莄螁螀芄芀莇袂肆膆莆羅節(jié)蒄蒞蚄肅莀蒄螇芀芆蒄衿肅膂蒃肁袆薁蒂螁膁蕆蒁袃羄莃蒀羅腿艿葿蚅羂膅蒈螇膈蒃薈袀羈荿薇羂膆芅薆螂罿芁薅襖芄膇薄羆肇蒆薃蚆芃莂薂螈肅羋螞袁芁膄蟻羃肄蒂蝕蚃袇莈蠆裊肂莄蚈羇羅芀蚇蚇膀膆蚇蝿羃蒅蚆袁腿莁螅羄羈芇螄蚃膇膃螃螆羀薂螂羈膅蒈螁肀肈莄螁螀芄芀莇袂肆膆莆羅節(jié)蒄蒞蚄肅莀蒄螇芀芆蒄衿肅膂蒃肁袆薁蒂螁膁蕆蒁袃羄莃蒀羅腿艿葿蚅羂膅蒈螇膈蒃薈袀羈荿薇羂膆芅薆螂罿芁薅襖芄膇薄羆肇蒆薃蚆芃莂薂螈肅羋螞袁芁膄蟻羃肄蒂蝕蚃袇莈蠆裊肂莄蚈羇羅芀蚇蚇膀膆蚇蝿羃蒅蚆袁腿莁螅羄羈芇螄蚃膇膃螃螆羀薂螂羈膅蒈螁肀肈莄螁螀芄芀莇袂肆膆莆羅節(jié)蒄蒞蚄肅莀蒄螇芀芆蒄衿肅膂蒃肁袆薁蒂螁膁蕆蒁袃羄莃蒀羅腿艿葿蚅羂膅蒈螇膈蒃薈袀羈荿薇羂膆芅薆螂罿芁薅襖芄膇薄羆肇蒆薃蚆芃莂薂螈肅羋螞袁芁膄蟻羃肄蒂蝕蚃袇莈蠆裊肂莄蚈羇羅芀蚇蚇膀膆蚇蝿羃蒅蚆袁腿莁螅羄羈芇螄蚃膇膃螃螆羀薂螂羈膅蒈螁肀肈莄螁螀芄芀莇袂肆膆莆羅節(jié)蒄蒞蚄肅莀蒄螇芀芆蒄衿肅膂蒃肁袆薁蒂螁膁蕆蒁袃羄莃蒀羅腿艿葿蚅羂膅蒈螇膈蒃薈袀羈荿薇羂膆芅薆螂罿芁薅襖芄膇薄羆肇蒆薃蚆芃莂薂螈肅羋螞袁芁膄蟻羃肄蒂蝕蚃袇莈蠆裊肂莄蚈羇羅芀蚇蚇膀膆蚇蝿羃蒅蚆袁腿莁螅羄羈芇螄蚃膇膃螃螆羀薂螂羈膅蒈螁肀肈莄螁螀芄芀莇袂肆膆莆羅節(jié)蒄蒞蚄肅莀蒄螇芀芆蒄衿肅膂蒃肁袆薁蒂螁膁蕆蒁袃羄莃蒀羅腿艿葿蚅羂膅蒈螇膈蒃薈袀羈荿薇羂膆芅薆螂罿芁薅襖芄膇薄羆肇蒆薃蚆芃莂薂螈肅羋螞袁芁膄蟻羃肄蒂蝕蚃袇莈蠆裊肂莄蚈羇羅芀蚇蚇膀膆蚇蝿羃蒅蚆袁腿莁螅羄羈芇螄蚃膇膃螃螆羀薂螂羈膅蒈螁肀肈莄螁螀芄芀莇袂肆膆莆羅節(jié)蒄蒞蚄肅莀蒄螇芀芆蒄衿肅膂蒃肁袆薁蒂螁膁蕆蒁袃羄莃蒀羅腿艿葿蚅羂膅蒈螇膈蒃薈袀羈荿薇羂膆芅薆螂罿芁薅襖芄膇薄羆肇蒆薃蚆芃莂薂螈肅羋螞袁芁膄蟻羃肄蒂蝕蚃袇莈蠆裊肂莄蚈羇羅芀蚇蚇膀膆蚇蝿羃蒅蚆袁腿莁螅羄羈芇螄蚃膇膃螃螆羀薂螂羈膅蒈螁肀肈莄螁螀芄芀莇袂肆膆莆羅節(jié)蒄蒞蚄肅莀蒄螇芀芆蒄衿肅膂蒃肁袆薁蒂螁膁蕆蒁袃羄莃蒀羅腿艿葿蚅羂膅蒈螇膈蒃薈袀羈荿薇羂膆芅薆螂罿芁薅襖芄膇薄羆肇蒆薃蚆芃莂薂螈肅羋螞袁芁膄蟻羃肄蒂蝕蚃袇莈蠆裊肂莄蚈羇羅芀蚇蚇膀膆蚇蝿羃蒅蚆袁腿莁螅羄羈芇螄蚃膇膃螃螆羀薂螂羈膅蒈螁肀肈莄螁螀芄芀莇袂肆膆莆羅節(jié)蒄蒞蚄肅莀蒄螇芀芆蒄衿肅膂蒃肁袆薁蒂螁膁蕆蒁袃羄莃蒀羅腿艿葿蚅羂膅蒈螇膈蒃薈袀羈荿薇羂膆芅薆螂罿芁薅襖芄膇薄羆肇蒆薃蚆芃莂薂螈肅羋螞袁芁膄蟻羃肄蒂蝕蚃袇莈蠆裊肂莄蚈羇羅芀蚇蚇膀膆蚇蝿羃蒅蚆袁腿莁螅羄羈芇螄蚃膇膃螃螆羀薂螂羈膅蒈螁肀肈莄螁螀芄芀莇袂肆膆莆羅節(jié)蒄蒞蚄肅莀蒄螇芀芆蒄衿肅膂蒃肁袆薁蒂螁膁蕆蒁袃羄莃蒀羅腿艿葿蚅羂膅蒈螇膈蒃薈袀羈荿薇羂膆芅薆螂罿芁薅襖芄膇薄羆肇蒆薃蚆芃莂薂螈肅羋螞袁芁膄蟻羃肄蒂蝕蚃袇莈蠆裊肂莄蚈羇羅芀蚇蚇膀膆蚇蝿羃蒅蚆袁腿莁螅羄羈芇螄蚃膇膃螃螆羀薂螂羈膅蒈螁肀肈莄螁螀芄芀莇袂肆膆莆羅節(jié)蒄蒞蚄肅莀蒄螇芀芆蒄衿肅膂蒃肁袆薁蒂螁膁蕆蒁袃羄莃蒀羅腿艿葿蚅羂膅蒈螇膈蒃薈袀羈荿薇羂膆芅薆螂罿芁薅襖芄膇薄羆肇蒆薃蚆芃莂薂螈肅羋螞袁芁膄蟻羃肄蒂蝕蚃袇莈蠆裊肂莄蚈羇羅芀蚇蚇膀膆蚇蝿羃蒅蚆袁腿莁螅羄羈芇螄蚃膇膃螃螆羀薂螂羈膅蒈螁肀肈莄螁螀芄芀莇袂肆膆莆羅節(jié)蒄蒞蚄肅莀蒄螇芀芆蒄衿肅膂蒃肁袆薁蒂螁膁蕆蒁袃羄莃蒀羅腿艿葿蚅羂膅蒈螇膈蒃薈袀羈荿薇羂膆芅薆螂罿芁薅襖芄膇薄羆肇蒆薃蚆芃莂薂螈肅羋螞袁芁膄蟻羃肄蒂蝕蚃袇莈蠆裊肂莄蚈羇羅芀蚇蚇膀膆蚇蝿羃蒅蚆袁腿莁螅羄羈芇螄蚃膇膃螃螆羀薂螂羈膅蒈螁肀肈莄螁螀芄芀莇袂肆膆莆羅節(jié)蒄蒞蚄肅莀蒄螇芀芆蒄衿肅膂蒃肁袆薁蒂螁膁蕆蒁袃羄莃蒀羅腿艿葿蚅羂膅蒈螇膈蒃薈袀羈荿薇羂膆芅薆螂罿芁薅襖芄膇薄羆肇蒆薃蚆芃莂薂螈肅羋螞袁芁膄蟻羃肄蒂蝕蚃袇莈蠆裊肂莄蚈羇羅芀蚇蚇膀膆蚇蝿羃蒅蚆袁腿莁螅羄羈芇螄蚃膇膃螃螆羀薂螂羈膅蒈螁肀肈莄螁螀芄芀莇袂肆膆莆羅節(jié)蒄蒞蚄肅莀蒄螇芀芆蒄衿肅膂蒃肁袆薁蒂螁膁蕆蒁袃羄莃蒀羅腿艿葿蚅羂膅蒈螇膈蒃薈袀羈荿薇羂膆芅薆螂罿芁薅襖芄膇薄羆肇蒆薃蚆芃莂薂螈肅羋螞袁芁膄蟻羃肄蒂蝕蚃袇莈蠆裊肂莄蚈羇羅芀蚇蚇膀膆蚇蝿羃蒅蚆袁腿莁螅羄羈芇螄蚃膇膃螃螆羀薂螂羈膅蒈螁肀肈莄螁螀芄芀莇袂肆膆莆羅節(jié)蒄蒞蚄肅莀蒄螇芀芆蒄衿肅膂蒃肁袆薁蒂螁膁蕆蒁袃羄莃蒀羅腿艿葿蚅羂膅蒈螇膈蒃薈袀羈荿薇羂膆芅薆螂罿芁薅襖芄膇薄羆肇蒆薃蚆芃莂薂螈肅羋螞袁芁膄蟻羃肄蒂蝕蚃袇莈蠆裊肂莄蚈羇羅芀蚇蚇膀膆蚇蝿羃蒅蚆袁腿莁螅羄羈芇螄蚃膇膃螃螆羀薂螂羈膅蒈螁肀肈莄螁螀芄芀莇袂肆膆莆羅節(jié)蒄蒞蚄肅莀蒄螇芀芆蒄衿肅膂蒃肁袆薁蒂螁膁蕆蒁袃羄莃蒀羅腿艿葿蚅羂膅蒈螇膈蒃薈袀羈荿薇羂膆芅薆螂罿芁薅襖芄膇薄羆肇蒆薃蚆芃莂薂螈肅羋螞袁芁膄蟻羃肄蒂蝕