在否定與創(chuàng)新的基礎上重建中國公司持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略中國加入標志著中國企業(yè)的國際化。所謂國際化就是全世界都要遵循一些非?；镜臇|西，比如規(guī)則，比如專業(yè)化，比如職業(yè)道德等等。一句話，經(jīng)營企業(yè)要遵循一些基本的規(guī)律和道路，在規(guī)律和道路的底線之內(nèi)，更多的是遵循，而不是創(chuàng)造。所以在企業(yè)經(jīng)營中，創(chuàng)造性的東西并不像我們想象的那么多，企業(yè)無論發(fā)展多大，基本的管理底線你是一定要遵循的，只有過了底線之后才是真正持續(xù)性的創(chuàng)造，否則就是小聰明。有人說中國人特別善于耍小聰明，經(jīng)常為自己“人定勝天”的偉大創(chuàng)造“竊喜”，但到頭來怎么樣真正持續(xù)的企業(yè)仍然是那些“遵守底線的套路化”企業(yè)，我們自己的企業(yè)大都在聰明中毀了自己。我們探討“中國著名企業(yè)與世界級優(yōu)秀企業(yè)之間的差距究竟在哪里”實際上是在回答一個基本的問題為什么有一些企業(yè)長盛不衰，而有一些企業(yè)曇花一現(xiàn)對這個問題的回答涉及到三個基本的層面第一支撐企業(yè)長期持續(xù)的根本動力是什么第二用什么來衡量企業(yè)是長盛不衰，還是曇花一現(xiàn)第三為什么要在否定與創(chuàng)新的基礎上重建中國公司發(fā)展戰(zhàn)略支撐企業(yè)長期持續(xù)的根本動力是什么源泉原理企業(yè)要得到源源不斷的持續(xù)增長力量，必須首先獲得源源不斷的動力源，無源之水，必然衰竭生長原理人們并不拒絕改變，人們拒絕被改變員工對企業(yè)的承諾是一種價格很高的付出，如果你沒有準備好給予他們足夠的報酬，那么不要用命令或壓力得到?jīng)]有任何一個企業(yè)能夠通過某個人的力量獲得企業(yè)持續(xù)的發(fā)展和強大，所有的發(fā)展和壯大都是對規(guī)律遵從的結(jié)果我在哥倫比亞大學商學院從事跨國公司競爭力項目研究期間，花了很多時間來研究500強的發(fā)展歷程。我在找這些公司的共同點時，有點吃驚地發(fā)現(xiàn)了一個現(xiàn)象，就是這些公司樹立的核心理念幾乎與商業(yè)利益無關，簡單舉幾個例子在1999年的年度報告中，專門有一節(jié)講的核心價值觀。上面寫道，為了公司的發(fā)展我們努力地創(chuàng)造和革新，但有些東西是亙古不變的，這就是的價值觀“我們對人充分信任與尊重，我們追求高標準的貢獻，我們將始終如一的情操與我們的事業(yè)融為一體，我們通過團隊，通過鼓勵靈活與創(chuàng)新來實現(xiàn)共同的目標我們致力于科技的發(fā)展是為了增進人類的福利”。在這種價值觀下，員工的工作態(tài)度和積極性會有什么不同我在摩托羅拉工作過，摩托羅拉要求所有的員工都在共同的信念下工作，這個信念是短短的兩句話保持高尚的操守，對人永遠地尊重。這樣一來我們也許會困惑為什么商業(yè)性的公司要提出幾乎與商業(yè)無關的理念，并且把它作為指導企業(yè)長期發(fā)展的根本原則和動力或者說作為他們力量的源泉道理其實也很簡單，這個世界外在的東西，不管是錢、權力，還是制度法律，都不可能為人提供源源不斷的力量源泉，作為一種有靈魂的動物，只有靈魂才能夠提供源源不斷的力量，這就是信念。由此，我得出了企業(yè)持續(xù)增長動力的第一個結(jié)論，我稱之為源泉原理如果企業(yè)要得到源源不斷的持續(xù)增長力量，必須首先獲得源源不斷的動力源，無源之水，必然衰竭。世界優(yōu)秀企業(yè)之所以長盛不衰的秘密之一，就是將人性化的理念與商業(yè)化的操作成功地融為一體。而在這樣一個原理下，你去思考企業(yè)持續(xù)發(fā)展的過程，會得到什么啟示呢企業(yè)要使人性化的價值公理與商業(yè)化的贏利目的實現(xiàn)統(tǒng)一，這是很難的，為什么因為這看起來是一個很難調(diào)和的矛盾。一頭是以贏利為目的的企業(yè)，不是說只要有300的利潤，連命都可以不要嗎另一頭是人性化的社會利益和責任。如何將兩者融為一體這就是我在研究企業(yè)持續(xù)增長動力過程中得出的第二個結(jié)論，我稱之為生長原理人們并不拒絕改變，人們拒絕被改變。人是一種很奇怪的動物，不管是什么原因，人們對于被改變，或者說強迫性的改變都會產(chǎn)生巨大的抗拒力?？梢坏┪覐睦砟詈颓楦猩险J同你所講的東西，那么，我會自愿地與你同行，并且創(chuàng)造性地完成目標，但是，你不能強迫我。如果我們根據(jù)生長原理去設計企業(yè)制度，設計工作流程，會有什么結(jié)果生長原理在這里揭示了一個簡單而深刻的道理，這就是員工對企業(yè)的承諾是一種價格很高的付出，如果你沒有準備好給予他們足夠的報酬，那么不要用命令或壓力得到。可這一點很容易被管理層所忽視，因為管理層有一個錯覺，認為人們服從的是權力和金錢，而不是人們所尊重的理念?；蛘哒f管理層的人寧愿使用權力和金錢，而不愿使用理念。為什么會這樣因為權力和金錢是管理層專有的，權力與金錢基本上是企業(yè)管理層的代名詞，是只管理層有而員工沒有的東西，而理念是大家共享的，在理念面前人與人之間是一種平等的關系。比如的價值理念是我們致力于科技的發(fā)展是為了增進人類的福利，在這樣一個價值理念前，與一個技術人員有什么區(qū)別這樣一來，我們一下就理解了那些完全依賴于權力和金錢的企業(yè)為什么會曇花一現(xiàn)，因為成本太高，既然企業(yè)員工努力的動力完全是為了錢，那么他的所有不滿都要用錢來平衡，你有多少錢來維持同樣，如果員工服從的是權力，結(jié)果必然是整個組織對權力的依附。所以我們可以看到那些特別強調(diào)短期利潤的企業(yè)，都存在兩個很重要的共同特點第一是特別強調(diào)個人忠誠，特別是重要職位上的人對老板的忠誠；第二就是必須不斷地換人，當錢不能搞定的時候，就立即走人，再換來一些新人，靠新人的熱情來維持短期的行為。麻省理工學院教授、學習型組織提出者彼德森（）認為，許多企業(yè)領導人都有自己的遠景，但是這些個人遠景卻從來沒有轉(zhuǎn)化為大家共同的遠景進入組織的血液。而我覺得對于中國的大部分企業(yè)來說，企業(yè)家倒是會經(jīng)常為員工大講特講“公司的偉大遠景”（實際上更多是他自己設想的遠景），但真正的問題是，這些企業(yè)家從來沒有致力于去建立大家共同認可的價值體系和制度體系，結(jié)果是企業(yè)的經(jīng)營成了一場大家跟著他跑的馬拉松。柏拉圖說過“若神不在，一切皆無”。