戰(zhàn)略規(guī)劃全過程戰(zhàn)略管理概述戰(zhàn)略理論發(fā)展概述、戰(zhàn)略及其體系、戰(zhàn)略管理的概念和基本程序。外部戰(zhàn)略環(huán)境分析外部戰(zhàn)略環(huán)境的內(nèi)容和分析技術(shù)、一般戰(zhàn)略環(huán)境分析、產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境分析、企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境分析、外部戰(zhàn)略環(huán)境評價技術(shù)。內(nèi)部戰(zhàn)略環(huán)境分析企業(yè)內(nèi)部戰(zhàn)略環(huán)境的內(nèi)容和分析方法、資源和能力分析、管理分析、利益相關(guān)者分析、內(nèi)部戰(zhàn)略環(huán)境評價。公司戰(zhàn)略公司愿景和目標(biāo)、產(chǎn)業(yè)范圍組合、產(chǎn)業(yè)發(fā)展方向組合、產(chǎn)業(yè)時間組合。業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元整體戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)單元基本競爭戰(zhàn)略、不同產(chǎn)業(yè)階段的競爭戰(zhàn)略、不同地位的競爭戰(zhàn)略、核心競爭力營造。職能戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略概述、企業(yè)文化戰(zhàn)略、營銷戰(zhàn)略、品牌戰(zhàn)略、產(chǎn)品戰(zhàn)略、技術(shù)發(fā)展戰(zhàn)略、物流戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略、財務(wù)戰(zhàn)略、成本戰(zhàn)略。戰(zhàn)略投資項目戰(zhàn)略投資項目的概念和發(fā)展周期、戰(zhàn)略投資機(jī)會研究、戰(zhàn)略投資項目建議書、戰(zhàn)略投資項目可行性研究、戰(zhàn)略投資項目決策。戰(zhàn)略實施方案戰(zhàn)略實施的基本思路、戰(zhàn)略導(dǎo)向管理整合、戰(zhàn)略導(dǎo)向人力資源整合、戰(zhàn)略導(dǎo)向投資項目、戰(zhàn)略預(yù)算。戰(zhàn)略導(dǎo)向整合管理是以戰(zhàn)略為旗幟的，戰(zhàn)略是靈魂，是統(tǒng)帥。本篇對戰(zhàn)略規(guī)劃作一個較系統(tǒng)的闡述。具體內(nèi)容安排如下第三章戰(zhàn)略管理概述7第一節(jié)戰(zhàn)略理論發(fā)展概述7一、結(jié)構(gòu)學(xué)派8二、能力學(xué)派9三、資源學(xué)派11第二節(jié)戰(zhàn)略的概念與體系12一、戰(zhàn)略12二、戰(zhàn)略體系14第三節(jié)戰(zhàn)略管理的概念和基本程序17一、戰(zhàn)略管理的概念18二、戰(zhàn)略管理的特點(diǎn)18三、戰(zhàn)略管理的原則19四、戰(zhàn)略管理基本程序21第四章外部戰(zhàn)略環(huán)境分析24第一節(jié)外部戰(zhàn)略環(huán)境的內(nèi)容和分析技術(shù)24一、外部戰(zhàn)略環(huán)境的內(nèi)容24二、外部戰(zhàn)略環(huán)境的分析技術(shù)26第二節(jié)一般戰(zhàn)略環(huán)境分析28一、一般戰(zhàn)略環(huán)境的內(nèi)容28二、宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境分析28第三節(jié)產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境分析30一、產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)特性分析30舉例麻黃制劑產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)特性分析33二、產(chǎn)業(yè)關(guān)鍵成功因素分析36舉例麻黃制劑產(chǎn)業(yè)關(guān)鍵成功因素39三