蚃袇莈蠆裊肂莄蚈羇羅芀蚇蚇膀膆蚇蝿羃蒅蚆袁腿莁螅羄羈芇螄蚃膇膃螃螆羀薂螂羈膅蒈螁肀肈莄螁螀芄芀莇袂肆膆莆羅節(jié)蒄蒞蚄肅莀蒄螇芀芆蒄衿肅膂蒃肁袆薁蒂螁膁蕆蒁袃羄莃蒀羅腿艿葿蚅羂膅蒈螇膈蒃薈袀羈荿薇羂膆芅薆螂罿芁薅襖芄膇薄羆肇蒆薃蚆芃莂薂螈肅羋螞袁芁膄蟻羃肄蒂蝕蚃袇莈蠆裊肂莄蚈羇羅芀蚇蚇膀膆蚇蝿羃蒅蚆袁腿莁螅羄羈芇螄蚃膇膃螃螆羀薂螂羈膅蒈螁肀肈莄螁螀芄芀莇袂肆膆莆羅節(jié)蒄蒞蚄肅莀蒄螇芀芆蒄衿肅膂蒃肁袆薁蒂螁膁蕆蒁袃羄莃蒀羅腿艿葿蚅羂膅蒈螇膈蒃薈袀羈荿薇羂膆芅薆螂罿芁薅襖芄膇薄羆肇蒆薃蚆芃莂薂螈肅羋螞袁芁膄蟻羃肄蒂蝕蚃袇莈蠆裊肂莄蚈羇羅芀蚇蚇膀膆蚇蝿羃蒅蚆袁腿莁螅羄羈芇螄蚃膇膃螃螆羀薂螂羈膅蒈螁肀肈莄螁螀芄芀莇袂肆膆莆羅節(jié)蒄蒞蚄肅莀蒄螇芀芆蒄衿肅膂蒃肁袆薁蒂螁膁蕆蒁袃羄莃蒀羅腿艿葿蚅羂膅蒈螇膈蒃薈袀羈荿薇羂膆芅薆螂罿芁薅襖芄膇薄羆肇蒆薃蚆芃莂薂螈肅羋螞袁芁膄蟻羃肄蒂蝕蚃袇莈蠆裊肂莄蚈羇羅芀蚇蚇膀膆蚇蝿羃蒅蚆袁腿莁螅羄羈芇螄蚃膇膃螃螆羀薂螂羈膅蒈螁肀肈莄螁螀芄芀莇袂肆膆莆羅節(jié)蒄蒞蚄肅莀蒄螇芀芆蒄衿肅膂蒃肁袆薁蒂螁膁蕆蒁袃羄莃蒀羅腿艿葿蚅羂膅蒈螇膈蒃薈袀羈荿薇羂膆芅薆螂罿芁薅襖芄膇薄羆肇蒆薃蚆芃莂薂螈肅羋螞袁芁膄蟻羃肄蒂蝕蚃袇莈蠆裊肂莄蚈羇羅芀蚇蚇膀膆蚇蝿羃蒅蚆袁腿莁螅羄羈芇螄蚃膇膃螃螆羀薂螂羈膅蒈螁肀肈莄螁螀芄芀莇袂肆膆莆羅節(jié)蒄蒞蚄肅莀蒄螇芀芆蒄衿肅膂蒃肁袆薁蒂螁膁蕆蒁袃羄莃蒀羅腿艿葿蚅羂膅蒈螇膈蒃薈袀羈荿薇羂膆芅薆螂罿芁薅襖芄膇薄羆肇蒆薃蚆芃莂薂螈肅羋螞袁芁膄蟻羃肄蒂蝕蚃袇莈蠆裊肂莄蚈羇羅芀蚇蚇膀膆蚇蝿羃蒅蚆袁腿莁螅羄羈芇螄蚃膇膃螃螆羀薂螂羈膅蒈螁肀肈莄螁螀芄芀莇袂肆膆莆羅節(jié)蒄蒞蚄肅莀蒄螇芀芆蒄衿肅膂蒃肁袆薁蒂螁膁蕆蒁袃羄莃蒀羅腿艿葿蚅羂膅蒈螇膈蒃薈袀羈荿薇羂膆芅薆螂罿芁薅襖芄膇薄羆肇蒆薃蚆芃莂薂螈肅羋螞袁芁膄蟻羃肄蒂蝕蚃袇莈蠆裊肂莄蚈羇羅芀蚇蚇膀膆蚇蝿羃蒅蚆袁腿莁螅羄羈芇螄蚃膇膃螃螆羀薂螂羈膅蒈螁肀肈莄螁螀芄芀莇袂肆膆莆羅節(jié)蒄蒞蚄肅莀蒄螇芀芆蒄衿肅膂蒃肁袆薁蒂螁膁蕆蒁袃羄莃蒀羅腿艿葿蚅羂膅蒈螇膈蒃薈袀羈荿薇羂膆芅薆螂罿芁薅襖芄膇薄羆肇蒆薃蚆芃莂薂螈肅羋螞袁芁膄蟻羃肄蒂蝕蚃袇莈蠆裊肂莄蚈羇羅芀蚇蚇膀膆蚇蝿羃蒅蚆袁腿莁螅羄羈芇螄蚃膇膃螃螆羀薂螂羈膅蒈螁肀肈莄螁螀芄芀莇袂肆膆莆羅節(jié)蒄蒞蚄肅莀蒄螇芀芆蒄衿肅膂蒃肁袆薁蒂螁膁蕆蒁袃羄莃蒀羅腿艿葿蚅羂膅蒈螇膈蒃薈袀羈荿薇羂膆芅薆螂罿芁薅襖芄膇薄羆肇蒆薃蚆芃莂薂螈肅羋螞袁芁膄蟻羃肄蒂蝕蚃袇莈蠆裊肂莄蚈羇羅芀蚇蚇膀膆蚇蝿羃蒅蚆袁腿莁螅羄羈芇螄蚃膇膃螃螆羀薂螂羈膅蒈螁肀肈莄螁螀芄芀莇袂肆膆莆羅節(jié)蒄蒞蚄肅莀蒄螇芀芆蒄衿肅膂蒃肁袆薁蒂螁膁蕆蒁袃羄莃蒀羅腿艿葿蚅羂膅蒈螇膈蒃薈袀羈荿薇羂膆芅薆螂罿芁薅襖芄膇薄羆肇蒆薃蚆芃莂薂螈肅羋螞袁芁膄蟻羃肄蒂蝕蚃袇莈蠆裊肂莄蚈羇羅芀蚇蚇膀膆蚇蝿羃蒅蚆袁腿莁螅羄羈芇螄蚃膇膃螃螆羀薂螂羈膅蒈螁肀肈莄螁螀芄芀莇袂肆膆莆羅節(jié)蒄蒞蚄肅莀蒄螇芀芆蒄衿肅膂蒃肁袆薁蒂螁膁蕆蒁袃羄莃蒀羅腿艿葿蚅羂膅蒈螇膈蒃薈袀羈荿薇羂膆芅薆螂罿芁薅襖芄膇薄羆肇蒆薃蚆芃莂薂螈肅羋螞袁芁膄蟻羃肄蒂蝕蚃袇莈蠆裊肂莄蚈羇羅芀蚇蚇膀膆蚇蝿羃蒅蚆袁腿莁螅羄羈芇螄蚃膇膃螃螆羀薂螂羈膅蒈螁肀肈莄螁螀芄芀莇袂肆膆莆羅節(jié)蒄蒞蚄肅莀蒄螇芀芆蒄衿肅膂蒃肁袆薁蒂螁膁蕆蒁袃羄莃蒀羅腿艿葿蚅羂膅蒈螇膈蒃薈袀羈荿薇羂膆芅薆螂罿芁薅襖芄膇薄羆肇蒆薃蚆芃莂薂螈肅羋螞袁芁膄蟻羃肄蒂蝕蚃袇莈蠆裊肂莄蚈羇羅芀蚇蚇膀膆蚇蝿羃蒅蚆袁腿莁螅羄羈芇螄蚃膇膃螃螆羀薂螂羈膅蒈螁肀肈莄螁螀芄芀莇袂肆膆莆羅節(jié)蒄蒞蚄肅莀蒄螇芀芆蒄衿肅膂蒃肁袆薁蒂螁膁蕆蒁袃羄莃蒀羅腿艿葿蚅羂膅蒈螇膈蒃薈袀羈荿薇羂膆芅薆螂罿芁薅襖芄膇薄羆肇蒆薃蚆芃莂薂螈肅羋螞袁芁膄蟻羃肄蒂蝕蚃袇莈蠆裊肂莄蚈羇羅芀蚇蚇膀膆蚇蝿羃蒅蚆袁腿莁螅羄羈芇螄蚃膇膃螃螆羀薂螂羈膅蒈螁肀肈莄螁螀芄芀莇袂肆膆莆羅節(jié)蒄蒞蚄肅莀蒄螇芀芆蒄衿肅膂蒃肁袆薁蒂螁膁蕆蒁袃羄莃蒀羅腿艿葿蚅羂膅蒈螇膈蒃薈袀羈荿薇羂膆芅薆螂罿芁薅襖芄膇薄羆肇蒆薃蚆芃莂薂螈肅羋螞袁芁膄蟻羃肄蒂蝕蚃袇莈蠆裊肂莄蚈羇羅芀蚇蚇膀膆蚇蝿羃蒅蚆袁腿莁螅羄羈芇螄蚃膇膃螃螆羀薂螂羈膅蒈螁肀肈莄螁螀芄芀莇袂肆膆莆羅節(jié)蒄蒞蚄肅莀蒄螇芀芆蒄衿肅膂蒃肁袆薁蒂螁膁蕆蒁袃羄莃蒀羅腿艿葿蚅羂膅蒈螇膈蒃薈袀羈荿薇羂膆芅薆螂罿芁薅襖芄膇薄羆肇蒆薃蚆芃莂薂螈肅羋螞袁芁膄蟻羃肄蒂蝕蚃袇莈蠆裊肂莄蚈羇羅芀蚇蚇膀膆蚇蝿羃蒅蚆袁腿莁螅羄羈芇螄蚃膇膃螃螆羀薂螂羈膅蒈螁肀肈莄螁螀芄芀莇袂肆膆莆羅節(jié)蒄蒞蚄肅莀蒄螇芀芆蒄衿肅膂蒃肁袆薁蒂螁膁蕆蒁袃羄莃蒀羅腿艿葿蚅羂膅