IT績效考核方案IT人員績效考核方案篇二中小型IT公司績效管理辦法10目的為充分調(diào)動員工的積極性和責任感，通過上司與員工就工作職責、工作績效和員工發(fā)展等問題所做的持續(xù)雙向溝通，幫助上司和員工不斷提高工作業(yè)績，促進員工發(fā)展，加強團隊合作精神，推動公司整體業(yè)績的提升，確保員工、部門和公司績效目標的實現(xiàn)。20范圍適應于公司除總經(jīng)理以外所有員工的績效管理。30術語定義31績效是指在一定的期間，員工的工作表現(xiàn)，包括行為、態(tài)度、所散發(fā)的潛質(zhì)等種種因此而產(chǎn)生的對工作直接或間接的結果。32關鍵業(yè)績指標是指針對相應的崗位所制訂的最能反映該崗位績效水平與績效結果的指標。33崗位級別標準是指處于該標準的人員應達到的要求與能力，只有該標準達到了，才能拿到該級別的薪資。40工作職責41人事部負責績效管理流程的制訂與修正，負責組織與協(xié)助各級員工績效標準與相關考核指標的制訂、協(xié)調(diào)、溝通與培訓；負責與部門經(jīng)理共同進行各級員工的月/季/年度考核，并對考核過程進行監(jiān)督與檢查；協(xié)調(diào)、處理考核申訴的具體工作；匯總統(tǒng)計考核評分結果；建立考核檔案，作為薪酬調(diào)整、職務升降、崗位調(diào)動、培訓、獎懲等依據(jù)；42部門經(jīng)理負責下屬員工績效計劃、標準的制訂與修改，同時與員工溝通，達成一致。負責下屬員工績效結果的考評；43總經(jīng)理負責績效管理總體方向與思路的把控；負責總監(jiān)的績效考核；負責審核由績效管理所產(chǎn)生的結果的獎金、福利、分紅，員工晉級/晉升等的審批。50績效管理環(huán)節(jié)51績效計劃的制訂。由高層從上到下逐層分解公司年度目標，根據(jù)各崗位性質(zhì)制訂崗位年度/季度績效考核指標，并下發(fā)；崗位員工根據(jù)年度/季度指標，于每月初制訂月度工作績效計劃與應完成之進度，交由直線經(jīng)理一份。52每個績效計劃完成之后，員工互相聽取工作進度匯報及反饋，同時，針對各種情況，管理者應對各級員工進行績效輔導與培訓，以提高與促進員工在下一個績效計劃中取得更好之成績。53績效考核的實施與執(zhí)行。本公司之績效考核，主要由上級根據(jù)下屬的成績與綜合表現(xiàn)，予以評價，進行評等。此考核結果應公開、透明，如果員工認為不滿，可及時進行申訴。54績效溝通，主要采取面談形式。在每一次績效考核完成后，每位管理者均須與屬下員工進行積極、正面的溝通。55績效考核結果計算與統(tǒng)計。由人事部對所有員工的績效結果進行統(tǒng)計匯總，交由總經(jīng)理審批。56績效考核結果的運用。60績效考核61員工試用期考核611員工入職后，按照新入職員工工作進度表，熟悉、了解企業(yè)文化，同時開始開展工作，試用期到期前填寫轉(zhuǎn)正申請表，交由直屬上司。人事部、直屬上司針對試用期人員考核表中內(nèi)容及員工轉(zhuǎn)正申請表上所填內(nèi)容，進行綜合考核評價、總經(jīng)理批準后執(zhí)行。一般情況下，員工入職時未約定轉(zhuǎn)正后薪資的，轉(zhuǎn)正薪資在試用期薪資基礎上升一個級別，約定了的從其約定。62平時考核621平時考核為定期考核，于每季度末的最后十個工作日內(nèi)進行，員工直屬上司對下屬員工季度的實際工作開展情況及學習情況等方面進行評核，形成績效計劃/考核表，參考附件內(nèi)容。此表中項目的制訂依據(jù)為員工上一季度中所表現(xiàn)出來的較弱的方面，旨在要求員工逐步提高該些方面。