企業(yè)持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略從根本上講，不過是對自然法則和價值公理的遵守的過程，沒有了人類對自然法則和價值公理的遵守，企業(yè)還有什么每個人內(nèi)心對人類自然法則和價值公理的追求既是我們奮斗的動力，也是我們苦難的來源。我們之所以痛苦的原因，因為我們是人，是人就會犯錯，沒有任何一個企業(yè)能夠通過某個人的力量獲得企業(yè)持續(xù)的發(fā)展和強大，所有的發(fā)展和壯大都是對規(guī)律遵從的結(jié)果。一旦你產(chǎn)生錯覺，認為是你個人的能力成就了企業(yè)的發(fā)展，從而將自己放在自然法則和價值公理的位置上，自我神化的結(jié)果必然是自我的毀滅。用什么來衡量企業(yè)是長盛不衰還是曇花一現(xiàn)從持續(xù)發(fā)展的角度看，你今天掙多少錢意義并不大，你掙的錢只有在你未來的目標背景下才有意義有時候企業(yè)明明面對很好的機遇，但就是抓不住，為什么不是它不想，而是它不能。這不僅是聯(lián)想，也是海爾、格蘭仕等中國相當多的一批著名企業(yè)面臨的問題一切擴張與多元化如果不是基于核心競爭力，那就很危險用什么來衡量一家企業(yè)是長盛不衰，還是曇花一現(xiàn)我的看法是，可以用四個基本問題來回答第一，憑什么凝聚人心第二，憑什么來指導我們的業(yè)務發(fā)展第三，憑什么獲得競爭優(yōu)勢第四，憑什么擴張業(yè)務這四個問題我也把它叫做“持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略底線問題”。如果想從戰(zhàn)略上分析企業(yè)的興衰，那么這四個問題就是最基本的底線，如果底線都過不了，那么想持續(xù)就很危險?，F(xiàn)在我們看第一個問題憑什么凝聚人心既然企業(yè)持續(xù)戰(zhàn)略的設計從根本上講，不過是對商業(yè)法則和價值公理的遵守過程，那么，企業(yè)凝聚人心戰(zhàn)略的第一要點就是你要有一個核心價值觀，以回答工作到底是為了什么。第二個要點是在核心價值觀的基礎上去建立企業(yè)的遠景企業(yè)未來想成為什么樣的公司第三個要點是戰(zhàn)略目標，也就是所謂的商業(yè)目標，在某年、某月、某日市場份額、營業(yè)額等指標達到什么標準。第二個問題是憑什么來指導我們的業(yè)務發(fā)展企業(yè)是要掙錢的，如果不掙錢企業(yè)就沒辦法存在。但從持續(xù)發(fā)展的角度看，你今天掙多少錢意義并不大，你掙的錢只有在你未來的目標背景下才有意義，因此安排業(yè)務重要的就是要回答你今天、明天、后天的錢從哪里來，不是說今天猛掙了幾個億，明后天就完蛋了。就持續(xù)而言，今天垮臺和明天垮臺意義有什么兩樣那么，如何安排業(yè)務能夠使今天、明天與后天都能持續(xù)地賺錢答案是精心安排兼顧今天（核心業(yè)務）、明天（增長業(yè)務）和后天（種子業(yè)務）的三層業(yè)務鏈。在這里，核心業(yè)務就是直接影響近期業(yè)績、提供現(xiàn)金流維持企業(yè)存在的那些業(yè)務，核心業(yè)務之所以作為優(yōu)先考慮的第一層業(yè)務，目的是要回答今天的錢從哪里來，保證今天的繁榮。第二層面的增長業(yè)務，目的是要回答明天的錢如何獲得，增長業(yè)務是正在崛起的新業(yè)務，具有高成長性，并且有代替第一層面的潛力，并最后代替第一層面。第三層面的長遠種子業(yè)務，目的是準備好未來的種子，既然是種子就不容易長大，所以需要精心培育，重點選擇，這樣種子才能長大、開花、結(jié)果?，F(xiàn)在我們來看第三個問題憑什么獲得競爭優(yōu)勢如果企業(yè)精心構(gòu)造了三層業(yè)務鏈，我們說這家企業(yè)從業(yè)務安排上就獲得了持續(xù)增長的業(yè)務框架，但為什么一些擁有三層業(yè)務鏈的企業(yè)卻出現(xiàn)問題呢比如海爾，聯(lián)想等等優(yōu)秀企業(yè)，它們的三層業(yè)務鏈是完整的，但為什么他們目前仍然沒有足夠信心回答十年后仍然繁榮這樣一個基本問題這是因為三層業(yè)務鏈的平衡管理，本質(zhì)上講不僅是對業(yè)務的安排，同時也是對企業(yè)文化的挑戰(zhàn)。你去想，第一層面的目的是賺今天的錢，也就是做現(xiàn)金流，對這類人的要求就是把錢掙到；第二層是為明天賺錢做準備的，是做一些不能馬上見效的業(yè)務；第三層是做種子業(yè)務，這有點類似于風險投資，是一種帶有賭博性質(zhì)的業(yè)務。要使這三種人共同在一個企業(yè)和諧生存，如何管理這個企業(yè)可以想見難度是很大的。當所有的工作標準和要求都是針對第一層面業(yè)務時，就有可能出現(xiàn)第一層面的人做第二層面不但不是高手，可能還是阻礙，更不用說第三層面了。這就是目前聯(lián)想楊元慶面臨的處境。我聽到他接受媒介采訪時說，過去聯(lián)想主要做分銷，所有的人幾乎都是按這種文化和標準去培訓和要求的，當聯(lián)想發(fā)現(xiàn)戴爾進來、競爭壓力加大、面臨轉(zhuǎn)型的時候，就發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有的人和文化對新業(yè)務形成了排斥。所以有時候企業(yè)明明面對很好的機遇，但就是抓不住，為什么不是它不想，而是它不能。這不僅是聯(lián)想，也是海爾、格蘭仕等中國相當多的一批著名企業(yè)面臨的問題。第四個問題是憑什么擴張業(yè)務核心競爭力是企業(yè)擴張的基礎，所有擴張只有建立在核心競爭力的基礎上，才有持續(xù)的可能。沒有核心競爭力，那就是去掙錢，跟持續(xù)發(fā)展無關。比如聯(lián)想宣布進入房地產(chǎn)，如果聯(lián)想并沒有經(jīng)營房地產(chǎn)的核心競爭力，那么我們可以從戰(zhàn)略上判斷它進入的目的是完全為了掙一筆錢，否則你就要去發(fā)展核心競爭力支持你去做房地產(chǎn)，而這就叫轉(zhuǎn)型，而不叫掙錢了。進入一個新的產(chǎn)業(yè)是轉(zhuǎn)型還是賺錢，這是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的根本點所在。我們前面已經(jīng)說了，如果不是基于未來，那么企業(yè)今天賺多少錢都毫無意義，十次賺的錢一次失敗就足以傾家蕩產(chǎn)。一切擴張如果不是基于核心競爭力，那么我可以負責地下結(jié)論，它很危險。生產(chǎn)萬寶路的菲利浦莫利斯公司，收購了和路雪，三年之后慘敗而歸，因為它進去之后不具備核心競爭力，也沒能培育出核心競爭力，結(jié)果就只有慘敗而歸。