學(xué)校代碼10036同等學(xué)力人員碩士學(xué)位論文以西門子公司為例的企業(yè)供應(yīng)鏈管理探析培養(yǎng)單位國(guó)際經(jīng)濟(jì)貿(mào)易學(xué)院專業(yè)名稱金融學(xué)研究方向國(guó)際金融與投資實(shí)務(wù)方向作者溫丹指導(dǎo)教師劉曉惠副教授論文日期二一四年五月THEANALYSISOFENTERPRISESUPPLYCHAINMANAGEMENTTOSIEMENSCOMPANYASANEXAMPLE學(xué)位論文原創(chuàng)性聲明本人鄭重聲明所呈交的學(xué)位論文，是本人在導(dǎo)師的指導(dǎo)下，獨(dú)立進(jìn)行研究工作所取得的成果。除文中已經(jīng)注明引用的內(nèi)容外，本論文不含任何其他個(gè)人或集體已經(jīng)發(fā)表或撰寫(xiě)過(guò)的作品成果。對(duì)本文所涉及的研究工作做出重要貢獻(xiàn)的個(gè)人和集體，均已在文中以明確方式標(biāo)明。本人完全意識(shí)到本聲明的法律責(zé)任由本人承擔(dān)。特此聲明學(xué)位論文作者簽名年月日學(xué)位論文版權(quán)使用授權(quán)書(shū)本人完全了解對(duì)外經(jīng)濟(jì)貿(mào)易大學(xué)關(guān)于收集、保存、使用學(xué)位論文的規(guī)定，同意如下各項(xiàng)內(nèi)容按照學(xué)校要求提交學(xué)位論文的印刷本和電子版本；學(xué)校有權(quán)保存學(xué)位論文的印刷本和電子版，并采用影印、縮印、掃描、數(shù)字化或其它手段保存論文；學(xué)校有權(quán)提供目錄檢索以及提供本學(xué)位論文全文或部分的閱覽服務(wù)；學(xué)校有權(quán)按照有關(guān)規(guī)定向國(guó)家有關(guān)部門或者機(jī)構(gòu)送交論文學(xué)?？梢圆捎糜坝　⒖s印或者其它方式合理使用學(xué)位論文，或?qū)W(xué)位論文的內(nèi)容編入相關(guān)數(shù)據(jù)庫(kù)供檢索；保密的學(xué)位論文在解密后遵守此規(guī)定。學(xué)位論文作者簽名導(dǎo)師簽名年年月月日日摘要當(dāng)今的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，競(jìng)爭(zhēng)主體也不再是單獨(dú)的某個(gè)企業(yè)與另一單獨(dú)的企業(yè)，而是供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)。供應(yīng)鏈將上下游的公司串聯(lián)在一起，企業(yè)管理的內(nèi)容不僅僅局限于企業(yè)自身的供應(yīng)鏈管理方法、流程設(shè)計(jì)、質(zhì)量控制、市場(chǎng)反應(yīng)速度、庫(kù)存管理等內(nèi)部管理，還將眼光放到了企業(yè)的外部，如供應(yīng)商庫(kù)存管理、供應(yīng)商關(guān)系管理、供應(yīng)商的發(fā)展戰(zhàn)略等。本文研究的對(duì)象是西門子（中國(guó)）有限公司醫(yī)療事業(yè)部，它的總部位于德國(guó)愛(ài)爾蘭根，是西門子醫(yī)療系統(tǒng)集團(tuán)在中國(guó)的全資子公司，主要銷售醫(yī)療設(shè)備，如X射線診斷設(shè)備（AX），X射線計(jì)算機(jī)斷層掃描設(shè)備（CT），核磁共振成像設(shè)備（MRI），核醫(yī)學(xué)設(shè)備（MI），體外診斷設(shè)備和試劑（DH），X光系統(tǒng)（XP）等。西門子公司已經(jīng)根據(jù)自身特性建立了一套較為完善的供應(yīng)鏈管理制度，率先應(yīng)用了科學(xué)的SCOR模型、先進(jìn)的SAP系統(tǒng)和完善的供應(yīng)商選擇、評(píng)估、發(fā)展方案，本文對(duì)此做了詳細(xì)的論述，并在此基礎(chǔ)上，結(jié)合供應(yīng)鏈管理的相關(guān)理論，分析出該公司的成功之處和需要進(jìn)一步完善的地方。關(guān)鍵詞SCOR模型，供應(yīng)鏈管理，供應(yīng)鏈金融IABSTRACTTODAYSMARKETCOMPETITIONISFIERCE,ANDTHEUNITOFWHICHISNOLONGERTHEASEPARATEENTERPRISEWITHANOTHERINDIVIDUALENTERPRISE,BUTAMONGTHESUPPLYCHAINTHEUPSTREAMANDDOWNSTREAMCOMPANYOFASUPPLYCHAINLINKEDTOGETHERTHEIRMANAGEMENTISNOTONLYFOCUSONTHESUPPLYCHAINMANAGEMENT,PROCESSDESIGN,QUALITYCONTROL,MARKETREACTIONSPEED,INVENTORYMANAGEMENTOFTHEMSELVES,BUTHAVEANOUTLOOKINTOTHEWHOLESUPPLYCHAIN,SUCHASVENDORINVENTORYMANAGEMENT,SUPPLIERRELATIONSHIPMANAGEMENT,SUPPLIERDEVELOPMENTSTRATEGY,ETCTHEOBJECTOFTHISSTUDYISSIEMENSCHINACO,LTDMEDICALDIVISION,WHICHHEADQUARTERLOCATEDINERLANGEN,GERMANY,AWHOLLYOWNEDSUBSIDIARYINCHINAOFSIEMENSMEDICAREGROUP,MAINLYSALESOFMEDICALEQUIPMENT,SUCHASXRAYDIAGNOSTICEQUIPMENTAX,XRAYCOMPUTEDTOMOGRAPHYEQUIPMENTCT,MAGNETICRESONANCEIMAGINGEQUIPMENTMRI,NUCLEARIMAGINGEQUIPMENTMI,DIAGNOSTICEQUIPMENTANDREAGENTSDH,XRAYSYSTEMXPANDSOONSIEMENSHASESTABLISHEDASETOFSUITABLE,COMPREHENSIVESUPPLYCHAINMANAGEMENTSYSTEMITSTHEFIRSTAPPLICATIONOFASCIENTIFICSCORMODEL,ADVANCEDSAPSYSTEMANDEXCELLENTSUPPLIERSELECTION,EVALUATION,DEVELOPMENTPROGRAMSTHETHESISINTRODUCETHOSEPARTSINDETAILS,ANDCOMBINEDWITHSUPPLYCHAINMANAGEMENTTHEORY,AFTERANALYSIS,THEAUTHORPOINTEDSUCCESSOFITANDCONCLUDEDSOMESUGGESTIONSKEYWORDSSCORMODEL,SUPPLYCHAINMANAGEMENT,SUPPLYCHAINFINANCEII目錄第1章引言111研究背景112研究?jī)?nèi)容113文獻(xiàn)綜述214研究方法4第2章供應(yīng)鏈管理的介紹521供應(yīng)鏈管理的產(chǎn)生與發(fā)展522供應(yīng)鏈的結(jié)構(gòu)及特點(diǎn)823供應(yīng)鏈的類型824庫(kù)存管理1025我國(guó)的供應(yīng)鏈管理的發(fā)展階段1126SCOR模型的一般介紹12第3章西門子公司供應(yīng)鏈管理策略1831西門子公司歷史及業(yè)務(wù)介紹1832西門子公司供應(yīng)鏈管理部門的設(shè)計(jì)1933西門子的供應(yīng)商管理策略2434SCOR模型的應(yīng)用28第4章西門子公司供應(yīng)鏈管理中的局限性30第5章西門子公司供應(yīng)鏈管理問(wèn)題的解決方案36第6章西門子的供應(yīng)鏈管理給中國(guó)企業(yè)帶來(lái)的啟示38參考文獻(xiàn)39致謝41個(gè)人簡(jiǎn)歷在讀期間發(fā)表的學(xué)術(shù)論文與研究成果42III第一章引言11研究背景介紹隨著全球化進(jìn)程的不斷推進(jìn)和市場(chǎng)競(jìng)的爭(zhēng)日益激烈，企業(yè)面臨更為嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。想要把挑戰(zhàn)變?yōu)闄C(jī)遇，企業(yè)需要不斷地提高自身競(jìng)爭(zhēng)力。那么，如何才能提高企業(yè)整體的競(jìng)爭(zhēng)力水平呢工業(yè)革命用機(jī)器的標(biāo)準(zhǔn)化流水作業(yè)代替了傳統(tǒng)手工業(yè)的生產(chǎn)制造，使企業(yè)的生產(chǎn)能力大大提高?，F(xiàn)代企業(yè)管理更傾向于通過(guò)流程再造、整合內(nèi)部資源、供應(yīng)商管理等方法實(shí)現(xiàn)對(duì)供應(yīng)鏈的管理，從而應(yīng)對(duì)新世紀(jì)市場(chǎng)的變化趨勢(shì)，更從容地滿足顧客個(gè)性化的需求。當(dāng)前，企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)已不再局限于企業(yè)自身，而是整條供應(yīng)鏈的競(jìng)爭(zhēng)力的高低。對(duì)于供應(yīng)鏈管理的研究正在被越來(lái)越多的企業(yè)所重視。