622員工每季的績效獎金，根據(jù)該季度績效考核結果，且綜合當季度公司的業(yè)績，予以核算分配。在當季盈利的情況下，公司將提取工資總額35，向員工發(fā)放績效獎金。如當季度公司出現(xiàn)虧損或無盈利，則不提取該項獎金。623員工每季的績效考核結果都將作為年終考核/晉級晉升的依據(jù)。63員工年終考核/晉級晉升考核631一般情況下，員工在公司連續(xù)工作一年或以上，每年將根據(jù)其業(yè)績表現(xiàn)進行薪資調(diào)整，具體幅度按個人的績效與考核結果予以確定。632此種考核于每年進行一次，一般定于每年的四月初，主要采用關鍵業(yè)績指標予以評定。即根據(jù)各崗位的性質(zhì)、要求與特點，擬訂最能衡量該崗位的價值之指標，按指標的重要性，確定不同指標的權重。由員工直屬上司就各項指標對所屬員工進行評定，經(jīng)總經(jīng)理審核后予以執(zhí)行。633各崗位關鍵業(yè)績指標及其相應標準、權重如下634以上各指標采用五分量表，根據(jù)程度的不同，分別為優(yōu)秀、良好、一般、較弱、弱?？梢越忉尀閮?yōu)秀指該指標100達到甚至超額完成，過程中未出現(xiàn)任何錯誤；如為難以衡量之指標，如“團隊合作”，可根據(jù)主考人的主觀感覺予以評分，但在被考核者及總經(jīng)理問及時，需說明正當理由且能使人心服口服，或者在評分表上寫明評為此等級的理由（以下等級的評定遵照此條規(guī)定）。良好指該指標完成不低于85，且過程中未出現(xiàn)錯誤。一般指該指標完成不低于70，即使過程中出現(xiàn)小的錯誤，也能勇于承擔責任，并且予以改進。較弱指只完成工作任務的6069，且過程中出現(xiàn)一些錯誤。弱布置的工作任務未能完成，過程中總是出現(xiàn)錯誤，不能及時改進。五等代表的分數(shù)分別如下優(yōu)秀考核結果99分以上良好考核結果8599分一般考核結果7084分較弱考核結果6069分弱考核結果60分以下635考核結果執(zhí)行年度考核時，應綜合各季度考核結果，并結合員工年終總結報告及對下年度的工作計劃進行評定。評定結果優(yōu)秀者，晉升一級工資，有特別貢獻者，可經(jīng)總經(jīng)理特批，當年度晉升兩級工資；評定結果為良好者，晉升一級工資；評定結果為一般，當年度不予晉級/晉升；評定結果為較弱或弱，當年度不予晉級，并可根據(jù)實際情況，對該員工進行降職、調(diào)崗甚至辭退等相關處理。64員工調(diào)崗考核同等崗位調(diào)動時，由人事部與接受部門經(jīng)理共同對該員工進行能力、適應性、匹配性等方面進行考核，合格后予以調(diào)動。人事部對該員工調(diào)動后的空缺崗位及時進行補位。70申訴及其處理被考核人如對考核結果不清楚或者持有異議，可以采取書面形式向人事部申訴。總經(jīng)理是員工申訴的最終處理機構，一般申訴由人事人事部門負責調(diào)查協(xié)調(diào)，提出建議。71提交申訴員工以書面或EMAIL形式向人事部提交申訴書。申訴書內(nèi)容包括申訴人姓名、部門、申訴事項、申訴理由。72申訴受理人事部接到員工申訴后，應在3個工作日內(nèi)做出是否受理的答復；對于申訴事項無客觀事實根據(jù)，僅憑主觀臆斷的申訴不予受理。受理的申訴事件，首先由人事部對員工申訴內(nèi)容進行調(diào)查，然后與員工直屬上司進行協(xié)調(diào)、溝通，不能協(xié)調(diào)的，上報總經(jīng)理處理。73申訴處理答復人事部應在接到申訴申請書的15個工作日內(nèi)明確答復申訴人；人事部不能解決的申訴，應及時上報總經(jīng)理處理，并將進展情況告知申訴人?？