承德興隆供電分公司績效管理研究張海琳THERESEARCHOFPERFORMANCEMANAGEMENTOFCHENGDEXINGLONGPOWERBRANCHHAILINZHANG摘要績效管理是人力資源管理中的一個(gè)重要組成部分，肩負(fù)著改善員工績效提高企業(yè)競爭力的重大責(zé)任。最近這些年來，績效管理恐怕是最令中國許多組織領(lǐng)導(dǎo)和人力資源管理者感到愛之切切，也恨之切切的一個(gè)管理概念了。一方面，大家似乎都已經(jīng)接受這樣一個(gè)事實(shí)，即最優(yōu)秀的那些組織無一例外地都極為重視績效管理，通過績效管理來強(qiáng)化組織各層次的執(zhí)行力，實(shí)現(xiàn)組織的各項(xiàng)經(jīng)營目標(biāo)乃至組織的整體戰(zhàn)略。然而，另一方面，隨著我國很多企業(yè)、事業(yè)單位以及一部分政府機(jī)構(gòu)開始嘗試將績效管理理論和實(shí)踐引入組織當(dāng)中，他們卻痛苦地發(fā)現(xiàn)，本來通過績效管理來強(qiáng)化執(zhí)行，提高組織的運(yùn)行效率以及員工個(gè)人和組織整體績效，但結(jié)果恰恰相反，績效管理這一被許多優(yōu)秀組織慣常使用并且受到極高推崇的管理工具，在自己的組織中不僅沒有開花結(jié)果，反而引發(fā)了種種意想不到的新問題。比如上下級以及同事之間關(guān)系緊張；上上下下怨聲載道；推卸責(zé)任的風(fēng)氣越演越烈；績效獎勵不僅沒有提升員工士氣，反而導(dǎo)致敬業(yè)精神下降；甚至組織業(yè)績出現(xiàn)明顯的下滑等，造成效果與管理者原來的初衷背道而馳，也挫傷了管理者的熱情。供電企業(yè)屬于國有壟斷企業(yè)，長期沿用傳統(tǒng)的經(jīng)濟(jì)責(zé)任制考核模式，雖然目前已經(jīng)認(rèn)識到人力資源管理對于企業(yè)發(fā)展和員工發(fā)展的重要性，但由于缺乏變革的推動力和專業(yè)人力資源管理隊(duì)伍，缺乏經(jīng)驗(yàn)和系統(tǒng)的專業(yè)知識，其績效管理還只是停留在簡單的經(jīng)濟(jì)責(zé)任制考核上，多數(shù)職工也對人力資源管理基本理念沒有一個(gè)清晰的認(rèn)識。隨著社會主義市場經(jīng)濟(jì)的不斷完善，供電企業(yè)為適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，也在不斷地調(diào)整自我，完善自我。不斷地尋求增強(qiáng)內(nèi)部活力的方式方法，探索和建立企業(yè)內(nèi)部有效的激勵和約束機(jī)制，千方百計(jì)地調(diào)動人的主觀能動性，使責(zé)、權(quán)、利，達(dá)到最佳組合，從而促進(jìn)供電企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展?？傊ㄓ屑涌旃╇娖髽I(yè)人力資源管理模式的轉(zhuǎn)變，在企業(yè)范圍內(nèi)實(shí)行全員績效管理，才有利于促進(jìn)員工和企業(yè)的全面發(fā)展，最大程度地調(diào)動員工的積極性、主觀能動性和創(chuàng)造性，加速提升供電企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益和社會效益。規(guī)范和完善績效管理工作，尤其是績效管理體系的建立與實(shí)施是提高企業(yè)運(yùn)營管理水平的重要手段之一。本文以承德興隆供電分公司為例，為其設(shè)計(jì)并導(dǎo)入實(shí)施績效管理體系，以通過績效管理工作實(shí)現(xiàn)提升員工和分公司整體績效的目標(biāo)，并希望對相關(guān)行業(yè)及同行業(yè)中其他企業(yè)的績效管理體系設(shè)計(jì)與實(shí)施有一定的借鑒意義。首先，本文簡要介紹了國內(nèi)外績效管理研究動態(tài)以及績效管理的相關(guān)理論。而后，簡要介紹興隆供電分公司的企業(yè)概況，在結(jié)合企業(yè)實(shí)際運(yùn)營情況進(jìn)行綜合分析興隆供電分公司績效管理的現(xiàn)狀之后，得出其績效管理體系存在績效管理體系不系統(tǒng)、考核指標(biāo)設(shè)置的不科學(xué)、考核沒有真正落實(shí)、員工對績效管理的意義認(rèn)識不到位、考核結(jié)果運(yùn)用的不充分、績效反饋機(jī)制不健全六個(gè)問題，并著重從績效管理環(huán)節(jié)缺失、未做到全員參與、片面注重結(jié)果而忽視過程三個(gè)方面分析了興隆供電分公司績效管理存在問題的原因。其次，在充分闡述績效考核體系設(shè)計(jì)原則和流程的前提下，從六個(gè)方面對興隆供電分公司績效管理體系進(jìn)行設(shè)計(jì)1興隆供電分公司績效考核的組織體系設(shè)計(jì)。根據(jù)興隆供電分公司績效管理體系設(shè)計(jì)流程的特點(diǎn)及企業(yè)員工實(shí)際情況，對考核對象以其直接上級作為考核主體，實(shí)施360評價(jià)，主要采取“自我考核直接上級考核”的（常用）模式，并輔以考評小組考核、同級同事考核、直屬下級考核、間接上級考核等模式進(jìn)行考核。2興隆供電分公司績效考核周期的設(shè)計(jì)。結(jié)合企業(yè)實(shí)際情況和崗位級別特點(diǎn)，將考核對象分為領(lǐng)導(dǎo)層人員、中層管理人員、基層管理人員和基層員工四類，區(qū)別或綜合采用月度考核、季度考核和年度考核的考核周期進(jìn)行績效考核。3興隆供電分公司績效指標(biāo)體系設(shè)計(jì)。在遵循戰(zhàn)略導(dǎo)向原則、全面客觀原則、可操作性原則、可控性原則和分級管理逐級考核等設(shè)計(jì)原則的基礎(chǔ)上，采用了關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）和崗位過程控制指標(biāo)相結(jié)合的設(shè)計(jì)方法。4興隆供電分公司績效指標(biāo)權(quán)重的設(shè)計(jì)?？紤]到由于工作職責(zé)和相互關(guān)系不同，不同工作崗位的不同考核者的考核分?jǐn)?shù)占總分的權(quán)重不同，運(yùn)用經(jīng)驗(yàn)法對興隆供電分公司關(guān)鍵績效指標(biāo)和崗位過程指標(biāo)權(quán)重進(jìn)行設(shè)計(jì)。5興隆供電分公司的績效考核量表設(shè)計(jì)。績效考核量表設(shè)計(jì)是在考慮考核指標(biāo)體系、權(quán)重體系、考核標(biāo)準(zhǔn)及考核方法確定的基礎(chǔ)上設(shè)計(jì)的一張統(tǒng)一的表格，供績效考核時(shí)使用，根據(jù)工作崗位的不同，考核的指標(biāo)上存在著顯著的不同，因此，本文在績效考核量表設(shè)計(jì)時(shí)采用了三種量表。（6）興隆供電分公司的績效跟蹤、反饋與輔導(dǎo)。通過建立和完善績效跟蹤、反饋與輔導(dǎo)環(huán)節(jié)，使管理者能夠全面了解部門及員工的工作情況、工作進(jìn)度，進(jìn)而促進(jìn)其不斷改進(jìn)績效，提高部門及其員工的績效水平，達(dá)到績效考核的目的。再次，為了使興隆供電分公司績效管理有效付諸實(shí)施，制定了全員績效管理辦法，同時(shí)，又著重分析和說明了興隆供電分公司績效管理體系實(shí)施的五個(gè)階段任務(wù)與控制問題，保證績效管理體系的成功實(shí)施。最后，對興隆供電分公司原有績效管理體系和新績效管理體系進(jìn)行了對比，其優(yōu)點(diǎn)如下加強(qiáng)了績效管理的閉環(huán)性、績效指標(biāo)體系更具科學(xué)性、績效評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)更具可操作性。綜上所述，本文通過對興隆供電分公司績效管理體系的設(shè)計(jì)與實(shí)施，將員工個(gè)人的職業(yè)發(fā)展目標(biāo)與分公司的戰(zhàn)略目標(biāo)有機(jī)的結(jié)合起來，有效實(shí)現(xiàn)了組織戰(zhàn)略和員工績效的結(jié)合，從而提升了員工績效和企業(yè)整體績效，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的目的。