這種管理方式將企業(yè)管理范圍延伸到上下游企業(yè)和整個(gè)供應(yīng)鏈的各個(gè)節(jié)點(diǎn)，指導(dǎo)管理者通過(guò)與其他企業(yè)合作、充分利用信息化技術(shù)、激勵(lì)上下游企業(yè)提高競(jìng)爭(zhēng)力等方法來(lái)實(shí)現(xiàn)自身的良性發(fā)展。理論界認(rèn)為供應(yīng)鏈管理是繼企業(yè)生產(chǎn)管理、人力資本后的第三個(gè)利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)，企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)演變成為供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)了。12研究?jī)?nèi)容供應(yīng)鏈管理是當(dāng)前企業(yè)管理的主流發(fā)展方向，進(jìn)入二十一世紀(jì)以來(lái)，公司管理者們?cè)谠噲D改進(jìn)企業(yè)性能、增強(qiáng)企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的同時(shí)常常提及供應(yīng)鏈管理，然而它的真正含義并未被人們所理解。什么是供應(yīng)鏈，它都包括哪些內(nèi)容，有效的供應(yīng)鏈管理方法有哪些，供應(yīng)鏈管理模型在企業(yè)管理中是如何應(yīng)用的，有何利弊影響，如何發(fā)揮積極作用的同時(shí)將負(fù)面影響降到最低，在供應(yīng)鏈管理方面較為成功的企業(yè)采取怎樣的方法和措施進(jìn)行管理。這些問(wèn)題是我們需要研究和討論的。本文對(duì)世界前50強(qiáng)的大型跨國(guó)外資集團(tuán)西門子公司的供應(yīng)鏈的管理方法、供應(yīng)鏈現(xiàn)狀及存在的問(wèn)題，做了全面的了解和深入的思考。在研究的過(guò)程中，作者經(jīng)歷了從書(shū)本中來(lái)到實(shí)踐中去，再落到紙上的過(guò)程，將供應(yīng)鏈管理理論與具體案例的時(shí)機(jī)情況相結(jié)合，深刻理解了供應(yīng)鏈管理對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略化管理的影響，分析肯定了SCOR模型在應(yīng)用中發(fā)揮的作用，討論了供應(yīng)商管理方面的方式方法，也發(fā)現(xiàn)了該公司供應(yīng)鏈管理中的一些有待改進(jìn)之處，希望可以能夠?yàn)楣?yīng)鏈管理的研究提供一個(gè)很好的案例，也希望能夠給我國(guó)大中型企業(yè)的供應(yīng)鏈管理帶來(lái)一些啟示。113文獻(xiàn)綜述研究人員已從不同角度對(duì)全球供應(yīng)鏈和企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的關(guān)系問(wèn)題進(jìn)行了研究，尤其是在管理學(xué)領(lǐng)域?qū)ζ髽I(yè)供應(yīng)鏈管理進(jìn)行了大量研究。從研究?jī)?nèi)容和方向來(lái)說(shuō)，理論研究成果集中在一下四個(gè)方面第一，以VMI為代表的庫(kù)存管理理論，關(guān)注于供應(yīng)商庫(kù)存方面的管理；第二，供應(yīng)商的評(píng)估與選擇方面的研究，傾向于供應(yīng)商選擇標(biāo)準(zhǔn)和評(píng)估方法的研究；第三，供應(yīng)商關(guān)系管理方面的研究，將供應(yīng)商關(guān)系提升到企業(yè)管理的戰(zhàn)略高度上來(lái)；第四，供應(yīng)鏈金融方面的研究，挖掘供應(yīng)鏈在資金融通方面的潛力。131VMI庫(kù)存管理理論的研究VMIVENDORMANAGEDINVENTORY,供應(yīng)商管理庫(kù)存），該理論是供應(yīng)鏈管理發(fā)展到一定階段的產(chǎn)物，華中科技大學(xué)的馬士華6教授首次提出供應(yīng)商管理庫(kù)存的概念，他在著作供應(yīng)鏈管理中將VMI定義為在同一協(xié)議中，買賣雙方以成本最小化為共同目標(biāo)，在執(zhí)行協(xié)議的同時(shí)不斷檢測(cè)執(zhí)行情況并不斷修正協(xié)議的內(nèi)容，以使庫(kù)存管理最優(yōu)化。不同學(xué)者關(guān)于VMI雖有不同定義，但歸納起來(lái)卻有相同的三個(gè)原則合作型原則，互惠原則、目標(biāo)一致原則和持續(xù)改進(jìn)原則。BAKER198516認(rèn)為VMI中的上下游企業(yè)可通過(guò)緊密的結(jié)合、更多地分享信息、共同參與規(guī)劃來(lái)減少庫(kù)存膨脹，并由這樣的合作與事前相關(guān)需求信息的獲得，降低不確定性現(xiàn)象。VMI也有其局限性。零售巨頭沃爾瑪最早成功應(yīng)用了VMI庫(kù)存管理方法，證明了它對(duì)于大型跨國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng)企業(yè)的庫(kù)存管理是有效的，但是國(guó)內(nèi)對(duì)于它的理論研究和案例分析較少，成功的案例更是寥寥無(wú)幾，讓我國(guó)的對(duì)于VMI的理論發(fā)展的研究緩慢滯后。132供應(yīng)商評(píng)估與選擇的理論研究最早研究供應(yīng)商選擇與評(píng)價(jià)的是DICKSONGW19，他總結(jié)出23條供應(yīng)商評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)并指出產(chǎn)品質(zhì)量、交貨的準(zhǔn)時(shí)率和歷史績(jī)效是衡量供應(yīng)商最重要的三個(gè)指標(biāo)。AGHOBADIAN199315則認(rèn)為供應(yīng)商選擇的標(biāo)準(zhǔn)，按重要性排序應(yīng)為價(jià)格、產(chǎn)品質(zhì)量、準(zhǔn)時(shí)交貨率和服務(wù)質(zhì)量。這一觀點(diǎn)由ELLRAM（1990）20在后來(lái)的研究中得到補(bǔ)充。ELLRAM認(rèn)為除了上述三個(gè)量化標(biāo)準(zhǔn)之外，還要考慮到供應(yīng)商的非量化特點(diǎn)，如目標(biāo)的一致性、經(jīng)營(yíng)理念的一致性、供應(yīng)商的戰(zhàn)略方向等。中國(guó)加入世貿(mào)組織以后，供應(yīng)商評(píng)估與選擇的理論迅速發(fā)展，評(píng)估內(nèi)容也不局限于傳統(tǒng)的質(zhì)量、交貨期和價(jià)格等基本因素，信息技術(shù)、供應(yīng)商的信用以及電2子商務(wù)環(huán)境等，也被納入到供應(yīng)商評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)中來(lái)。在眾多學(xué)者的辛勤耕耘中，目前對(duì)于供應(yīng)商評(píng)價(jià)與選擇的標(biāo)準(zhǔn)呈現(xiàn)出研究對(duì)象細(xì)化和評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)系統(tǒng)化的特點(diǎn)。133供應(yīng)商關(guān)系管理理論的研究BUZZELL在流程服務(wù)對(duì)象看來(lái)，越簡(jiǎn)便越好。一切流程的再造以此為目標(biāo)和要求。不久，企業(yè)管理人員和學(xué)者從更多方面來(lái)研究供應(yīng)鏈管理，財(cái)務(wù)管理被引入了供應(yīng)鏈管理的范圍，常用的是ABC成本法ACTIVITYBASEDCOSTS、產(chǎn)品及服務(wù)的交付的凈交貨成本法；這些方法的應(yīng)用使得企業(yè)在內(nèi)部管理上從計(jì)劃、執(zhí)行到優(yōu)化和決策，都在BPR的基礎(chǔ)上更上一層樓。（4）供應(yīng)鏈管理的成熟和全面發(fā)展階段進(jìn)入二十一世紀(jì)以來(lái)，供應(yīng)鏈管理的核心任務(wù)體現(xiàn)為供應(yīng)鏈協(xié)同運(yùn)作的系統(tǒng)化管理、生產(chǎn)資源的優(yōu)化管理、信息共享程度對(duì)于需求不確定性的應(yīng)激反應(yīng)速度、快速?zèng)Q策等。新的模型和理論方向的研究，如供應(yīng)商管理庫(kù)存VENDERMANAGEMENTINVENTORY，VMI，協(xié)同預(yù)測(cè)與供給COLLABORATIVEFORECASTINGANDREPLENISHMENT，CFAR，協(xié)同計(jì)劃、預(yù)測(cè)與補(bǔ)給COLLABORATIVEPLANNINGFORECASTINGANDREPLENISHMENT，CPFR，分銷商集成DISTRIBUTORINTEGRATION，DI，以及第三方物流和第四方物流THEFOURTHPARTLOGISTICS，4PL推動(dòng)了供應(yīng)鏈管理的發(fā)展。722供應(yīng)鏈的結(jié)構(gòu)及特點(diǎn)圖21供應(yīng)鏈的結(jié)構(gòu)模型從上圖供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)模型可以看出，供應(yīng)鏈以某一個(gè)企業(yè)為核心，由它的上下游企業(yè)組成。