對手取代。因此，兩個部門在信貸審批流程上有著截然不同的態(tài)度。26本章小結(jié)本章首先對銀行這個行業(yè)進行了介紹，包括商業(yè)銀行的定義，業(yè)務(wù)范圍等。然后對研究的案例，即AEB銀行的相關(guān)情況進行了說明。具體包括各種業(yè)務(wù)范圍，風(fēng)險管理部門的職責(zé)權(quán)限，信貸業(yè)務(wù)部門的職責(zé)權(quán)限，兩個業(yè)務(wù)部門之間的工作流程等。3相關(guān)理論研究31相關(guān)概念311沖突為了使群體有效地完成組織目標和滿足個人需要，必須建立群體成員和群體之間的良好和諧關(guān)系，即彼此間應(yīng)互相支持，行動應(yīng)協(xié)調(diào)一致。但是，現(xiàn)實的情況是，個人間存在著各種差異，群體間有不同的任務(wù)和規(guī)范，對同一個問題就會有不同的理解和處理，于是就會產(chǎn)生不一致，或是不能相容。也就是說，沖突在組織或群體內(nèi)是客觀存在的。沖突可以定義為個人或群體內(nèi)部，個人與個人之間，個人與群體之間，群體與群體之間互不相容的目標，認識或感情，并引起對立或不一致的相互作用的任何一個狀態(tài)。該定義強調(diào)了三個方面第一，沖突是普遍的現(xiàn)象，它可能發(fā)生于人與人之間，人與群體之間，群體內(nèi)部的人與人之間，群體與群體之間，等等。第二，沖突有三種類目標性沖突即沖突雙方具有不同的目標導(dǎo)向時發(fā)生沖突；認識性沖突；即不同群體或個人在對待某些問題上由于認識、看法、觀念之間的差異而引發(fā)的沖突；感情性沖突，即人們之間存在情緒與情感上的差異所引發(fā)的沖突。第三，沖突是雙方意見的對立或不一致，以及有一定程度的相互作用，它有各種各樣的表現(xiàn)形式如暴力、破壞、無理取鬧、爭吵等等。312跨部門沖突跨部門沖突理論作為一種組織理論,在1940年以前,極少受到研究者重視,但沖突的存在卻是組織生活中的一項不爭事實PERROW,1986,是組織內(nèi)一種不可避免的社會現(xiàn)象臺灣,許玉英,1993。此前研究者大多局限在個體沖突的研究上,對個體與個體之間,個體與群體之間的沖突研究比較多,很少涉及跨部門沖突的研究。1986年P(guān)ERROW主張組織內(nèi)最重要的沖突乃是涉及群體的沖突,因為群體比個人更有能力去攫取更多的資源,除此之外,群體更吸引成員的忠誠并形塑成員的知覺,只是在組織運作中不易被察覺,因此跨群體沖突對組織運作產(chǎn)生極大的影響,在眾多的群體中,最易讓人歸屬的便是工作單位,而在工作單位中,所屬部門或工作群體便成為組織內(nèi)成員互動時的最鮮明標簽,因此企業(yè)組織中跨部門沖突是個體沖突的深化。西方學(xué)者對跨部門沖突的成因在概念上作過探討MARCHWALTONCORWIN,1969ROBBINS,1974。比較完整的探討仍是從各種沖突理論著手。其中以群體為分析層次,適用于解讀跨部門沖突的主要有實際沖突理論REALISTICCONFLICTTHEORY、社會認同理論SOCIALIDENTITYTHEORY與接觸假說CONTACTHYPOTHESIS。這3種理論從不同的角度對沖突進行了解釋,但很少有學(xué)者同時兼顧3種理論,以較為全面的方式來探討跨部門沖突。現(xiàn)在見諸報端的有臺灣大學(xué)商學(xué)院研究所的許碧芬教授把三者結(jié)合起來,以臺灣地區(qū)制造業(yè)為抽樣對象,利用實證研究的方法驗證了這3種理論對跨部門沖突的解釋力強弱,但也只是理論上的探討,并未提升到實際應(yīng)用中。