偨?jīng)理在接到申訴處理記錄后，一周之內(nèi)就申訴的內(nèi)容組織調(diào)查了解，并將處理結果通知申訴人。80績效記錄保存81部門應在績效管理的全過程建立相關績效記錄，包括績效計劃/考核表、績效結果評估表、績效面談記錄表和績效改進計劃等，績效考核周期結束后，記錄保存到員工檔案中。82為保證績效記錄的有效性，績效記錄原則上不允許涂改，若需要修改或重新記錄，需由當事人簽字確認。83各級人員如因工作需要進行記錄/檔案的調(diào)閱/查閱，須經(jīng)過員工所屬部門經(jīng)理的批準方可進行。90引用文件與表格91新入職員工工作進度表92轉(zhuǎn)正申請表93試用期人員考核表94績效計劃/考核表95績效評估結果96績效評估結果面談97績效改進計劃篇三IT部門如何績效考核IT部門如何績效考核【賽迪網(wǎng)訊】故事還得從2007年7月說起，當時酷暑蒸得人心急火燎，特別是即將來到的年中總結會讓信息部主任林恒坐立不安，他在辦公室里來回踱步，思緒萬千。林恒的思緒回到了2006年底，在天宇汽車零部件集團年底總結會上，總經(jīng)理萬永剛提出隨著集團公司業(yè)務規(guī)模的不斷擴大，職能部門的不斷完善，員工人數(shù)的不斷增多，為了進一步加強管理，更有效地激勵員工，來年，人力資源部門將實行一套薪酬績效考核體系，改變過去兩年來員工加薪升職無依據(jù)的混亂局面。接著，人力資源部主任陳松向與會的各部門領導介紹了由人力資源部門全權負責設計的薪酬績效考核體系，包括一年考核兩次、各項業(yè)績指標、各項能力態(tài)度指標、部門內(nèi)部評價和跨部門評價辦法、薪酬的掛鉤辦法等。其他職能部門的領導聽得都嘖嘖稱贊，表示會大力貫徹執(zhí)行。只有林恒緊皺眉頭，暗暗嘆氣。林恒總覺得這套薪酬績效考核體系對于自己的信息部門不大適用，但是，他一時又說不出更適合的考核體系，再看總經(jīng)理和人力資源部主任一副躊躇滿志，期待變革的樣子，加上其他部門主任的連聲附和，他也不好去潑冷水，林恒想還是等實施起來看效果。轉(zhuǎn)眼就過了半年，第一次薪酬績效考核在2007年6月1日開始了，林恒拿到了人力資源部發(fā)過來的績效考核表，上交期限是6月10日。他把考核表和說明文件都交給了副主任阮光，讓他五天之內(nèi)填好交上來給他復審。阮光一看叫苦不迭“5天林主任，我看來不及啊，這么多指標，還要去翻以前的項目記錄，還要一個個面談我現(xiàn)在手頭單子多得哪里有閑功夫忙這個啊。而且，你看這個指標新項目上花了多少時間，老項目上花了多少時間，這個怎么計算得出來。只能毛估了。還有，你看，這個上班遲到、早退的門卡記錄指標我們這里也用不上吧”阮光的一通抱怨，正道出了林恒當年暗自嘆氣時的想法5天以后，林恒翻看阮光交上來的考核表，大家的得分竟然都大同小異，結果自然都是合格。林恒問阮光怎么搞起了平均主義，阮光說“林主任啊，第一，我實在是沒有時間一個個面談，除非讓我手上的單子停掉一半，我已經(jīng)天天加班了；第二，那些指標沒幾個適合我們部門的，我就不能填得太精確了；再說，我們部門10個人各個都很能干，都很勤奮，表現(xiàn)也都差不多，我們浪費時間在這種條條框框的東西上，還不如多花時間干點實事”到了6月10日，林恒正要親自把考核表給陳松送去，并把他和阮光的想法和陳松溝通一下，不料陳松自己跑來了?！傲种魅伟。丛谖覀兝舷嘧R的份上，我提前拿過來給你看看”陳松從包里掏出了一疊已經(jīng)填好的格式略有差異的考核表。林恒拿起來一看，差點氣炸。“這個呢是跨部門績效考核表，是其他部門對你們信息部的評價，你看看，這分數(shù)，低于所有部門平均分啊，看看這個服務響應度不及格，那個系統(tǒng)維護故障率高啊”陳松一邊指著各個分數(shù)一邊跟林恒說?！