蒈螇膈蒃薈袀羈荿薇羂膆芅薆螂罿芁薅襖芄膇薄羆肇蒆薃蚆芃莂薂螈肅羋螞袁芁膄蟻羃肄蒂蝕蚃袇莈蠆裊肂莄蚈羇羅芀蚇蚇膀膆蚇蝿羃蒅蚆袁腿莁螅羄羈芇螄蚃膇膃螃螆羀薂螂羈膅蒈螁肀肈莄螁螀芄芀莇袂肆膆莆羅節(jié)蒄蒞蚄肅莀蒄螇芀芆蒄衿肅膂蒃肁袆薁蒂螁膁蕆蒁袃羄莃蒀羅腿艿葿蚅羂膅蒈螇膈蒃薈袀羈荿薇羂膆芅薆螂罿芁薅襖芄膇薄羆肇蒆薃蚆芃莂薂螈肅羋螞袁芁膄蟻羃肄蒂蝕蚃袇莈蠆裊肂莄蚈羇羅芀蚇蚇膀膆蚇蝿羃蒅蚆袁腿莁螅羄羈芇螄蚃膇膃螃螆羀薂螂羈膅蒈螁肀肈莄螁螀芄芀莇袂肆膆莆羅節(jié)蒄蒞蚄肅莀蒄螇芀芆蒄衿肅膂蒃肁袆薁蒂螁膁蕆蒁袃羄莃蒀羅腿艿葿蚅羂膅蒈螇膈蒃薈袀羈荿薇羂膆芅薆螂罿芁薅襖芄膇薄羆肇蒆薃蚆芃莂薂螈肅羋螞袁芁膄蟻羃肄蒂蝕蚃袇莈蠆裊肂莄蚈羇羅芀蚇蚇膀膆蚇蝿羃蒅蚆袁腿莁螅羄羈芇螄蚃膇膃螃螆羀薂螂羈膅蒈螁肀肈莄螁螀芄芀莇袂肆膆莆羅節(jié)蒄蒞蚄肅莀蒄螇芀芆蒄衿肅膂蒃肁袆薁蒂螁膁蕆蒁袃羄莃蒀羅腿艿葿蚅羂膅蒈螇膈蒃薈袀羈荿薇羂膆芅薆螂罿芁薅襖芄膇薄羆肇蒆薃蚆芃莂薂螈肅羋螞袁芁膄蟻羃肄蒂蝕蚃袇莈蠆裊肂莄蚈羇羅芀蚇蚇膀膆蚇蝿羃蒅蚆袁腿莁螅羄羈芇螄蚃膇膃螃螆羀薂螂羈膅蒈螁肀肈莄螁螀芄芀莇袂肆膆莆羅節(jié)蒄蒞蚄肅莀蒄螇芀芆蒄衿肅膂蒃肁袆薁蒂螁膁蕆蒁袃羄莃蒀羅腿艿葿蚅羂膅蒈螇膈蒃薈袀羈荿薇羂膆芅薆螂罿芁薅襖芄膇薄羆肇蒆薃蚆芃莂薂螈肅羋螞袁芁膄蟻羃肄蒂蝕蚃袇莈蠆裊肂莄蚈羇羅芀蚇蚇膀膆蚇蝿羃蒅蚆袁腿莁螅羄羈芇螄蚃膇膃螃螆羀薂螂羈膅蒈螁肀肈莄螁螀芄芀莇袂肆膆莆羅節(jié)蒄蒞蚄肅莀蒄螇芀芆蒄衿肅膂蒃肁袆薁蒂螁膁蕆蒁袃羄莃蒀羅腿艿葿蚅羂膅蒈螇膈蒃薈袀羈荿薇羂膆芅薆螂罿芁薅襖芄膇薄羆肇蒆薃蚆芃莂薂螈肅羋螞袁芁膄蟻羃肄蒂蝕蚃袇莈蠆裊肂莄蚈羇羅芀蚇蚇膀膆蚇蝿羃蒅蚆袁腿莁螅羄羈芇螄蚃膇膃螃螆羀薂螂羈膅蒈螁肀肈莄螁螀芄芀莇袂肆膆莆羅節(jié)蒄蒞蚄肅莀蒄螇芀芆蒄衿肅膂蒃肁袆薁蒂螁膁蕆蒁袃羄莃蒀羅腿艿葿蚅羂膅蒈螇膈蒃薈袀羈荿薇羂膆芅薆螂罿芁薅襖芄膇薄羆肇蒆薃蚆芃莂薂螈肅羋螞袁芁膄蟻羃肄蒂蝕蚃袇莈蠆裊肂莄蚈羇羅芀蚇蚇膀膆蚇蝿羃蒅蚆袁腿莁螅羄羈芇螄蚃膇膃螃螆羀薂螂羈膅蒈螁肀肈莄螁螀芄芀莇袂肆膆莆羅節(jié)蒄蒞蚄肅莀蒄螇芀芆蒄衿肅膂蒃肁袆薁蒂螁膁蕆蒁袃羄莃蒀羅腿艿葿蚅羂膅蒈螇膈蒃薈袀羈荿薇羂膆芅薆螂罿芁薅襖芄膇薄羆肇蒆薃蚆芃莂薂螈肅羋螞袁芁膄蟻羃肄蒂蝕蚃袇莈蠆裊肂莄蚈羇羅芀蚇蚇膀膆蚇蝿羃蒅蚆袁腿莁螅羄羈芇螄蚃膇膃螃螆羀薂螂羈膅蒈螁肀肈莄螁螀芄芀莇袂肆膆莆羅節(jié)蒄蒞蚄肅莀蒄螇芀芆蒄衿肅膂蒃肁袆薁蒂螁膁蕆蒁袃羄莃蒀羅腿艿葿蚅羂膅蒈螇膈蒃薈袀羈荿薇羂膆芅薆螂罿芁薅襖芄膇薄羆肇蒆薃蚆芃莂薂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動密集，以及相應管理需求對人才的基本要求。XX公司人員結構如圖11所示圖11人員結構圖一線生產(chǎn)人員58技術人員16一般管理人員8中高層管理人員3檢驗人員4生產(chǎn)輔助人員11中高層管理人員一般管理人員技術人員一線生產(chǎn)人員生產(chǎn)輔助人員檢驗人員121中高層管理人員中高層管理人員是指包括公司總經(jīng)理、副總經(jīng)理、黨委書記、工會主席、各職能部門經(jīng)理及制造部門經(jīng)理、副經(jīng)理在內(nèi)的21人。XX公司中高層管理隊伍的年齡結構較為合理，管理人員大多年富力強，平均年齡只有42歲，結構缺陷主要是較多人技術出身從事管理，缺乏專業(yè)的管理方面的訓練，且學歷水平偏低。專業(yè)方面雖然以管理類43最多，但大部分屬于經(jīng)濟管理類，真正學企業(yè)管理的只有2人，僅占中高層管理人員總數(shù)的95。中高層管理人員的年齡、學歷、專業(yè)及職稱結構分別如圖12、13、14及15所示圖12年齡結構圖2535歲2445歲以上293645歲472535歲3645歲45歲以上圖13專業(yè)結構圖財務類14無5管理類43技術類38技術類管理類財務類無圖14學歷結構圖中專19大專29本科42碩士10中專大專本科碩士圖15職稱結構圖會計師系列10經(jīng)濟師系列24政工系列10工程系列56工程系列會計師系列經(jīng)濟師系列政工系列122技術人員技術人員是指在綜合技術室、設計一室、設計二室、工藝一室、工藝二室、工藝三室及沖壓工藝室從事設計及工藝等工作的112人。XX公司技術隊伍年齡結構基本合理，平均年齡327歲，2535歲的年輕人占65。這種年齡結構的優(yōu)勢在于年青人擁有更多新知識、掌握更多新技術、新技能，如計算機輔助設計技能，劣勢是較為缺乏經(jīng)驗豐富的技術人員。