供應(yīng)鏈上的企業(yè)在市場(chǎng)需求的推動(dòng)下經(jīng)過(guò)溝通與配合，實(shí)現(xiàn)以資金流、物流或、和服務(wù)流為媒介的整個(gè)供應(yīng)鏈的增值。因此，供應(yīng)鏈具有復(fù)雜性、動(dòng)態(tài)性、面向用戶需求和交叉性等特點(diǎn)。23供應(yīng)鏈的類型按照不同的分類標(biāo)準(zhǔn)，供應(yīng)鏈大致可以劃分為以下幾種類型。5231動(dòng)態(tài)的供應(yīng)鏈和穩(wěn)定的供應(yīng)鏈根據(jù)供應(yīng)鏈呈現(xiàn)出的穩(wěn)定性劃分，可以分為動(dòng)態(tài)的供應(yīng)鏈和穩(wěn)定的供應(yīng)鏈。動(dòng)態(tài)的供應(yīng)鏈?zhǔn)窍鄬?duì)于穩(wěn)定的供應(yīng)鏈而言的。由相對(duì)單一、穩(wěn)定的市場(chǎng)需求所組成的供應(yīng)鏈，穩(wěn)定性也相對(duì)較強(qiáng)，屬于穩(wěn)定的供應(yīng)鏈，而基于相對(duì)復(fù)雜、變化頻繁的需求所組成的供應(yīng)鏈，變化較大，動(dòng)態(tài)性較高，屬于動(dòng)態(tài)供應(yīng)鏈。在企業(yè)的實(shí)際運(yùn)作中，需要根據(jù)不斷變化的需求，相應(yīng)地改變供應(yīng)鏈的組成。232內(nèi)部供應(yīng)鏈和外部供應(yīng)鏈按供應(yīng)鏈涉及的范圍劃分，供應(yīng)鏈可分為內(nèi)部供應(yīng)鏈和外部供應(yīng)鏈。內(nèi)部供應(yīng)鏈?zhǔn)侵钙髽I(yè)內(nèi)部產(chǎn)品生產(chǎn)和流通過(guò)程中所設(shè)計(jì)的采購(gòu)、生產(chǎn)、倉(cāng)儲(chǔ)、銷售等部門組8成的供需網(wǎng)絡(luò)。內(nèi)部供應(yīng)鏈易于管理、協(xié)調(diào)性好。外部供應(yīng)鏈涵蓋了與企業(yè)相關(guān)的產(chǎn)品生產(chǎn)和流通過(guò)程中所設(shè)計(jì)的供應(yīng)商、生產(chǎn)商、儲(chǔ)運(yùn)商、零售商以及最終用戶所組成的供需網(wǎng)絡(luò)。外部供應(yīng)鏈靈活性強(qiáng)，維護(hù)成本低，對(duì)于新業(yè)務(wù)的拓展，彈性需求的滿足表現(xiàn)出很強(qiáng)的適應(yīng)性。233生產(chǎn)推動(dòng)型和需求拉動(dòng)型按驅(qū)動(dòng)力不同劃分，供應(yīng)鏈可分為生產(chǎn)推動(dòng)型供應(yīng)鏈和需求拉動(dòng)型供應(yīng)鏈。生產(chǎn)推動(dòng)型供應(yīng)鏈?zhǔn)歉鶕?jù)長(zhǎng)期需求預(yù)測(cè)，對(duì)生產(chǎn)計(jì)劃進(jìn)行分析，面向庫(kù)存生產(chǎn)（MAKETOSTOCK，受市場(chǎng)需求導(dǎo)向所影響。這種策略可以穩(wěn)定供應(yīng)鏈的生產(chǎn)負(fù)荷，提高設(shè)備利用率，縮短交貨周期，增加交貨的可靠性，但是它需要較多庫(kù)存，占用的流動(dòng)資金較大，沿用此法的企業(yè)越來(lái)越少了。需求拉動(dòng)型供應(yīng)鏈?zhǔn)前磳?shí)際消費(fèi)需求協(xié)調(diào)生產(chǎn)，面向訂單生產(chǎn)（MAKETOORDER）。這種策略有利于降低庫(kù)存、減少流動(dòng)資金的占用，但是會(huì)存在反應(yīng)速度低、面臨缺貨的風(fēng)險(xiǎn)。234產(chǎn)品生命周期與供應(yīng)鏈策略產(chǎn)品，特別是功能型產(chǎn)品，從生產(chǎn)投放市場(chǎng)到果實(shí)淘汰，一般經(jīng)歷引入期、成長(zhǎng)期、成熟期、衰退期四個(gè)階段。產(chǎn)品生命周期個(gè)階段有其顯著特征，供應(yīng)鏈按產(chǎn)品生命周期可以相應(yīng)的分為引入期供應(yīng)鏈、成長(zhǎng)期供應(yīng)鏈、成熟期供應(yīng)鏈、衰退期供應(yīng)鏈。引入期的特點(diǎn)表現(xiàn)為需求量無(wú)法準(zhǔn)確預(yù)測(cè)，促銷活動(dòng)多，零售商可能在提供銷售補(bǔ)貼的條件下才同意儲(chǔ)備新貨，產(chǎn)品未被市場(chǎng)認(rèn)可且中途退出市場(chǎng)比列高。供應(yīng)商在新產(chǎn)品的研發(fā)階段就參與進(jìn)來(lái)，積極制定供應(yīng)鏈支持計(jì)劃為新產(chǎn)品進(jìn)入市場(chǎng)做準(zhǔn)備，在產(chǎn)品研發(fā)和試生產(chǎn)階段，多批次、小批量采購(gòu)原材料和零部件，初步試探市場(chǎng)時(shí)采用高頻率小批量的發(fā)貨節(jié)奏，以求保證供貨的及時(shí)靈活性，避免產(chǎn)銷數(shù)量差異大而形成大量庫(kù)存，積極建立產(chǎn)品召回應(yīng)急預(yù)案和產(chǎn)品識(shí)別追蹤系統(tǒng)。成長(zhǎng)期是需求穩(wěn)定增長(zhǎng)，營(yíng)銷渠道簡(jiǎn)單明確，競(jìng)爭(zhēng)性產(chǎn)品開(kāi)始進(jìn)入市場(chǎng)的階段。這一階段的供應(yīng)鏈策略需要滿足大批量生產(chǎn)，批量銷售，多備庫(kù)存已保持攻擊彈性，也可以減小供應(yīng)鏈成本；傳播企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念，樹(shù)立良好市場(chǎng)形象，提升企業(yè)知名度和美譽(yù)度；明確目標(biāo)客戶群體，突出產(chǎn)品特色，完善產(chǎn)品的設(shè)計(jì)、包裝等，提高目標(biāo)客戶對(duì)產(chǎn)品的認(rèn)可度；通過(guò)供應(yīng)鏈各終端企業(yè)的努力，提高產(chǎn)品的性價(jià)比，使產(chǎn)品或服務(wù)的成本趨于優(yōu)化。產(chǎn)品成熟期的顯著特征是競(jìng)爭(zhēng)加劇，銷售增長(zhǎng)放緩，一旦缺貨將被競(jìng)爭(zhēng)性產(chǎn)品所代替，市場(chǎng)需求相對(duì)穩(wěn)定，市場(chǎng)預(yù)測(cè)較為準(zhǔn)確。這一時(shí)期的供應(yīng)鏈也要以“穩(wěn)”9為主，建立以第三方物流公司為主，以本公司為輔的倉(cāng)儲(chǔ)配送中心，建立和維護(hù)成熟穩(wěn)定的銷售渠道，降低供應(yīng)鏈成本從而降本產(chǎn)品成本，為顧客增加價(jià)值，通過(guò)個(gè)性化定制來(lái)提高服務(wù)水平，減少成品庫(kù)存。任何產(chǎn)品都有衰退期，衰退期的信號(hào)表現(xiàn)為市場(chǎng)需求與價(jià)格雙降。此時(shí)，逐步緊縮的供應(yīng)鏈有助于產(chǎn)品的平穩(wěn)退市。評(píng)價(jià)配送支持力度，按照對(duì)市場(chǎng)變化的預(yù)期調(diào)整供應(yīng)鏈，如供應(yīng)商、經(jīng)銷商等數(shù)量和分布的調(diào)整，這些調(diào)整工作是這一階段的必要任務(wù)。24庫(kù)存管理為了降低成本，提高貨物流轉(zhuǎn)速度，人們開(kāi)始對(duì)庫(kù)存管理進(jìn)行研究。庫(kù)存管理的方法和模型有很多，現(xiàn)代庫(kù)存管理理論的討論是美國(guó)FW哈里斯1915年發(fā)表的關(guān)于經(jīng)濟(jì)訂貨批量的模型引起的。在此之前，較為著名的理論是意大利的V帕雷托提出的帕雷托定律，該定律側(cè)重于研究世界財(cái)富分配問(wèn)題。隨著企業(yè)管理理論的發(fā)展，庫(kù)存管理的理論有了很大的發(fā)展，在實(shí)踐中也得到良好的管理效果。241零庫(kù)存管理零庫(kù)存管理是現(xiàn)代物流的發(fā)展趨勢(shì)，它可以降低庫(kù)存管理成本，減少庫(kù)存占用資金，免去倉(cāng)庫(kù)存貨的一系列問(wèn)題。零庫(kù)存的概念和其字面上的意思是不相同的，它并不是指沒(méi)有儲(chǔ)備，而是指生產(chǎn)所需原材料、辦成品、成品等在采購(gòu)、生產(chǎn)、銷售、配送環(huán)節(jié)中，不以倉(cāng)庫(kù)堆存的形式存放，而是出于快速流轉(zhuǎn)的狀態(tài)。零庫(kù)存的形式也分為很多種，供應(yīng)商管理庫(kù)存、委托保管、協(xié)作分包、輪動(dòng)方式、準(zhǔn)時(shí)供應(yīng)、看板方式、”“水龍頭”方式等。其中較為應(yīng)用較廣泛的是零庫(kù)存管理和準(zhǔn)時(shí)制造。242供應(yīng)商管理庫(kù)存供應(yīng)商管理庫(kù)存（VMI，VENDORMANAGEMENTINVENTORY），這一概念是由MAGEE,JE在1958年發(fā)表的名為的23文章中提出的。寶潔和沃爾瑪最先開(kāi)始實(shí)施VMI。實(shí)踐證明，實(shí)施VMI顯著提高了供貨效率，加速了庫(kù)存的周轉(zhuǎn)頻率。VMI的實(shí)施給供需雙方帶來(lái)了三個(gè)優(yōu)勢(shì)它可以減輕長(zhǎng)鞭效應(yīng)。如圖所示，長(zhǎng)鞭效應(yīng)是對(duì)扭曲的需求供需信息在供應(yīng)鏈中傳播擴(kuò)散的一種現(xiàn)象，即所謂的“需求放大效應(yīng)”。