拔沂窍葋斫o你傳個信兒，下個月的年中會議上你得想好說辭，還有，最重要的是，下半年得教育你下面的人好好表現(xiàn)啊”林恒終于忍耐不住了“什么服務響應度不高，我們信息部一共就12個人，管整個集團的IT系統(tǒng)，人力不夠當然要分主次緩急。你去看看我們的人每天加班加點，東奔西走，結果還落得個不及格太過分了”“哦，這樣啊，那年中會議上大家再討論討論，讓萬總再給你們增派人手你別太激動了”陳松見狀，匆匆收起所有的考核表，先走了。留下了激動得面紅耳赤的林恒。眨眼工夫，就要到開集團年中會議的時間了，萬總在之前已經(jīng)表示很期待這次各部門績效考核的結果及相關領導的總結，林恒知道這次為了自己的部門和員工，一定要說些什么了。但信息部門的績效考核，該怎么做考核體系如何更合理（王欣榮）正本清源，科學構建詹偉峰正略鈞策管理咨詢顧問對于林恒的苦惱，我想只要是身處企業(yè)信息化職能部門的負責人，都應該是深有感觸的。事實上，它在現(xiàn)代企業(yè)中非常普遍有考核表，卻不知道怎么考核；平時累死累活，卻得不到應有的評價。事實上，要解決上述問題也并不難。結合多年的咨詢經(jīng)驗，筆者認為可以從兩個層面來分解并探析問題的關鍵一是找到問題的源頭，即明確IT部門自身的職能定位是什么，在企業(yè)戰(zhàn)略目標體系中的位置如何，因為這是企業(yè)進行考核體系設置，考核指標選取的前提；二是找到問題的癥結點，即考核體系本身實施過程的問題，因為這是解決考核失效的核心。解決考核的源頭問題現(xiàn)代企業(yè)IT部門，至少有二大職責，一是信息技術軟件在企業(yè)內(nèi)外部的推廣使用；二是日常信息系統(tǒng)的安全性、穩(wěn)定性的維護。更大一點的企業(yè)還包括對新的信息技術的研發(fā)、創(chuàng)新。但大部分企業(yè)的IT部門職能定位為前二大職能。很多人會認為，職責界定很簡單，但事實上，這并不然。要真正形成有效的績效考核指標體系，需要對IT部門職責進行進一步的細化和拆解。而這種細化和拆解，需要進一步考慮到對公司戰(zhàn)略目標及年度工作計劃的分解。因此，雖然看似公司IT部門日常的職責定義沒有什么區(qū)別，但如果公司的戰(zhàn)略目標轉(zhuǎn)向，或年度工作計劃不同，IT部門的工作重心會截然不同，考核的指標提取也會大不相同。比如，一家企業(yè)處于剛剛起步階段，因此，對IT的需求僅僅是導入信息化軟件，那么，此時，IT部門的職責定位就是協(xié)助對信息化硬件系統(tǒng)的購置、寬帶系統(tǒng)的引入，因此，對IT部門的考核也就只需要考慮硬件、寬帶引入的及時性、系統(tǒng)的普及率等對應的指標就可以；但如果現(xiàn)在是一家已經(jīng)非常成熟運用信息化系統(tǒng)的公司，對IT的需求更多的是提高對內(nèi)外部管理效率的提升、對客戶反應速度的提升、對更高軟件的開發(fā)，那么此時考量IT部門的指標就更多是軟件系統(tǒng)的更新速度、軟件應用的普及程度、系統(tǒng)的安全性、穩(wěn)定性等對應的指標。所以，在進行無論是年度或半年度考核，還是季度或月度考核，IT部門負責人都必須首先明確自身的職責定位。通過與公司高層的溝通，對戰(zhàn)略目標和年度計劃的理解和分解，形成公司高層對IT信息部門年度職責的一致認同。并明確IT部門年度工作計劃及工作重心將沿著既定的方向和內(nèi)容進行，這樣就可以大大避免考核的方向性錯誤，解決考核的源頭問題。也就不會出現(xiàn)案例中所述的“那些指標沒幾個適合我們部門”的問題了。