技術人員的教育層次偏低，絕大多數(shù)（52）是大專畢業(yè)，碩士以上學歷的技術人員僅有1人。職稱水平偏低，半數(shù)以上的技術人員是助理工程師及以下職稱。技術人員的年齡、學歷及職稱結構分別如圖16、17及18所示圖16年齡結構圖25歲以下445歲以上42535歲653645歲2725歲以下2535歲3645歲45歲以上圖17學歷結構圖中專12碩士1本科35大專52中專大專本科碩士圖18職稱結構圖高工4工程師38助工40其他18高工工程師助工其他123一線生產(chǎn)人員公司從事一線生產(chǎn)工作的人員，包括各制造部各工段的工長和工人，共計391人。XX公司的生產(chǎn)人員在公司所占的比例最大（58），公司的盈利能力很大程度上取決于他們的技能水平。總體上看，公司的工人隊伍比較年輕，35歲以下的青年工人占了絕大部分（78），平均年齡327歲。工人的文化水平偏低，28的工人是初中及以下文化程度，技能水平也較為低下，高級技工及技師的比例僅占到36。一線生產(chǎn)人員的年齡、學歷及職稱結構分別如圖19、110及111所示圖19年齡結構圖1825歲82635歲703645歲1445歲以上81825歲2635歲3645歲45歲以上圖110學歷結構圖高中/職高/高技31中專及技校35初中21小學及以下1無6大專6小學及以下初中中專及技校高中/職高/高技大專無圖111職稱結構圖無900助工03中技技能18技師15高級技能15高級工18高級技師03經(jīng)濟員20助理經(jīng)濟師08高級工高級技師技師高級技能中技技能助工助理經(jīng)濟師經(jīng)濟員無第二部分人力資源管理現(xiàn)狀診斷21概述總體上，公司具有一定的人力資源管理觀念，管理水平也在不斷改善，但是由于歷史沿革、企業(yè)文化、體制等企業(yè)自身的原因，人力資源管理仍然存在著觀念滯后、結構不全、功能不到位、職能未充分發(fā)揮的問題，且已嚴重影響和制約著公司未來的發(fā)展。22公司人力資源管理方面存在的問題221公司領導觀念滯后，對人力資源管理的重要性認識不足公司領導層缺乏戰(zhàn)略性人力資源管理觀，尚未將公司人力資源管理與公司戰(zhàn)略發(fā)展緊密結合起來規(guī)劃公司人力資源管理功能的完善和發(fā)展。公司領導也沒有對公司人力資源管理部門提出戰(zhàn)略管理的要求。對人力資源管理的認識基本上還停留在傳統(tǒng)的人事管理上，人力資源管理與公司的發(fā)展戰(zhàn)略尚處于行政事務性結合階段，尚未起到為企業(yè)高層戰(zhàn)略決策提供依據(jù)、充當助手的作用。人力資源管理活動被視作低檔的、技術含量低的、無需特殊專長的工作。公司長期忽視或輕視人力資源管理部門完善、崗位設置、人員配備工作，現(xiàn)有人力資源管理部門和所設崗位及人員配備不足以勝任戰(zhàn)略性人力資源管理的重任。在人力資源投入方面，公司領導尚未完全樹立人力資本投資觀，表現(xiàn)為常常在投資觀與費用、成本觀之間游移。一是對人力資源管理方面的投資猶豫，包括人力資源管理部門完善、崗位設置、人員配備，各類人員的專業(yè)知識、技能培訓；二是在生產(chǎn)任務與培訓開發(fā)方面重生產(chǎn)任務，輕培訓開發(fā)，生產(chǎn)任務擠培訓開發(fā)、培訓開發(fā)為生產(chǎn)任務讓路。222公司管理層未形成全員參與人力資源管理的理念人力資源管理不僅僅是人力資源管理部門的工作，而應該是所有直線主管的一項日常性工作，但目前公司管理層對此認識不足。公司高層領導除總經(jīng)理因兼管人事工作而不得不管外，其他副總少有人力資源管理意識，難能主動將主管工作與人力資源管理結合考慮問題。非人力資源管理部門的經(jīng)理認為人力資源管理非份內(nèi)之事，認為人力資源管理就是人力資源管理部門的事情，錯將人力資源管理部門的指導、輔導、督導、制度、政策制定工作誤作人力資源管理的所有工作。由于缺乏全員人力資源管理意識，他們在行動上更難協(xié)調(diào)公司人力資源管理部門搞好人力資源管理的各項職能工作。典型的，公司各制造部門的領導就不能準確提供有關員工工作分析、培訓需求、績效指標方面的準確信息；缺乏與員工溝通的意識，極少將人力資源管理理念貫徹于日常生產(chǎn)管理之中。223人力資源管理部門存在問題公司人力資源管理部門的員工，全部來自集團公司原技術或財務部門，缺乏人力資源管理方面的專業(yè)背景。除部門經(jīng)理外，其他人均沒有受過相關的專業(yè)培訓。