關(guān)鍵詞績效管理，績效考核，關(guān)鍵績效指標(biāo)目錄第一章緒論111選題的背景和意義112國內(nèi)外研究現(xiàn)狀113課題研究內(nèi)容4第二章績效管理理論概述521績效管理相關(guān)概念522績效管理的基本流程23績效考核方法6第三章興隆供電分公司績效管理現(xiàn)狀評價(jià)1231興隆供電分公司概況1232興隆供電分公司績效管理的現(xiàn)狀1333興隆供電分公司績效管理存在的問題1434興隆供電分公司績效管理存在問題的原因分析16第四章興隆供電分公司績效管理體系設(shè)計(jì)1741興隆供電分公司績效考核體系的設(shè)計(jì)原則與流程1742興隆供電分公司績效考核的組織體系設(shè)計(jì)1743興隆供電分公司績效考核周期設(shè)計(jì)1744興隆供電分公司績效考核指標(biāo)體系設(shè)計(jì)1745興隆供電分公司績效考核指標(biāo)權(quán)重設(shè)計(jì)1846興隆供電分公司績效考核量表設(shè)計(jì)2347興隆供電分公司的績效跟蹤、反饋與輔導(dǎo)26第五章興隆供電分公司績效管理的實(shí)施51興隆供電分公司績效管理方法1752興隆供電分公司績效管理實(shí)施階段17第六章興隆供電分公司績效管理體系評價(jià)3761興隆供電分公司原有績效管理與新績效管理體系對比3762興隆供電分公司績效管理體系設(shè)計(jì)的總結(jié)38第七章結(jié)論40參考文獻(xiàn)42附錄45致謝41第一章緒論11選題的背景和意義在現(xiàn)代社會中，企業(yè)是整合和利用各種資源創(chuàng)造財(cái)富的主體。但是，自從人類進(jìn)入21世紀(jì)以來，經(jīng)濟(jì)全球化、高技術(shù)發(fā)展的日新月異及消費(fèi)者地位與偏好的變化，使企業(yè)的競爭環(huán)境充滿了不確定性，企業(yè)的生存受到了嚴(yán)重的威脅，如何在激烈的競爭環(huán)境中立于不敗之地就成為企業(yè)關(guān)注的中心問題。企業(yè)的成敗主要取決于能否發(fā)揮員工現(xiàn)有才能和發(fā)掘員工潛在才能，而這正是人力資源管理的重點(diǎn)。傳統(tǒng)的人事管理方式已無法適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)的要求，其過分強(qiáng)調(diào)事而忽視人，不注重對人的潛能開發(fā)和主觀能動性的發(fā)揮，極大地阻礙了勞動者的積極性和創(chuàng)造性的發(fā)揮，不僅不利于推動企業(yè)的發(fā)展壯大，阻礙了企業(yè)前進(jìn)的步伐。在這種情況下國有企業(yè)才逐漸認(rèn)識到人力資源管理的重要性，開始從傳統(tǒng)的人事管理向人力資源管理轉(zhuǎn)變，這是歷史發(fā)展的必然趨勢。績效管理是人力資源管理中的一個(gè)重要組成部分，肩負(fù)著考核改善員工績效提高企業(yè)競爭力的重大責(zé)任。最近這些年來，績效管理恐怕是最令中國許多組織領(lǐng)導(dǎo)和人力資源管理者感到愛之切切，也恨之切切的一個(gè)管理概念了。一方面，大家似乎都已經(jīng)接受這樣一個(gè)事實(shí)，即最優(yōu)秀的那些組織無一例外地都極為重視績效管理，通過績效管理來強(qiáng)化組織各層次的執(zhí)行力，實(shí)現(xiàn)組織的各項(xiàng)經(jīng)營目標(biāo)乃至組織的整體戰(zhàn)略。然而，另一方面，隨著我國很多企業(yè)、事業(yè)單位以及一部分政府機(jī)構(gòu)開始嘗試將績效管理理論和實(shí)踐引入組織當(dāng)中，他們卻痛苦地發(fā)現(xiàn)，本來通過績效管理來強(qiáng)化執(zhí)行，提高組織的運(yùn)行效率以及員工個(gè)人和組織整體績效，但結(jié)果恰恰相反，績效管理這一被許多優(yōu)秀組織慣常使用并且受到極高推崇的管理工具，在自己的組織中不僅沒有開花結(jié)果，反而引發(fā)了種種意想不到的新問題。比如上下級以及同事之間關(guān)系緊張；上上下下怨聲載道；推卸責(zé)任的風(fēng)氣越演越烈；績效獎勵不僅沒有提升員工士氣，反而導(dǎo)致敬業(yè)精神下降；甚至組織業(yè)績出現(xiàn)明顯的下滑等。供電企業(yè)屬于國有壟斷企業(yè)，長期沿用傳統(tǒng)的經(jīng)濟(jì)責(zé)任制考核模式，雖然目前已經(jīng)認(rèn)識到人力資源管理對于企業(yè)發(fā)展和員工發(fā)展的重要性，但由于缺乏變革的推動力和專業(yè)人力資源管理隊(duì)伍，缺乏經(jīng)驗(yàn)和系統(tǒng)的專業(yè)知識，其績效管理還只是停留在簡單的經(jīng)濟(jì)責(zé)任制考核上，多數(shù)職工也對人力資源管理基本理念沒有一個(gè)清醒的認(rèn)識。總之唯有加快供電企業(yè)人力資源管理模式的轉(zhuǎn)變，在企業(yè)范圍內(nèi)實(shí)行全員績效管理，才有利于促進(jìn)員工和企業(yè)的全面發(fā)展，最大程度地調(diào)動員工的積極性、主觀能動性和創(chuàng)造性，加速提升企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益和社會效益。12國內(nèi)外研究現(xiàn)狀121績效管理國外研究動態(tài)國外對績效管理的研究比較早，已經(jīng)形成了比較完善的理論體系，在企業(yè)中也得到了廣泛的推廣和實(shí)踐。國外的績效考核在工業(yè)領(lǐng)域的應(yīng)用，可追溯到羅伯特歐文斯，他將績效考核于上世紀(jì)初引入蘇格蘭美國軍方于1813年開始采用績效考核，美國聯(lián)邦政府則于1842年開始對政府公務(wù)員進(jìn)行績效考核【1】。HOLMDYORM建立了相對業(yè)績評價(jià)（RPE）理論。該理論認(rèn)為由于同行業(yè)的經(jīng)營者會面臨相同的經(jīng)濟(jì)或行業(yè)因素，在業(yè)績評價(jià)中引入與同行業(yè)比較的“相對業(yè)績”的概念，通過競爭標(biāo)尺（BENCHMARKING）可以提出不可控因素對評價(jià)結(jié)果的影響，過濾掉業(yè)績指標(biāo)中包括的噪音，降低評價(jià)誤差，使經(jīng)營者的努力程度與評價(jià)結(jié)果更相關(guān)，從而使基于其上的報(bào)酬激勵或約束更有效【2】。戈斯對績效工資理論展開了專門研究，認(rèn)為績效工資更好的體現(xiàn)了公平性，因?yàn)榭冃ЧべY制將激勵機(jī)制與實(shí)踐目標(biāo)和主管認(rèn)可的業(yè)績質(zhì)量相聯(lián)系，員工工資與其可量化的業(yè)績掛鉤，這與不分業(yè)績好壞的大鍋飯?bào)w制相比更具公平性。另外，績效工資制可以突出一種關(guān)注績效的企業(yè)文化，促使員工將個(gè)人努力投入到實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的重要活動中去。而彼得舒爾茨卻認(rèn)為當(dāng)公司以個(gè)體績效為基礎(chǔ)提供報(bào)酬和獎勵時(shí)，員工之間就會相互對立起來，他們不是共同合作進(jìn)取以獲得顧客滿意的效果，而是互相競爭以賺錢或得到晉升【3】。羅伯特巴克沃提出，績效管理是一個(gè)系統(tǒng)，包括績效計(jì)劃、持續(xù)的績效溝通、績效評價(jià)會議、數(shù)據(jù)收集和做文檔、績效診斷和輔導(dǎo)等一系列要素，要想得到最大的收益，需要完成績效管理的全部環(huán)節(jié)，而不是其中的一部分。另外，與績效管理緊密相關(guān)的要素包括戰(zhàn)略計(jì)劃和公司發(fā)展方向、薪酬水平和提升、人力資源開發(fā)計(jì)劃、預(yù)算過程等，如果績效管理同其他過程的聯(lián)系越多，那么它產(chǎn)生的收益就越大【4】。