質(zhì)量目標(biāo)大多數(shù)也是可考核的，雖然人們公認(rèn)質(zhì)量目標(biāo)不可能像數(shù)量目標(biāo)那樣準(zhǔn)確。有時候，人們認(rèn)為質(zhì)量目標(biāo)是用“多好”的標(biāo)準(zhǔn)來衡量的，而數(shù)量目標(biāo)則是用“多少”的標(biāo)準(zhǔn)來衡量的。這種說法在某種程度上是正確的。但德魯克的體會是，任何質(zhì)量目標(biāo)都可以用詳細(xì)說明規(guī)劃或其他具體目標(biāo)的特征和完成日期的辦法來提高其可考核的程度。例如，如果說，目標(biāo)是“使人事招聘部門的工作更有效”，那么，也就當(dāng)然可以說“為使人事招聘工作更有效，可以通過下列方法（1）要求把管理結(jié)構(gòu)某一等級下的所有空缺職位都報到人事部門；（2）人事部門擬訂一個方案（要具有一定特點(diǎn)），并在月日之前在公司內(nèi)部分開；（3）要求人事部門在月日之前對推薦給直線主管的候選人員訂出一個定期考察的方案，并加以執(zhí)行。1、預(yù)算目標(biāo)和其他一些目標(biāo)預(yù)算的數(shù)字是各種計劃的綜合效果，也反映了計劃的預(yù)期執(zhí)行情況。所以，預(yù)算只有以所要實施的計劃和規(guī)劃編制出來，才是有意義的。每個計劃的終點(diǎn)都必須是行動所要達(dá)到的目標(biāo)。組織的各個組成部分都應(yīng)該制訂有助于實現(xiàn)這些規(guī)劃的計劃和目標(biāo)。此外，銷售部門的計劃和目標(biāo)一般還需要另外一些部門的計劃來相互補(bǔ)充和支持，如新產(chǎn)品開發(fā)計劃、采購、生產(chǎn)、運(yùn)輸、倉儲、成本核算和定價等方面的計劃。2、衡量目標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)在目標(biāo)管理的具體實施過程中，起決定性的工作是確定合適的組織整體目標(biāo)以及正確確定下屬人員的工作目標(biāo)。表21概括了衡量目標(biāo)是否有效的一些標(biāo)準(zhǔn)。表21目標(biāo)管理中衡量目標(biāo)是否有效的標(biāo)準(zhǔn)1目標(biāo)是否概括了該項職務(wù)的主要特點(diǎn)2所訂目標(biāo)的數(shù)目是否太多如果這樣，能否把有些目標(biāo)合并起來3目標(biāo)能否考核即人們能否在計劃期末知道他們是否實現(xiàn)了目標(biāo)4目標(biāo)是否明確，包括數(shù)量（多少）質(zhì)量（多好，或具體的規(guī)格要求）時間（何時）費(fèi)用（耗用多少）如果是屬于定性目標(biāo)，它們是否仍然可以考核5目標(biāo)是否能激勵人們?nèi)幦⊥瓿桑欠袂袑嵖尚?是否規(guī)定了各個目標(biāo)的主次輕重（順序、重要程度等）7這套目標(biāo)是否還包括改進(jìn)工作的目標(biāo)個人發(fā)展的目標(biāo)。8這些目標(biāo)是否與別的經(jīng)理和組織所訂的目標(biāo)相協(xié)調(diào)是否與上級主管人員的、部門的、公司的目標(biāo)相吻合9這些目標(biāo)是否已向需要知道的所有的人傳達(dá)了10短期目標(biāo)是否與長期目標(biāo)相吻合11據(jù)已擬訂目標(biāo)的一些設(shè)想是否都已清楚指明了12這些目標(biāo)是否清楚地或以文字表明了13目標(biāo)是否適時地提供反饋信息，從而能夠采取一切必要的糾正措施14現(xiàn)有的資源和職權(quán)是早得以去實現(xiàn)這些目標(biāo)15是否提供了機(jī)會，期望人們?nèi)崿F(xiàn)這些目標(biāo)，讓他們提出自己的目標(biāo)來16人們是否掌握了委派給他們負(fù)責(zé)的那些方面的工作3、目標(biāo)管理的作用（1）提升組織整體的及時反應(yīng)能力；（2）減少內(nèi)部創(chuàng)新和改善的阻力；（3）指導(dǎo)資源分配，順應(yīng)形勢高速經(jīng)營策略；（4）激發(fā)員工應(yīng)有的潛力和追求更好的動力；（5）創(chuàng)造崇高的意境，將理想逐步變成現(xiàn)實。