而諾基亞在20年前是木材制造商，當它轉(zhuǎn)向通信之后，如果不是在通信領域培養(yǎng)起核心競爭力，是不可能成為通信領域全球老大的。總結(jié)以上分析，在衡量一家企業(yè)是長盛不衰，還是曇花一現(xiàn)上，我們有這么一些基本結(jié)論第一個結(jié)論如果遠景核心價值觀與戰(zhàn)略目標和業(yè)務鏈、核心業(yè)務、核心競爭能力不匹配，那么持續(xù)發(fā)展是不可能的。第二個結(jié)論如果三層業(yè)務鏈不納入平衡管理的軌道，那么持續(xù)的繁榮也將不可能。這一結(jié)論需要解釋一下，我們說過三層業(yè)務鏈的挑戰(zhàn)是對人的挑戰(zhàn)。問題不是出在錢上，面是出在人上。首鋼有錢就可以做軟件，但如果你用鋼鐵文化去做，這種文化就可能無法包容軟件人員的創(chuàng)新能力。三層的業(yè)務鏈納入平衡管理，實際上是文化的創(chuàng)新性包容問題。第三個結(jié)論如果不集中力量在核心業(yè)務上形成比較競爭優(yōu)勢，而是到處出擊，那么企業(yè)將面臨資金鏈壓力導致的崩盤危機。第四個結(jié)論如果核心業(yè)務不能從三維（產(chǎn)品、地域、客戶）獲得比較競爭優(yōu)勢，那么企業(yè)將面臨對手攻擊導致的衰亡危機。第五個結(jié)論如果業(yè)務擴張不是建立在核心競爭力的基礎上，那么持續(xù)的增長將不可能。第六個結(jié)論如果目前的繁榮不是建立在內(nèi)在的能力上，那么外在支撐失去之時，就是企業(yè)的衰亡之日。為什么要在否定與創(chuàng)新的基礎上重建中國公司發(fā)展戰(zhàn)略加入的2002年標志著中國企業(yè)家依賴權力管理企業(yè)的終結(jié)，同時也是依賴制度和發(fā)掘智力管理企業(yè)的開始。對那些身居要職的企業(yè)家來說，最困難的不是學習而是忘記一個人過去愈成功，要他忘記這些成功經(jīng)驗愈難。中國公司目前面臨的主要矛盾，是依靠某個人獲得繁榮，還是依靠制度、贏利模式和戰(zhàn)略體系獲得持續(xù)增長。曾經(jīng)有一句很有名的詩“卑鄙是卑鄙者的通行證，高尚是高尚者的墓志銘”，這說明了一個被顛倒黑白的年代的成功邏輯。好在現(xiàn)在人們對那些成功企業(yè)家已經(jīng)很寬容了，人們并不去深究他們成功的邏輯和對底線破壞的“原罪”，但是具有英雄性格的企業(yè)家卻并不會因此而發(fā)現(xiàn)日子更好過，他們發(fā)現(xiàn)只要想往前走，就面臨著無數(shù)的挑戰(zhàn)。在這種挑戰(zhàn)面前，具有英雄性格的企業(yè)家們發(fā)現(xiàn)，建立在權力和個人魅力基礎上的管理方式已燈枯油盡，過去行之有效的控制、命令和鼓動方法也難以為繼。歷史會記住，加入的2002年標志著中國企業(yè)家依賴權力管理企業(yè)的終結(jié)，同時也是依賴制度和發(fā)掘智力管理企業(yè)的開始。我們正在進入一個快速淘汰一切過時事物的速度社會，對于那些不愿意直面未來的人，那卻是懸崖。這正像管理大師彼得杜拉克所說的那樣不論一個人的職位有多高，如果只是一味地看重權力，那么，他就只能列入從屬的地位；反之，不論一個人的職位多么低下，如果他從整體思考，負起成果的責任，他就可以列入高級管理層。所以一個人的過時并不是他懂多少，而在于他是否過于看重和留戀擁有的權力那是過時的力量。兒童學習新的技能為什么比成人快得多，很重要的原因是他們需要忘記的東西少，音樂和體育對早期正確技能的重視，說明學習比忘記要容易得多。對那些身居要職的企業(yè)家來說，最困難的不是學習而是忘記一個人過去愈成功，要他忘記這些成功經(jīng)驗愈難。因此，我認為目前中國大部分公司面臨的主要問題是自我否定和創(chuàng)新，這與西方大多數(shù)企業(yè)面臨的任務是優(yōu)化有著本質(zhì)的不同。我在摩托羅拉做過戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)理，工作的內(nèi)容主要是規(guī)劃摩托羅拉怎么從目前的狀態(tài)向明天和后天發(fā)展，這種規(guī)劃是在一個規(guī)范經(jīng)營企業(yè)中去思考如何獲得持續(xù)的增長，所以我認為西方企業(yè)戰(zhàn)略的本質(zhì)是在做優(yōu)化，因為摩托羅拉本來就有戰(zhàn)略，在10年前、20年前、30年前都有自己的戰(zhàn)略。但是中國大部分企業(yè)顯然不是這樣，大部分中國企業(yè)的戰(zhàn)略我管它叫“老板戰(zhàn)略”老板的想法就是戰(zhàn)略規(guī)劃，老板的批示就是戰(zhàn)略實施。我的結(jié)論是，在中國，企業(yè)的持續(xù)發(fā)展如果沒有對“老板戰(zhàn)略”的否定和創(chuàng)新，沒有企業(yè)家對自我的否定和創(chuàng)新，企業(yè)就不可能有持續(xù)增長能力，進入500強也就只是一個永遠的夢。中國公司在持續(xù)發(fā)展問題上目前面臨的主要矛盾，是依靠某個人獲得繁榮，還是依靠制度、贏利模式和戰(zhàn)略體系獲得持續(xù)增長。相當多的中國企業(yè)在成為500強或世界級企業(yè)的路上還有十年甚至幾十年的路要走，而認識到我們與500強為代表的世界優(yōu)秀企業(yè)之間的差距是邁向未來的第一步。從今天開始，我們將陸續(xù)地對一批中國著名企業(yè)與世界級企業(yè)之間的差距進行比較分析，所有分析都將圍繞一個基本點為什么有一些企業(yè)長盛不衰，而有一些企業(yè)曇花一現(xiàn)，也就是“持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略底線問題”，比如當我們分析海爾與之間的差距的時候，我們將對底線問題做出回答第一與海爾分別憑什么凝聚員工的人心第二與海爾分別憑什么來指導它們各自的業(yè)務發(fā)展第三與海爾分別憑什么獲得它們的競爭優(yōu)勢第四與海爾分別憑什么擴張業(yè)務最后，我們將提出兩個建議針對公司海爾向?qū)W習的要點建議；針對張瑞敏可以向韋爾奇學習的要點建議。如果沒有戰(zhàn)略企業(yè)將會怎樣從競爭戰(zhàn)略角度解析格蘭仕與沃爾瑪?shù)牟罹嗳魏侮P注中國企業(yè)競爭戰(zhàn)略的人，都不可能避開格蘭仕。第一，它有明確的戰(zhàn)略目標以規(guī)模和成本優(yōu)勢整合家電行業(yè)；第二，它有明確的實現(xiàn)手段以價格戰(zhàn)作為基本利器，將對手淘汰出局；第三，它有明確的企業(yè)定位全球名牌家電生產(chǎn)制造中心。