目前世界范圍內(nèi)被廣泛談?wù)摵蛻?yīng)用的績效管理的理論方法體系主要是兩個(gè)，一個(gè)是發(fā)展較早的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)法（KEYPERFORMANCEINDICATOR,KPI）；二是二十世紀(jì)九十年代初產(chǎn)生并被廣泛應(yīng)用的平衡計(jì)分卡BALANCESCORECARD,BSC。122績效管理國內(nèi)研究動態(tài)國內(nèi)已有很多學(xué)者和公司在研究績效管理，但大多是沿用西方績效管理理論，能把西方績效管理論與中國實(shí)際結(jié)合起來的理論和探索相對較少。陳捷經(jīng)過對績效評估的研究發(fā)現(xiàn)情感或?qū)Ρ辉u價(jià)者的喜愛程度對績效評估過程具有潛在的影響，積極的情感有助于對儲存信息的回憶，能增加評定者在認(rèn)知上的流暢性和靈活性，使評定者更易于識別績效維度和發(fā)現(xiàn)行為信息之間的一些潛在關(guān)系；但與此同時(shí)，對被評定者的喜愛可能會使評定者失之偏頗而增大暈輪誤差【5】。劉苑輝、張畢西通過分析LJ電子有限公司在績效考核過程中存在的問題；對考核定位的模糊與偏差，重考核，輕溝通，績效指標(biāo)的確定缺乏科學(xué)性。提出了建立以人為本的績效管理體系改造方案；建立績效管理系統(tǒng)，強(qiáng)調(diào)績效改進(jìn)，淡化薪酬與績效的關(guān)系，科學(xué)的確定績效考核指標(biāo)，激勵員工與企業(yè)一起成長【6】。唐翰有、羅煒、唐元虎在調(diào)查與分析了一些企業(yè)實(shí)際情況的基礎(chǔ)上，提出了一個(gè)全新的整體績效考評體系，并給出了該考評體系中所涉及的考評原則、指標(biāo)體系以及考評標(biāo)準(zhǔn)的確定方法，指出該考評體系適合國有資產(chǎn)管理部門對國有企業(yè)的績效考評【7】。張鼎昆對人類績效技術(shù)進(jìn)行了專門的研究，指出了人類績效技術(shù)的主要理論基礎(chǔ)是系統(tǒng)論、行為科學(xué)、認(rèn)知科學(xué)、神經(jīng)科學(xué)和人力資源管理，同時(shí)指出應(yīng)當(dāng)運(yùn)用系統(tǒng)的觀點(diǎn)進(jìn)行績效管理【8】。單紅梅針對企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新績效評價(jià)中存在的問題，構(gòu)建了企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新績效評價(jià)的指標(biāo)體系，應(yīng)用模糊數(shù)學(xué)中綜合判斷方法，對企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新績效進(jìn)行整體的分析和綜合評判，評價(jià)出了企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的優(yōu)劣【9】。石書玲從管理者應(yīng)具備的條件出發(fā)，在對投入和產(chǎn)出的機(jī)理進(jìn)行分析的基礎(chǔ)上，將管理者的績效分為直接績效和間接績效。直接績效是通過企業(yè)管理者能力的釋放，直接體現(xiàn)出來的、僅與個(gè)人能力有關(guān)的貢獻(xiàn)；間接績效是指那些不但與管理者個(gè)人能力有關(guān)，而且與全體員工的努力直接相關(guān)的貢獻(xiàn)【10】。就企業(yè)實(shí)踐而言，隨著市場競爭加劇，內(nèi)外部環(huán)境的劇烈變化，很多企業(yè)已經(jīng)認(rèn)識到績效管理的重要性。為加強(qiáng)企業(yè)管理，提高經(jīng)營業(yè)績，有的企業(yè)已經(jīng)建立了績效考評體系，員工和企業(yè)的績效也得到了一定程度的改善。但總的來說，運(yùn)行好的不多，大部分只是目標(biāo)和績效掛鉤，與員工晉升發(fā)展脫節(jié)。13課題研究內(nèi)容供電企業(yè)自身的壟斷地位，使之缺乏適應(yīng)市場發(fā)展的內(nèi)部改革動力。近些年來，國家要求供電企業(yè)進(jìn)行改革打破壟斷以及加強(qiáng)優(yōu)質(zhì)服務(wù)的這一來自于市場的對現(xiàn)代企業(yè)基本要求，才有了初始的推動力，興隆供電分公司在績效管理方面還處于較低的水平上?？冃Ч芾淼睦砟钸€剛剛提出，還沒有開展系統(tǒng)的績效管理，績效考核目標(biāo)設(shè)定過于簡單，只是上級下達(dá)的幾項(xiàng)簡單的經(jīng)濟(jì)考核指標(biāo)。只是應(yīng)用于事后的懲戒，不注重過程，沒有實(shí)行閉環(huán)管理，培訓(xùn)不與績效考核關(guān)聯(lián)，不利于績效的改進(jìn)，績效考核沒有起到應(yīng)有的激勵作用?？冃Ч芾眢w系缺乏活力，功能發(fā)揮不到位，使考核結(jié)果的公平與客觀性遭到員工的質(zhì)疑，員工的工作積極性受挫；在分公司內(nèi)部未形成績效管理文化，使許多人失去對績效管理的支持和理解，從而使執(zhí)行力度大打折扣。本文主要以興隆供電分公司的績效管理體系為主要研究對象，應(yīng)用當(dāng)代績效管理理論分析分公司的績效管理與考核的現(xiàn)狀，深刻剖析興隆供電分公司績效管理體系中存在的問題。進(jìn)行深入研究，找出所沿用的傳統(tǒng)的績效考核與先進(jìn)績效管理的差異，提出解決問題的思路，找出逐步落實(shí)興隆供電分公司績效管理方案的辦法。因此，文章的具體構(gòu)思如下首先，簡單介紹選題的背景意義，國內(nèi)外研究動態(tài)及課題所要解決的問題，選擇性闡釋了現(xiàn)代績效管理的基本理論，基本方法，基本流程，詳細(xì)介紹了績效考核方法，績效考核指標(biāo)體系的確定等。其次，概述興隆供電分公司的組織結(jié)構(gòu)、人員組成、資產(chǎn)及2011年度指標(biāo)完成情況等內(nèi)容，結(jié)合績效管理的績效計(jì)劃、績效實(shí)施與管理、績效評估、績效反饋面談績效結(jié)果應(yīng)用等五個(gè)個(gè)方面，對興隆供電分公司的績效管理現(xiàn)狀進(jìn)行深入的分析和研究。再次，在充分闡述績效管理體系設(shè)計(jì)的原則和流程的前提下，從績效考核的組織體系設(shè)計(jì)、績效考核周期的設(shè)計(jì)、績效指標(biāo)體系設(shè)計(jì)、績效指標(biāo)權(quán)重的設(shè)計(jì)、績效考核量表設(shè)計(jì)、績效跟蹤、反饋與輔導(dǎo)六個(gè)方面對興隆供電分公司績效管理體系進(jìn)行設(shè)計(jì)。最后，針對存在的問題，對興隆供電分公司的績效管理體系進(jìn)行深該思考，提出了較為切實(shí)可行的績效管理落實(shí)方法并付諸實(shí)施。第二章績效管理理論概述21績效管理相關(guān)概念績效在一般的意義上，可以理解為一定時(shí)期企業(yè)員工個(gè)人工作成績表現(xiàn)、團(tuán)隊(duì)運(yùn)作效率及總體業(yè)績效益的總稱。從這個(gè)定義不難看出，如果從組織層面進(jìn)行分析，那么，企業(yè)績效的管理包含了個(gè)體績效管理、團(tuán)隊(duì)績效管理和整體績效管理?？冃Ч芾恚≒ERFORMANCEMANAGEMENT），是對績效實(shí)現(xiàn)過程中各要素的管理，是基于企業(yè)戰(zhàn)略基礎(chǔ)之上的一種管理活動?？冃Ч芾硎峭ㄟ^對企業(yè)戰(zhàn)略的建立、目標(biāo)分解、業(yè)績評價(jià)，并將績效成績用于企業(yè)日常管理活動中，以激勵員工持續(xù)改進(jìn)業(yè)績，從而最終實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略及目標(biāo)的一種管理方法【11】?？冃Ч芾淼哪康脑谟谔岣邌T工的能力和素質(zhì)，改進(jìn)與提高公司績效水平，推動公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。完整的績效管理是包括績效計(jì)劃、績效考核、績效分析、績效溝通與改進(jìn)的系統(tǒng)管理活動。績效管理作為一種管理過程，其中任一項(xiàng)不等同于績效管理。