10圖22長(zhǎng)鞭效應(yīng)第二個(gè)優(yōu)勢(shì)在于VMI可以對(duì)市場(chǎng)需求波動(dòng)作出快速應(yīng)對(duì)措施，從而搶占市場(chǎng)先機(jī)。不僅如此，它還可以分散風(fēng)險(xiǎn)，使供需雙方共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、共享收益，因此它也可以被稱為聯(lián)合管理庫(kù)存（COMANAGEDINVENTORY,CMI18。243準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)JUSTINTIME，又被稱為實(shí)時(shí)生產(chǎn)系統(tǒng)，簡(jiǎn)稱JIT。JIT就是“在需要的時(shí)候，按需要的量，生產(chǎn)所需的產(chǎn)品”，也就是追求一種無(wú)庫(kù)存，或庫(kù)存達(dá)到最小的生產(chǎn)方式。JIT提倡采用對(duì)象專業(yè)化布局，通過(guò)準(zhǔn)確的生產(chǎn)來(lái)減少生產(chǎn)、存儲(chǔ)和運(yùn)輸中的浪費(fèi)，如生產(chǎn)過(guò)剩、在制品積壓等，并且強(qiáng)調(diào)在現(xiàn)有基礎(chǔ)上不斷提高生產(chǎn)質(zhì)量，減少通過(guò)時(shí)間、降低不良品率。25我國(guó)的供應(yīng)鏈管理發(fā)展階段我國(guó)供應(yīng)鏈管理的發(fā)展歷程可以分為三個(gè)階段，20世紀(jì)70年代以前的無(wú)供應(yīng)鏈概念階段，80年代至90年代的供應(yīng)鏈名呀階段和90年代以后的供應(yīng)鏈蓬勃發(fā)展階段。251無(wú)供應(yīng)鏈概念階段20世紀(jì)70年代，歐美等發(fā)達(dá)國(guó)家已經(jīng)有人提出供應(yīng)鏈的概念。當(dāng)時(shí)的中國(guó)，第二產(chǎn)業(yè)剛剛復(fù)蘇，生產(chǎn)水平較落后企業(yè)對(duì)“供應(yīng)鏈”這一新鮮詞語(yǔ)未曾聽(tīng)聞。計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代下的企業(yè)不需要考慮生產(chǎn)什么、生產(chǎn)多少、產(chǎn)品銷往哪里，這些都由國(guó)家按年度統(tǒng)一制定計(jì)劃，再將生產(chǎn)額度分配給各個(gè)工廠，造成生產(chǎn)以國(guó)家計(jì)劃為導(dǎo)向，生產(chǎn)與市場(chǎng)需求脫鉤，銷售量與真實(shí)需求存在較大偏差。這個(gè)年代又被稱作供應(yīng)鏈的“推式”時(shí)代。252供應(yīng)鏈管理的萌芽階段進(jìn)入80年代，中國(guó)實(shí)行經(jīng)濟(jì)改革和對(duì)外開(kāi)放政策，首先在沿海地區(qū)設(shè)立經(jīng)濟(jì)開(kāi)發(fā)區(qū)，廢除計(jì)劃經(jīng)濟(jì)政策，引入市場(chǎng)機(jī)制。中國(guó)的對(duì)外貿(mào)易也是從那個(gè)時(shí)期開(kāi)始發(fā)展的。為了爭(zhēng)奪市場(chǎng)，企業(yè)紛紛注意到充分利用內(nèi)部資源的重要性市場(chǎng)11開(kāi)始從賣方市場(chǎng)向買方市場(chǎng)轉(zhuǎn)化，客戶的需求也被越來(lái)越多企業(yè)所重視。從那時(shí)起，企業(yè)加強(qiáng)了對(duì)整個(gè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的計(jì)劃和控制。這又被稱作供應(yīng)鏈的“拉式”時(shí)代，也是所謂的“供應(yīng)鏈”的雛形階段。253供應(yīng)鏈管理的蓬勃發(fā)展階段20世紀(jì)末，中國(guó)加快了由計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制轉(zhuǎn)變的步伐，商業(yè)活動(dòng)活躍起來(lái)，在“自負(fù)盈虧”、“薄利多銷”等市場(chǎng)機(jī)制的作用下，產(chǎn)品的質(zhì)量因素在競(jìng)爭(zhēng)中的優(yōu)勢(shì)有所減弱，成本優(yōu)勢(shì)逐步顯現(xiàn)出來(lái)。在這樣的時(shí)代背景下，企業(yè)被迫思考如何從進(jìn)貨渠道、采購(gòu)原料、倉(cāng)儲(chǔ)運(yùn)輸?shù)确矫婕右怨芾砗涂刂?，以壓縮成本、加大利潤(rùn)空間，從而在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立足。企業(yè)在經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中的不斷探索和總結(jié)，慢慢的有一些企業(yè)開(kāi)始將供應(yīng)鏈的管理定位于供應(yīng)商管理、制造商管理。雖然這只是供應(yīng)鏈中的一部分，研究的對(duì)象也主要局限于供應(yīng)商的選擇和評(píng)價(jià)、降低成本的空間、品質(zhì)控制、保證供應(yīng)鏈的連續(xù)性和穩(wěn)定性等方面，但是為后來(lái)的理論發(fā)展和實(shí)踐活動(dòng)奠定了基礎(chǔ)。我國(guó)的供應(yīng)鏈和供應(yīng)鏈管理起步較晚，但是進(jìn)入二十一世紀(jì)以后發(fā)展速度很快。隨著國(guó)內(nèi)產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)的高速發(fā)展以及全球化進(jìn)程的不斷推進(jìn)，我國(guó)已經(jīng)具備了快速發(fā)展供應(yīng)鏈和物流管理的基礎(chǔ)條件。我國(guó)的供應(yīng)鏈管理正在改變企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力格局，企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)正悄然的轉(zhuǎn)向供應(yīng)鏈管理策略。企業(yè)紛紛開(kāi)始對(duì)現(xiàn)有供應(yīng)鏈進(jìn)行整合，也在有選擇的應(yīng)用現(xiàn)代信息技術(shù)手段，如POS系統(tǒng)、EOS系統(tǒng)、數(shù)據(jù)庫(kù)系統(tǒng)的共享、EDI和VMI的廣泛應(yīng)用。現(xiàn)代物流的快速發(fā)展推動(dòng)了企業(yè)供應(yīng)鏈的發(fā)展。供應(yīng)鏈管理與現(xiàn)代物流是在現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)中共生的新的學(xué)科領(lǐng)域。它們的發(fā)展具有互相促進(jìn)的作用。供應(yīng)鏈管理的發(fā)展離不開(kāi)現(xiàn)代物流的進(jìn)步。26SCOR模型介紹261SCOR模型的提出1996年春，以兩個(gè)美國(guó)著名的咨詢公司PITTIGLIORABINTODDMCGRATHPRTM和AMRRESEARCHAMR為主，加上美國(guó)其他幾個(gè)領(lǐng)先的企業(yè)，組成了一個(gè)小組，并于1996年宣布成立了供應(yīng)鏈理事會(huì)。供應(yīng)鏈運(yùn)作參考模型SUPPLYCHAINOPERATIONSREFERENCE，SCOR是由供應(yīng)鏈協(xié)會(huì)SUPPLYCHAINCOUNCIL，SCC牽頭開(kāi)發(fā)的供應(yīng)鏈運(yùn)作參考模型，旨在幫助企業(yè)實(shí)施供應(yīng)鏈管理。到目前為止，SCOR模型是供應(yīng)鏈運(yùn)作及管理的實(shí)際操作中公認(rèn)的最有效的參考模型。供應(yīng)鏈協(xié)會(huì)將供應(yīng)鏈參考模型作為說(shuō)明和完善運(yùn)營(yíng)流程及效率的工業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。SCC成員同意將SCOR模型作為供應(yīng)鏈管理的參考依據(jù)。12SCOR模型是第一個(gè)被行業(yè)協(xié)會(huì)認(rèn)可的，可以被廣泛應(yīng)用于企業(yè)的生產(chǎn)實(shí)踐中的標(biāo)準(zhǔn)化供應(yīng)鏈模型，是供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)的重要參照對(duì)象，它的適用范圍涵蓋了各行各業(yè)。企業(yè)間有關(guān)供應(yīng)鏈問(wèn)題能夠憑借SCOR模型準(zhǔn)確地進(jìn)行交流，企業(yè)對(duì)其性能可以做出客觀地評(píng)估，明確改進(jìn)目標(biāo)，確定改進(jìn)方案。SCOR模型的出現(xiàn)對(duì)今后供應(yīng)鏈管理軟件的開(kāi)發(fā)方向產(chǎn)生了重要的影響。至今為止，SCOR模型最高的版本已經(jīng)開(kāi)發(fā)到了80版。SCOR模型是企業(yè)流程再造、標(biāo)桿比較以及流程績(jī)效評(píng)價(jià)等概念方法集成進(jìn)一個(gè)跨功能的框架之中。