人力資源管理部門的員工大部分精力仍放在傳統(tǒng)的人事管理上。他們熟悉和掌握的是國家頒布的有關人事制度、條例等，從事的大多是發(fā)工資、處理檔案和人事關系、辦理社會保險等事務性的工作，而對現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的基本理論和操作實務卻不太了解，更無法有效開展人力資源規(guī)劃、工作分析、職務評價、績效評估和薪酬設計、員工激勵、文化建設等人力資源管理的職能工作，更談不上進行戰(zhàn)略性人力資源管理工作，為公司高層決策服務。凡此種種，大大制約了公司人力資源管理職能的發(fā)揮，難以調(diào)動公司員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性。224組織結構企業(yè)組織結構應為企業(yè)戰(zhàn)略服務，它又受企業(yè)所處環(huán)境、技術、任務類型性質(zhì)、人員情況等因素制約。企業(yè)組織結構應通盤考慮相關因素的系統(tǒng)作用并隨相關因素的變動進行設計、調(diào)整。依此設計思想衡量，公司在進行組織結構設計的時候沒有樹立權變的思想，未能根據(jù)企業(yè)所處環(huán)境、技術、戰(zhàn)略、任務類型性質(zhì)、人員情況等因素的變化隨時進行組織結構調(diào)整。表現(xiàn)為公司體制尚未明確定性；原有的直線職能制組織結構已經(jīng)不能適應公司的發(fā)展和市場化的需要；事業(yè)部制結構盡管已經(jīng)構建起來，但尚未完善和規(guī)范運作；公司管理系統(tǒng)尚不健全，人力資源管理、公共關系、市場營銷、審計、證券等重要職能部門功能不全或缺失；部門職能界定不清、崗位職責界定不清，存在多頭領導、多頭管理或推諉扯皮現(xiàn)象；部門協(xié)調(diào)機制不健全、部門之間缺乏交流和合作；缺少監(jiān)督，225人力資源規(guī)劃1、缺乏發(fā)展觀、動態(tài)觀人力資源規(guī)劃是一項持續(xù)的、動態(tài)的工作，必須和公司的發(fā)展戰(zhàn)略緊密結合，隨著公司戰(zhàn)略目標的改變，不斷地進行調(diào)整和完善，平衡人力資源的供給和需求，使企業(yè)對環(huán)境的適應能力更強，更具有競爭力，從而保證企業(yè)目標的實現(xiàn)。但從XX公司目前的情況來看，尚未進行人力資源的中、長期戰(zhàn)略規(guī)劃，常?！邦^痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”，依據(jù)職位空缺或臨時緊急任務招人、聘人，缺乏發(fā)展觀和動態(tài)觀。2、缺乏人才市場觀、競爭觀對于公司所需要的技術、工藝、設計人員、高級技工，公司在人事政策規(guī)劃、薪酬政策規(guī)劃方面未按人才市場競爭規(guī)律奉行傾斜性政策，致使公司在相關人才的獲取、保留方面缺乏競爭力。3、戰(zhàn)略規(guī)劃缺失、業(yè)務規(guī)劃未上路、政策規(guī)劃無謀劃首先，公司人力資源管理部門尚未能根據(jù)公司的外部環(huán)境的變化、市場競爭的要求分析和預測公司未來對人才類型、數(shù)量需求的情況，制定激勵人、留住人、開發(fā)人的系統(tǒng)目標。其次，公司人力資源管理部門缺少對各層次、各部門人才梯隊的規(guī)劃和人才儲備計劃，沒有制定人員補充和接續(xù)計劃，導致無法形成適合公司發(fā)展的人才梯隊，關鍵崗位缺乏對接班人的培養(yǎng)或缺乏適配人員。例如，公司在成立之初就準備上市，可是直到現(xiàn)在仍缺乏證券方面的人才。同時，由于人才梯隊規(guī)劃作得不好，員工不了解企業(yè)中各個層次的人力資源需求情況，自身發(fā)展方向不明確，缺乏競爭意識和緊迫感，工作積極性不高。最后，公司人力資源管理部門缺乏對人力資源激勵的配套政策規(guī)劃的謀劃，相關政策規(guī)劃缺失或不明確，具體措施不能落實，無法吸引和保留優(yōu)秀人才、難以調(diào)動員工積極性。226工作分析現(xiàn)代人力資源管理的基礎性工作是工作分析。企業(yè)戰(zhàn)略目標一旦確定，圍繞戰(zhàn)略目標必然依賴一系列的部門和崗位的工作鏈去實現(xiàn)目標。各個崗位具體的工作內(nèi)容、工作應達到的指標和標準、工作環(huán)境條件及崗位任職者資格成為必須首先考慮的問題。工作分析是招聘、培訓員工的標準基礎，是對員工進行績效考核的依據(jù)，也是工作評價和薪酬設計的依據(jù)。