格蘭仕也可以稱得上是有中國特色的企業(yè)之一，這種特色充分體現(xiàn)在兩個方面第一是它成功地戰(zhàn)勝了洋品牌，成為中國少數(shù)幾個擁有行業(yè)控制能力的企業(yè)之一；第二是它通過將國外生產(chǎn)線搬來，通過成本優(yōu)勢做“世界制造中心”的OEM模式，這對中國加入WTO之后企業(yè)的戰(zhàn)略選擇具有十分重要的啟發(fā)。所以，對“格蘭仕模式”的討論對中國大部分企業(yè)非常有啟發(fā)意義，這種意義我覺得甚至超過“海爾模式”。在海爾的成功模式下大家更多是在討論管理，討論張端敏的“企業(yè)文化”；而在格蘭仕的成功模式下大家自然更多是討論戰(zhàn)略實際上是戰(zhàn)術，討論格蘭仕如何獲得“競爭優(yōu)勢”。沒有一個企業(yè)可以在沒有戰(zhàn)略的指引下獲得持續(xù)發(fā)展格蘭仕以大規(guī)模和低成本這是中國企業(yè)普遍偏愛的兩個“成功要素”為支撐的“價格戰(zhàn)”，能夠支撐它的長期持續(xù)嗎戰(zhàn)略真的無用嗎格蘭仕的價格與沃爾瑪?shù)膬r格戰(zhàn)有什么不同為什么過去的成功可能還會成為未來發(fā)展的阻礙因為企業(yè)家的創(chuàng)新精神與支撐企業(yè)持續(xù)的“制度化經(jīng)營”或“核心競爭力”，可能并不在一個層面上。為什么沃爾瑪?shù)摹暗蛢r格”只是一種表象因為低價格背后是出色的后勤物流配送存貨補充能力和吸引客戶忠誠的經(jīng)營能力，這就是它的核心競爭力。當戰(zhàn)略一詞成了某些咨詢公司從企業(yè)套“錢”，或者某些企業(yè)為老總做包裝的代名詞時，戰(zhàn)略就失去了其真正的含義回答企業(yè)憑什么在未來存在，企業(yè)如何真正獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢。請注意，我這里用的是持續(xù)競爭優(yōu)勢，而不是比較競爭優(yōu)勢，為什么因為比較競爭優(yōu)勢指的是與其他企業(yè)相比的優(yōu)勢，而持續(xù)競爭優(yōu)勢指的是企業(yè)自己內(nèi)在的支撐能力。格蘭仕的發(fā)展過程對這兩個詞的不同是一個很好的注釋，而格蘭仕的勝利也是典型的“只有戰(zhàn)術沒有戰(zhàn)略”的勝利。在我看來，格蘭仕到目前為止，獲得的不過是比較競爭優(yōu)勢，無論是它在生產(chǎn)上獲得成本優(yōu)勢的勝利，還是它在市場上獲得領導者地位的勝利，都是相比競爭對手而言的，這一切并不是戰(zhàn)略也就是持續(xù)競爭優(yōu)勢核心競爭力的勝利，而是企業(yè)家創(chuàng)新的勝利。明確這一點對于大多數(shù)成功的企業(yè)十分重要，因為這可以幫助那些所謂功成名就的企業(yè)家懂得，過去的成功可能對企業(yè)持續(xù)的增長，也就是我們說的百年老店并沒有什么必然的幫助，相反可能還會成為阻礙。道理很簡單，企業(yè)家的創(chuàng)新精神與支撐企業(yè)持續(xù)的“制度化經(jīng)營”和“核心競爭力”，可能并不在一個層面上，前者是對資源、對機會與變化的把握，而后者是精心的戰(zhàn)略安排與集約化的精耕細作，兩者之間的結(jié)合并不是天然的，往往是沖突與交融并存，而這才是真正富于挑戰(zhàn)性的關鍵點。但格蘭仕的管理層似乎不這樣看。就在最近，其營銷總裁就以全球500強第一的沃爾瑪集團為榜樣，聲稱沃爾瑪就是憑價格或低價獲得了全球第一。言下之意就是，格蘭仕為什么不可以憑“價格戰(zhàn)”成為家電老大但沃爾瑪真的是憑“低價”戰(zhàn)略成為全球老大的嗎從表面上看，情況的確如此，但事實上低價和商品多樣化策略只不過是沃爾瑪成功的表象，因為在這種策略的背后，是沃爾瑪從70年代開始煞費苦心建立的中心輻射式商品流通體系，以及80年代初期對其進行的自動化改造。1983年，沃爾瑪花全年資金預算的14購買了一套衛(wèi)星系統(tǒng)，1988年，沃爾瑪擁有了全球最大的私有衛(wèi)星通訊網(wǎng)絡，到1989年，沃爾瑪甚至在卡車上也安置了衛(wèi)星發(fā)射機這樣高效率的物流系統(tǒng)。而在經(jīng)營策略上，沃爾瑪?shù)亩ㄎ缓芮宄褪悄桥械褪杖氲谋镜鼐用瘛ａ槍@批居民，沃爾瑪提供給他們的并不僅僅是“低價”，而且還有歸宿感和忠誠感1983年沃爾瑪創(chuàng)立了“山姆會員店”，這個會員店是一種會員制的商店，沒有柜臺，所有商品以更低價格的批發(fā)形式出售，這種方式使沃爾瑪基本上沒有多少利潤，卻將大批消費者牢牢地吸引在它的周圍，令對手無可奈何，“山姆會員店”光是營業(yè)額就超過了100多億。我曾經(jīng)研究過近百年來是哪些因素使當時的500強獲得競爭優(yōu)勢我發(fā)現(xiàn)基本的演化過程大致是19101920年間強調(diào)規(guī)模效益獲得競爭優(yōu)勢；19201930年間強調(diào)科學管理；19301940年間是所謂的人際關系管理；19401950年間強調(diào)組織功能結(jié)構(gòu)；19501960年間強調(diào)戰(zhàn)略規(guī)劃；19601970年間強調(diào)經(jīng)濟預測；19701980年間強調(diào)市場戰(zhàn)略和組織設計。而進入90年代，強調(diào)的是全球化、信息技術、戰(zhàn)略人力資源管理、學習型組織與知識管理等。所以，你不大可能想象沃爾瑪還在憑上個世紀初的“規(guī)模“來獲得競爭優(yōu)勢，如果你深入去看今天的沃爾瑪，它的全球化、它的信息技術、它的戰(zhàn)略人力資源在上世紀80年代，沃爾瑪就實行了雇員持股計劃、它的知識管理一定都是國際水準。所以我說沃爾瑪?shù)摹暗统杀尽爸皇且环N結(jié)果或表象，它的背后是出色的后勤物流配送存貨補充能力和吸引客戶忠誠的經(jīng)營能力，這是它的內(nèi)在能力核心競爭力。沃爾瑪之所以能夠持續(xù)增長并成為500強的老大根本原因在于它所有的競爭戰(zhàn)略都是基于核心競爭能力而建立的而這恰恰是格蘭仕所缺乏的。格蘭仕有沒有戰(zhàn)略從核心競爭力出發(fā)的質(zhì)疑1核心競爭力是企業(yè)內(nèi)部集體學習能力而不是外在資源的強大，是人的能力不是物或可以繼承的資產(chǎn)，是為客戶創(chuàng)造價值的能力而不是相比對手的優(yōu)勢。2“降價是對消費者最大的善意”是一個似是而非的判斷，因為這種判斷不僅不是什么對消費者的善意，反而真正是對消費者的惡意。大部分將企業(yè)競爭看作戰(zhàn)爭和政治謀略的企業(yè)家，打骨子里看不起理論，但格蘭仕的成功似乎就是在一種理論下指導獲得的，這就是格蘭仕的“全球制造中心”過去叫全球生產(chǎn)車間模式。