績效管理作為人力資源管理的核心環(huán)節(jié)和提高企業(yè)核心能力的重要手段，其根本目的是建立企業(yè)長期的競爭優(yōu)勢，這與企業(yè)經(jīng)營管理活動的最終目標(biāo)是一致的。正因如此，企業(yè)績效管理體系的設(shè)計(jì)，就是要求管理者必須把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)與績效管理體系緊密地聯(lián)系在一起，從公司的戰(zhàn)略出發(fā)，將企業(yè)核心能力的培養(yǎng)與提高作為績效管理的重要內(nèi)容，從而為企業(yè)競爭優(yōu)勢的建立提供體系保證。而績效管理的實(shí)踐，就是要求通過對個(gè)人績效的管理，有效地推動個(gè)人的行為表現(xiàn)，從而引導(dǎo)企業(yè)全體員工從個(gè)人開始，以至個(gè)別部門或事業(yè)部，共同朝著企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)邁進(jìn)并最終實(shí)現(xiàn)整體目標(biāo)?？冃Э己耍≒ERFORMANCEAPPRAISAL），又稱人事考核、員工考核、績效評估、績效考評等，它是指考評主體對照工作目標(biāo)或績效標(biāo)準(zhǔn)，采用科學(xué)的考評方法，評定員工的工作任務(wù)完成情況、員工的工作職責(zé)履行程度和員工的發(fā)展情況，并且將評定結(jié)果反饋給員工的過程【12】。其考核結(jié)果用于組織的人事決策、員工晉升、獎勵和各種利益的分配?？冃Э己耸强冃Ч芾淼囊粋€(gè)重要組成部分，通過績效考核可以為企業(yè)的績效管理的改善提供資料，幫助企業(yè)不斷提高績效管理的水平和有效性，使績效管理真正幫助管理者改善管理水平，幫助員工提高績效能力，幫助企業(yè)獲得理想的績效水平【13】在績效管理實(shí)踐中，人們往往只知道績效考核而不知道績效管理，但兩者并不等價(jià)，績效管理是人力資源管理體系中的重要核心內(nèi)容，而績效考核僅僅是績效管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。但是企業(yè)在實(shí)際運(yùn)用時(shí)往往只重視績效考核而容易忽視績效管理的系統(tǒng)過程。績效管理是一個(gè)完整的管理過程，它側(cè)重于信息溝通和績效的持續(xù)提高，強(qiáng)調(diào)事先溝通與承諾，貫穿于管理活動的全過程。而績效考核則是管理過程的局部環(huán)節(jié)和手段，側(cè)重于判斷和評價(jià)，強(qiáng)調(diào)事后評價(jià)，而其僅在特定時(shí)期內(nèi)出現(xiàn)。22績效管理的一般流程績效管理的過程通常被看成是一個(gè)循環(huán)，這個(gè)循環(huán)周期一般分為績效計(jì)劃、績效實(shí)施、績效評價(jià)以及績效反饋四個(gè)階段一是績效計(jì)劃階段?？冃в?jì)劃是績效管理過程的起點(diǎn)，該階段主要任務(wù)是首先，制定績效計(jì)劃，其主要依據(jù)是工作目標(biāo)和工作職責(zé)；然后，管理者和員工共同討論明確員工將做什么、需要做到什么程度、為什么要做這項(xiàng)工作、何時(shí)應(yīng)該做完以及員工所擁有的權(quán)力大小和決策權(quán)限等。二是績效實(shí)施階段。制定績效計(jì)劃后，員工就開始按照計(jì)劃開展工作。在工作過程中，管理者要對員工工作進(jìn)行指導(dǎo)和監(jiān)督，及時(shí)解決所發(fā)現(xiàn)的問題，并根據(jù)實(shí)際情況及時(shí)對績效計(jì)劃進(jìn)行調(diào)整。三是績效評價(jià)階段在績效期結(jié)束的時(shí)候，根據(jù)事先制定好的績效計(jì)劃，對員工的績效目標(biāo)實(shí)際完成情況進(jìn)行評價(jià)?？冃гu價(jià)的依據(jù)就是在績效計(jì)劃階段又管理者和員工共同制定的關(guān)鍵績效指標(biāo)。同時(shí)，在績效實(shí)施期間所收集到的能夠說明被評價(jià)者績效表現(xiàn)的事實(shí)和數(shù)據(jù)，可作為判斷員工是否達(dá)到關(guān)鍵績效指標(biāo)要求的事實(shí)依據(jù)。四是績效反饋階段?？冃гu價(jià)結(jié)束后，管理還需要與員工進(jìn)行一次甚至多次面對面的交談。通過績效反饋面談，使員工了解管理者對自己期望，了解自己的績效，認(rèn)識自己有待改進(jìn)之處；而且，員工也可以提出自己在完成績效目標(biāo)中遇到的困難，請求上級的指導(dǎo)或幫助。在員工和管理者對績效評價(jià)結(jié)果和改進(jìn)點(diǎn)達(dá)成一致后，管理者和員工就需要確定下一個(gè)績效管理周期的績效目標(biāo)和改進(jìn)點(diǎn)，從而開始新一輪的績效評價(jià)周期。23績效考核方法績效考核方法直接影響績效考核的結(jié)果?？己朔椒☉?yīng)有代表性，同時(shí)其考核結(jié)果的可靠性和考核達(dá)成所期望目標(biāo)也必須被接受【14】。目前企業(yè)采用的績效考核方法存在很大的差異，但總的來說，可以分為兩種；一是工作行為考核，二是工作成果考核。一主要是針對工作行為，進(jìn)行相對考核和絕對考核。二則是針對工作之后的成果進(jìn)行考核評價(jià)。231關(guān)鍵績效指標(biāo)法KPI是KEYPERFORMANCEINDICATOR的縮寫，意為關(guān)鍵績效指標(biāo)，也簡稱為關(guān)鍵績效。KPI是指用于溝通和評估被評價(jià)者主要績效的定量化或行為化的標(biāo)準(zhǔn)體系。通俗的來說，是指對于企業(yè)的生存與發(fā)展起關(guān)鍵作用的一些員工行為和表現(xiàn)。它體現(xiàn)了對企業(yè)目標(biāo)有增值作用的績效評估標(biāo)準(zhǔn)?；陉P(guān)鍵績效進(jìn)行績效評估，就可以保證真正對企業(yè)有貢獻(xiàn)的行為受到鼓勵，使績效評估公平、公正，有據(jù)可依，真正實(shí)現(xiàn)企業(yè)業(yè)績的提高?？梢哉f，關(guān)鍵績效是連接個(gè)體績效與企業(yè)目標(biāo)的一個(gè)橋梁。關(guān)鍵績效指標(biāo)，是通過對組織內(nèi)部流程的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、提取、計(jì)算、分析，衡量流程績效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)【15】。關(guān)鍵績效指標(biāo)法，是把企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)分解為工作和行為目標(biāo)的工具。作為一種考核體系設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)，我們可以從三方面深入理解關(guān)鍵績效指標(biāo)的具體含義【16】（1）關(guān)鍵績效指標(biāo)是用于考核和管理被考核者績效的可量化的或可行為化的標(biāo)準(zhǔn)體系。也就是說，關(guān)鍵績效指標(biāo)是一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)化的體系，它必須是可量化的，如果難以去量化，那么也必須是可以行為化的。（2）關(guān)鍵績效指標(biāo)是指對組織戰(zhàn)略目標(biāo)的增值作用的績效指標(biāo)。就是說，關(guān)鍵績效指標(biāo)是連接個(gè)體績效與組織戰(zhàn)略目標(biāo)的一個(gè)橋梁。（3）通過在關(guān)鍵績效指標(biāo)上達(dá)成的承諾，員工與管理人員就可以進(jìn)行工作期望、工作表現(xiàn)和未來發(fā)展等方面的溝通。關(guān)鍵績效指標(biāo)是進(jìn)行績效溝通的基石，是組織中關(guān)于績效溝通的共同字典。