在西方對群體沖突比較系統(tǒng)進行研究的學(xué)者當屬美國的行為科學(xué)家斯蒂芬1P1羅賓斯,他從一般沖突的概念、沖突的過程及沖突的解決技術(shù),談到?jīng)_突的兩面性,但他的跨部門沖突研究具有明顯的區(qū)域性,只是停留在單一文化背景下。許碧芬教授研究3種群體沖突理論與跨部門沖突的關(guān)系時,發(fā)現(xiàn)3種理論的解釋力與西方學(xué)者的結(jié)論有些出入,提出是否東西方文化差異致使跨部門沖突成因解釋力有異,但并未進一步深究。32相關(guān)理論321資源依賴理論所謂資源依賴理論，是指一個組織運作的緊要目標，就是降低對擁有豐富資源的組織部門的依賴，同時不斷尋找替代方法或者開發(fā)掌握資源的能力【杰弗里普費福，薩蘭奇克組織的外部控制M北京東方出版社，200615】。資源依賴理論興起于20世紀40年代，70年代以后被大量應(yīng)用到組織關(guān)系的研究，它和新制度主義理論在組織研究中占有重要地位。資源依賴理論的兩個重要觀點，一是組織間的資源依賴產(chǎn)生了其它組織對特定組織的外部控制，并影響了組織內(nèi)部的權(quán)力安排；維持組織的運行需要多種不同的資源，而這些不同資源不可能都由組織自己提供。二是外部限制和內(nèi)部的權(quán)力構(gòu)造構(gòu)成了組織行為的條件，并產(chǎn)生了組織為了擺脫外部依賴，維持組織自治度的行為。資源依賴理論認為，組織更應(yīng)該被視為一種“連結(jié)”。組織是具備大量權(quán)力和能量的社會能動者，其中心問題是誰將控制這些能量以及實現(xiàn)什么樣的目的。通過分析組織怎樣以合并、聯(lián)合、游說或治理等方法改變環(huán)境，說明組織不再是為需要去適應(yīng)環(huán)境的行動者，而要讓環(huán)境來適應(yīng)自身，這是資源依賴理論一個鮮明的特點。該理論強調(diào)對環(huán)境的影響，強調(diào)組織間的關(guān)系?，F(xiàn)實組織行為中，大量的組織合并戰(zhàn)略、組織網(wǎng)絡(luò)行為是組織控制環(huán)境資源的實例。比如組織會通過垂直整合來消除與其它組織的共生式依賴；通過水平擴展，吸收競爭者以消除競爭中的不確定性；或者通過多樣化的策略，擴展到多個領(lǐng)域，以避免依賴單個領(lǐng)域內(nèi)的主導(dǎo)性組織等。有人批評資源依賴理論過于強調(diào)權(quán)力的控制作用，忽略了效率因素和制度文化因素。整個理論把研究重點放在外部資源的獲得，而擁有不同資源的組織要相互依賴，此外，除了被動依附于環(huán)境之外，組織可以主動降低對環(huán)境的依賴程度。資源依賴理論認為，“雖然總體上部門珍視自主權(quán)并力圖避免合作，但如果一個特定部門的資源基礎(chǔ)依賴另一個部門，這個部門就會產(chǎn)生合作的意愿。【王志月網(wǎng)絡(luò)化政府的管理模式J理論前沿201494】”這樣一來，合作就等同于服務(wù)合同，或一個由支付關(guān)系和社會合法性構(gòu)成的委托代理鏈條。盡管把特定機構(gòu)獲取資源和顧客的努力統(tǒng)統(tǒng)稱之為“擺脫依賴”有誤導(dǎo)和狹隘之嫌，因為這些努力可能超越了保護自主性的狹隘動機，但有關(guān)文獻對機構(gòu)擺脫依賴的天性有系統(tǒng)記載，這也與常識相吻合。