通過查閱XX公司現(xiàn)有的崗位職責，審視各部門的工作流程，結合訪談的結果，我們發(fā)現(xiàn)XX公司尚未進行規(guī)范、科學的工作分析，具體表現(xiàn)在1、對工作分析的重要性缺乏認識XX公司在理論上不清楚工作分析的基礎性作用，實踐上未利用（也無法利用）工作分析的信息于人力資源管理實踐。由于XX公司沒有認識到工作分析是人力資源管理的一項基礎性工作，更沒有認識到工作分析是一項科學性、技術性很強的工作，因此公司從未進行過規(guī)范、科學的工作分析。XX公司原有的崗位職責并未依據(jù)工作分析的科學規(guī)范進行，故其內(nèi)容無法應用于各項人力資源管理職能工作。2、缺乏對部門職責的科學界定部門職責是工作分析的基礎之一，先對部門職責進行科學界定，然后將部門職責分解到部門中各位任職者，才能制定出科學的崗位職責。XX公司只對九個大部門（企劃部、行政管理部、人力資源部、財務部、市場部、質(zhì)量部、生產(chǎn)部、技術中心、制造部）制定了比較粗略的部門職責，缺乏科學性比如，生產(chǎn)部已經(jīng)取消，而部門職責未做及時調(diào)整；又如，四個制造部的產(chǎn)品、生產(chǎn)方式各不相同，部門職責卻不加區(qū)分地統(tǒng)一概括；還有，制造部、技術中心還下設了不少二級部門，卻沒有為其界定相應的部門職責?？梢?，XX公司應重新科學地界定部門職責，才能制定出客觀、合理的崗位職責。3、對工作職責的描述不明確首先，公司原有的崗位職責描述過于籠統(tǒng)、程式化，未能明確地界定任職者的權力、責任、義務，在實際工作中已經(jīng)發(fā)生了責任不明，遇到問題相互推諉的現(xiàn)象。其次，公司原有的工作職責描述缺乏針對性，表現(xiàn)在對于不同制造部的同名稱崗位，其工作職責實際上大相徑庭，而公司對它們的工作職責的描述卻是一樣的。例如，雖然都是鉗工崗位，但在實際工作中制造一部的鉗工又稱“工具鉗工”，主要工作任務是對零件的精加工；而制造三部的鉗工又稱“型架鉗工”，主要工作任務是負責裝配型架。XX公司的崗位職責中卻未對此加以區(qū)分，這顯然無法客觀地反映它們的工作性質(zhì)和職責。此外，XX公司編寫的崗位職責，用語籠統(tǒng)、含混、不清晰或用語同一，不能清楚明白地區(qū)分出任職者的工作職責；對某些不同崗位職責的描述使用了幾乎完全相同的語句，缺乏針對性、特異性、差別性。例如，公司編制的崗位職責，對磨工、刨床工、車工、電切削工的崗位職責描述幾乎完全一樣，這已違背了工作分析的根本目的。我們對XX公司員工完成的507份有效PM問卷的調(diào)查結果進行了分析。在公司員工對PM問卷第17題“你認為你的職責范圍是否清楚”的回答中，可以清楚地看出有接近兩成（19）的員工對自己的工作職責不清楚或不太清楚，而對自己的工作職責相當清楚或非常清楚的員工還不到六成（59）。（見圖21）圖21公司員工對職責的清楚程度不清楚4相當清楚44不太清楚14非常清楚15中性23不清楚不太清楚中性相當清楚非常清楚00100200300400500600700制造部門基層員工職能部門員工制造部門基層領導中高層領導圖22公司各層次對職責的清楚程度不清楚不太清楚中性相當清楚非常清楚從圖22可以看出在制造部門的基層領導中，有22對自己的工作職責不清楚或不太清楚，這對公司整個生產(chǎn)的正常運轉危害極大，因為我們難以想象一個對自己的工作職責都不了解的基層領導能夠帶領本部門員工去實現(xiàn)組織目標。目前許多員工反映公司生產(chǎn)活動組織得不好，這恐怕也是一個關鍵因素。另外，值得注意的是，在公司的中高層領導中，也有10的領導對自己的工作職責不清楚或不太清楚。這一方面反映出公司對部門職責的界定缺乏科學性，另一方面可能是因為公司高層經(jīng)常給部門中層領導指派臨時性的工作任務，使他們無所適從。如果整個公司的員工都習慣于按照領導指示工作，而不是按照既定的崗位說明書文件來開展工作，那么員工將蔑視公司規(guī)章制度，服從領導權威，長此以往，公司的各項改革都難以深入。4、缺少對工作環(huán)境和條件的分析依據(jù)人力資源管理的原理，工作環(huán)境和條件對勞動保護、員工績效的實現(xiàn)、薪酬設計具有制約作用。而XX公司原來制定的崗位職責中，只關注任職者的工作職責，缺乏對工作環(huán)境和條件的分析，不能為生產(chǎn)一線員工的勞動保護、績效的提高和改進、薪酬設計提供相應的科學依據(jù)。