這三個(gè)概念在SCOR模型中分別發(fā)揮著作用企業(yè)流程再造用來(lái)分析流程的現(xiàn)狀，設(shè)定對(duì)未來(lái)理想狀態(tài)的描述；標(biāo)桿比較對(duì)類似企業(yè)的相關(guān)流程進(jìn)行分析，將該類型中的領(lǐng)先企業(yè)的績(jī)效定量表示，并據(jù)此建立內(nèi)部的績(jī)效目標(biāo)；流程績(jī)效指標(biāo)最優(yōu)實(shí)踐分析對(duì)最佳管理實(shí)踐與IT解決方案進(jìn)行分析，描述能夠使流程績(jī)效達(dá)到最佳目標(biāo)的管理實(shí)踐。計(jì)劃采購(gòu)采購(gòu)運(yùn)輸采購(gòu)運(yùn)輸采購(gòu)運(yùn)輸運(yùn)輸制造制造制造退回退回退回退回退回退回退回退回供應(yīng)商的供應(yīng)商供應(yīng)商你的公司顧客顧客的顧客內(nèi)部或者外部?jī)?nèi)部或者外部SCOR模型圖23SCOR模型圖如圖23所示，SCOR模型描述了一個(gè)組織中流程的以下方面供應(yīng)鏈包含了供應(yīng)商的供應(yīng)商，供應(yīng)商，供應(yīng)鏈的核心公司、核心公司的顧客和顧客的顧客，每一個(gè)經(jīng)營(yíng)主體都包括采購(gòu)、運(yùn)輸和退回等流程SCOR模型的應(yīng)用使每個(gè)管理流程的描述標(biāo)準(zhǔn)得到統(tǒng)一；使管理流程之間的聯(lián)系網(wǎng)絡(luò)以標(biāo)準(zhǔn)化的形式表現(xiàn)出來(lái)；對(duì)管理流程的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)做統(tǒng)一規(guī)定；并且為管理實(shí)踐設(shè)立了與績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)相匹配的目標(biāo)。262SCOR模型的結(jié)構(gòu)8SCOR模型按照流程定義可分為三個(gè)層次。如圖24所示，這三層分別為最高層、配置層和流程要素層。每一層次都可用于分析企業(yè)供應(yīng)鏈的運(yùn)作。在第三13層以下還可以有第四、第五、第六等更詳細(xì)的屬于各企業(yè)所特有的流程描述層次，也被稱為實(shí)施層，它定義了企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中取得優(yōu)勢(shì)的條件和適應(yīng)企業(yè)變化的要素。這些層次中的流程定義不包括在SCOR模型之內(nèi)。供應(yīng)鏈參考模型不在項(xiàng)目范圍項(xiàng)目范圍層次描述最高層配置層流程要素層實(shí)施層（流程類型）（流程目錄）（流程分解）（流程要素分解）示意圖企業(yè)微調(diào)建立的運(yùn)作戰(zhàn)略。第三層定義企業(yè)在選定市場(chǎng)上成功競(jìng)爭(zhēng)的能力。包括流程要素定義第一層定義SCOR的范圍和內(nèi)容。此處設(shè)立了競(jìng)爭(zhēng)目標(biāo)的基礎(chǔ)。一個(gè)企業(yè)可以從26種流程類型中選擇構(gòu)造自己的供應(yīng)鏈，據(jù)此實(shí)施運(yùn)作戰(zhàn)略。企業(yè)實(shí)施特定的供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)。第四層定義了取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和適應(yīng)企業(yè)變化條件的方案。含義流程要素信息輸入與輸出標(biāo)桿應(yīng)用最好實(shí)施方案支持實(shí)施方案的系統(tǒng)能力圖24SCOR的四層結(jié)構(gòu)各層的定義第一層最高層。它提供了一個(gè)廣泛的定義，對(duì)計(jì)劃、采購(gòu)、生產(chǎn)、配送、退運(yùn)等環(huán)節(jié)做了概括性的描述，是企業(yè)供應(yīng)鏈目標(biāo)建立的基礎(chǔ)。SCOR中的每個(gè)功能概括了一個(gè)不同類型的供應(yīng)鏈活動(dòng)PLANSOURCEMAKEDELIVERRETURN，如圖25所示。PLAN計(jì)劃SOURCE采購(gòu)MAKE制造DELIVER發(fā)送RETURN回收RETURN回收?qǐng)D25供應(yīng)鏈運(yùn)作模型他們具體的含義如下計(jì)劃（PLAN）按照需求配置資源的業(yè)務(wù)流程。是供應(yīng)鏈的基礎(chǔ)環(huán)節(jié)。企業(yè)14需要制定一套流程、制度來(lái)管理公司資源，使資源的消耗與創(chuàng)造的價(jià)值成同方向變化。而計(jì)劃的關(guān)鍵在于制定出一套指標(biāo)，用于監(jiān)測(cè)、控制供應(yīng)鏈、使其效率更好、成本更節(jié)約、產(chǎn)品與服務(wù)的質(zhì)量更高。大型公司通常都會(huì)專門設(shè)立一個(gè)職位，用于管理銷售量與產(chǎn)出量的平衡。采購(gòu)（SOURCE）關(guān)于采購(gòu)物料和零部件的業(yè)務(wù)流程。按照公司選擇供應(yīng)商的標(biāo)準(zhǔn)，從眾多供應(yīng)商中篩選出最適合企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的供應(yīng)商。企業(yè)與供應(yīng)商一起就產(chǎn)品定價(jià)、交貨、運(yùn)輸及付款期限等共同制定出一套方案，以合同協(xié)議的方式確定。除此此外，還應(yīng)能宏觀地干預(yù)供應(yīng)商聯(lián)合庫(kù)存。采購(gòu)任務(wù)的制定要結(jié)合預(yù)期銷售量和生產(chǎn)計(jì)劃，確保滿足生產(chǎn)的需要又不會(huì)產(chǎn)生過(guò)多庫(kù)存、占?jí)嘿Y金。生產(chǎn)（MAKE）用于生產(chǎn)制造或維修的業(yè)務(wù)流程。它指的是在制造階段中，詳細(xì)列出生產(chǎn)、測(cè)試、包裝與運(yùn)輸準(zhǔn)備活動(dòng)所需的時(shí)間表，運(yùn)用各種物料，按照工藝要求和生產(chǎn)步驟進(jìn)行生產(chǎn)的過(guò)程。這是整個(gè)供應(yīng)鏈運(yùn)轉(zhuǎn)過(guò)程中最適合用量化指標(biāo)來(lái)衡量成果的部分，企業(yè)應(yīng)針對(duì)品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)、產(chǎn)量、產(chǎn)能、廢棄率和生產(chǎn)時(shí)間等要素對(duì)生產(chǎn)環(huán)節(jié)加以分析。配送（DELIVERY）外向物流有關(guān)的發(fā)運(yùn)、配送業(yè)務(wù)。它又可以分為訂單管理、倉(cāng)庫(kù)管理、運(yùn)輸管理、傳遞設(shè)施管理等。訂單管理它包括產(chǎn)品報(bào)價(jià)，產(chǎn)品配置，管理和維護(hù)顧客數(shù)據(jù)庫(kù)，管理產(chǎn)品分配，管理產(chǎn)品和價(jià)格數(shù)據(jù)庫(kù)，管理應(yīng)收賬款、信用等。倉(cāng)庫(kù)管理分揀、包裝，產(chǎn)品配置，生成標(biāo)簽或條形碼，核對(duì)訂單內(nèi)容，發(fā)貨。運(yùn)輸管理管理車輛，裝車，運(yùn)輸，進(jìn)出口。進(jìn)入分工合作時(shí)代，大多數(shù)制造商選擇委托第三方物流公司代為管理運(yùn)輸工作，以求服務(wù)高效、快捷、成本可控。傳遞設(shè)施管理管理渠道管理制度，訂單制度，管理傳輸庫(kù)存，管理傳輸質(zhì)量等。退貨（RETURN）退貨方案不是常用方案，而是備用的操作流程指南。企業(yè)除了考慮如何有效地將產(chǎn)品或服務(wù)送至客戶手中之外，也應(yīng)建立一套完善的問(wèn)題產(chǎn)品追蹤、召回制度，在發(fā)現(xiàn)問(wèn)題后能夠快速的向客戶發(fā)出警報(bào)或召回產(chǎn)品。退貨方案是應(yīng)急預(yù)案的一種，當(dāng)生產(chǎn)廠商發(fā)現(xiàn)存在缺陷甚至安全隱患時(shí)，要啟動(dòng)警示用戶或積極上門維修的應(yīng)急預(yù)案，必要時(shí)，需將產(chǎn)品召回。第二層SCOR模型的第二層是配置層，它定義了26種核心過(guò)程目錄，這些都有可能成為供應(yīng)鏈的組成部分。企業(yè)可以從這些核心過(guò)程中按需選擇，構(gòu)造15出實(shí)際的或理想的供應(yīng)鏈。在第二層也就是配置層中，SCOR模型中的每一個(gè)流程（PLAN計(jì)劃，SOURCE采購(gòu)，MAKE生產(chǎn)，DELIVER配送與RETURN退貨）都被分為三個(gè)管理階段進(jìn)行詳細(xì)描述。計(jì)劃階段PLANNING對(duì)預(yù)期的資源進(jìn)行調(diào)整，以滿足預(yù)期需求量。計(jì)劃流程要達(dá)到在整個(gè)計(jì)劃周期內(nèi)總需求的平衡。定期編制計(jì)劃流程能有利于供應(yīng)鏈的反應(yīng)時(shí)間。執(zhí)行階段EXECUTION計(jì)劃或?qū)嶋H的需求通常會(huì)引起產(chǎn)品形式變化，需要執(zhí)行的流程包括進(jìn)度及先后順序的擬定、原材料及服務(wù)的轉(zhuǎn)變及產(chǎn)品搬運(yùn)。