目標(biāo)管理強(qiáng)調(diào)“凡事皆應(yīng)有目標(biāo)”。對各級主管人員，其作用在于告訴大家如何指導(dǎo)下屬、控制下屬，又不致使自己太累，并讓下屬有被“尊重”的感覺。通過使成員親自參與工作目標(biāo)的確定，實行“自我控制”，努力完成目標(biāo)，輔之以對工作成果的客觀合理的考評標(biāo)準(zhǔn)，激發(fā)出成員更大的自主性和潛力。正是因為這些優(yōu)點(diǎn)，目標(biāo)管理被廣泛應(yīng)用，尤其適用于從公司老總到一線班組長等各級管理人員，也稱“管理中的管理”。目標(biāo)管理MANAGEMENTBYOBJECTIVE,MBO，也稱成果管理，20世紀(jì)50年代出現(xiàn)在美國，是在科學(xué)管理理論和行為科學(xué)理論基礎(chǔ)上形成的一套管理方法。目標(biāo)管理吸收了科學(xué)管理理論中“專門化”的精髓，講究科學(xué)的分工協(xié)作、強(qiáng)調(diào)工作效率；同時融合了行為科學(xué)中“人性論”的思想，強(qiáng)調(diào)參與式管理，發(fā)揮成員的積極性，激發(fā)動機(jī)以激發(fā)實現(xiàn)目標(biāo)的努力。由于這種管理制度在美國應(yīng)用得非常廣泛，一般認(rèn)為，目標(biāo)管理的思想，是德魯克在1954年發(fā)表的管理實踐一書中最早提出來的。他在書中強(qiáng)調(diào)“凡是工作和成果直接地、嚴(yán)重地影響著企業(yè)的生存和繁榮發(fā)展的部分，目標(biāo)管理就是必需的”；并且“期望于一個經(jīng)理所能取得的成就，必須來自企業(yè)目標(biāo)的完成；他的成果必須用他對企業(yè)的成就有多大貢獻(xiàn)來衡量”。這就需要實行“目標(biāo)管理”和“自我控制”。1（什么是目標(biāo)目標(biāo)管理是參與管理的一種形式。目標(biāo)的實現(xiàn)者同時也是目標(biāo)的制定者，即由上級與下級在一起共同確定目標(biāo)。首先確定出總目標(biāo)，然后對總目標(biāo)進(jìn)行分解，逐級展開，通過上下協(xié)商，制定出企業(yè)各部門、各車間直到每個員工的目標(biāo)；用總目標(biāo)指導(dǎo)分目標(biāo)，用分目標(biāo)保證總目標(biāo)，形成一個“目標(biāo)手段”鏈。強(qiáng)調(diào)“自我控制”。大力倡導(dǎo)目標(biāo)管理的德魯克認(rèn)為，員工是愿意負(fù)責(zé)的，是愿意在工作中發(fā)揮自己的聰明才智和創(chuàng)造性的；如果人們控制的對象是一個社會組織中的“人”，則人們應(yīng)“控制”的必須是行為的動機(jī)，而不應(yīng)當(dāng)是行為本身，也就是說必須以對動機(jī)的控制達(dá)到對行為的控制。目標(biāo)管理的主旨在于，用“自我控制的管理”代替“壓制性的管理”，它使管理人員能夠控制他們自己的成績。這種自我控制可以成為更強(qiáng)烈的動力，推動他們盡自己最大的力量把工作做好，而不僅僅是“過得去”就行了。促使下放權(quán)力。集權(quán)和分權(quán)的矛盾是組織的基本矛盾之一，唯恐失去控制是阻礙大膽授權(quán)的主要原因之一。推行目標(biāo)管理有助于協(xié)調(diào)這一對矛盾，促使權(quán)力下放，有助于在保持有效控制的前提下，把局面搞得更有生氣一些。注重成果第一的方針。采用傳統(tǒng)的管理方法，評價員工的表現(xiàn)，往往容易根據(jù)印象、本人的思想和對某些問題的態(tài)度等定性因素來評價。