在績效考核中KPI設(shè)定必須遵守SMART原則【17】；SSPECIFIC目標(biāo)是否具體MMEASURABLE目標(biāo)是否可以衡量AATTAINABLE目標(biāo)是否能到達(dá)R（REALISTIC）目標(biāo)是否與工作緊密聯(lián)系T（TIMEBOUND）目標(biāo)有無明確的時(shí)間要求建立KPI指標(biāo)的要點(diǎn)在于流程性、計(jì)劃性和系統(tǒng)性。KPI包括企業(yè)級KPI、部門級KPI和每個(gè)崗位的業(yè)績指標(biāo)，具體制定過程如下【18】首先，明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，并找出企業(yè)的業(yè)務(wù)重點(diǎn)，也就是企業(yè)價(jià)值評估的重點(diǎn)。在其基礎(chǔ)上找出這些關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI），即企業(yè)級KPI。其次，各部門的主管需要依據(jù)企業(yè)級KPI建立部門級KPI，并對相應(yīng)部門的KPI進(jìn)行分解，確定相關(guān)的要素目標(biāo)，分析績效驅(qū)動因素（技術(shù)、組織、人），確定實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的工作流程，分解出各部門級的KPI，以便確定評價(jià)指標(biāo)體系。然后，各部門的主管和部門的KPI人員一起再將KPI進(jìn)一步細(xì)分，分解為更細(xì)的KPI及各職位的業(yè)績衡量指標(biāo)。這些業(yè)績衡量指標(biāo)就是員工考核的要素和依據(jù)這種對KPI體系的建立和測評過程本身，就是統(tǒng)一全體員工朝著企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)努力的過程，也必將對各部門管理者的績效管理工作起到很大的促進(jìn)作用。最后，必須對關(guān)鍵績效指標(biāo)進(jìn)行審核。比如，審核這樣的一些問題多個(gè)評價(jià)者對同一個(gè)績效指標(biāo)進(jìn)行評價(jià)，結(jié)果是否能取得一致這些指標(biāo)的總和是否可以解釋被評估者80以上的工作目標(biāo)跟蹤和監(jiān)控這些關(guān)鍵績效指標(biāo)是否可以操作等等。審核主要是為了確保這些關(guān)鍵績效指標(biāo)能夠全面、客觀地反映被評價(jià)對象的績效，而且易于操作。每一個(gè)職位都是影響某項(xiàng)業(yè)務(wù)流程的一個(gè)過程，或是影響過程的某個(gè)點(diǎn)。在設(shè)立目標(biāo)及進(jìn)行績效考核時(shí)，應(yīng)考慮職位的任職者是否能控制該指標(biāo)的結(jié)果，如果任職者不能控制，則該項(xiàng)指標(biāo)就不能作為任職者的業(yè)績衡量指標(biāo)【19】比如，跨部門的指標(biāo)就不能作為基層員工的考核指標(biāo)，而應(yīng)作為部門主管或者更高層主管的考核指標(biāo)?？冃Ч芾硎枪芾黼p方就目標(biāo)及如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)達(dá)成共識的過程，以及增強(qiáng)員工成功地達(dá)到目標(biāo)的管理方法。管理者給下屬設(shè)立目標(biāo)的依據(jù)來自部門的KPI，部門的KPI來自上級部門的KPI，上級部門的KPI來自企業(yè)級的KPI。只有這樣，才能保證每個(gè)職位都是按照企業(yè)要求的方向去努力。表21描述了在確定關(guān)鍵績效指標(biāo)時(shí)應(yīng)如何運(yùn)用這些重要原則，以及對于這些原則的正確做法和錯誤做法。表21KPI制定原則原則正確做法錯誤做法具體的SPECIFIC切中目標(biāo)適度細(xì)化隨情境變化抽象的未經(jīng)細(xì)化復(fù)制其他情境中的指標(biāo)可度量的MEASURABLE數(shù)量化的行為化的數(shù)據(jù)或信息具有可得性主觀判斷非行為化描述數(shù)據(jù)或信息無從獲得可實(shí)現(xiàn)的ATTAINABLE在付出努力的情況下可以實(shí)現(xiàn)在適度的時(shí)限內(nèi)實(shí)現(xiàn)過高或過低的目標(biāo)限期過長現(xiàn)實(shí)的REALISTIC可證明的可觀察的假設(shè)的不可觀察或證明的有時(shí)限的TIMEBOUND使用時(shí)間單位關(guān)注效率不考慮時(shí)效性模糊的時(shí)間概念232目標(biāo)管理法目標(biāo)管理是由美國加州克萊蒙特研究生院著名的管理專家彼得德魯克博士在管理的實(shí)踐一書中提出來的。自那以后，目標(biāo)管理已經(jīng)成為美國和歐洲私營企業(yè)所熟悉和廣為采用的管理方式。當(dāng)前，目標(biāo)管理已廣泛運(yùn)用于各行各業(yè)的管理中。目標(biāo)管理強(qiáng)調(diào)組織上下協(xié)商制定各級組織以及個(gè)人的目標(biāo)，并以此確定彼此之間的成果責(zé)任；強(qiáng)調(diào)人人為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而努力，進(jìn)行自我調(diào)節(jié)和控制；強(qiáng)調(diào)通過績效考核來對整個(gè)管理工作進(jìn)行引導(dǎo)、監(jiān)督、驗(yàn)證和激勵【20】。根據(jù)德魯克的意見，管理組織所應(yīng)遵循的一個(gè)原則是“每一項(xiàng)工作都必須為達(dá)到總目標(biāo)而展開”。因此，衡量一個(gè)管理者是否稱職，就要看他對總目標(biāo)的貢獻(xiàn)如何?？傊繕?biāo)管理是依靠管理組織的上層人員和下層人員一起辨明他們的共同目標(biāo)，根據(jù)每個(gè)管理人員對自己成果的預(yù)想來規(guī)定每個(gè)人的主要工作職責(zé)范圍，并用這些價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)來指導(dǎo)推進(jìn)這個(gè)單位的工作，來評價(jià)它的每一個(gè)成員的貢獻(xiàn)。目標(biāo)管理是一種有效管理的方式，管理者與被管理者都清楚自己的目標(biāo)和組織的總目標(biāo)，并將每個(gè)人的具體活動統(tǒng)一到組織目標(biāo)上來。目標(biāo)管理也是一種有效的績效評估方式。由于每個(gè)人都知道自己的目標(biāo)，因而對自己完成目標(biāo)的情況也很清楚。實(shí)行目標(biāo)管理的目的在于通過各級目標(biāo)的制度、評估、鑒定、實(shí)現(xiàn)，激發(fā)全體成員的愿望和熱情，使其發(fā)現(xiàn)自己為組織實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而工作的價(jià)值和責(zé)任，并在工作中實(shí)行“自我控制”，從中得到滿足感，更好地為實(shí)現(xiàn)組織的總目標(biāo)作出自己的貢獻(xiàn)。233平衡計(jì)分卡（BSC）平衡計(jì)分卡起源于1990年研究機(jī)構(gòu)NOLANNORTONINSTITUTE贊助了一個(gè)長達(dá)一年、數(shù)家公司共同資助的研究計(jì)劃，叫做“未來的組織業(yè)績衡量方法”。這項(xiàng)研究的參與人都相信，過分依賴概括性財(cái)務(wù)業(yè)績衡量，會妨礙企業(yè)創(chuàng)造未來經(jīng)濟(jì)價(jià)值的能力。這項(xiàng)計(jì)劃由學(xué)術(shù)界哈佛大學(xué)的教授羅拍特卡普蘭及NOLANNORTONINSTITUTE的最高執(zhí)行長大衛(wèi)諾頓兩位主持，12家來自制造、服務(wù)、重工業(yè)和高科技產(chǎn)業(yè)的企業(yè)也參加這項(xiàng)計(jì)劃，項(xiàng)目組收集了當(dāng)時(shí)企業(yè)界正在嘗試的一些新的業(yè)績評價(jià)方法，其中ANALOG設(shè)備公司發(fā)明的名為企業(yè)計(jì)分卡（CORPORATESCORECARD）的業(yè)績評價(jià)方法引起了大家的興趣。