當然，由于IT技術本身具有較高的技術隔離，企業(yè)一般員工對于IT技術的理解和應用都屬于較低層，因此，對于日常的安全防衛(wèi)、維護工作，IT信息部門則有必要通過積極的培訓和宣導。通過大眾化的宣導，讓員工建立一些日常電腦防范和維護工作，這樣也可以大大減少IT部門本身被囿于一些“雞毛蒜皮”的“技術”問題，從而可以將更多的人力投入到重要事務上去，這也將大大提升跨部門員工的滿意度。就如案例中提到的，對于“華東部的銷售部門”的技術培訓，就能夠通過銷售部門內(nèi)部員工來應答和解決客戶提出的問題。這種通過戰(zhàn)略目標分解及溝通獲取的部門職責考核目標，也將有效引導上級對IT部門年度關鍵問題的關注，而降低因日常“雞毛蒜皮”事情引起的不良影響。這也就是我們所說的讓領導掌握主要矛盾，忽略次要矛盾。進行科學考核，解決考核構建和實施過程的難題從上述案例中，我們可以看到在整個考核體系設計、實施、反饋過程中，均出現(xiàn)了一系列的問題。一是考核指標提取有問題。案例中我們可以發(fā)現(xiàn)，考核表格是人力資源部到年中的時候直接給信息部門，這本身就是問題?？茖W的考核指標提取和確定是人力資源部和IT部門共同溝通的結果，怎么可能是人力資源部單方面說了算呢績效考核是公司全體員工的事情，而不是人力資源部一個部門的事情。人力資源部在績效考核過程中，更多的是組織者和材料收集者的作用，但實際上，我們看到案例中的人力資源部基本完全取代了IT部門的工作，成為了人力資源部下達指標，IT部門負責實施的局面。最終的結果就是，人力資源部憑自己理解設立了考核指標，執(zhí)行部門對此并不認可，因此，一方面就是執(zhí)行部門IT部門對人力資源部有意見，另一方面就是應付考核，本來很嚴肅的績效評估過程成為走過場。被考核部門IT部門意見大了，人力資源部更是吃力不討好。這其實是現(xiàn)代企業(yè)在績效考核過程中普遍存在的一個問題。二是考核流程有問題?？茖W的考核流程應該是首先，通過對公司戰(zhàn)略目標，至少應該是年度工作計劃進行分解，將當年的工作重心通過高層研討、決策會議進行明確，并將此分別落實到各個部門，包括IT部門；其次，IT部門再將當年的工作重心，結合自身的日常工作，通過人力資源部的輔導和溝通，最終一起確定當年的考核指標設置以及考核重心；再次，IT部門按照既定的考核指標重心、考核標準在日常工作中進行執(zhí)行，最后，當一個考核周期結束之后，人力資源部組織各個部門進行綜合考評。但從整個案例過程中，我們可以看到，既沒有事前的高層決策會議研討、分解，也沒有事中的人力資源部與IT部門之間的溝通、確定，更沒有事后考核過程的實施輔導?？茖W的考核流程，既保證IT部門對年度重點工作的理解和執(zhí)行，也保障了各個部門之間的良好溝通，不至于到考核周期末了再出現(xiàn)IT部門為應付考核而進行考核，各個部門相互“啃后腳跟”的現(xiàn)象。三是考核溝通和宣導有問題。順暢的溝通是績效考核體系成敗的關鍵。對于人力資源部來說，既缺乏考核事前對考核指標、考核體系設置的宣傳和引導，也缺乏與相關部門之間的溝通；同時，也缺乏考核過程中的指導和培訓；更缺乏在考核結束后的引導、反饋。從案例中，我們可以看到對于考核指標，是人力資源部直接制定的；考核過程中也肯定沒有溝通，不然林恒、阮光也不會對考核指標不理解；考核時，也沒有看到人力資源部的影子，更多是阮光自己填寫完畢，當然阮光也肯定無法嚴格按照考核表進行打分以及與被考核者進行一一溝通面談。對于IT部門的負責人林恒、阮光來說，一方面也無法有效理解考核的作用和意義，因為阮光就認為“我現(xiàn)在手頭單子多得哪里有閑功夫忙這個啊”，完全沒有理解績效考核的作用和意義；二是也沒有可能嚴格按照考核表要求進行績效的溝通、反饋，也無法保證考核結果的公平性，因為阮光交上來的考核表“大家的得分竟然都大同小異，結果自然都是合格”?？