、產(chǎn)業(yè)生命周期分析40四、產(chǎn)業(yè)變革驅(qū)動因素分析41舉例麻黃制劑產(chǎn)業(yè)變革驅(qū)動因素44第四節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境分析45一、特定市場競爭結(jié)構(gòu)45二、產(chǎn)業(yè)內(nèi)特定戰(zhàn)略集團(tuán)分析50三、市場占有率分析52第五節(jié)外部戰(zhàn)略環(huán)境評價54一、戰(zhàn)略環(huán)境預(yù)測54二、外部機(jī)會和威脅的歸納54舉例麻黃素外部機(jī)會和威脅55三、外部戰(zhàn)略環(huán)境評價技術(shù)56第五章內(nèi)部戰(zhàn)略環(huán)境分析60第一節(jié)企業(yè)內(nèi)部戰(zhàn)略環(huán)境的內(nèi)容和分析技術(shù)60一、內(nèi)部戰(zhàn)略環(huán)境的內(nèi)容60二、內(nèi)部戰(zhàn)略環(huán)境分析技術(shù)62第二節(jié)資源和能力分析64一、企業(yè)資源和能力在戰(zhàn)略中的作用及其特點(diǎn)64二、財務(wù)分析67三、人力資源分析73四、企業(yè)能力分析75第三節(jié)管理分析81一、戰(zhàn)略管理分析81二、營銷管理分析86三、生產(chǎn)管理分析95四、組織管理分析98五、企業(yè)文化分析100第四節(jié)利益相關(guān)者分析103一、利益相關(guān)者的重要性103二、利益相關(guān)者分析方法103第五節(jié)內(nèi)部戰(zhàn)略環(huán)境評價106一、內(nèi)部優(yōu)勢和劣勢歸納106二、內(nèi)部戰(zhàn)略環(huán)境要素評價107第六章公司戰(zhàn)略109第一節(jié)公司愿景和目標(biāo)109一、公司愿景109二、公司目標(biāo)112第二節(jié)產(chǎn)業(yè)范圍組合成長戰(zhàn)略選擇113一、一體化戰(zhàn)略113二、多樣化戰(zhàn)略119第三節(jié)產(chǎn)業(yè)發(fā)展方向組合各產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略態(tài)勢選擇124一、公司產(chǎn)業(yè)發(fā)展?jié)摿Ψ治龇椒?24二、戰(zhàn)略態(tài)勢的概念及基本類型129三、穩(wěn)定型戰(zhàn)略130四、發(fā)展型戰(zhàn)略135五、緊縮型戰(zhàn)略140六、混合型戰(zhàn)略144第四節(jié)產(chǎn)業(yè)時間組合公司可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略145第七章業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略149第一節(jié)業(yè)務(wù)單元整體戰(zhàn)略149一、SWOT分析150二、業(yè)務(wù)單元整體戰(zhàn)略152第二節(jié)業(yè)務(wù)單元基本競爭戰(zhàn)略154一、業(yè)務(wù)單元基本競爭戰(zhàn)略的類型154二、業(yè)務(wù)單元基本競爭戰(zhàn)略的風(fēng)險分析157第三節(jié)不同產(chǎn)業(yè)階段的競爭戰(zhàn)略161一、分散產(chǎn)業(yè)的競爭戰(zhàn)略161二、新興產(chǎn)業(yè)的競爭戰(zhàn)略162三、成長產(chǎn)業(yè)階段的競爭163四、成熟產(chǎn)業(yè)的競爭戰(zhàn)略166五、衰退階段的競爭戰(zhàn)略170第四節(jié)不同產(chǎn)業(yè)地位的競爭戰(zhàn)略171一、不同產(chǎn)業(yè)位次的企業(yè)需要不同的競爭戰(zhàn)略171二、市場領(lǐng)導(dǎo)者的競爭戰(zhàn)略173三、市場挑戰(zhàn)者的競爭戰(zhàn)略177四、市場追隨者的競爭戰(zhàn)略180五、小公司的競爭戰(zhàn)略181第五節(jié)核心競爭力營造183一、企業(yè)核心能力的概念和特性183二、培育核心能力的重要性185三、企業(yè)能力構(gòu)成186四、核心能力的產(chǎn)生始于企業(yè)創(chuàng)新190