5、缺少對工作聯(lián)系的描述現(xiàn)代工作分析注重任職者之間的工作協(xié)調(diào)，研究工作任務之間的相互依存關系，有利于增強工作團隊的集體績效。公司的單件生產(chǎn)性質(zhì)及項目管理模式也決定了必須在工作分析中研究任職者之間的工作聯(lián)系以加強團隊協(xié)作、提高生產(chǎn)效率。這意味著不能對工作崗位進行孤立分析，而應從崗位聯(lián)系中進行崗位分析，分析該崗位與其他崗位之間的聯(lián)系，包括信息聯(lián)系、產(chǎn)品聯(lián)系、人員聯(lián)系等。然而，在公司制定的崗位職責中，卻缺少對任職者工作聯(lián)系的描述，沒有確定任職者的縱向和橫向工作聯(lián)系；而且崗位職責界定的信息來源單一，缺少任職者團隊成員間的反復溝通和認可，造成書面職責與員工心目中實際認可、接受的職責脫節(jié)的現(xiàn)象。致使在工作中部門之間、員工之間工作協(xié)調(diào)出現(xiàn)困難和問題。同時，也造成部門之間、員工之間工作職責不清，任職者遇事互相推諉。6、未對工作流程進行科學分析公司未對工作流程進行科學分析，這是當前公司生產(chǎn)組織比較混亂，時常不能按時交付產(chǎn)品的重要原因之一。公司的生產(chǎn)方式是單件生產(chǎn)，一套模具從設計到安裝調(diào)試，需公司內(nèi)部多個部門共同參與。由于設計、生產(chǎn)環(huán)節(jié)較多，怎樣合理地組織、協(xié)調(diào)整個生產(chǎn)，是關系到降低產(chǎn)品成本、提高產(chǎn)品質(zhì)量、縮短生產(chǎn)時間的重大問題。現(xiàn)實的情況是，公司的生產(chǎn)組織得不科學，各個孤立的生產(chǎn)環(huán)節(jié)沒有很好地串接、協(xié)調(diào)起來，各部門只關注部門生產(chǎn)任務的完成，忽視公司整體目標的實現(xiàn)，缺乏全局意識。更為關鍵的是，公司沒有不斷審視當前的生產(chǎn)流程是否合理，沒有研究改進生產(chǎn)流程、提高生產(chǎn)效率的方法。公司當前在實施ERP項目，如果不對當前的生產(chǎn)流程加以優(yōu)化，ERP項目的實施效果必將大打折扣。要優(yōu)化公司的整個生產(chǎn)流程，必須召集生產(chǎn)、技術部門組成項目攻關小組，對生產(chǎn)的每個環(huán)節(jié)都認真加以研究，找出其不合理的環(huán)節(jié)，制訂改進措施，有必要發(fā)動全體員工參與改進生產(chǎn)流程的活動，借鑒日本KAIZEN（改善）的思想，即“每個人都積極參與不斷改進”。7、任職資格的制訂不科學公司原有的任職資格不是建立在對職位進行科學分析基礎之上的，而是由撰寫人憑經(jīng)驗或根據(jù)在崗人員的情況制訂的。結果是對有的職位的任職資格要求偏高，既無必要，實際任職者又不可能達到，例如，司機要能“看懂一般機械裝配圖，繪制簡單的機械零件圖并加工”；有的卻明顯偏低，例如，項目負責人負責整個項目談判、立項、資源調(diào)配組織、團隊管理、生產(chǎn)與交付，不僅應精通生產(chǎn)、技術，還應具備很強的溝通、談判、團隊管理能力，但在該職位的任職資格中卻忽略了對溝通、談判、團隊管理能力的要求。因此，公司原有任職資格對招聘人、用人、培訓人缺乏指導價值。8、沒有根據(jù)環(huán)境變化，適時進行工作再分析通常，高科技制造企業(yè)所面臨的內(nèi)外部環(huán)境是動態(tài)變化的，市場經(jīng)濟、引進外資、技術工藝流程的更新、新設備的采用、員工素質(zhì)水平和需求層次的變化均可導致企業(yè)內(nèi)部組織變革、部門重構，引發(fā)崗位消失、新置、歸并或工作內(nèi)涵、外延發(fā)生變化。所有這些變化都使原先的工作分析結果不再能適應企業(yè)變化的實際情況，必須進行適時調(diào)整。據(jù)此，公司所處制造業(yè)競爭日益加劇、技術更新加快，使得工作分析的成果應用周期也越來越短，這就要求公司必須根據(jù)變化情況，適時進行工作再分析。但公司原有崗位職責自制定以來一直未做改動，顯然已不適用于公司人力資源管理。由于公司從未進行過科學、規(guī)范的工作分析，因此其各項人力資源管理的職能工作均很難建立在工作分析結果的科學依據(jù)之上。