茖W的績效考核管理體系應該是有計劃、有輔導、有考核和反饋改進機制的一個閉環(huán)，其中人力資源部與IT部門的往復溝通始終貫穿于其中。科學的考核體系構建是希望通過考核這個“工具”達到更好地對公司戰(zhàn)略目標、年度計劃的理解和執(zhí)行，保障更高的經(jīng)營、管理效率，以更好地實現(xiàn)公司戰(zhàn)略和年度工作目標，而非為了考核而考核。把握量化指標周真志中國電信安徽公司計劃建設部業(yè)務主管績效考核體系是現(xiàn)代企業(yè)管理的一個重要組成部分，甚至是核心部分，績效考核的好壞直接關系到企業(yè)員工工作的積極性，進而影響到企業(yè)的切身利益，因此，現(xiàn)在好多公司都在引入績效考核體系，案例中的天宇公司就是其中一例，這是企業(yè)發(fā)展壯大過程中的必經(jīng)之路。量化指標是關鍵一套好的績效考核體系，是以量化指標為支撐的，量化的指標越多，考核起來就越方便，如果考核指標全部量化了，那么每個人自己都可以根據(jù)考核細則計算出自己的得分，這樣的績效考核體系對于那些以計件為主的生產(chǎn)部門比較好操作，但對于偏重管理的部門來說，量化的指標就少，考核起來就比較麻煩，這是當前企業(yè)管理中的一個比較普遍的問題。案例中的信息部門，綜合其職能來看，IT管理只是其中一個職能，更多的還是IT服務工作，面對的是救火式的故障處理，承擔生產(chǎn)方面的職能更多，既然是生產(chǎn)部門，那么可以量化的地方就很多，因此案例中的信息部績效考核并非像林恒所想象的那樣難，在日常的工作中，林恒的信息部還是有很多可以量化的指標。在這里，我可以列舉一些我們公司信息部門的幾個量化考核指標。第一個量化的指標就是障礙歷時，按件考核，就是一個障礙從發(fā)生到解決的時長，根據(jù)障礙所影響設備的重要性，將障礙分等級處理，等級越高的障礙，其歷時指標就越短。這是考核障礙解決及時性的一個關鍵量化指標，可以很大程度上促進員工處理障礙的緊迫感。第二個指標就是設備運行的故障率，按月考核，規(guī)定各種設備每月甚至每年出現(xiàn)故障的次數(shù)，超過規(guī)定的故障率就要扣分，這個指標可以促進員工加強日常對設備的維護和檢查，把一些故障杜絕在萌芽狀態(tài)，從而減少故障的出現(xiàn)，這也是提升IT部門工作效率的一個關鍵指標。第三個指標就是服務滿意度，由接受服務的部門來打分，根據(jù)解決問題的能力、態(tài)度、及時性等來確定，這考驗的是員工服務意識，溝通能力等多方面素質(zhì)。第四個指標就是根據(jù)公司實際情況，按月制定好部門的階段性主要工作目標，并將階段性目標分解到個人，按月考核落實。部門的目標是公司目標的組成部分，完成好這些目標是對其他部門的支撐。以上只是簡單列舉幾個量化指標，只要深入分析自身的工作特點，還是可以發(fā)掘一些能量化的指標，這是績效考核的基礎。IT支撐是保障有了量化的指標還不夠，要有好的IT支撐系統(tǒng)，才可以將量化的指標IT化。對于IT支撐的問題，這不僅僅是績效考核本身的IT系統(tǒng)，而是一整套的支撐系統(tǒng)，比如針對障礙歷時，應該有個簡單的障礙申告系統(tǒng)，業(yè)務部門發(fā)現(xiàn)了故障，應通過障礙申告系統(tǒng)申告故障，IT服務部門接收障礙并處理，待處理結束后反饋障礙，這樣障礙歷時就很清楚，就無法改變，考核時數(shù)據(jù)提取就方便，解決了考核的公正問題。當然，績效考核本身的IT系統(tǒng)也很重要，每月的主要工作要進入績效考核系統(tǒng)，根據(jù)工作完成情況隨時反饋提交工作進