各采購(gòu)專員要實(shí)時(shí)關(guān)注銷售預(yù)期的變化，并及時(shí)做出相應(yīng)調(diào)整，以適應(yīng)業(yè)務(wù)變化的需要。準(zhǔn)備、支持階段ENABLE支持階段是對(duì)計(jì)劃和執(zhí)行過(guò)程中所產(chǎn)生的信息和內(nèi)外聯(lián)系的準(zhǔn)備、維護(hù)和管理，它貫穿于供應(yīng)鏈的始終，發(fā)揮著傳播溝通、聯(lián)絡(luò)協(xié)調(diào)的作用。如下圖所示，將每一個(gè)管理流程與三個(gè)管理階段進(jìn)行參考，可以得到第二層中的各種流程第三層為企業(yè)提供提高供應(yīng)鏈績(jī)效所需要的計(jì)劃和設(shè)定目標(biāo)的信息。計(jì)劃部分包括流程要素定義、問(wèn)題的診斷、行業(yè)目標(biāo)的選定、系統(tǒng)軟件功能等。如圖26所示，流程要素層定義企業(yè)在目標(biāo)市場(chǎng)上與對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)的能力。通過(guò)輸入采購(gòu)執(zhí)行資料、采購(gòu)計(jì)劃和補(bǔ)貨信息，形成采購(gòu)訂單，向供應(yīng)商發(fā)出采購(gòu)信息。得到供應(yīng)商的回復(fù)后，確認(rèn)訂單信息。輸入物料移動(dòng)信號(hào)、原材料庫(kù)存位置、在制品庫(kù)和成品存位置，使庫(kù)存信息完整。第3層輸入流程元素輸出采購(gòu)執(zhí)行資料采購(gòu)計(jì)劃補(bǔ)貨信號(hào)計(jì)劃原物料發(fā)運(yùn)采購(gòu)信號(hào)原物料訂單SL1接收和驗(yàn)收原材料SL2SL3收據(jù)驗(yàn)證庫(kù)存物料移動(dòng)信號(hào)原材料庫(kù)存位置在制品庫(kù)存位置成品庫(kù)存位置發(fā)運(yùn)原物料圖26SCOR模型第三層示意圖16第四層實(shí)施層，強(qiáng)調(diào)的是制度的實(shí)施與執(zhí)行。每個(gè)企業(yè)都具有自身的特點(diǎn)，沒(méi)有固定的要素可以參考，因此它不在SCOR模型里。企業(yè)需要根據(jù)現(xiàn)有條件和設(shè)定的目標(biāo)進(jìn)行調(diào)整。運(yùn)作模式價(jià)值定位核心競(jìng)爭(zhēng)力績(jī)效目標(biāo)和標(biāo)桿外購(gòu)、自制決策生產(chǎn)能力合理化54321供應(yīng)鏈最優(yōu)管理流程計(jì)劃制造外購(gòu)交貨系統(tǒng)和支持工具組織決策圖27SCOR以流程為中心的供應(yīng)鏈管理示意圖如圖27所示，以流程為中心的供應(yīng)鏈管理企業(yè)要依照運(yùn)作模式、企業(yè)績(jī)效目標(biāo)和標(biāo)桿，運(yùn)用系統(tǒng)和支持工具，經(jīng)討論制定供應(yīng)鏈的最優(yōu)管理流程。263SCOR模型的優(yōu)勢(shì)SCOR模型的優(yōu)勢(shì)在于其擁有強(qiáng)大的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)。SCOR為應(yīng)用企業(yè)提供了用于評(píng)價(jià)企業(yè)績(jī)效水平的最佳實(shí)踐以及最佳績(jī)效等指標(biāo)，并將績(jī)效指標(biāo)分級(jí)，使企業(yè)不僅清楚了自己的量化指標(biāo)，還對(duì)自己的績(jī)效指標(biāo)的高低有了更清晰的認(rèn)識(shí)。作為一種自上至下的結(jié)構(gòu)化流程分析模型，SCOR實(shí)現(xiàn)了企業(yè)對(duì)自身供應(yīng)鏈的所有部分進(jìn)行遞進(jìn)式的、高效的分析。通過(guò)與同類行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行比較，SCOR的第一級(jí)績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)能夠?qū)ζ髽I(yè)的業(yè)務(wù)流程和運(yùn)營(yíng)水平進(jìn)行評(píng)估。同時(shí)，績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)和標(biāo)桿法，使得企業(yè)能夠得到經(jīng)實(shí)踐驗(yàn)證的解決方案，同時(shí)為供應(yīng)鏈的所有內(nèi)部及外部組成部分建立了良好的結(jié)構(gòu)，并用統(tǒng)一的語(yǔ)言來(lái)表述出來(lái)。17第三章西門子公司供應(yīng)鏈管理策略31西門子的歷史和業(yè)務(wù)介紹西門子集團(tuán)的前身是西門子哈爾斯克電報(bào)機(jī)制造公司，以維爾納馮西門子研制出了全球首臺(tái)指針式電報(bào)收發(fā)機(jī)聞名于世。從1846年到現(xiàn)在全球前50強(qiáng)的大型跨國(guó)連鎖企業(yè)，西門子走過(guò)了170年。中國(guó)是從1872年向德國(guó)西門子購(gòu)買了第一臺(tái)指針式電報(bào)機(jī)開(kāi)始的，至今已有140年了。直至今日，仍然保持著強(qiáng)勁的發(fā)展勢(shì)頭2013財(cái)政年度中（2012年10月1日2013年9月30日），西門子公司在中國(guó)的總營(yíng)業(yè)收入高達(dá)614億歐元，西門子公司中國(guó)雇員超過(guò)32，000人，建立了19所產(chǎn)品研發(fā)中心，76家運(yùn)營(yíng)企業(yè)和66個(gè)地區(qū)辦事處，是中國(guó)最大的外商投資企業(yè)之一。西門子公司的業(yè)務(wù)范圍涵蓋了城市建設(shè)的各個(gè)主要方面，如工業(yè)、軌道交通、能源、樓宇、基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)、醫(yī)療和金融等行業(yè)，為我國(guó)城鎮(zhèn)建設(shè)和現(xiàn)代化建設(shè)作出了貢獻(xiàn)。西門子醫(yī)療集團(tuán)在醫(yī)學(xué)影像、實(shí)驗(yàn)室診斷、醫(yī)療信息技術(shù)和聽(tīng)力儀器等領(lǐng)域占據(jù)重要市場(chǎng)地位。西門子醫(yī)療的產(chǎn)品及服務(wù)涵蓋了公、私立醫(yī)院、衛(wèi)生所、療養(yǎng)院、體檢中心的各科室，致力于向客戶提供覆蓋整條供應(yīng)鏈的解決方案從預(yù)防、早期檢測(cè)、診斷到治療和后期護(hù)理。通過(guò)優(yōu)化以重要臨床圖像為導(dǎo)向的臨床工作流程，提高醫(yī)療服務(wù)速度和質(zhì)量，同時(shí)降低服務(wù)成本。西門子醫(yī)療在全球擁有51,000名員工，業(yè)務(wù)遍及全球。2012財(cái)年（2011年10月1日2012年9月30日）西門子醫(yī)療實(shí)現(xiàn)銷售額136億歐元。中國(guó)總銷售額超過(guò)德國(guó)、英國(guó)和法國(guó)等發(fā)達(dá)國(guó)家，位于全球第二位。據(jù)2013財(cái)年結(jié)束后的銷售額統(tǒng)計(jì)，僅中國(guó)的北區(qū)銷售額就位居世界第四名。1989年，位于北京總部大院的北京西門子技術(shù)開(kāi)發(fā)有限公司（STDC）成立，專門為西門子在中國(guó)的醫(yī)療設(shè)備提供服務(wù)支持。1992年，位于上海醫(yī)療園區(qū)的上海西門子醫(yī)療器械有限公司（SSME）落成，20年來(lái)，它自主研發(fā)和制造了單排、雙排、16排、64排螺旋CT，以及數(shù)字X涉嫌城鄉(xiāng)系統(tǒng)、數(shù)字胃腸機(jī)、數(shù)字血管機(jī)、骨科C臂等多種影像設(shè)備，已成為子門子醫(yī)療全球X光基礎(chǔ)醫(yī)療產(chǎn)品的研發(fā)中心和生產(chǎn)中，約70的產(chǎn)品銷往中國(guó)以外地區(qū)。1995年，西門子聽(tīng)力儀器（蘇州）有限公司（SHIL）在蘇州工業(yè)園區(qū)建成，目前擁有600多名員工，6個(gè)辦事處，是西門子聽(tīng)力集團(tuán)在中國(guó)的售后服務(wù)及技術(shù)支持的中心。181998年，坐落于深圳高新技術(shù)園區(qū)的西門子（深圳）磁共振有限公司（SSMR）成立，成為MR事業(yè)部德國(guó)總部意外的最大研發(fā)及生產(chǎn)中心。2003年，位于無(wú)錫新區(qū)的西門子愛(ài)克斯射線真空技術(shù)（無(wú)錫）有限公司（SXVT）成立，主要負(fù)責(zé)X射線管及管組件的研發(fā)、制造和銷售，也是西門子在德國(guó)本土之外的唯一一家醫(yī)用X射線管及管組件的生產(chǎn)工廠。21世紀(jì)的前六年，西門子收購(gòu)了美國(guó)診斷試劑公司，拜耳醫(yī)藥保健集團(tuán)診斷部以及美國(guó)德靈公司，并與2007年成立了北京西門子醫(yī)療診斷設(shè)備有限公司。公司的產(chǎn)品及服務(wù)覆蓋免疫、生化、血液學(xué)、分子診斷、尿液檢測(cè)、糖尿病及血?dú)夥治?，同時(shí)還配有實(shí)驗(yàn)室自動(dòng)化、信息管理及顧問(wèn)服務(wù)，為不同的實(shí)驗(yàn)室提供長(zhǎng)遠(yuǎn)的解決方案。