機構(gòu)爭取顧客、資源和合法性的努力，可以同時服務(wù)于價值創(chuàng)造和自我保護兩類目標。此外，這類行動可以在組織內(nèi)部形成某種松弛感，管理者可利用他達到一系列其他目的。322沖突理論跨部門沖突是指正式組織中，某部門阻礙到其他部門需求之滿足及目標的達成，而引起的認知上、情感上及行為上的反應(yīng)?？绮块T沖突包含情感層面和行為層面，情感層面沖突包含沖突雙方對彼此的感情或情緒，尤其指對對方的評價。如果以沖突而引發(fā)的情感反應(yīng)界定沖突，結(jié)果表明沖突會引發(fā)不信任、威脅和煩惱等情感反應(yīng)，嚴重影響了企業(yè)整體的業(yè)績實現(xiàn)，結(jié)果顯示跨部門沖突與組織績效成負相關(guān)。行為層面指沖突雙方針對對方所預(yù)備采取的反應(yīng)而實施的行動傾向。一般表現(xiàn)為沖突一方以干擾、夸張以及保留資訊等來應(yīng)付對方，這種狀況一旦出現(xiàn)在企業(yè)組織中，會造成嚴重的后果?？绮块T沖突的起因大多數(shù)是在行政組織中，一個部門的運作阻礙了其他部門實現(xiàn)目標或者完成任務(wù)，從而引起其他部門的不滿，帶來部門間的不和諧或者矛盾，而這種沖突的最根本原因還是部門間任務(wù)存在差異，但還需要互相依賴所以起的。各行政機構(gòu)的工作往往原本就有內(nèi)在的聯(lián)系，但差異性的行政職能劃分卻減少了部門間的溝通與合作，致使工作不能妥善完成。各行政部門因為有自己的預(yù)期任務(wù)和績效要實現(xiàn)，所以制定政策、規(guī)劃新的綱領(lǐng)、付諸實踐都一定是以自己部門的利益為出發(fā)點的，缺少對全局目標的兼顧，如果任務(wù)失敗，就會互相推卸責(zé)任，造成跨部門沖突。許多人認為跨部門沖突對整個行政機構(gòu)的運行會產(chǎn)生不可彌補的惡劣影響，所以需要想法設(shè)法規(guī)避這些具有破壞力的現(xiàn)象。另外一些人則樂觀的認為即使是沖突，也可以對它善加利用，使其成為健康而且有建設(shè)性的因素。所以，從不同觀點來說，沖突可以是帶來益處的建設(shè)性沖突，也可以是帶來失敗的破壞性沖突。而建設(shè)性沖突可以使組織爆發(fā)出內(nèi)在潛能，加強部門間溝通合作，沖突解決后對跨部門合作可以起到積極的推動作用。323界面理論威廉尚克林和約翰雷諾茲在1987年提出界面管理的初衷是以此為依據(jù)促進企業(yè)間的合作，而克里斯托弗和恩克在幾年后通過對行政人員間的關(guān)系以及跨部門沖突理論的進一步探索，發(fā)現(xiàn)合作關(guān)系是以互信、體諒、共識、整合為基礎(chǔ)的。界面理論的研究是以企業(yè)研發(fā)部門與營銷部門的界面研究為源頭，經(jīng)歷了十多年的發(fā)展，取得了比較豐碩的成果。管理中的界面主要是指為某一任務(wù)或解決某一問題，所涉及的各組織部門、各有關(guān)成員或各種機械設(shè)備、硬件軟件、工序流程在信息、物資、資金等要素交流、聯(lián)系方面的交互作用狀況。顯然，這是一個寬泛的定義，較好地包含了行政管理中涉及的界面問題。界面管理的意思是“交互作用的管理”，其實質(zhì)就是界面雙方進行聯(lián)結(jié)，使重要的界面關(guān)系納入管理狀態(tài)以實現(xiàn)控制、協(xié)作和溝通，使績效最優(yōu)化【郭清公共價值管理公共管理的一種新視角J浙江大學(xué)公共管理學(xué)報，2007（7）】。