實行目標(biāo)管理后，由于有了一套完善的目標(biāo)考核體系，從而能夠按員工的實際貢獻(xiàn)大小如實地評價一個人。目標(biāo)管理還力求組織與個人目標(biāo)更密切地結(jié)合在一起，以增強(qiáng)員工在工作中的滿足感。這對調(diào)動員工的積極性，增強(qiáng)組織的凝聚力起到了很好的作用。2目標(biāo)管理的內(nèi)容如前所述，目標(biāo)管理就是指在組織內(nèi)上下級管理人員之間定期地在具體的和可考核的目標(biāo)上達(dá)成協(xié)議并寫成書面文件，并定期（如季度、半年或一年）以共同制定的目標(biāo)為論據(jù)來共同檢查和評價實際工作成效的一種管理方法。它通常被看作是實施計劃的理想技術(shù)。目標(biāo)管理的過程，是由以下方面內(nèi)容組成（1）確立組織的整體目標(biāo)組織的目標(biāo)體系是由組織內(nèi)各個部門和單位、各個管理層次的子目標(biāo)構(gòu)成的一個目標(biāo)網(wǎng)。組織內(nèi)各個目標(biāo)是組織整體目標(biāo)的具體形式，它受組織整體目標(biāo)的指導(dǎo)。因此，實施目標(biāo)管理需首先確立組織的整體目標(biāo)。組織內(nèi)最高管理層應(yīng)負(fù)責(zé)確立組織的整體目標(biāo)。組織的整體目標(biāo)在時間形式上既可以是長期目標(biāo)、中期目標(biāo)也可以是短期或年度目標(biāo)。在目標(biāo)管理模式的實踐中，尤以年度目標(biāo)為最多，但也已出現(xiàn)了將組織的長遠(yuǎn)發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)納入目標(biāo)管理中去的趨勢。目標(biāo)一旦明確，管理人員就必須完成兩項工作；一是通過計劃工作將目標(biāo)分解，將大目標(biāo)分解成眾多的小目標(biāo)，形成一個目標(biāo)系統(tǒng)，提供任務(wù)分解的前提。二是協(xié)調(diào)統(tǒng)一，使企業(yè)組織的各種愿望盡可能地與所明確的目標(biāo)統(tǒng)一起來。組織的領(lǐng)導(dǎo)人要率先做到將個人的愿望與組織的目標(biāo)統(tǒng)一起來，帶領(lǐng)全體成員去實現(xiàn)組織的目標(biāo)。3目標(biāo)的類別根據(jù)目標(biāo)確定的水平，目標(biāo)可分為突破性目標(biāo)和控制性目標(biāo)。所謂突破性目標(biāo)是指使組織完成任務(wù)達(dá)到前所未有的水平的目標(biāo)，控制性目標(biāo)則指使組織完成的任務(wù)控制在現(xiàn)有水平的目標(biāo)。根據(jù)目標(biāo)的性質(zhì)，可分為經(jīng)濟(jì)目標(biāo)、社會目標(biāo)。任何一個組織都要講求經(jīng)濟(jì)效益，企業(yè)這一類經(jīng)濟(jì)組織自不待說，非企業(yè)性的經(jīng)濟(jì)組織也因為在開展活動中有耗費(fèi)，要計算成本，要考慮投入產(chǎn)出比，同樣有經(jīng)濟(jì)目標(biāo)，社會目標(biāo)在每一個組織中也都存在。根據(jù)目標(biāo)的范圍，可分為總體目標(biāo)、部門目標(biāo)和個人目標(biāo)?？傮w目標(biāo)就是組織要完成的任務(wù)，要達(dá)到的水平；部門目標(biāo)是部門要完成的任務(wù)。個人目標(biāo)是組織中的個人要完成的任務(wù)，在這三重目標(biāo)中，總體目標(biāo)起決定性的作用，部門目標(biāo)和個人目標(biāo)要保證總體目標(biāo)的實現(xiàn)。根據(jù)目標(biāo)的時間牲，可分為遠(yuǎn)期目標(biāo)和近斯目標(biāo)，遠(yuǎn)期目標(biāo)與近期目標(biāo)的劃分是相對的，遠(yuǎn)期目標(biāo)由近期目標(biāo)組成，要分解為近期目標(biāo)。