該公司的企業(yè)計(jì)分卡中除了傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)指標(biāo)外，還包括了交貨時(shí)間、產(chǎn)品質(zhì)量、新產(chǎn)品開發(fā)等非財(cái)務(wù)指標(biāo)。于是，又邀請了ANALOG設(shè)備公司的相應(yīng)副總裁加入了項(xiàng)目研討。經(jīng)過研究小組反復(fù)討論，新的衡量系統(tǒng)圍繞著四個(gè)層面財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長，稱之為平衡計(jì)分卡。平衡計(jì)分卡的核心思想就是通過財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營過程、學(xué)習(xí)與成長四個(gè)方面指標(biāo)之間相互驅(qū)動的因果關(guān)系展現(xiàn)組織的戰(zhàn)略軌跡，實(shí)現(xiàn)業(yè)績評價(jià)以及促進(jìn)戰(zhàn)略實(shí)施的目標(biāo)。平衡計(jì)分卡保留了傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)指標(biāo)。然而，單獨(dú)的財(cái)務(wù)指標(biāo)對于知道和評價(jià)在信息時(shí)代公司如何通過投資于客戶、供應(yīng)商、員工、生產(chǎn)程序、技術(shù)和創(chuàng)新等創(chuàng)造未來的價(jià)值是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。在保持對財(cái)務(wù)業(yè)績關(guān)注的同時(shí)，平衡計(jì)分卡清楚地表明了卓越而長期的價(jià)值和競爭業(yè)績的驅(qū)動因素。財(cái)務(wù)指標(biāo)描述了已經(jīng)完成了的事情，而利用平衡計(jì)分卡卻可以如何為現(xiàn)在和未來的客戶創(chuàng)造價(jià)值，如何建立和提高內(nèi)部生產(chǎn)能力，以及如何為提高未來的經(jīng)營而對員工進(jìn)行投資?！?1】特別要指出的是，平衡計(jì)分卡不僅僅是一種測評體系，它還是一種有利于企業(yè)取得突破性競爭業(yè)績的戰(zhàn)略管理工具，并且它還可以進(jìn)一步作為公司新的戰(zhàn)略管理體系的基石【22】。BSC明確地提出，績效管理就是要讓企業(yè)的每一位員工每天的行動都與企業(yè)的戰(zhàn)略掛鉤。具體而言，平衡計(jì)分卡具有以下功能對戰(zhàn)略管理的管理；推動組織的變革；提供一套完整的組織評估系統(tǒng)；建立一套系統(tǒng)的管理控制系統(tǒng)；在組織中實(shí)現(xiàn)有效的激勵。234強(qiáng)制正態(tài)分布法強(qiáng)制正態(tài)分布法【23】是按事物“兩頭小，中間大”的正態(tài)分布規(guī)律，先確定好各等級在總數(shù)中所占的比例，然后按照每人績效的相對優(yōu)劣程度，強(qiáng)制列入其中的一定等級。這種方法適用于工作績效難以通過數(shù)量來衡量的工作。特別要注意各個(gè)職位的區(qū)別，不能將比例統(tǒng)一劃定。235量表考核法此法用得最為普遍，它通常作維度分解，并沿各維度劃分等級，設(shè)置量表可實(shí)現(xiàn)量化考核，而且操作也可稱簡捷。量表法在本質(zhì)上與上述加權(quán)總計(jì)評分清單法相接近，但清單法必須使用行為性描述句，量表法則不一定，有時(shí)只用純數(shù)字而不附文字說明，最簡單的甚至只列一有均等刻度與分段的標(biāo)尺，令考核者適當(dāng)鉤選就行了【24】。量表法也需較多準(zhǔn)備與設(shè)計(jì)工作，雖然不及清單法工作量大。它的準(zhǔn)備工作，首先是維度的選定。維度應(yīng)當(dāng)力求純凈，即只涉及同一性質(zhì)的同類工作活動；必須可以明確定義；可以行為作基礎(chǔ)，也可取品質(zhì)，但必須是能有效操作的。第三章興隆供電分公司績效管理現(xiàn)狀評價(jià)31興隆供電分公司概況311企業(yè)簡介承德興隆供電分公司地處燕山山脈東段、承德市南部興隆縣，隸屬冀北電力有限公司承德供電公司，屬國家大型供電企業(yè)，負(fù)責(zé)興隆縣3000平方公里，30萬人口的輸、配、供、用電管理工作。興隆供電分公司建制于1983年1月1日，由當(dāng)時(shí)三家電力機(jī)構(gòu)興隆地區(qū)電力局、北京市電力工業(yè)局、興隆供電局合并組建而成；1989年1月1日改為華北電業(yè)管理局興隆供電局；2003年11月改為華北電網(wǎng)有限公司興隆供電分公司，按照國家深化改革的部署，電力行政職能移交地方政府經(jīng)貿(mào)委，撤銷興隆供電局，實(shí)現(xiàn)公司化運(yùn)營。2012年3月改為冀北電力有限公司承德興隆供電分公司，擔(dān)負(fù)著興隆縣的供電任務(wù)，受冀北電力有限公司委托行駛興隆地區(qū)電網(wǎng)戰(zhàn)略規(guī)劃和電力資源優(yōu)化配置、電網(wǎng)調(diào)度和電網(wǎng)安全監(jiān)督職責(zé)，直接經(jīng)營受委托資產(chǎn)。分公司機(jī)關(guān)現(xiàn)有6個(gè)職能科室，3個(gè)直屬所中心，11個(gè)供電所。截至目前，興隆地區(qū)共有17座無人值班變電站，其中110千伏變電站4座，主變?nèi)萘?015兆伏安；35千伏變電站13座，主變?nèi)萘?385兆伏安用戶站3座，主變?nèi)萘?55兆伏安；110千伏輸電線路4條140051公里，35千伏輸電線路198389公里，10千伏配電線路179849公里，04千伏配電線路240498公里。分公司2011年累計(jì)完成售電量442億千瓦時(shí)，線損率完成616，銷售收入250億元。自2000年1月1日至2011年12月31日，實(shí)現(xiàn)連續(xù)安全生產(chǎn)4537天。興隆分公司廣大干部職工在企業(yè)發(fā)展中，全力拼搏，屢創(chuàng)佳績，屢獲殊榮，分公司是國家能源部首批命名的“三為”服務(wù)達(dá)標(biāo)單位，先后獲得“河北省文明單位”、原華北電網(wǎng)有限公司“一流縣級供電企業(yè)”、“先進(jìn)基層黨組織”、“三個(gè)建設(shè)”示范縣等榮譽(yù)稱號，被公司評為“安全生產(chǎn)先進(jìn)集體”、“模范職工之家”，連續(xù)多年被評為興隆縣業(yè)績突出單位，在萬人評行風(fēng)活動中，一直名列前茅。截止到2012年6月末，職工總?cè)藬?shù)185人，其中主業(yè)人數(shù)156人。從整體來看，分公司員工的整體技能水平不高，中專以下文化程度的員工比例接近70，年齡在45歲以上的員工比例達(dá)到40這些數(shù)據(jù)表明，分公司員工隊(duì)伍的整體素質(zhì)以及結(jié)構(gòu)分布均不夠理想，存在著年齡偏大和文化程度偏低的現(xiàn)象。這將影響到員工對績效管理的理解和接受程度，并將直接影響分公司績效管理的實(shí)施效果和實(shí)施過程。312企業(yè)組織機(jī)構(gòu)分公司目前的組織機(jī)構(gòu)如圖31所示。圖31分公司組織機(jī)構(gòu)圖黨委書記副經(jīng)理經(jīng)理辦公室發(fā)展策劃處財(cái)務(wù)處生產(chǎn)技術(shù)處人力資源處安全監(jiān)察處輸變電所客服中心輸變電所調(diào)度所六道河供電所橋墩平安堡供電所半壁山供電所藍(lán)旗營供電所孤山子供電所蘑菇峪供電所北水泉供電所掛蘭峪供電所青松嶺供電所大水泉供電所大杖子供電所32興隆供電分公司績效管理現(xiàn)狀多年以來，興隆供電分公司績效管理僅是簡單的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)分解，簡單的經(jīng)濟(jì)責(zé)任制考核，績效管理的作用遠(yuǎn)沒有發(fā)揮出來。對績效管理的重要意義及實(shí)施方法宣傳不夠，大部分員工幾乎沒有一個(gè)清晰的認(rèn)識，部門之間缺乏溝通，只要不發(fā)生安全事故，大家得到的報(bào)酬獎金幾乎一樣，缺乏激勵機(jī)制,而且干得多，出錯的機(jī)會越多，扣罰的越多，“鞭打快?！