從內(nèi)涵看，管理學(xué)中的界面已經(jīng)超出了工程領(lǐng)域所指的物體結(jié)合部位的意義。盡管它扔然描述的是一種接口，但己脫離了具體的、有形的物質(zhì)表征的束縛，界面己經(jīng)成為一種表述事物相互聯(lián)結(jié)、相互作用狀態(tài)的概念。這種聯(lián)結(jié)可以是有形的，也可以是無形的，只要兩者之間發(fā)生作用和聯(lián)系，就可以把它們的交接狀態(tài)稱為界面。通過加強部門內(nèi)部的溝通理解，可以有效減少工作人員間的沖突，提高跨部門合作的可能性。33跨部門沖突的前因變量1目標與沖突組織內(nèi)部部門間由于目標不同,思考問題角度有差異,從而導(dǎo)致沖突產(chǎn)生。例如,在增長速度與利潤率之間,增長速度與控制之間,成本效率與職位設(shè)置之間,批量供應(yīng)與質(zhì)量專業(yè)化等各個部門側(cè)重點不同,因此衡量技術(shù)水平的標準,活動成本,收益及時間調(diào)整等方面的目標不同,就會出現(xiàn)部門之間圍繞活動的優(yōu)先性、成本的估算及職員的工作量等方面產(chǎn)生沖突。期望未得到滿足的部門在企業(yè)目標達成問題上就會在心理行為上故意拖延不配合,致使整體目標難以實現(xiàn)。期望沖突的最根本原因在于資源分配不公平及部門對組織整體目標的認同度低。2權(quán)力與沖突權(quán)力的比較是部門間產(chǎn)生沖突的主要原因。在中國企業(yè)中表現(xiàn)的尤為明顯。在調(diào)查中發(fā)現(xiàn),70的人認為部門沖突主要由于權(quán)責(zé)不明晰。在企業(yè)中權(quán)力包括4方面內(nèi)容個人或團體在組織等級制度中的位置資源的要求權(quán),由部門預(yù)算的規(guī)?；驁F體中雇員的數(shù)目來衡量,特別是團體所要求的資源在總數(shù)中所占的比例,可能在一定程度上反映了部門在組織中的權(quán)力強弱部門在權(quán)力職位上的代表人數(shù)權(quán)力的標識,有多種方式來表示內(nèi)部權(quán)力的劃分,諸如辦公室的大小、辦公地點,是否有秘書,是否每天早上都有報紙看等實物標識。地位不同,權(quán)力有差異就會人為造成部門間的沖突從而誘發(fā)嫉妒、攻擊、阻礙與不配合等,影響企業(yè)整體業(yè)績的實現(xiàn)。在調(diào)查中特別發(fā)現(xiàn)有的個別企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)因為受到不公平待遇或者其他原因,人為地希望部門之間沖突,大有“惟恐天下不亂”思想。權(quán)力上的沖突是一個企業(yè)部門沖突的痼疾。3組織結(jié)構(gòu)與沖突組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)劃分崗位與責(zé)任的載體,因此組織結(jié)構(gòu)的形態(tài)不同造成的沖突強度會有所不同。為此有學(xué)者以管理層次LAYER、組織所處的階段和業(yè)務(wù)流程的依存性RELATION為自變量,以沖突重復(fù)程度RECUR為因變量進行回歸分析,發(fā)現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)的層次和階段性對沖突的重復(fù)程度影響顯著,管理層次多且處于后期階段的組織易產(chǎn)生非工作原因沖突,管理層次多,業(yè)務(wù)流