32西門子公司供應(yīng)鏈管理部門的設(shè)計(jì)西門子供應(yīng)鏈管理部門是由董事會(huì)設(shè)立的，并兼顧可持續(xù)發(fā)展以及全球服10務(wù)事務(wù)。由供應(yīng)鏈董事帶領(lǐng)的管理團(tuán)隊(duì)共有100多名員工，其中包括工業(yè)、能源和醫(yī)療技術(shù)集團(tuán)三個(gè)事業(yè)部的歐洲地區(qū)總裁、東北亞地區(qū)總裁、采購(gòu)總經(jīng)理和財(cái)務(wù)總經(jīng)理。供應(yīng)鏈管理組織由物料采購(gòu)、財(cái)務(wù)支持、戰(zhàn)略研究和統(tǒng)籌計(jì)劃以及全球統(tǒng)一采購(gòu)等部分構(gòu)成。在供應(yīng)鏈管理部門設(shè)立之前，西門子的供應(yīng)鏈?zhǔn)谴怪狈植嫉?，各事業(yè)部擁有自己獨(dú)立的供應(yīng)鏈，且各供應(yīng)鏈獨(dú)立運(yùn)行、互不干涉。直至2008年4月，集團(tuán)管理層審議并通過(guò)了供應(yīng)鏈管理的議案。半年后，供應(yīng)鏈管理部門成立了。為此，董事會(huì)設(shè)立了專門的董事職位用于負(fù)責(zé)供應(yīng)鏈管理、研究可持續(xù)發(fā)展以及統(tǒng)籌、協(xié)調(diào)全球服務(wù)事務(wù)。供應(yīng)鏈管理團(tuán)隊(duì)是集團(tuán)采購(gòu)的最高決策部門，是公司發(fā)展戰(zhàn)略的重要組成部分之一。西門子供應(yīng)鏈管理的口號(hào)是“效率更高、品質(zhì)更優(yōu)、更具創(chuàng)新、更加環(huán)?！?。西門子的全球采購(gòu)委員會(huì)，如圖31所示，從宏觀上統(tǒng)籌各地區(qū)、各業(yè)11務(wù)集團(tuán)和部門的需求，通過(guò)目標(biāo)設(shè)定、戰(zhàn)略性認(rèn)識(shí)管理、需求計(jì)劃、IT工具實(shí)現(xiàn)資源的戰(zhàn)略布局與高效配置。19全球采購(gòu)委員會(huì)目標(biāo)設(shè)定需求計(jì)劃戰(zhàn)略性人事管理IT工具部門地區(qū)圖31西門子全球采購(gòu)委員會(huì)組織架構(gòu)321西門子的采購(gòu)網(wǎng)絡(luò)全球采購(gòu)委員會(huì)委員會(huì)控制執(zhí)行支持生產(chǎn)設(shè)備信息與通訊生產(chǎn)材料IT工具領(lǐng)導(dǎo)采購(gòu)者采購(gòu)委員會(huì)采購(gòu)服務(wù)生產(chǎn)材料采購(gòu)網(wǎng)絡(luò)管理生產(chǎn)設(shè)備信息技術(shù)部門全球采購(gòu)機(jī)構(gòu)圖32西門子采購(gòu)網(wǎng)絡(luò)示意圖如圖32所示，全球采購(gòu)委員會(huì)從控制、執(zhí)行和支持三個(gè)層面開(kāi)展工作?？刂茖用媸腔A(chǔ)工作，包括對(duì)生產(chǎn)材料和生產(chǎn)設(shè)備的管理、信息通訊與IT工具的管理。在執(zhí)行層面上，它集結(jié)了眾多優(yōu)秀的采購(gòu)者，領(lǐng)導(dǎo)他們共同為采購(gòu)事業(yè)服務(wù)。在支持層面上，對(duì)生產(chǎn)材料和生產(chǎn)設(shè)備提供保障，對(duì)信息技術(shù)和采購(gòu)網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行維護(hù)和管理。20322西門子全球采購(gòu)的管理理念21降低采購(gòu)成本衡量采購(gòu)環(huán)節(jié)成敗的兩大關(guān)鍵要素，一個(gè)是質(zhì)量，一個(gè)是成本。在西門子發(fā)展壯大的過(guò)程中，采購(gòu)部門發(fā)現(xiàn)了采購(gòu)環(huán)節(jié)存在著這樣的特點(diǎn)不少的元部件需求是重疊的，工業(yè)集團(tuán)會(huì)用到，能源集團(tuán)也會(huì)用到，可能醫(yī)療集團(tuán)也會(huì)用到。單個(gè)集團(tuán)購(gòu)買數(shù)額有多有少，選擇的供應(yīng)商、產(chǎn)品價(jià)格、產(chǎn)品質(zhì)量與服務(wù)可能會(huì)存在很大差異。為減少這樣的隱形的“采購(gòu)成本”，西門子設(shè)立了一個(gè)采購(gòu)委員會(huì)，協(xié)調(diào)各業(yè)務(wù)集團(tuán)的全球采購(gòu)需求，把各大產(chǎn)業(yè)部門所有采購(gòu)需求匯總起來(lái)，這樣一來(lái)，自身優(yōu)勢(shì)在談判中就增加了。2降低采購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)采購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)存在于采購(gòu)行為中的各個(gè)環(huán)節(jié)，西門子是通過(guò)制定和執(zhí)行統(tǒng)一的采購(gòu)行為標(biāo)準(zhǔn)來(lái)規(guī)避執(zhí)行中的風(fēng)險(xiǎn)的，一是在采購(gòu)過(guò)程的商品標(biāo)準(zhǔn)和操作標(biāo)準(zhǔn)；二是在供應(yīng)商管理過(guò)程建立的標(biāo)準(zhǔn)；有標(biāo)準(zhǔn)就有了操作和檢查的依據(jù)，風(fēng)險(xiǎn)自然就降低了。另外縮短供應(yīng)鏈，減少中間環(huán)節(jié)也是降低采購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)的重要途徑。以高壓注射器為例，在全球采購(gòu)委員會(huì)成立之前，各集團(tuán)自行采購(gòu)所需物料，采購(gòu)數(shù)量分散，西門子只能從代理商那里訂貨。全球采購(gòu)委員會(huì)成立以后，采購(gòu)需求得到整合，采購(gòu)數(shù)量集中了，生產(chǎn)廠商愿意直接提供貨源。這樣，就可以從訂貨周期、貨物流轉(zhuǎn)、資金流轉(zhuǎn)和價(jià)格等方面進(jìn)一步降低采購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)了。3降低匯率風(fēng)險(xiǎn)、鼓勵(lì)本地采購(gòu)、技術(shù)支持和投資如果僅僅是國(guó)內(nèi)的采購(gòu)，用本幣進(jìn)行結(jié)算，不涉及貨幣幣種問(wèn)題，也就不存在匯率風(fēng)險(xiǎn)的問(wèn)題了。但是對(duì)于全球統(tǒng)一采購(gòu)的大型公司而言，匯率風(fēng)險(xiǎn)是一個(gè)值得注意和防范的風(fēng)險(xiǎn)。匯率風(fēng)險(xiǎn)屬于交易中的隱形風(fēng)險(xiǎn)，匯率波動(dòng)大且不可控。以人民幣為例，匯改以來(lái)，人民幣對(duì)美元持續(xù)上漲，且雙向波動(dòng)幅度有所加大。2013年，人民幣對(duì)美元交易中間價(jià)最高為61050元/美元（12月27日），最低為62892元/美元（2月25日），波幅達(dá)到1842個(gè)基點(diǎn)。見(jiàn)圖33。以采購(gòu)金額一億元人民幣為例計(jì)算，最大損失約為18,420,000元人民幣。西門子應(yīng)對(duì)此類匯率風(fēng)險(xiǎn)通常采用遠(yuǎn)期外匯交易。21圖332013年2014年人民幣對(duì)美元外匯牌價(jià)4維護(hù)、提升西門子形象西門子注重企業(yè)形象，積極履行企業(yè)社會(huì)責(zé)任，集團(tuán)內(nèi)部也非常重視綠色環(huán)保，低碳減排。集團(tuán)已投資啟動(dòng)了綠色生產(chǎn)計(jì)劃，目標(biāo)是使供應(yīng)鏈每年節(jié)能13億歐元，降低二氧化碳排放120萬(wàn)噸。并從2013年起，陸續(xù)派出環(huán)境專家指導(dǎo)、監(jiān)督、檢查供應(yīng)商的環(huán)保情況。2010年底，西門子為采購(gòu)經(jīng)理設(shè)計(jì)了一套“供應(yīng)鏈的可持續(xù)發(fā)展”網(wǎng)絡(luò)教程，采購(gòu)經(jīng)理在上崗前均需參加此課程的培訓(xùn)，測(cè)評(píng)合格后才有資格上崗。323西門子采購(gòu)策略西門子實(shí)施的是全球統(tǒng)一采購(gòu)策略，其策略是由其供應(yīng)鏈管理部門的組織結(jié)構(gòu)決定的。所謂的全球統(tǒng)一采購(gòu)策略并不是一味的求大求全，它也兼顧了采購(gòu)的靈活性、時(shí)效性和特殊性。全球統(tǒng)一采購(gòu)又被成為供應(yīng)鏈管理的“602520”戰(zhàn)略。12其中“60”表示各事業(yè)部門在2010財(cái)年內(nèi)全部采購(gòu)數(shù)量的60由采購(gòu)委員會(huì)統(tǒng)一進(jìn)行采購(gòu)，其余40的采購(gòu)任務(wù)，各事業(yè)部門有權(quán)自主完成，形成以統(tǒng)一采購(gòu)為主，自主化采購(gòu)為輔，集約化供應(yīng)鏈管理網(wǎng)絡(luò)，采購(gòu)部門與各事業(yè)部門緊密協(xié)作。