227招聘與選拔通過訪談和對公司現(xiàn)有有關資料的分析，發(fā)現(xiàn)公司在人員招聘和選拔方面存在以下主要問題1、公司尚未形成規(guī)范的招聘制度公司缺乏系統(tǒng)的招聘制度，只是在用工制度第四章中提及了招聘的原則、途徑及程序；而且雖然制度中要求“用人部門根據(jù)實際需要，向人力資源部書面申請并附上需招聘崗位人員的任職條件，崗位職責要求等”，但實際并未嚴格執(zhí)行。加上公司脫胎于老國有企業(yè)，照顧職工子女進人，根據(jù)領導“面子”、“條子”進人的現(xiàn)象更是難以避免。公司內(nèi)部近親繁殖、人員同質(zhì)現(xiàn)象嚴重，缺乏異質(zhì)互補和競爭活力。2、招聘方法缺乏科學性首先是缺乏招聘的科學依據(jù)。由于未進行科學的工作分析，工作職責和任職資格的確定無法客觀反映崗位的要求，無法為招聘工作提供科學的依據(jù)，導致招聘存在一定的盲目性，招來的人往往不能滿足崗位的要求。其次是缺乏科學的招聘方法。表現(xiàn)為沒有依靠科學的程序去淘汰、篩選應聘者。在方法上，往往是先根據(jù)簡歷篩選，再作一般性面試，而真正科學的“量”才方法和能夠測量應聘者真實能力的方法，例如利用現(xiàn)代心理學的方法測量人才的智力、能力、個性、情商、價值觀以及情境模擬測驗方法和評價中心技術從來就沒有采用過。3、招聘渠道單一公司目前招聘渠道主要集中在大中專、技校畢業(yè)生分配和內(nèi)部選拔方面，外部招聘做得較少，其弊端在于一方面難以吸收到經(jīng)驗豐富的優(yōu)秀人才，新員工培訓投入增加；另一方面，組織內(nèi)人才同質(zhì)化程度越來越高，缺乏異質(zhì)沖擊、不利于形成競爭意識、危機意識，不利于創(chuàng)新性組織氛圍的產(chǎn)生。4、公司未形成有效的內(nèi)部選拔機制總體上公司尚未從長期性、整體性、系統(tǒng)性、科學性、規(guī)范性、公正性、利于員工職業(yè)發(fā)展上構建有效的內(nèi)部選拔機制。首先，公司缺乏人才隊伍的長期、整體、系統(tǒng)規(guī)劃，缺乏中長期人才培養(yǎng)規(guī)劃，未形成合理的人才梯隊和后備人才庫；崗位工作縱向、橫向關系不明，缺乏人員替代規(guī)劃，這使公司內(nèi)部選拔缺乏基礎，缺乏選人依據(jù)。其次，公司的內(nèi)部招聘工作在程序、方法上缺乏科學性、規(guī)范性、公正性。尤其是程序的科學性、規(guī)范性、公正性尚未引起公司重視，沒有形成有效的競爭機制，競聘上崗成為空談。目前公司內(nèi)部發(fā)生崗位空缺時的內(nèi)招，主要由領導安排、調(diào)劑。員工則處于較為被動的地位，缺乏獲得相關用人信息和公平競爭的機會。引發(fā)員工諸多不滿和不公平感受。從公司PM調(diào)查結果也可看出，員工尤其生產(chǎn)部門員工對公司競聘上崗制度的公平性作了較負面的評價。此外，內(nèi)招未與員工職業(yè)發(fā)展有機結合起來，使員工能看到自己職業(yè)發(fā)展的前景和希望。一方面公司整體上缺乏員工職業(yè)發(fā)展的管理規(guī)劃。另一方面人力資源管理部門尚不具備職業(yè)指導能力，缺乏對員工進行職業(yè)咨詢的檔案資料的積累。結果是內(nèi)部招聘不僅沒有發(fā)揮應有的作用，反而激起員工不滿，打擊了員工的積極性。228員工培訓開發(fā)與職業(yè)發(fā)展培訓開發(fā)是人力資本投資的重要形式，是開發(fā)現(xiàn)有人力資源和提高人員素質(zhì)的基本途徑。培訓開發(fā)的目的不僅僅局限于在基本技能的開發(fā)上，更多的應看成是積累并升值智力資本的途徑，創(chuàng)造出有利于企業(yè)和員工共同發(fā)展的學習型組織。對員工進行培訓開發(fā)，也是企業(yè)吸引人才，獲得競爭力的重要因素。人員開發(fā)和職業(yè)生涯發(fā)展無論對員工，還是對公司而言，都至關重要，從公司角度，有效對員工進行開發(fā)和職業(yè)生涯規(guī)劃，將有效實現(xiàn)人事的匹配，人盡其才，將最大限度地促使公司的經(jīng)營目標的實現(xiàn)；而對員工個人來說，能夠充分實現(xiàn)自身的價值和職業(yè)發(fā)展目標，同時實現(xiàn)組織目標。1、員工培訓和發(fā)展現(xiàn)狀公司制定了員工培訓制度，規(guī)定了培訓的范圍、內(nèi)容、方式等，但尚未建立完全的培訓體系。每年投入到員工培訓方面的經(jīng)費，均在工資總額的15以上，投入較大，但效果不佳。我們對員工就學習的意愿方面進行了調(diào)查，七成以上（75）的員工明確表示愿意掌握更高一級的知識和技能，并且各層次的員工愿望都非常強烈（見圖