二者應(yīng)盡可能地統(tǒng)一起來。根據(jù)目標(biāo)的量化程度，可分為定量目標(biāo)與定性目標(biāo)。定量目標(biāo)的控制性特征較好，容易把握，目標(biāo)應(yīng)盡可能定量化，但定性目標(biāo)又是必不可少的，因為并非所有的目標(biāo)都是可以量化的。也可將目標(biāo)作以下劃分?jǐn)?shù)量目標(biāo)目標(biāo)要有意義，就必須是可考核的。使目標(biāo)具有可考核性的最簡單的方法就是使目標(biāo)量化。在企業(yè)從上到下的各級崗位上，都應(yīng)該制訂類似數(shù)量目標(biāo)。例如；他在某個月內(nèi)的生產(chǎn)率規(guī)定為每小時包裝500箱產(chǎn)品，勞動費(fèi)用每箱不超過5分錢，耗損率不得超過1。質(zhì)量目標(biāo)遺憾得很，許多目標(biāo)是不適宜用數(shù)量表示的。事實上試圖使用過多的數(shù)量目標(biāo)是危險的，因為在許多管理領(lǐng)域中，似是而非的那些精確數(shù)字可能會把主管人員引入歧途。用數(shù)字或數(shù)學(xué)來取代管理工作的傾向是很危險的。更何況，還有許多具有重要價值的目標(biāo)是不能用數(shù)字表示的；一個人在管理機(jī)構(gòu)中所處位置越高，為他規(guī)定的質(zhì)量目標(biāo)就可能越多。目標(biāo)管理的過程1（目標(biāo)管理的開展步驟（1）發(fā)掘組織使命；（2（形成基本經(jīng)營方針；（3（確立長期目標(biāo)；（4（制定中期整體目標(biāo)；（5（制定層別主要管理項目；（6（共同設(shè)定部門具體目標(biāo)；（7（全員參與設(shè)定自己的具體目標(biāo)；（8（商討目標(biāo)實現(xiàn)的方案及措施；（9（實施與進(jìn)度反饋；（10（基于績效的評價與反省。2目標(biāo)管理六大要素。（見表1）表1目標(biāo)管理過程對照表目標(biāo)管理架構(gòu)六大要素目標(biāo)管理的開展步驟1發(fā)掘組織使命為了什么2形成基本經(jīng)營方針3確立長期目標(biāo)4制定中期整體目標(biāo)目標(biāo)是什么5層別主要管理項目6共同設(shè)定自己的具體目標(biāo)達(dá)到了什么程度7全員參與設(shè)定自己的具體目標(biāo)怎么辦8商討目標(biāo)實現(xiàn)的方案及措施進(jìn)度如何9實施與進(jìn)度反饋是否很好地完成10基于績效的評價與反省3（目標(biāo)管理的架構(gòu)架構(gòu)示例1為了成為國際化大公司，成為世界名牌；2進(jìn)入歐美市場（目標(biāo)之一）；（如A產(chǎn)品在美國的制造銷售）3制造能力30萬臺/年；銷售額5億美元/年；4華南生產(chǎn)基地建成投產(chǎn)；開拓覆蓋20個省的銷售服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)200個；5前三個月試產(chǎn)完成，開始穩(wěn)步增產(chǎn)；前三個月已開發(fā)網(wǎng)點(diǎn)75個；6年底生產(chǎn)能力達(dá)到32萬臺/年；當(dāng)年銷售額53000萬美元；反省表2目標(biāo)管理的常見障礙經(jīng)營理念層別目標(biāo)達(dá)成標(biāo)準(zhǔn)實現(xiàn)手段進(jìn)度狀態(tài)達(dá)成評價達(dá)成評價進(jìn)度狀態(tài)實現(xiàn)手段經(jīng)營理念層別目標(biāo)達(dá)成標(biāo)準(zhǔn)障礙描述原因?qū)Σ哂惺紵o終雖有計劃，卻沒有最終的實施和結(jié)果，最后不了了之，俗稱“虎頭蛇尾”。