五、核心能力的培育方法與途徑194第八章職能戰(zhàn)略200第一節(jié)職能戰(zhàn)略概述201一、職能戰(zhàn)略的概念和作用201二、職能戰(zhàn)略的內(nèi)容201第二節(jié)企業(yè)文化戰(zhàn)略202一、企業(yè)文化戰(zhàn)略的概念202二、企業(yè)文化戰(zhàn)略目標(biāo)205三、企業(yè)視覺文化及其政策205第二節(jié)企業(yè)文化戰(zhàn)略218六、企業(yè)理念文化及其政策218第三節(jié)營銷戰(zhàn)略231一、營銷戰(zhàn)略的概念和目標(biāo)231二、營銷核心業(yè)務(wù)及其政策232第四節(jié)品牌戰(zhàn)略239一、品牌戰(zhàn)略的概念和作用239二、品牌基礎(chǔ)及其政策241三、品牌營銷及其政策243第五節(jié)產(chǎn)品戰(zhàn)略247一、產(chǎn)品戰(zhàn)略的概念和目標(biāo)247二、產(chǎn)品核心業(yè)務(wù)及其政策247第六節(jié)技術(shù)發(fā)展戰(zhàn)略255一、企業(yè)技術(shù)發(fā)展戰(zhàn)略的概念和目標(biāo)255二、企業(yè)技術(shù)發(fā)展核心業(yè)務(wù)及其政策256第七節(jié)物流戰(zhàn)略260一、物流戰(zhàn)略的概念和目標(biāo)260二、企業(yè)現(xiàn)代物流核心業(yè)務(wù)及其政策267第八節(jié)人力資源戰(zhàn)略272一、人力資源戰(zhàn)略目標(biāo)272二、人力資源核心業(yè)務(wù)及其政策272第九節(jié)財務(wù)戰(zhàn)略275一、財務(wù)戰(zhàn)略的概念275二、籌資及其政策275三、投資戰(zhàn)略282四、股利戰(zhàn)略284第十節(jié)成本戰(zhàn)略290一、成本戰(zhàn)略的概念和作用291二、成本管理核心業(yè)務(wù)及其政策293第九章戰(zhàn)略投資項目308第一節(jié)戰(zhàn)略投資項目的概念及其發(fā)展周期309一、戰(zhàn)略投資項目的概念309二、戰(zhàn)略投資項目發(fā)展周期及其特性311第二節(jié)戰(zhàn)略投資機(jī)會研究316一、戰(zhàn)略投資機(jī)會研究的概念316二、行業(yè)結(jié)構(gòu)、行業(yè)規(guī)劃與戰(zhàn)略投資機(jī)會選擇316三、區(qū)域結(jié)構(gòu)、區(qū)域規(guī)劃與戰(zhàn)略投資機(jī)會選擇319第三節(jié)戰(zhàn)略投資項目建議書324一、戰(zhàn)略投資項目建議書的概念324二、戰(zhàn)略投資項目建議書的基本內(nèi)容324三、初步可行性研究及其與可行性研究的區(qū)別327第四節(jié)戰(zhàn)略投資項目可行性研究330一、戰(zhàn)略投資項目可行性研究的概念和作用330二、戰(zhàn)略投資項目可行性研究的基本內(nèi)容331三、戰(zhàn)略投資項目可行性研究程序337第五節(jié)戰(zhàn)略投資項目決策339一、戰(zhàn)略投資項目評價的作用和要求340二、戰(zhàn)略投資項目評價內(nèi)容340三、戰(zhàn)略投資項目可行性研究評估報告大綱344四、戰(zhàn)略投資項目評估程序346第十章戰(zhàn)略實施方案350第一節(jié)戰(zhàn)略實施的基本思路351第二節(jié)戰(zhàn)略導(dǎo)向管理整合351一、戰(zhàn)略導(dǎo)向管理整合基本原理351二、案例352第三節(jié)戰(zhàn)略導(dǎo)向人力資源整合359第四節(jié)戰(zhàn)略預(yù)算360第三章戰(zhàn)略管理概述本章的主題是對戰(zhàn)略管理及戰(zhàn)略規(guī)劃作一個輪廓性的描述，樹立戰(zhàn)略管理及戰(zhàn)略規(guī)劃的總體概念，主要內(nèi)容如下戰(zhàn)略理論發(fā)展概述對歷史上出現(xiàn)的三種主要戰(zhàn)略理論各作一個簡要介紹，主要包括結(jié)構(gòu)學(xué)派、能力學(xué)派和資源學(xué)派。戰(zhàn)略及其體系介紹戰(zhàn)略的概念及公司總體戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略的內(nèi)容和相互關(guān)系。