爆F(xiàn)象嚴(yán)重影響了優(yōu)秀員工的積極性。321考核流程分公司目前績效管理流程如表31所示。從中可以看出僅是進(jìn)行了簡單的指標(biāo)分解考核，結(jié)果沒用應(yīng)用到培訓(xùn)、薪酬、晉升等方面，沒有形成一個(gè)閉環(huán)的績效管理流程。表31興隆分公司績效管理流程表分公司領(lǐng)導(dǎo)分公司考核辦公室相關(guān)職能科室說明NYY1、開始1、開始。2、考核辦、一流辦制訂一級考核管理辦法。3、各主管領(lǐng)導(dǎo)審核修訂反饋意見。4、各部室制訂各專業(yè)管理考核辦法。5、組織相關(guān)部門討論修訂管理考核管理辦法。6、下發(fā)年度考核指標(biāo)及考核辦法。7、按月組織專業(yè)人員按考核辦法，對基層單位進(jìn)行檢查。8、各專業(yè)人員總結(jié)上報(bào)月考核報(bào)表。9考核辦匯總考核結(jié)果。10、主管領(lǐng)導(dǎo)審核考核結(jié)果，并簽署意見。11、經(jīng)理簽意見。12、考核結(jié)果傳遞到勞資部門，兌現(xiàn)考核結(jié)果。13、結(jié)束。322考核內(nèi)容2、制訂一級考核辦法3、主管領(lǐng)導(dǎo)審核6、下發(fā)指標(biāo)、考核辦法4、制訂辦法及指標(biāo)5、組織研討7、組織定期檢查考核8、總結(jié)上報(bào)考核報(bào)表9、匯總考核結(jié)果10、主管領(lǐng)導(dǎo)11、經(jīng)理12、人資兌現(xiàn)結(jié)果13、結(jié)束分公司按照上級下達(dá)的指標(biāo)簡單進(jìn)行分解到各處室單位，各處室單位再進(jìn)行相應(yīng)的分解。興隆分公司績效考核表內(nèi)容主要五項(xiàng)安全管理、生產(chǎn)設(shè)備管理、營銷管理、財(cái)務(wù)管理、精神文明建設(shè)（見附錄1所示）。從中可以看出存在指標(biāo)體系不健全，指標(biāo)分解不到位，有的指標(biāo)無量化，無法操作或可操作性差等問題。323考核方法和程序績效管理暫行辦法對績效考核的方法及程序進(jìn)行了規(guī)定首先規(guī)定了年度績效指標(biāo)及目標(biāo)值的產(chǎn)生方法即在每年年末第四季度提出下一年度的考核目標(biāo)建議值上報(bào)，經(jīng)分公司績效管理委員會審議后報(bào)請經(jīng)理辦公會議審定，形成企業(yè)負(fù)責(zé)人年度績效考核責(zé)任書。然后在每年年初的年度工作會議上，分公司領(lǐng)導(dǎo)與各單位主要負(fù)責(zé)人簽訂年度“績效考核責(zé)任書”。在執(zhí)行過程中各責(zé)任部門需要及時(shí)與被考核單位進(jìn)行溝通交流，加強(qiáng)考核執(zhí)行過程的管理與監(jiān)控，主要以實(shí)行月度跟蹤評價(jià)、季度回顧分析及年末考核兌現(xiàn)的方式進(jìn)行?？己顺绦蚴敲吭抡匍_經(jīng)濟(jì)分析會，總結(jié)上月各部門工作情況，根據(jù)上月指標(biāo)完成情況布置下月工作要求。對于按要求完成工作任務(wù)，未發(fā)生安全事故的部門按照獎懲辦法在獎金分配上予以兌現(xiàn)；對工作標(biāo)準(zhǔn)達(dá)不到要求，不能按要求落實(shí)各種規(guī)章制度的部門及員工，給予相應(yīng)的經(jīng)濟(jì)的處罰，或者通報(bào)批評。324考核獎懲績效管理暫行辦法對績效考核結(jié)果的運(yùn)用進(jìn)行了規(guī)定年度績效考核結(jié)果，將作為分公司對各單位負(fù)責(zé)人獎勵重要依據(jù)，對考核合格的單位負(fù)責(zé)人，依據(jù)考核結(jié)果給予獎勵。33興隆供電分公司績效管理存在的問題通過對上述考核現(xiàn)狀分析，可以看出興隆供電分公司績效考核工作雖然在某種程度上發(fā)揮了“考核”應(yīng)有的作用，但其績效考核工作目前停留在相對粗放的層面上，其績效管理體系主要存在以下六個(gè)方面的問題331績效管理的標(biāo)準(zhǔn)體系不系統(tǒng)誠然興隆供電分公司盡管制定了相應(yīng)的考核辦法，但體系并不完善，主要表現(xiàn)在僅是對下屬部門總體的指標(biāo)考核，再由各下屬部門制定本單位的考核細(xì)則，再去考核他們所屬的各崗位管理人員和一般員工。因此，其指標(biāo)體系并不完善，沒有統(tǒng)一按照分公司的統(tǒng)一意圖向下延伸，直至每位員工，難免會出現(xiàn)這樣那樣的情況；另一方面，只提到了關(guān)鍵績效指標(biāo)，對過程定性指標(biāo)怎樣考核，沒有做出相關(guān)規(guī)定以及缺乏績效考核反饋與運(yùn)用等環(huán)節(jié)。332績效考核指標(biāo)設(shè)置不科學(xué)興隆供電分公司在實(shí)施績效考核的過程中，存在績效考核指標(biāo)設(shè)置不科學(xué)的問題，主要表現(xiàn)在企業(yè)級指標(biāo)分解不到位、定量與定性指標(biāo)分配不均衡、指標(biāo)提取不規(guī)范等問題?？冃Э己酥笜?biāo)的設(shè)置，沒有真正從企業(yè)戰(zhàn)略出發(fā)（企業(yè)級指標(biāo)），而是機(jī)械的圍繞生產(chǎn)、銷售、財(cái)務(wù)三個(gè)維度設(shè)置考核指標(biāo)，且目標(biāo)只分解到主要職能部門，其考核指標(biāo)分解不到位，使績效考核與戰(zhàn)略實(shí)施發(fā)生了脫節(jié)，考核指標(biāo)與分公司戰(zhàn)略目標(biāo)之間沒有實(shí)現(xiàn)有效的承接，不能很好的指引全體員工趨向組織的共同目標(biāo)，使考核結(jié)果無法真實(shí)、有效的反映員工的實(shí)際績效表現(xiàn)。333績效考核沒有真正落在實(shí)處興隆供電分公司考核標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行時(shí)缺乏剛性沒有得到充分有效落實(shí)，在實(shí)際考核工作中主要表現(xiàn)為“輪流坐莊”現(xiàn)象、“老好人”現(xiàn)象、“一票否決”現(xiàn)象、“一鳴驚人”現(xiàn)象、“一錘定音”現(xiàn)象、“干的多錯的多扣的也多”“鞭打快牛”現(xiàn)象、找不到真正的被考核人等現(xiàn)象。考核往往流于形式，造成優(yōu)秀員工在人事晉升和獎金分配上與普通員工區(qū)別相差不大，甚至情況發(fā)生扭曲，從而，嚴(yán)重影響了優(yōu)秀員工在工作上的主觀能動性和創(chuàng)造性。執(zhí)行不到位，或者說執(zhí)行力不足的問題是國有企業(yè)的通病，也是現(xiàn)時(shí)國有企業(yè)活力不足的主要原因之一。334員工對績效管理的意義認(rèn)識不到位。興隆供電分公司員工主要是一線員工及部分管理人員認(rèn)為績效管理就是經(jīng)濟(jì)責(zé)任制考核，就是怎么發(fā)放獎金，從而使得員工對績效管理極不重視更有甚者產(chǎn)生抵觸情緒。對于實(shí)行績效管理的意義和具體應(yīng)用都不清楚，認(rèn)識膚淺，有的甚至把考核結(jié)果的好壞歸結(jié)到復(fù)雜的人際關(guān)系和社會關(guān)系上，甚至是體現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)與自己的關(guān)系，對自己的看法上，與自己努力和工作的好壞無關(guān)。分析這些方面的原因主要還是分公司忽略了員工對績效的參與；對績效管理的宣傳不到位；在員工對績效管理知識的學(xué)習(xí)認(rèn)識問題上，管理層與員工的互動溝通較少才使得員工在認(rèn)識上存在偏差，員工不了解它，對它的系統(tǒng)性缺乏了解，對它有恐懼和陌生感，害怕扣發(fā)獎金，必然引起員工對績效管理的抵觸情緒。