間接部門較常見沒有進(jìn)行跟蹤評價，或評價標(biāo)準(zhǔn)不明確制定評價標(biāo)準(zhǔn)，并與人事考核結(jié)合空頭支票僅僅把制定目標(biāo)、自主實施和達(dá)成評價當(dāng)作一種形式，缺乏實際內(nèi)容管理者使命淡薄，缺乏問題意識部屬關(guān)系不融洽通過培訓(xùn)增強(qiáng)管理者的意識和能力，使上司和部屬齊心協(xié)力，解決實質(zhì)問題悲觀目標(biāo)部屬提出的目標(biāo)，總比上司所要求和期望的水準(zhǔn)要低部屬擔(dān)心能否完成目標(biāo)，管理者缺乏調(diào)動成員動機(jī)和信賴的能力確保部屬的能力有回報，積極提供有效方案的建議和實施過程指導(dǎo)與支持向后看齊所有的目標(biāo)完成時期，都無一例外地排在期末根據(jù)目標(biāo)考評的周期設(shè)定目標(biāo)進(jìn)度根據(jù)事情的緊急程度安排目標(biāo)進(jìn)度一勞永逸目標(biāo)項目確定后，就不再作任何變更，即使環(huán)境條件改變了也不變；同時目標(biāo)達(dá)成后，任務(wù)也就終止了。缺乏彈性和靈活變動的思維，以及不斷追求完美的事業(yè)感根據(jù)需要，可以修正目標(biāo)和追加工作，目標(biāo)達(dá)成后，應(yīng)進(jìn)行反省，思考下一步的目標(biāo)安排作業(yè)把目標(biāo)任務(wù)派下去后，就不聞不問，只等結(jié)果了與員工溝通意識不夠，也沒有考慮到目標(biāo)實施過程可能面臨的復(fù)雜局面經(jīng)常與員工溝通，交流目標(biāo)實施的意見，提供有益的幫助和指導(dǎo)年年如此雖然制定了新的目標(biāo)值，但采用時措施、手段卻是老樣子，結(jié)果目標(biāo)難以達(dá)成缺乏問題意識和對目標(biāo)達(dá)成的深入探討在設(shè)定目標(biāo)時，就把措施、手段充實進(jìn)去，而且這些手段是有研究分析的依據(jù)的畫地為牢目標(biāo)僅局限于自身的圈子，不考慮同相關(guān)部門的影響缺乏全局觀和整體意識在制定目標(biāo)時，考慮相關(guān)部門的意見，確認(rèn)其整體中的必要性各部門如何界定目標(biāo)部門目標(biāo)的任務(wù)，一方面是配合公司戰(zhàn)略方針的落實，另一方面是依據(jù)部門基本機(jī)能，未雨綢繆，尋求部門業(yè)務(wù)能力和人員能力的提高。業(yè)務(wù)能力和人員能力的提高，正是公司實力增強(qiáng)的體現(xiàn)。這反過來，又增大了公司戰(zhàn)略調(diào)整的籌碼?！敬_定長遠(yuǎn)目標(biāo)的方法】（1）請寫出3年后，本公司應(yīng)具備的規(guī)模（2）您在一時期的目標(biāo)是什么（輔助寫出你的部門機(jī)能范圍內(nèi)，能發(fā)外加工的工作）寫出發(fā)外加工所期待的QCDS（Q為提高質(zhì)量、C降低成本、D為確保交貨期、S為確保安全。）諸方面最苛刻的要求如果有不能發(fā)外加工的工作，理由是什么也就是，即使與外部激烈競爭，仍能堅持其存在價值的根據(jù)是什么根據(jù)以上判斷，明確提升部門存在價值的目標(biāo)。在此基礎(chǔ)上，通過明確“我們現(xiàn)在可以做什么”來界定目標(biāo)。以下列出界定部門目標(biāo)的重點(diǎn)生產(chǎn)部門提高質(zhì)量（Q）降低成本（C）確保交貨期（D）確保安全（S）業(yè)務(wù)部門增加銷售額減少銷售費(fèi)用采購部門確保原材料質(zhì)量降低采購成本研發(fā)部門研究課題的效率化輔助部門節(jié)約經(jīng)費(fèi)開支提高服務(wù)尋找問題以界定目標(biāo)，最重要的是人的問題意識。經(jīng)常細(xì)心觀察，研討自已部門的工作和崗位存在著哪些浪費(fèi)，有哪些差錯，有沒有抱怨等，通過認(rèn)真分析原因，尋找解決問題的手段，從而提出目標(biāo)。