戰(zhàn)略管理的概念和基本程序介紹戰(zhàn)略管理的概念及基本程序，將戰(zhàn)略規(guī)劃置于整體戰(zhàn)略管理體系中來理解。第一節(jié)戰(zhàn)略理論發(fā)展概述1938年，美國學(xué)者巴納德在經(jīng)理的職能一書中提出“戰(zhàn)略”這一構(gòu)思。1965年，著名學(xué)者安索夫提出“產(chǎn)品/市場戰(zhàn)略”模型，使得“戰(zhàn)略”一詞得到廣泛應(yīng)用。1978年，著名學(xué)者蘇恩提出戰(zhàn)略的層次觀點(diǎn)?？梢?，戰(zhàn)略理論作為一門單獨(dú)的學(xué)科，歷史并不長?？傮w上來說，至今為止，主要的戰(zhàn)略理論學(xué)派有三種，它們是結(jié)構(gòu)學(xué)派、能力學(xué)派和資源學(xué)派。下面，我們對這三種學(xué)派各作一個簡要的介紹。一、結(jié)構(gòu)學(xué)派結(jié)構(gòu)學(xué)派認(rèn)為，企業(yè)競爭戰(zhàn)略主要是指企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)參與市場競爭的方向、目標(biāo)、方針及其策略，主要包括以下三個方面的內(nèi)容A競爭方向市場及市場的細(xì)分；B競爭對象競爭對手及其產(chǎn)品和服務(wù)；C競爭目標(biāo)及其實現(xiàn)途徑如何獲取競爭優(yōu)勢。結(jié)構(gòu)學(xué)派的創(chuàng)立者和代表人物,首推哈佛大學(xué)商學(xué)院的邁克爾波特教授，他的主要著作是競爭戰(zhàn)略和競爭優(yōu)勢，它們奠定了他的主導(dǎo)地位。波特指出,構(gòu)成企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境的最關(guān)鍵部分就是企業(yè)所在的產(chǎn)業(yè),產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)強(qiáng)烈地影響著競爭規(guī)則的確立以及可供企業(yè)選擇的競爭戰(zhàn)略。波特反復(fù)強(qiáng)調(diào)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析是確立競爭戰(zhàn)略的基石,理解產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)永遠(yuǎn)是戰(zhàn)略分析的起點(diǎn)。產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)研究并不是一個全新的領(lǐng)域,戰(zhàn)略管理學(xué)家和經(jīng)濟(jì)學(xué)家都對此有過不少研究。波特理論的貢獻(xiàn)在于將產(chǎn)業(yè)組織經(jīng)濟(jì)學(xué)與企業(yè)競爭戰(zhàn)略融為一體。他將一個產(chǎn)業(yè)內(nèi)部的競爭狀態(tài)歸結(jié)為五種基本競爭力的相互作用,即進(jìn)入威脅、替代威脅、買方討價還價能力、供方討價還價能力和現(xiàn)有競爭對手的競爭。其中每種作用力決定于諸多的經(jīng)濟(jì)技術(shù)因素和特征。例如，“進(jìn)入威脅”就受到規(guī)模經(jīng)濟(jì)、產(chǎn)品差別、轉(zhuǎn)換成本、資本需求、分銷渠道等因素的制約。五種競爭作用力共同決定著一個產(chǎn)業(yè)的競爭強(qiáng)度和最終盈利潛力，而競爭強(qiáng)度和盈利潛力對一個企業(yè)戰(zhàn)略的形成起著關(guān)鍵作用。波特進(jìn)一步指出，當(dāng)影響產(chǎn)業(yè)競爭力確定之后，企業(yè)的當(dāng)務(wù)之急就是辯明自己相對于產(chǎn)業(yè)環(huán)境所具備的優(yōu)勢與劣勢。并在此基礎(chǔ)上，采取適當(dāng)?shù)男袆?，在產(chǎn)業(yè)中建立起進(jìn)退有據(jù)的地位，成功地對付五種競爭作用力，從而為企業(yè)贏得超常的投資收益。以上述分析為基礎(chǔ)，波特提出三種可供選擇的競爭戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和目標(biāo)集聚戰(zhàn)略。