這種理論也被格蘭仕自己叫“拿來主義”將對方的生產(chǎn)線搬過來，OEM的同時做自己的產(chǎn)品。比如A品牌的生產(chǎn)線搬過來，就生產(chǎn)A；B生產(chǎn)線搬過來，就生產(chǎn)B；多余出來的生產(chǎn)時間就屬于格蘭仕，因為格蘭仕還有另外一招叫“拼工時”。在法國，一周生產(chǎn)時間可能只有24小時，而在格蘭仕這里可以根據(jù)需要三班倒，可以24小時連續(xù)生產(chǎn)。也就是說，同樣一條生產(chǎn)線，在格蘭仕做一天相當于在法國做一個星期。據(jù)說格蘭仕現(xiàn)在和200多家跨國公司全方位合作，就是依靠這種“拿來主義”?？窟@種成本優(yōu)勢，格蘭仕連續(xù)幾次大降價，獲得了微波爐的霸主地位，同時也加速了微波爐這一產(chǎn)業(yè)的價格下降趨勢。通過降價，格蘭仕成功地為這個行業(yè)豎起了一道價格門檻如果想介入，就必須投巨資去獲得規(guī)模，但如果投巨資做不過格蘭仕的盈利水平，就要承擔巨額虧損，即使做過格蘭仕的盈利水平，產(chǎn)業(yè)的微利和飽和也使對手無利可圖。憑此，格蘭仕成功地使微波爐變成了雞肋產(chǎn)業(yè)，并成功地使不少競爭對手退出了競爭，使很多想進入的企業(yè)望而卻步。這就是格蘭仕的核心競爭力嗎我認為目前國內(nèi)對格蘭仕的核心競爭力存在著諸多誤解，包括格蘭仕自己也是在不求甚解地曲意迎合外界的歌頌。不錯，格蘭仕在微波爐的競爭優(yōu)勢是靠“低價格”與“低成本規(guī)模制造”獲得的，但“低價格”與“低成本規(guī)模制造”顯然不是格蘭仕的核心競爭力，格蘭仕也不可能通過“低價格”與“低成本規(guī)模制造”獲得持續(xù)的增長與繁榮。當我們談到核心競爭力的時候，必須明確三點1核心競爭力是企業(yè)內(nèi)部集體學習能力而不是外在資源的強大。2核心競爭力是人的能力不是物或可以繼承的資產(chǎn)。3核心競爭力是為客戶創(chuàng)造價值的能力而不是相比對手的優(yōu)勢。所以，“拿來主義”如果單單是指格蘭仕所說的將生產(chǎn)線拿來，或單純是“加班”，那么這顯然是一種對外在資源的借用，不是內(nèi)在的能力。既然不是內(nèi)在能力，那對手就很容易仿效，仿效的結(jié)果是你只可能在短期內(nèi)維持比較優(yōu)勢，但是當你不具備這項優(yōu)勢時，你就落后了。日本公司在這方面是最好的例子。80年代日本產(chǎn)品利用低成本行銷到全球，日本產(chǎn)品高品質(zhì)低價格引起了美國等西方國家的恐慌，但大部分日本公司十多年后又落后了，為什么因為低成本并非長久之計，消費者對產(chǎn)品付費的規(guī)律仍然是對創(chuàng)新的新技術和新產(chǎn)品愿意付高價，而對優(yōu)質(zhì)但是雷同的產(chǎn)品付低價。當一個產(chǎn)業(yè)中企業(yè)的競爭沒有太多的差異，消費者被迫從價格上做選擇，最后的結(jié)果必然是滿盤皆輸。日本公司在近年來的全面衰退不可能從效率也就是低成本上獲得解釋，根本的原因正如戰(zhàn)略家波特說的那樣日本公司沒有戰(zhàn)略。格蘭仕也像日本公司一樣沒有戰(zhàn)略從對日本公司的分析我們可以得出的結(jié)論是第一，格蘭仕能夠依靠低成本大規(guī)模的“效率”在某一行業(yè)獲得成功，但這種成功會將消費者逼到只從價格選擇產(chǎn)品的地步，結(jié)果是大家都輸我很懷疑中央電視臺“對話“上有人對格蘭仕降價的道德評價“降價是對消費者最大的善意。”不錯，電子表基本上沒價了，消費者又獲得了什么而當卡西歐的G系列運動電子表又將價格抬到100多美金，反而風行全球的時候，難道這是“惡意”；如果再沿著低成本大規(guī)模的“效率路子”走下去，那么，最后的結(jié)果將是自己一步一步地喪失持續(xù)增長能力。不是嗎格蘭仕的市場占有率按它自己的說法是超過60，絕對的老大，可它如果再擴大生產(chǎn)，就將出現(xiàn)“規(guī)模不經(jīng)濟”格蘭仕進軍制冷行業(yè)的理由，這種有壟斷反而無利的格局說明了什么消費者真會從中獲利從電子表的例子我有理由不相信。什么是戰(zhàn)略沒有戰(zhàn)略就沒有企業(yè)持續(xù)的競爭優(yōu)勢1沃爾瑪與格蘭仕表面上都是用“價格戰(zhàn)”在競爭，但在“價格戰(zhàn)”背后是運營機制的差別格蘭仕走的是外在資源優(yōu)勢的道路，而沃爾瑪走的是內(nèi)在能力強大之路。2沃爾瑪能夠成功運用“價格”獲得比較優(yōu)勢，關鍵在于沃爾瑪建立擁有內(nèi)在的持續(xù)優(yōu)勢基于顧客價值的經(jīng)營理念、人力資源政策與戰(zhàn)略性的業(yè)務決策。就持續(xù)的意義而言，我們幾乎可以斷定只有基于核心競爭能力之上的競爭優(yōu)勢才是戰(zhàn)略性的優(yōu)勢。同樣也只有基于核心競爭能力基礎上擴張才是戰(zhàn)略性的增長才能夠支持或支撐持續(xù)性的增長。由此，我們才能懂得，為什么沃爾瑪?shù)摹皟r格戰(zhàn)”能夠持續(xù)下去原因在于“價格戰(zhàn)”本來就不是沃爾瑪持續(xù)的原因，沃爾瑪持續(xù)的原因在于其核心競爭力出色的后勤物流配送存貨補充能力和吸引客戶忠誠的經(jīng)營能力，并將這一能力作為公司競爭戰(zhàn)略的核心。正是基于這一核心，沃爾瑪在各個方面培育起自己獨特而讓對手難于模仿的優(yōu)勢。比如在后勤方面的“連續(xù)裝卸”，通過配送中心對貨物的一系列安排，使沃爾瑪?shù)靡栽?8小時或更短的時間內(nèi)從一個裝卸碼頭運抵另一個碼頭，最終使沃爾瑪?shù)匿N售成本比行業(yè)平均標準低了近三個百分點。也許有人會問，格蘭仕的“大規(guī)模低成本制造”不也使它的利潤比行業(yè)平均利潤低嗎不錯，單從價格上比的確如此，但沃爾瑪?shù)牡统杀臼菑沫h(huán)環(huán)相扣的支持系統(tǒng)進行投資和管理完成的。為什么沃爾瑪?shù)膸旆靠梢栽诜浅６痰臅r間內(nèi)補充商店85的存貨為什么沃爾瑪商店從發(fā)出訂單到它的商品補充完畢，這個過程平均只需兩天原因就在于沃爾瑪為了實現(xiàn)商店、配送中心與供應商之間的動態(tài)配合，做了三個方面的投資與管理第一，投資建立了一個信息系統(tǒng)，建立了一套專用衛(wèi)星系統(tǒng)直接向4000家供應商傳遞銷售點數(shù)據(jù)，公司還安裝了電視會議系統(tǒng)，幫助分店經(jīng)理之間交流市場信息；第二，要求它的高級管理人員去創(chuàng)造一種環(huán)境，以使各分店的經(jīng)理主動了解市場、把握市場；第三，通過員工持股計劃、損耗獎勵計劃與利潤共享計劃，激勵員工對顧客的要求作出回應。