目標(biāo)擬訂時，應(yīng)注意各方面的要求，既要避免目標(biāo)含糊空洞，又要確保有可能實現(xiàn)。實際中經(jīng)常運(yùn)用目標(biāo)衡量的SMART原則，用以衡量目標(biāo)的質(zhì)量。如下圖目標(biāo)細(xì)化的程序目標(biāo)細(xì)化是指公司、部門目標(biāo)初步界定后，通過部屬的參與，對各方提出的方案、措施和意見進(jìn)行研討，最終達(dá)成一致，確定細(xì)節(jié)目標(biāo)的過程。在目標(biāo)細(xì)化時，對公司大的目標(biāo)、戰(zhàn)略方針只作宣導(dǎo)說明，不再調(diào)整，調(diào)整主要在部門目標(biāo)方案和部屬目標(biāo)方案中進(jìn)行。可參照下程序目標(biāo)衡量的SMART原則SPECIFIC目標(biāo)要清晰明確MESUREABLE目標(biāo)要可量化ATTAINABLE目標(biāo)具挑戰(zhàn)性和可達(dá)性RELEVANT組織目標(biāo)要與個人結(jié)合TIMETABLE目標(biāo)要有時效性公司方針目標(biāo)下達(dá)部門會議傳達(dá)部門目標(biāo)方案提出部門內(nèi)研討調(diào)整目標(biāo)細(xì)化的過程，應(yīng)在“會談”的基礎(chǔ)上達(dá)成共識。所謂“會談”不是簡單地會面發(fā)布消息，而是深入開展多方溝通，統(tǒng)一看法、想法和思路的過程。目標(biāo)會談的前提（1）有共同的大目標(biāo)，如經(jīng)營目標(biāo)、方針戰(zhàn)略等；（2）上級目標(biāo)與下屬職能有直接聯(lián)系；（3）上級目標(biāo)項目中包含下屬目標(biāo)；（4）設(shè)定目標(biāo)之期限與衡量標(biāo)準(zhǔn)。在這些前提下，根據(jù)事先準(zhǔn)備的程序和資料開展會談工作。會談的形式有直接面談、間接發(fā)文報告、集體會議等。目標(biāo)制定中常見問題與解決方法目標(biāo)細(xì)化的過程最直接體現(xiàn)了目標(biāo)管理的參與精神，但是也容易出現(xiàn)一些難以協(xié)調(diào)的問題。下面列舉了目標(biāo)制定過程中常見的問題，并從企業(yè)管理實踐出發(fā)，給出了一些參考答案?！締栴}之一】設(shè)立低水平目標(biāo)，缺乏信心?！窘鉀Q方法】將注意力從討論目標(biāo)可能有多難，轉(zhuǎn)向分析目標(biāo)與現(xiàn)狀的差異，在什么條件下能夠消除；（或）先估計樂觀值（最好的打算），再估計悲觀值（最差的打算），最后協(xié)商確定其間的目標(biāo)值?！締栴}之二】通過目標(biāo)研討會來增進(jìn)信心溝通，主參與者明白整體關(guān)系，并使組織的每個成員的目標(biāo)獲得公認(rèn)；（或）以小組的形式，在部門內(nèi)創(chuàng)造一種善意的競爭氣氛?！締栴}之三】強(qiáng)壓目標(biāo)，缺乏耐心。【解決方法】以“現(xiàn)場現(xiàn)物現(xiàn)實”的方式，提出充足理由（數(shù)據(jù)、事實）；（或）強(qiáng)調(diào)上級對下屬目標(biāo)的共享原則。【問題之四】目標(biāo)大而復(fù)雜，缺乏恒心。【解決方法】把大目標(biāo)分成幾個不同階段，分別確立每個階段的目標(biāo)。目標(biāo)確定與實施的3種開展形式1任務(wù)目標(biāo)卡（見表3）特點(diǎn)采用目標(biāo)設(shè)定和評價一體的形式，注重實施的可操作性，不過分強(qiáng)調(diào)量化，簡部門目標(biāo)計劃確定部門內(nèi)會議分派部門目標(biāo)計劃落實崗位實行計劃制作單易用。2目標(biāo)記分卡（見表4）特點(diǎn)按量化的重要性比例嚴(yán)格劃分目標(biāo)，注重分值，忽略過程，與分值化的評價結(jié)合使用。