波特指出，一個企業(yè)采用其中一種戰(zhàn)略作為首要目標(biāo)對贏得成功通常是十分必要的。否則，如果一個企業(yè)未能沿著三個方面中至少一個方向制定自己的競爭戰(zhàn)略，即一個企業(yè)被夾在中間，那么這種企業(yè)的利潤注定是低下的。戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略實施是戰(zhàn)略管理兩個不可分割的主要環(huán)節(jié)。以競爭優(yōu)勢為中心將二者有機(jī)地統(tǒng)一起來是波特企業(yè)競爭戰(zhàn)略理論的又一創(chuàng)新。在他看來,競爭優(yōu)勢是任何戰(zhàn)略的核心所在，每一基本戰(zhàn)略都涉及通向競爭的迥然不同的途徑以及為建立競爭優(yōu)勢來框定競爭類型的選擇，因此,實施競爭戰(zhàn)略的過程實質(zhì)上就是企業(yè)尋求、維持、創(chuàng)造競爭優(yōu)勢的過程。為了系統(tǒng)識別和分析企業(yè)競爭優(yōu)勢的來源,波特提出了價值鏈概念。他認(rèn)為，每個企業(yè)的價值鏈都是由以獨(dú)特方式聯(lián)結(jié)在一起的各種功能構(gòu)成的，主要包括內(nèi)部儲運(yùn)功能、生產(chǎn)功能、外部儲運(yùn)功能、市場及銷售功能、服務(wù)這五種基本功能，以及采購、技術(shù)開發(fā)、人力資源管理、企業(yè)基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)四種輔助功能。一個企業(yè)與其競爭對手的價值鏈差異就代表著競爭優(yōu)勢的潛在來源。企業(yè)正是通過比其競爭對手更廉價或更出色地開展這些重要的戰(zhàn)略活動來贏得競爭優(yōu)勢的。在結(jié)構(gòu)學(xué)派中，除波特外，具有廣泛影響的還有哈佛大學(xué)商學(xué)院的安德魯斯教授，他在企業(yè)戰(zhàn)略概念一書中所提出的戰(zhàn)略理論及其分析框架，一直被視為企業(yè)競爭戰(zhàn)略的理論濫觴。正如國際著名學(xué)術(shù)刊物哈佛商業(yè)評論在回顧企業(yè)戰(zhàn)略理論發(fā)展史時指出“企業(yè)競爭戰(zhàn)略的理論框架在很大程度上是由安德魯斯所構(gòu)想的?！倍?、能力學(xué)派從競爭戰(zhàn)略的完整概念出發(fā)，戰(zhàn)略應(yīng)是一個企業(yè)“能夠做的”企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢和“可能做的”外部的機(jī)會和威脅之間的有機(jī)組合。波特競爭戰(zhàn)略理論的重心是產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析。產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)當(dāng)然是企業(yè)競爭環(huán)境的關(guān)鍵組成部分，但是，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)特征只是企業(yè)制定競爭戰(zhàn)略的主要依據(jù)之一。波特理論從產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)入手，對一個企業(yè)“可能做的”方面進(jìn)行了透徹的分析和說明,但對企業(yè)“能夠做的”方面卻缺乏足夠的分析。正是由于結(jié)構(gòu)學(xué)派的這種局限性，能力學(xué)派就出現(xiàn)了。能力學(xué)派是一種強(qiáng)調(diào)以企業(yè)特有能力為出發(fā)點(diǎn)來制定和實施企業(yè)競爭戰(zhàn)略的理論思想，該學(xué)派有兩種具有代表性的觀點(diǎn)，一是漢默和普拉哈拉為代表的“核心能力觀”；二是以斯多克、伊萬斯和舒爾曼為代表的“整體能力觀”?！昂诵哪芰τ^”是指蘊(yùn)含于一個企業(yè)之中且具有明顯優(yōu)勢的個別技術(shù)和生產(chǎn)技能的結(jié)合體，“整體能力觀”主要表現(xiàn)為組織成員的集體技能和知識以及員工相互交往方式的組織程序。兩種能力觀都強(qiáng)調(diào)企業(yè)內(nèi)部行為和過程所體現(xiàn)出的特有能力,但“核心能力觀”注重企業(yè)價值鏈中的個別關(guān)鍵優(yōu)勢,而“整體能力觀”則強(qiáng)調(diào)價值鏈中的整體優(yōu)勢。