用接下來(lái)的五年時(shí)間，要努力提高在新興市場(chǎng)的采購(gòu)比例，爭(zhēng)取從目前總采購(gòu)額度的20提高25，同時(shí)，精篩供應(yīng)商，從數(shù)量上來(lái)說(shuō)，淘汰20競(jìng)爭(zhēng)力不強(qiáng)的供應(yīng)商，只保留原有供應(yīng)商數(shù)量的80。西門子的采購(gòu)戰(zhàn)略中傾向于發(fā)掘新興市場(chǎng)，這些國(guó)家的市場(chǎng)規(guī)模增長(zhǎng)迅速，市場(chǎng)潛力大。2007年，西門子在新興國(guó)家的銷售額占集團(tuán)銷售總額的三成，而22在采購(gòu)額占總采購(gòu)額的比例不足兩成。這樣的購(gòu)銷比列證明了，新興國(guó)家擁有更大的包容性，更適合實(shí)施激進(jìn)的、擴(kuò)張性的采購(gòu)策略、324使用先進(jìn)操作系統(tǒng)的策略SAPSYSTEMSAPPLICATIONSANDPRODUCTSINDATAPROCESSING,是一款功能非常強(qiáng)大的企業(yè)管理系統(tǒng)和平臺(tái)，它包含了F1財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)模塊、TR財(cái)務(wù)管理模塊、CO管理會(huì)計(jì)模塊、EC企業(yè)控制模塊、IM投資管理模塊、PP生產(chǎn)計(jì)劃模塊、MM物料管理模塊、PM工廠維護(hù)模塊、QM品質(zhì)管理模塊、PS專案管理模塊、SD銷售與分銷模塊、HR人力資源管理模塊和開(kāi)放式咨詢倉(cāng)儲(chǔ)等，具有靈活性、開(kāi)放性、可靠性、邏輯性高效益低成本和跨國(guó)界的適用性等特點(diǎn)，為供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)的科學(xué)管理奠定了基礎(chǔ)。其中EDI（ELECTRONICDATAINTERCHANGE）電子數(shù)據(jù)交換是物流采購(gòu)工作中會(huì)用到的模塊。它也是一種無(wú)紙貿(mào)易，一種電子傳輸方法。集團(tuán)內(nèi)部和商業(yè)伙伴之間適用的EDI一般是封閉式的EDI，通過(guò)預(yù)先約定協(xié)議來(lái)實(shí)現(xiàn)。用這種方法傳輸?shù)男畔⒕哂袦?zhǔn)確性高，規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)，及時(shí)高效等特點(diǎn)，系統(tǒng)中的提示會(huì)有效降低人為錯(cuò)誤的發(fā)生概率。EDI的主要功能是在相關(guān)各方之間傳遞訂單信息、訂單修改、訂單確認(rèn)、發(fā)貨通知、發(fā)票、運(yùn)輸情況和狀態(tài)報(bào)告等重要信息。ORDERORDERORDERCHANGEORDERCHANGEEDISERVICESIEMENSLOGISTICTEAMORDERCOMFIRMATIONDISPATCHADVISEINVOICESUPPLIERGROUPORDERCOMFIRMATIONDISPATCHADVICEINVOICESHIPPINGORDERSSHIPPINGORDERSSTATUSREPORTSHIPPINGORDERSSTATUSREPORTFORWARDER圖34EDI訂單處理如圖34所示，EDI系統(tǒng)會(huì)將訂單和訂單的修改內(nèi)容發(fā)送給供應(yīng)商，并及時(shí)得到反饋。在系統(tǒng)中可以查看到訂單的預(yù)計(jì)發(fā)貨日期，發(fā)票是否已開(kāi)出。企業(yè)可以依照系統(tǒng)中的信息安排物流服務(wù)和開(kāi)發(fā)票的時(shí)間。企業(yè)可以在系統(tǒng)中將貨物信息和發(fā)貨計(jì)劃發(fā)送給物流公司或承運(yùn)人，并能夠查看到訂單的運(yùn)輸狀態(tài)。在此系統(tǒng)中可以查看有關(guān)訂單物流的全部信息，并可以導(dǎo)出報(bào)告，方便訂單的跟蹤、執(zhí)23行。33西門子的供應(yīng)商管理策略西門子的供應(yīng)商管理戰(zhàn)略包括管理目標(biāo)、供應(yīng)商的選擇、供應(yīng)商的評(píng)估和供應(yīng)商的發(fā)展，整個(gè)戰(zhàn)略的內(nèi)容是層層深入、目標(biāo)明確，操作性強(qiáng)。331管理目標(biāo)易于供應(yīng)商管理目標(biāo)，西門子要求所有供應(yīng)商一定是要通過(guò)ISO質(zhì)量體系的認(rèn)證的，并且在實(shí)際業(yè)務(wù)操作中要不斷地改進(jìn)、完善優(yōu)化工作流程，降低運(yùn)費(fèi)，縮短訂貨時(shí)間，及時(shí)送貨。供應(yīng)商還要與西門子簽訂規(guī)范的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)監(jiān)督檢查協(xié)議。為實(shí)現(xiàn)上述目標(biāo)，西門子對(duì)現(xiàn)有的百余供應(yīng)商進(jìn)行了更為科學(xué)的評(píng)估，經(jīng)篩選保留其中一半的優(yōu)秀廠商作為其主要供應(yīng)商，并積極地與他們建立戰(zhàn)略合聯(lián)盟，統(tǒng)一供應(yīng)鏈發(fā)展策略。332供應(yīng)商的選擇一個(gè)好的供應(yīng)商是保證原材料質(zhì)量、價(jià)格和交貨期的前提條件。西門子分五步來(lái)選擇供應(yīng)商，選擇的步驟分別是詢價(jià)前的準(zhǔn)備工作，向供應(yīng)商詢價(jià)，對(duì)報(bào)價(jià)進(jìn)行分析，風(fēng)險(xiǎn)分析，確定是否成為合作伙伴，如圖35所示。準(zhǔn)備詢價(jià)報(bào)價(jià)分析風(fēng)險(xiǎn)分析合作伙伴的選擇從供應(yīng)商分析中挑選出來(lái)者詢價(jià)詢價(jià)的進(jìn)行在到期之后風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估（評(píng)分）費(fèi)用位置的平湖與風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估供應(yīng)商自我答復(fù)的詳細(xì)記錄（概括的與特別補(bǔ)充的）確定詢價(jià)的報(bào)表確定詢價(jià)的結(jié)構(gòu)確定詢價(jià)的材料確定詢價(jià)的范圍確定對(duì)話伙伴確定日程任務(wù)供應(yīng)統(tǒng)計(jì)供應(yīng)日期的協(xié)調(diào)分析潛力評(píng)估（以及其他）風(fēng)險(xiǎn)分析政治上范圍確認(rèn)日程監(jiān)督確定潛在的供應(yīng)商（先前的供貨商的職責(zé)范圍）回復(fù)問(wèn)題的解釋貨幣上地理上必要時(shí)采取下列措施（供貨商的拜訪，）部門后續(xù)措施有潛力的供貨商排名風(fēng)險(xiǎn)平衡之后的供貨商排名結(jié)果供應(yīng)商的詢價(jià)供應(yīng)商的報(bào)價(jià)將談判的供貨商圖35西門子供應(yīng)商管理供應(yīng)商選擇的步驟準(zhǔn)備工作是至關(guān)重要的。俗話說(shuō)，好的開(kāi)始是成功的一半。選擇供應(yīng)商的準(zhǔn)備工作是后續(xù)一切工作的基礎(chǔ)，它包括記錄供應(yīng)商的回復(fù)，一般供應(yīng)商會(huì)在準(zhǔn)備24概括的介紹，也有供應(yīng)商會(huì)提供報(bào)價(jià)以外的補(bǔ)充資料加以說(shuō)明；確定詢價(jià)、報(bào)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)、詢價(jià)對(duì)象及日程安排。詢價(jià)工作的主要任務(wù)是明確采購(gòu)意圖并向目標(biāo)供應(yīng)商索要報(bào)價(jià)，提出疑問(wèn)或回答供應(yīng)商的提問(wèn)。拿到報(bào)價(jià)后需要對(duì)價(jià)格的結(jié)構(gòu)等作出分析，協(xié)調(diào)供應(yīng)日期，評(píng)估供應(yīng)商潛力。風(fēng)險(xiǎn)分析是整個(gè)供應(yīng)商選擇的核心環(huán)節(jié)，不僅要考慮業(yè)務(wù)上的風(fēng)險(xiǎn)，還要考慮政治風(fēng)險(xiǎn)、貨幣風(fēng)險(xiǎn)和地理風(fēng)險(xiǎn)等。上述初步篩的工作都完成之后，采購(gòu)部要同選出的供應(yīng)商進(jìn)行洽談。一個(gè)好的商業(yè)談判需要遵循如下的步驟進(jìn)行。333供應(yīng)商的評(píng)估與分級(jí)每個(gè)成熟的公司都有一套自己的供應(yīng)商評(píng)估方法。供應(yīng)商的選擇關(guān)鍵在于對(duì)供應(yīng)商科學(xué)、全面的評(píng)估與準(zhǔn)確分類。全部供應(yīng)商都需要進(jìn)行全面的考查、系統(tǒng)的評(píng)估與嚴(yán)格的分類。西門子邀請(qǐng)各相關(guān)業(yè)務(wù)部門的骨干精英組成評(píng)估小組，制定出科學(xué)合理的供應(yīng)商評(píng)價(jià)體系。該體系從采購(gòu)、質(zhì)量、物流和技術(shù)四個(gè)方面、