3方針目標(biāo)計劃實施結(jié)果報告書（見表5）特點(diǎn)將上下級方針目標(biāo)緊密結(jié)合，注重以管理項目的形式展開目標(biāo)，強(qiáng)調(diào)過程。表3任務(wù)目標(biāo)卡1999年3月8月任務(wù)目標(biāo)卡單位生管部重要度目標(biāo)實施項目擔(dān)當(dāng)自我批評上司評價ABC17新機(jī)種導(dǎo)入，計劃100達(dá)成11生產(chǎn)計劃維持12導(dǎo)入體制確定13導(dǎo)入材料跟蹤王王2成品在庫量低減3021物流改造2223王李張（空）331表4目標(biāo)記分卡部門業(yè)務(wù)1999年3月8月目標(biāo)記分卡擔(dān)當(dāng)類別目標(biāo)項目達(dá)成標(biāo)準(zhǔn)重要性比例評價用小組成員分工協(xié)作時，各擔(dān)當(dāng)責(zé)任者項目明確。為達(dá)成每個目標(biāo)計劃采取的措施、手段。根據(jù)重要度對目標(biāo)加以區(qū)分，表示重點(diǎn)實施的目標(biāo)，表示次重要的目標(biāo)，（空）表示一般目標(biāo)。填寫目標(biāo)項目和實施標(biāo)準(zhǔn)，如原料在庫量低減30；對難以量化的目標(biāo)，可以用計劃達(dá)成度、完成期、實施回數(shù)表達(dá)，如5S活動推行2001年4月完成，改善成果交流會每月2回實施。基本職務(wù)目標(biāo)1ESI接收判定2出貨對周訂購3境外物統(tǒng)計1準(zhǔn)確性100884業(yè)績改善目標(biāo)1進(jìn)報關(guān)效率提升2建立進(jìn)貨變反應(yīng)系3低減量1報關(guān)處理430301010表5方針目標(biāo)計劃書1999年事業(yè)部方針目標(biāo)計劃書公司方針部門基本職能時程公司重點(diǎn)項目部門目標(biāo)部門實施項目擔(dān)當(dāng)者1月2月3月管理項目月人均提案2件以上參與率45以上1員工提案活動評價標(biāo)準(zhǔn)的改訂實施改善指導(dǎo)會實施技能交流會劉提案件數(shù)參與率2000年6月完成5個現(xiàn)場部門實施2目視管理活動建立樣板區(qū)優(yōu)秀事例教育活動手法展開計劃達(dá)成率擴(kuò)大本地部件調(diào)達(dá)率導(dǎo)入柔性生產(chǎn)方式改善公司內(nèi)外物流體制推進(jìn)TPM改善活動提升數(shù)效率30以上3效率改善活動目標(biāo)達(dá)成率實施控制的有產(chǎn)效方法1（根據(jù)日程計劃實施目標(biāo)進(jìn)度的控制。目標(biāo)對象所面對的情況變化很大，不應(yīng)過分強(qiáng)調(diào)日程。因為日程是根據(jù)計劃制定時的情況預(yù)計，在計劃實施時情況已經(jīng)不同。也有管理專家認(rèn)為“所有的計劃都是猜測，猜得再好，也難以把計劃做得十全十美。因此，在運(yùn)用日程計劃表、定期匯報、揭示板等進(jìn)度控制手段時，出現(xiàn)偏差幾乎是必然的。分開填寫目標(biāo)項目和實施標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成標(biāo)準(zhǔn)盡可能量化，難以量化的目標(biāo)可用計劃達(dá)成度、完成期、實施回數(shù)等達(dá)成狀態(tài)表達(dá)目標(biāo)管理是為了做到更好，因此基本職務(wù)目標(biāo)的比例通常較低，如合計20基本職務(wù)目標(biāo)指工作中遵照標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行，簡單重復(fù)的任務(wù)，是一種維持現(xiàn)狀的目標(biāo)。業(yè)績改善目標(biāo)指工作中突破原有要求或慣例，尋求更高水準(zhǔn)的任務(wù)，是一種打破現(xiàn)狀的目標(biāo)。