所以，沃爾瑪與格蘭仕表面上都是用“價格戰(zhàn)”在競爭，但在“價格戰(zhàn)”背后是運營機制的差別格蘭仕走的是以產(chǎn)品或“自我”為中心的外在資源優(yōu)勢的道路，而沃爾瑪走的是以顧客為中心的內(nèi)在能力強大之路。正如沃爾瑪?shù)腃EO戴維格拉斯DAVIDGLASS所說的那樣我們始終堅持從內(nèi)部挖潛，穩(wěn)扎穩(wěn)打，從不去做那種跳躍式前進然后再回頭補漏的事。而格蘭仕呢我在中國企業(yè)家今年第七期對格蘭仕有沒有核心競爭能力提出了質(zhì)疑，它的兩位老總在第九期上對我的回應是做出絕對的比較競爭優(yōu)勢所謂比較競爭優(yōu)勢是與別人比較的優(yōu)勢，是一種外在的優(yōu)勢，外在的優(yōu)勢怎么可能絕對所以，我認為格蘭仕在通過大規(guī)模低成本的“世界加工中心”模式獲得成功后，目前的致命問題卻是“沒有戰(zhàn)略”。當我聽到松下與TCL在家電領域合作的時候，當我在報上讀到一批又一批家電廠商安于做“OEM”工廠的時候，我特別想問格蘭仕一個問題如果你把所有的制造連同設備那是格蘭仕最自豪的優(yōu)勢外包給其他廠家，為你做OEM，那么你怎么設計你的發(fā)展戰(zhàn)略我覺得這個問題才是格蘭仕目前所有問題的核心，我認為格蘭仕未來之路上最大的問題就是目前的“戰(zhàn)略缺位”因為我看不到格蘭仕在思考一旦失去“規(guī)模優(yōu)勢”后，它這場“戰(zhàn)斗”如何打下去甚至我在它的戰(zhàn)略目標上，得到的也只是一個含糊的回答“在涉足的領域中，迅猛做大、做強、做精、做透，構(gòu)筑世界一流企業(yè)?！睂⒆约旱慕?jīng)營范圍定義為模糊的“涉足的領域”幾乎大部分中國公司都存在這種偏好，是不是學GE我不知道，但我想送格蘭仕領導層一句話，這是戰(zhàn)略大師波特的話“典型的失敗例子皆源于公司認為，成長就必須放寬限制?！倍谶@一點上，格蘭仕仍然可以向沃爾瑪學習很多“做強、做長的道理”。要說價格戰(zhàn)，沃爾瑪是真正的贏家，在1962年的前10位廉價零售商中沃爾瑪在這一年開設廉價零售業(yè)務沒有一家在20年后。幾家大型的廉價連鎖店，如KINGS、KORVETTES、MAMMOTHMART、WTGRANT、TWOGUYS、WOOLCO和ZAYRE，都在這期間失敗或者被幸存下來的商家收購。沃爾瑪憑什么在這樣一個沒有多大吸引力，并且激烈競爭的行業(yè)中成為全球首富為什么只有沃爾瑪能夠做到天天低價為什么沃爾瑪能夠超越它的創(chuàng)始人山姆沃頓的人格凝聚力而獲得持續(xù)發(fā)展如果我們認真分析一下這幾十年沃爾瑪?shù)陌l(fā)展歷程，會發(fā)現(xiàn)關鍵在于沃爾瑪建立了一套基于顧客價值的經(jīng)營理念、人力資源政策與戰(zhàn)略性的業(yè)務決策。沃爾瑪?shù)慕?jīng)營理念是通過向合伙人放權、保持技術優(yōu)勢和在合伙人、顧客和供應商之間建立忠誠來戰(zhàn)勝競爭對手。沃爾瑪人力資源政策的基點是“如果你想讓店里的員工照顧好顧客，你就必須確保你要照顧好店里的員工?！被顮柆?shù)臉I(yè)務戰(zhàn)略決策要求與供應商建立伙伴關系。比如在沃爾瑪?shù)脑缙陔A段，實力強大的供應商如寶潔PG公司是很強硬的，當沃爾瑪強大之后，并沒有反過來對寶潔強硬，而是與寶潔結(jié)成伙伴關系，它告訴寶潔，我們可以共享沃爾瑪?shù)碾娮有畔砀纳齐p方的業(yè)績，結(jié)果寶潔公司成為通過計算機與沃爾瑪連網(wǎng)的第一批廠商之一，寶潔在本頓維爾設了一個70人的小組來管理其出售給沃爾瑪?shù)漠a(chǎn)品，到1993年，沃爾瑪已經(jīng)成為寶潔公司最大的客戶，每年經(jīng)營大約30億美元的業(yè)務，約為寶潔公司總收入的10。沒有戰(zhàn)略的競爭中國公司為什么迷戀價格戰(zhàn)1價格戰(zhàn)只是企業(yè)競爭的一種很表層化的方式，價格本身說明不了多少問題，問題的關鍵在于顧客價值與企業(yè)價值的雙贏。2惡性價格戰(zhàn)的根本源頭在于大家都朝同一個方向努力，而大家都朝同一個方向努力的原因是大家都沒有戰(zhàn)略，中國大部分成功的企業(yè)基本上是只有戰(zhàn)術而無戰(zhàn)略。在幾乎任何一個領域，我們都可以用“價格戰(zhàn)”來描述中國公司之間的競爭。當有人似懂非懂地說“降價”是對中國消費者最大的善意，接下來甚至就有人在報紙上公開對廠商們呼吁歡迎價格戰(zhàn)。為什么中國大部分公司迷戀價格戰(zhàn)基本原因有兩點第一，中國的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)嚴重輕型化，大部分企業(yè)在低層次上競爭；第二，中國的相當一部分企業(yè)老板大部分習慣了粗獷的打法，除了價格戰(zhàn)這類粗獷的擴張型打法之外，對別的精細化正規(guī)戰(zhàn)法大多不熟悉。中國人的生活在這20年間的變化稱得上是翻天覆地有專業(yè)數(shù)據(jù)顯示在與人民生活相關的500多種產(chǎn)品中供求平衡的20供大于求的80幾乎沒有什么是供不應求的，這種狀況無疑形成了價格戰(zhàn)的基礎。在供大于求的時候怎么競爭價格就是一種自然的選擇，好比是菜場上賣的多而買的少，只好你我比著法降價來吸引顧客。是不是供過于求就一定發(fā)生價格戰(zhàn)呢飲料市場早就供大于求，娃哈哈與樂百氏之間的價格戰(zhàn)一路下來，水從三四元也降到了塊把錢，但可口可樂、百事可樂之間卻不見這種價格戰(zhàn)。其實從格蘭仕與沃爾瑪之間的比較中，我們已經(jīng)清楚地看到，價格戰(zhàn)只是企業(yè)競爭的一種很表層化的方式，價格本身說明不了多少問題，問題的關鍵在于顧客價值與企業(yè)價值的雙贏當我們在產(chǎn)品比如沃爾瑪根據(jù)市場選擇商品、客戶比如沃爾瑪定位在中低收入群、地域比如沃爾瑪從小鎮(zhèn)開始建店、渠道比如沃爾瑪通過車隊與配送中心保證及時補貨等作出選擇時，事實上等于在說，因為有選擇，你就可以把你的精力集中在某些點上，從而做得比別人強。全球商業(yè)應用軟件的領導者、SAP的副主席哈索普拉特納這樣指出“我對我們是否超過競爭對手不感興趣。真正的考驗是，即使我們并未推銷我們的產(chǎn)品，仍會有許多買主找上門來嗎”這樣一來問題就很清楚了，你既可以像沃爾瑪一樣選擇價格戰(zhàn)，也可以像SAP一樣選擇顧客價值，因為你選擇的是你自己的目標，你是和自己滿足特定消費市場的能力在競爭，而別人選擇他們自己的目標，是在與他自己滿足它特定消費市場的能力在競爭。