335績效考核結(jié)果運(yùn)用不充分興隆供電分公司績效考核結(jié)果主要運(yùn)用于獎金分配上，這雖然在一定程度上發(fā)揮了績效考核的作用，但考核結(jié)果并沒有充分、有效的運(yùn)用在人力資源管理的其他方面，且考核結(jié)果也沒有進(jìn)入員工檔案，未與培訓(xùn)開發(fā)、薪酬福利管理、員工職業(yè)生涯規(guī)劃等工作相關(guān)聯(lián)，導(dǎo)致績效考核信息資源的巨大浪費(fèi)，使績效考核的效用大打折扣，在某種程度上也使績效考核形同虛設(shè)，必然導(dǎo)致其喪失應(yīng)該有的激勵作用。這樣的績效考核會使管理人員與員工之間站在相互對立的兩面，距離越來越遠(yuǎn)，甚至?xí)斐删o張的氣氛和關(guān)系。336績效反饋機(jī)制不健全興隆供電分公司在績效管理過程中缺乏績效改進(jìn)和績效面談等重要環(huán)節(jié)，即使個(gè)別部門負(fù)責(zé)人同下屬進(jìn)行所謂的“績效面談”，往往只是簡單的把績效考核的結(jié)果通報(bào)給下屬，對不足的地方提出批評，很少進(jìn)行進(jìn)一步有效交流和溝通，這樣的績效面談對績效的反饋和改進(jìn)沒有任何實(shí)際意義。同時(shí)，也使被考核者既不注重對工作中存在問題原因的分析，也不清楚如何采取措施來解決工作中存在的問題，甚至對所實(shí)施的績效管理體系的科學(xué)性、實(shí)用性、有效性和客觀公平性表示懷疑、曲解或敵意，從而使績效考核喪失了績效改進(jìn)的機(jī)會。34興隆供電分公司績效管理存在問題的原因分析興隆供電分公司績效管理體系存在的這些問題，分析主要原因是績效管理環(huán)節(jié)缺失、未做到全員參與、片面注重結(jié)果而忽視過程。341績效管理環(huán)節(jié)缺失績效管理的核心是不斷提升和改進(jìn)企業(yè)、部門和員工多個(gè)層面的績效，以推動企業(yè)打造或加強(qiáng)核心競爭能力、激發(fā)其持續(xù)發(fā)展的強(qiáng)大動力，而考核、扣罰或獎勵都是激勵的形式，歸根結(jié)底都是為改進(jìn)績效服務(wù)的。一個(gè)完整的績效管理系統(tǒng)一般是由績效計(jì)劃、績效輔導(dǎo)、績效診斷、績效評估、績效反饋五部分組成的，形成一個(gè)全封閉的閉環(huán)循環(huán)體系。這便要求與之密切相關(guān)聯(lián)的、不可或缺的環(huán)節(jié)之一的績效考核體系也是一個(gè)完善的、系統(tǒng)的循環(huán)體系，且其考核主體是清晰的、明確的。這種閉環(huán)循環(huán)體，從企業(yè)部門層面來說，表現(xiàn)為績效管理循環(huán)，即通過計(jì)劃、實(shí)施、輔導(dǎo)、檢查、報(bào)酬等環(huán)節(jié)引導(dǎo)員工實(shí)現(xiàn)企業(yè)和部門的績效目標(biāo)并提升其績效水平；從員工個(gè)人層面來說，表現(xiàn)為不斷提升的績效改進(jìn)循環(huán)，即通過員工和部門主管的共同參與，通過績效輔導(dǎo)、檢查等環(huán)節(jié)，實(shí)現(xiàn)員工技能的不斷提高和績效的不斷提升。興隆分公司目前的績效管理還不完善，可以說僅是簡單的指標(biāo)分解，經(jīng)濟(jì)責(zé)任制考核，還沒有形成完整的體系，閉環(huán)管理。342未做到全員參與績效管理工作的全員參與，有利于績效考核體系的良性運(yùn)行，尤其在績效考核體系的考核指標(biāo)和考核權(quán)重的設(shè)置方面顯得特別重要。在績效管理系統(tǒng)中，高層管理者在明確企業(yè)使命和愿景的同時(shí)，主要負(fù)責(zé)組織制定企業(yè)級的KPI指標(biāo)體系，并將其分解到部門，確定其考核權(quán)重；中層管理者的主要職能是分解部門承擔(dān)的組織指標(biāo)，指導(dǎo)和幫助下屬完成該計(jì)劃指標(biāo)，這是績效管理實(shí)施的關(guān)鍵環(huán)節(jié)；基層員工則是對各自崗位所承擔(dān)的指標(biāo)予以確認(rèn)或在充分溝通的基礎(chǔ)上進(jìn)行修正，以使考核指標(biāo)和權(quán)重的設(shè)置更加合理、科學(xué)，并更好的完成各項(xiàng)考核指標(biāo)。全員參與的考核指標(biāo)和權(quán)重的設(shè)置，不但使不同的部門和崗位的職責(zé)有清晰的定位，而且使被考核者更加認(rèn)可和接受所承擔(dān)職責(zé)的考核標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)而促使各部門、各崗位的員工都參與到績效管理中。興隆分公司目前僅是人資部門牽頭績效管理工作，各部門領(lǐng)導(dǎo)有所了解績效管理工作，但大多也是一知半解，還沒有做到全員參與，不利于績效管理工作的實(shí)施。343片面注重結(jié)果而忽視過程績效反饋和結(jié)果應(yīng)用是績效管理鏈條上非常重要的一環(huán)，也是企業(yè)績效考核體系中最容易被忽視、最薄弱的一環(huán)。試想一下，如果興隆供電分公司在對員工實(shí)施績效考核之后，不將考核結(jié)果進(jìn)行反饋，不針對考核結(jié)果進(jìn)行職位晉升、薪酬調(diào)整、獎金發(fā)放以及培訓(xùn)開發(fā)等方面的運(yùn)用，員工的怨言就會增多。因此，健全的績效反饋機(jī)制和考核結(jié)果的充分運(yùn)用，不但是績效考核的重要環(huán)節(jié)，更是績效管理工作有效推進(jìn)的基石。通過對興隆供電分公司績效考核現(xiàn)狀、存在的問題及原因的分析，不難得出結(jié)論，興隆供電分公司缺乏系統(tǒng)的、科學(xué)的績效管理體系。原因有來自績效管理體系本身的問題，也有企業(yè)員工對其認(rèn)識不足、參與性較低的問題，這不僅使企業(yè)的績效管理工作難以取得預(yù)期的效果，并且使企業(yè)的績效管理流于形式。同時(shí)也由于考核缺乏科學(xué)性，使其在員工聘用、獎懲、培訓(xùn)、薪酬福利管理、職業(yè)發(fā)展規(guī)劃等方面起不到應(yīng)有的作用，從而影響企業(yè)（戰(zhàn)略）目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。第四章興隆供電分公司績效管理體系設(shè)計(jì)在前三章對國內(nèi)外績效管理理論的研究與探討，以及對興隆供電分公司績效管理現(xiàn)狀深入分析的基礎(chǔ)上，本章主要是在闡述績效管理體系設(shè)計(jì)的原則和流程的前提下，對興隆供電分公司績效管理體系進(jìn)行重新設(shè)計(jì)，以促進(jìn)員工和分公司整體績效的提升。41興隆供電分公司績效考核體系設(shè)計(jì)的原則與流程411績效考核體系設(shè)計(jì)的原則企業(yè)對于員工，希望其在施展才華、為企業(yè)做出貢獻(xiàn)的同時(shí)，能夠較好的對其績效優(yōu)劣進(jìn)行合理且科學(xué)的區(qū)分，以保留、激勵和發(fā)展績優(yōu)員工，淘汰績差員工。員工在企業(yè)工作，希望自己的工作成績得到企業(yè)的認(rèn)可，得到應(yīng)有的待遇；希望通過個(gè)人的努力取得事業(yè)上的進(jìn)步；同時(shí)更希望得到上級對自己努力方向的指點(diǎn)。為了滿足企業(yè)和員工雙方對公正、合理、科學(xué)的績效考核的要求，在績效考核體系設(shè)計(jì)過程中應(yīng)遵循以下基本原則【25】。1明確、公開原則。企業(yè)績效的考核方法、考核標(biāo)準(zhǔn)、考核程序、考核責(zé)任和考核結(jié)果都應(yīng)當(dāng)有明確的規(guī)定，而且在考核中應(yīng)當(dāng)遵守這些規(guī)定。同時(shí)，考核方法、標(biāo)準(zhǔn)、程序、結(jié)果和對考核責(zé)任者的規(guī)定在企業(yè)內(nèi)部應(yīng)當(dāng)對全體員工公開。這樣才能使員工對績效考核工作產(chǎn)生信任感，對考核結(jié)果容易理解和接受。2客觀考核原則。績效考核應(yīng)當(dāng)根據(jù)明確規(guī)定的考核標(biāo)準(zhǔn)，在客觀事實(shí)的基礎(chǔ)上，針對客觀考核資料進(jìn)行評價(jià)，盡量避免摻入主觀性和感情色彩，要做到“用事實(shí)說話，切記主觀武斷”。要做到把被考核者的績效表現(xiàn)與既定的績效標(biāo)準(zhǔn)