業(yè)績改善目標(biāo)的比例通常較高，如合計80。也可視具體情況調(diào)整這里，應(yīng)該關(guān)注的問題不應(yīng)是“是否有了偏差”，而是“進(jìn)展中的偏差可接受嗎”在實施過程中，為確保效果作出適當(dāng)調(diào)整是必要的，不應(yīng)為了趕時間給效果“打折”。2及時反饋、總結(jié)和調(diào)整。一月一匯報，三月一小報，半年一中報，一年一大報。運(yùn)用類似的方式，有時反饋措施的落實情況和目標(biāo)的進(jìn)展情況，從而對實施的方法與力度進(jìn)行調(diào)整。沒有及時的反饋，可能到了最終期限，才發(fā)現(xiàn)還停留在原地。筆者指導(dǎo)一家廚具廠時，有一位管理者每次安排工作，都打印書面的文件，讓文員送到車間了事。為了知道車間有什么意見，他的做法是在文件上加一句“如有問題，請與我聯(lián)絡(luò)。”話雖沒錯，問題是他從未了解過為什么沒有人與他聯(lián)絡(luò)。平常上班，他基本上呆在辦公室，幾乎不去車間。最后，因為工作推行不力，這位管理者離開了這家公司。在反饋信息時，必須注意方法，不能脫離現(xiàn)場，脫離實際，做一些表面的工作和報告。如果這樣，目標(biāo)管理給予你的只會是教訓(xùn)。為了及時了解狀況，防止疏漏，使用年歷和筆記本是有效的方法。3把目標(biāo)明確揭示出來。一個需要大家關(guān)心、參與和共同努力的目標(biāo)，讓每個人銘記于心，并及時了解努力的成果，是非常重要的。否則，一段時間之后，你可能會發(fā)現(xiàn)只有你自己還記得這個目標(biāo)。一個好的方法就是運(yùn)用看板管理，把重要目標(biāo)揭示出來。一般使用的目標(biāo)卡或方針計劃書，都不適合張貼出來。比較好的工具是揭示板（即推移圖、進(jìn)度表、主要活動的張貼板）。見圖64制定應(yīng)變的第二套方案。為了應(yīng)對特殊的情況，制定緊急應(yīng)變方案是避開風(fēng)險的一種方法。尤其對那些第一次嘗試的革新目標(biāo)，不妨制定第二套方案，作為備用。應(yīng)該記住，不管目標(biāo)定得多漂亮，計劃得多準(zhǔn)確，控制得多周密，沒有踏踏實實地行動，一切還是等于零推移、進(jìn)度成張貼板部門現(xiàn)場改善活動年表達(dá)式實績計劃項目/年分1999年2000年2001年活動的想法階段1階段2階段3活動的內(nèi)容項目1目標(biāo)考評的目的的與程序目標(biāo)考評的主要目的，是考察是否已達(dá)到目標(biāo)，并為下一步的工作做準(zhǔn)備。這包括評定表現(xiàn)工作質(zhì)量工作數(shù)量或額度完成時間實際花費(fèi)反省收獲、心得不足之處下一步的打算目標(biāo)考評的程序如下目標(biāo)完成程度實施過程的反省客觀評價實際表現(xiàn)如何評價表現(xiàn)客觀評價建議寄語得失個人成果整體表現(xiàn)部門間平衡目標(biāo)考評強(qiáng)調(diào)下屬參與評價，即“自我評價上級評價”。它的好處是更容易對客觀結(jié)果取得共識，積極消除誤會或矛盾。評價中應(yīng)注意，判定某人表現(xiàn)如何及進(jìn)行獎罰都不是目的，重要的是反省經(jīng)驗，尋求新的突破。很多人遺漏了這一點(diǎn)。好的管理者應(yīng)時刻記住這一點(diǎn)，如果下屬的評價忘了反省，應(yīng)該提醒他“通過這個過程，學(xué)到了什么受到了什么啟發(fā)碰到過什么疑難這些困難還存在嗎接下來打算如何做”通過這種方式，把目標(biāo)考評持續(xù)地推動下去，同時進(jìn)行人才的引導(dǎo)和培養(yǎng)。項目2項目3部門自我評價上下級共同商討上級客觀評價人事考核激勵三種目標(biāo)形式的具體評價方法1任務(wù)目標(biāo)卡（ABC三層評價法）（見表A）。特點(diǎn)用簡單的ABC三層評價取