一旦每家公司的價格都有自己特定的含義，當然也就沒有了惡性的價格競爭，惡性價格戰(zhàn)的根本源頭在于大家都朝同一個方向努力。如果我們對此還有疑問的話，那么我們可以對比一下海爾和聯(lián)想的成功與困境。當年海爾從家電異軍突起憑的是“將產(chǎn)品競爭轉(zhuǎn)化為服務競爭”的戰(zhàn)略選擇，以及“以服務支撐品牌”的核心競爭能力。同樣，聯(lián)想將IBM、HP等計算機大佬擠下舞臺，憑的是“將產(chǎn)品競爭轉(zhuǎn)化為使用競爭”的戰(zhàn)略選擇，以及分銷增值系統(tǒng)的管理能力。戰(zhàn)略和能力的匹配，獲得的是“不戰(zhàn)而屈人之兵”的效果。而目前海爾和聯(lián)想面臨的困境，也主要是戰(zhàn)略性的海爾的服務戰(zhàn)略在對手紛紛的仿效下近于失效，而聯(lián)想的“計算機消費化”戰(zhàn)略與分銷能力也在DELL的入侵下難以為繼。這個時候海爾和聯(lián)想選擇什么如果我們能夠回答這個問題，我們也就真正懂得了價格戰(zhàn)會導致什么，也會懂得如何避免價格戰(zhàn)。應當記住一個基本的道理，當你和其它企業(yè)競爭時，其實是企業(yè)圍繞客戶在“價值創(chuàng)造能力”上的競爭，而不是整個公司在某一點上無論是質(zhì)量還是價格的競爭，在這個時候，真正起作用的就是戰(zhàn)略而不是戰(zhàn)術。所以，打不打價格戰(zhàn)并不重要，重要的是企業(yè)家要真正進入戰(zhàn)略性的思考。什么是戰(zhàn)略思考在我看來所謂的戰(zhàn)略思考無非要回答一個基本的問題如果你設想失去目前支撐比較競爭優(yōu)勢的“核武器”之后，你能夠找到并擁有下一個“武器”來繼續(xù)獲得競爭優(yōu)勢，那么，你的公司就是有戰(zhàn)略的，否則，就只是有戰(zhàn)術而無戰(zhàn)略。試想一下，如果格蘭仕的老總一定要認為“規(guī)?！本褪歉裉m仕永遠的“核武器”，格蘭仕下一步的戰(zhàn)略怎么做而如果你目前依靠的最重要的資源沒有了，你是否需要戰(zhàn)略在戰(zhàn)略的意義上，企業(yè)就像你手中握住的小鳥，是死是活全在于你對它的未來的判斷與選擇。華為的危機萎縮、破產(chǎn)一定會到來嗎華為與思科的差距華為是一個低調(diào)的公司，但華為的老總?cè)握菂s很有名，這很大原因在于他的系列文章和講話，其中有不少廣為流傳，成了業(yè)界的名句。比如“什么叫成功經(jīng)九死一生還能好好地活著，這才是真正的成功”；比如“華為沒有成功，只是在成長”；比如“制定一個好的規(guī)則比不斷批評員工的行為更有效，它能讓大多數(shù)的員工努力地分擔你的工作、壓力和責任”。而最為有名的是他對華為的那句判斷“華為的危機，以及萎縮、破產(chǎn)一定會到來”。相比起來，思科就高調(diào)多了，它的錢伯斯更是一個在業(yè)界可以和韋爾奇比肩的企業(yè)家。將錢伯斯找來的思科前這么評價他“錢伯斯出馬，思科戰(zhàn)無不勝?！迸c任正非經(jīng)常鼓吹危機意識不同，錢伯斯是那種未來導向的鼓吹者“微軟踏平的只是時代，而思科則已經(jīng)擁抱時代了”，以至于當思科在去年的網(wǎng)絡泡沫中業(yè)績下滑的時候，甚至有人向法院起訴思科，指責思科領導層誤導了思科的發(fā)展方向，給股東描繪了一個錯誤的前景。目前的華為與思科似乎正應了一句偉大的話虛心使人進步，驕傲使人落后。1999年，華為銷售額首次突破百億，達120億元，2000年飆升到220億元，在中國電子百強中雖居第十，利潤卻高居榜首。在電信市場下滑的2001年，華為銷售額卻增至255億，利潤27億，利潤仍穩(wěn)居第一。與此同時，“驕傲自滿”的思科面臨著網(wǎng)絡經(jīng)濟泡沫破滅之后的業(yè)務大幅度退縮，在2001年第三財季報出銷售額嚴重下滑30后，財務總監(jiān)拉里卡特宣布報廢價值高達22億美元的庫存，并裁減了8500名員工。而一向大話掛在嘴邊的錢伯斯也從2001年4月份到目前為止，把自己的底薪降至1美元，表示與公司同舟共濟。思科股票最高時曾達到過82美元，市值一度超過微軟成為世界第一，但日前在納斯達克股市卻只以每股98美元價位收市，2001年總共虧損10億美元。但奇怪的是處于困境的錢伯斯大話依然，在最近的多次演講中，他要求股東相信思科仍然在領導著網(wǎng)絡經(jīng)濟的發(fā)展。與此同時，處于事業(yè)頂峰的任正非也依然在提醒“華為的危機”，不過，正像我在對比摩托羅拉與波導的差距時指出的那樣，眼前的繁榮并不等于永恒的增長，眼前的困境也并不意味著永遠的掙扎。處于困境中的摩托羅拉員工也許會依然相信十年后摩托羅拉的輝煌，而繁榮中的波導員工卻無法足夠自信地回答十年后波導的未來是什么。我相信思科的大部分員工會相信錢伯斯的“狂言”做因特網(wǎng)時代的領導者，大部分的思科員工也在為此不懈地努力。但華為能夠回答十年后自己的未來是什么嗎任正非不停強調(diào)“華為的危機，萎縮、破產(chǎn)一定會到來”，能夠在多大程度上幫助員工增加對華為未來發(fā)展的信心正是在這樣一個背景下，對比思科與華為的差距能夠再次幫助我們重溫幾個基本的問題為什么繁榮不等于持續(xù)為什么一個偉大的公司之所以偉大，不是因為不會遇到困難或挑戰(zhàn)，恰好相反，是它們有能力化解這些困難或挑戰(zhàn)在繁榮或危機的背后到底是什么在支撐公司的持續(xù)興盛與危機思科為什么會在危機中仍然堅信興盛1思科的四輪驅(qū)動是客戶解決方案、戰(zhàn)略兼并、產(chǎn)業(yè)標準與戰(zhàn)略聯(lián)盟，客戶解決方案與兼并是思科成功的關鍵，也許也是導致思科危機的原因2高科技產(chǎn)業(yè)本身包含的高風險與高收益就像一個賭局，危機最深的時候意味著一切又將重新開始，機會始終垂青有準備的人思科的崛起受益于因特網(wǎng)的大發(fā)展，因為因特網(wǎng)技術，也就是掌握在思科手中的路由器技術，可以將三網(wǎng)（以傳遞聲音為主的電話網(wǎng)，以傳遞數(shù)據(jù)為主的局域網(wǎng)，以及以傳遞圖像為主的廣播網(wǎng)）合一，通過計算機在一個網(wǎng)上傳遞聲音、數(shù)據(jù)和圖像，而且費用低，效率更高。所以這家1984年才成立的公司，在1990年上市后，到1997年就進入了財富的全球500強，而到1998年7月，它的市值就比1997年翻了15倍，達到1000億美元，并在2000年一度超過微軟，成為市值最高的公司。能夠在短短十多年就一躍而成為世界首屈一指的公司，這種殊榮只有微軟和英特爾曾經(jīng)享受過，也正是這三個公司在信息產(chǎn)業(yè)這種光彩和相互的呼應，以至于有人將其稱為“”聯(lián)盟。不過與英特爾、微軟不同的是，思科并沒有將路由器沿著技術的路子“讓顧客適應產(chǎn)品”，也沒有通過建立強大的研發(fā)中心或大規(guī)模的制造廠來控制“時間節(jié)奏”，而是采取了以客戶為中心的“四輪驅(qū)動戰(zhàn)略”1產(chǎn)品（客戶）解決方案圍繞客戶的需求建立一個完全的產(chǎn)品解決方案，使客戶需求的滿足能夠在思科一步到位。2兼并思科大約40的利潤來自于兼并。3產(chǎn)業(yè)標準思科是（）的擁有者，阿爾卡特、愛立信、北方電訊、康柏、3、微軟等都需要從思科處得到應用許可。4戰(zhàn)略聯(lián)盟如與微軟合作制定網(wǎng)絡的產(chǎn)業(yè)標準，與合作提供增值的因特網(wǎng)服務，與合作開發(fā)和銷售基于因特網(wǎng)的計算機系統(tǒng)等。在思科的四輪驅(qū)動戰(zhàn)略之中，客戶解決方案與兼并是思科成功的關鍵。思科客戶解決方案的核心是思科連接在線（思科），依靠客戶可以自己回答遇到的問題，診斷網(wǎng)絡出現(xiàn)的故障，提供解決方案或提供專家咨詢，思科對客戶的技術支持目前已經(jīng)有90是通過系統(tǒng)來完成的。通過系統(tǒng)，不僅可以大大節(jié)省開支（每年大約節(jié)省2500萬美元），而且及時的服務增加了客戶滿意度。思科的調(diào)查顯示，接受系統(tǒng)服務的客戶對思科服務滿意度，超過沒有接受這一系統(tǒng)的客戶的25。比如在中國，神州數(shù)碼的銷售系統(tǒng)與思科的網(wǎng)絡是對接的，在神州數(shù)碼發(fā)生的交易會實時地傳到思科，思科馬上就可以知道這個交易賣給誰，它的產(chǎn)品的序列編號，賣到什么地方去，多少價錢。然而，正是這一將供應商與合同生產(chǎn)商聯(lián)系起來的網(wǎng)絡系統(tǒng)，支撐了思科快速擴張，但在網(wǎng)絡經(jīng)濟下滑時卻出了問題。原因出在這套系統(tǒng)的管理是高度自主的，思科每年年初都會在總目標下協(xié)商確定下一年每個人或小組的目標，一旦目標定下，需要什么樣的資源，怎么調(diào)動這些資源都將是個人或小組自己的事。同樣，客戶可以在任何地方通過網(wǎng)絡下一個訂單，這個訂單會傳到美國，同時把相關部件的生產(chǎn)或發(fā)貨指令送到工廠或供應商那里。這樣其中55的產(chǎn)品沒有經(jīng)過思科，而是直接從供應商送到用戶手里。有了這一套系統(tǒng)，思科產(chǎn)品生產(chǎn)的周期因此縮短了一周至三周，利潤率也要比競爭對手高大約15，庫存少45，新產(chǎn)品到達市場要比對手快25，返修率下降到2。但是由于這個系統(tǒng)中的供求雙方并不完全受思科控制，一旦發(fā)貨時間漫長，用戶有時會進行兩三次重復訂購，而系統(tǒng)會自動接受訂購，結(jié)果在短時間會形成整個供應鏈和生產(chǎn)鏈中的重復采購和生產(chǎn)，造成零件和產(chǎn)品的積壓，導致庫存增長超過銷售額增長。所以當網(wǎng)絡經(jīng)濟下滑，購買幾乎近于停滯時，思科發(fā)現(xiàn)竟然有數(shù)十億美元的庫存。2001年4月，思科決定把其中的22億美元庫存進行銷賬處理，并裁員18，但即使如此，思科的庫存在2001年10月，仍然相當于公司26天的產(chǎn)量，比4月銷賬時還要多3天這說明思科以網(wǎng)絡為中心的運營體系在制度結(jié)構(gòu)上存在著重大的缺陷。2001年8月23日，思科宣布公司重組計劃，一改以往按事業(yè)部建立的公司組織結(jié)構(gòu)，決定建立基于工程和市場的組織形態(tài)，采取集權式的技術開發(fā)和市場整合。為了更準確地預測生產(chǎn)和銷售情況，重新制定新的檢查和結(jié)余制度，新制度不僅向承包生產(chǎn)商提供更多的積壓產(chǎn)品信息，而且向處于承包商下游的幾百個供應商提供這些信息，以防止出現(xiàn)過多的庫存。思科同時還宣布了與新的組織結(jié)構(gòu)有關的高級管理人員的調(diào)整。新的組織結(jié)構(gòu)采取集權化管理的“一點式?jīng)Q策”，由首席發(fā)展官馬里奧馬佐拉統(tǒng)領，并直接向錢伯斯報告工作。思科的解釋是“可以更好地針對實時市場，充分利用工程資源，消除產(chǎn)品和資源的重復規(guī)劃，將資源投向利潤快速增長的市場領域，從而瞄準更強勢的競爭地位?！睆倪@里我們看到思科又重新回到了它的原點，令思科欣慰的是，此次重組得到市場的肯定和歡迎，在思科今年8月6日公布的第四財季業(yè)績中，盡管網(wǎng)絡設備需求仍下滑，但因削減成本見效，思科第四財政季度凈利潤迅猛增長，并且還表示將股票回購額增加一倍以上。摩托羅拉總裁高爾文在回應如何振興陷入低谷的摩托羅拉時，講了一段話他說現(xiàn)在產(chǎn)品的生命周期大致只有18個月，這既是一個挑戰(zhàn)，也是一個非常好的超過對手的機會，只要你選擇對了，你就能再次成功。高科技產(chǎn)業(yè)本身包含的高風險與高收益就像一個賭局危機最深的時候意味著一切又將重新開始，機會始終垂青有準備的人，當錢伯斯與思科在為新的賭注準備的時候，他沒有理由不相信自己是勝利者危機與興盛華為為什么總在興盛中提醒危機1理解華為的關鍵點在于首先要懂得中國以手機基站或程控交換機為中心的產(chǎn)品市場，在這場爭奪政府采購單的戰(zhàn)斗中，決定的因素除了產(chǎn)品之外，還有諸多的考慮因素2中國掙錢而又保持警惕“坐享其成”，并如饑似渴地去借“洋槍洋炮”武裝自己，從而希望有一天與跨國公司一決高下，具有這等雄才大略且苦練心智的，恐怕也只有任正非領導下的華為風格的不同并不是我研究的重點，我對比中國著名企業(yè)與世界優(yōu)秀公司差距的重點，在于回答一個基本的問題為什么大部分世界優(yōu)秀公司能夠長盛不衰，而太多中國著名企業(yè)會曇花一現(xiàn)但當我對比研究華為與思科的差距時，任正非始終是一個繞不過去的門檻。我從自己在跨國公司的工作經(jīng)驗中總結(jié)過一個結(jié)論一個好的公司要想獲得高速增長，沒有一個好的企業(yè)家是不可能的，但一個好的公司不可能通過企業(yè)家能力獲得持續(xù)發(fā)展，企業(yè)持續(xù)發(fā)展的動力源在于制度與文化。華為在業(yè)界是以注重制度和文化而著名的，華為的基本法開創(chuàng)了業(yè)界通過“路線”整合思想的先河，華為的老總?cè)握歉菗碛斜姸嗟馁澴u，在如此眾多的“美譽”面前，接下來一個十分自然的問題就是為