在對一些大公司成敗案例研究的基礎(chǔ)上，能力學(xué)派指出20世紀(jì)90年代以來，企業(yè)競爭的基本邏輯發(fā)了變化，在90年代以前，市場處于相對平穩(wěn)的狀態(tài)下,企業(yè)戰(zhàn)略仍可基本維持不變,企業(yè)競爭猶如國際象棋賽爭奪棋盤中的方格一樣,是一場爭奪位置的定位戰(zhàn)爭,通常以其十分明確的市場細(xì)分來獲得和防衛(wèi)其市場份額，企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵就是選擇在何處進(jìn)行競爭,至于選擇何種競爭方式的問題是處于第二位。但是，在90年代以來激烈動蕩的市場環(huán)境中，競爭能否成功,取決于對市場趨勢的預(yù)測和對變化中的顧客需求的快速反應(yīng)。在這種競爭態(tài)勢下,企業(yè)戰(zhàn)略的核心不在于公司產(chǎn)品和市場定位,而在于其行為反應(yīng)能力，戰(zhàn)略重點(diǎn)在于識別和開發(fā)難以模仿的組織能力,這種組織能力是將一個企業(yè)與其競爭對手區(qū)分開來的標(biāo)志。能力學(xué)派的理論創(chuàng)新表現(xiàn)在如何識別和培育企業(yè)核心能力的理解上。在能力學(xué)派看來,如何識別核心能力已成為一個企業(yè)能否獲取競爭優(yōu)勢的首要前提。能力學(xué)派認(rèn)為,培育核心能力,并不意味著要比競爭對手在研究開發(fā)方面投入更多的資金,也不是要使其各個事業(yè)單元垂直一體化，事實上,核心能力來自于企業(yè)組織內(nèi)的集體學(xué)習(xí),來自于經(jīng)驗規(guī)范和價值觀的傳遞,來自于組織成員的相互交流和共同參與。能力學(xué)派理論創(chuàng)新的另一個方面是如何制定和實施企業(yè)競爭戰(zhàn)略的政策主張。有關(guān)學(xué)者對企業(yè)核心能力、核心產(chǎn)品、最終產(chǎn)品及其關(guān)系做過一個著名而生動形象的比喻“一個實行多角化經(jīng)營的公司猶如一棵大樹,樹干和主樹枝是核心產(chǎn)品,較小的樹枝是事業(yè)單元,樹葉、花和果實就是最終產(chǎn)品,提供養(yǎng)分、支撐和穩(wěn)定性的根部系統(tǒng)就是核心能力?！蹦芰W(xué)派主張,要建立一個企業(yè)的長期領(lǐng)導(dǎo)地位,就必須在核心能力、核心產(chǎn)品和最終產(chǎn)品三個層面上參與競爭,并成為勝利者。能力學(xué)派認(rèn)為,企業(yè)高級管理層特別是首席執(zhí)行官CEO,應(yīng)用大量時間來制定其競爭戰(zhàn)略架構(gòu)及其行動方案L以企業(yè)的核心能力為基礎(chǔ)制定戰(zhàn)略目標(biāo)；L圍繞核心能力進(jìn)行組織變革并確保每個戰(zhàn)略目標(biāo)所要求的專門技能和資源；L監(jiān)測競爭戰(zhàn)略實施效果,并將測評效果與員工報酬結(jié)合起來；LCEO必須親自領(lǐng)導(dǎo)競爭戰(zhàn)略的制定和實施,并讓一線經(jīng)理積極介入。三、資源學(xué)派資源學(xué)派是競爭戰(zhàn)略的綜合理論分析框架，其某些理論觀點(diǎn)在20世紀(jì)80年代中期就出現(xiàn),經(jīng)過以后的長足發(fā)展,目前已成為企業(yè)競爭戰(zhàn)略研究領(lǐng)域中占主導(dǎo)地位的理論學(xué)派。資源學(xué)派試圖將公司的內(nèi)部分析即能力學(xué)派的分析與產(chǎn)業(yè)競爭環(huán)境的外部分析即結(jié)構(gòu)學(xué)派的分析結(jié)合起來,從而在上述兩種研究方法之間架起一座橋梁。顯而易見,從結(jié)構(gòu)學(xué)派到能力學(xué)派再到資源學(xué)派,企業(yè)競爭戰(zhàn)略理論經(jīng)歷了一個否定之否定的發(fā)展過程。從這種意義上說,資源學(xué)派是競爭戰(zhàn)略理論的集大成者。強(qiáng)調(diào)資源問題的重要性,是資源學(xué)派的理論出發(fā)點(diǎn)和基礎(chǔ)。資源學(xué)派主要理論代表人物是柯林斯和蒙哥馬利。在他們看來，資源是一個企業(yè)所擁有的資產(chǎn)和能力的總和。一個企業(yè)要獲得佳績,就必須發(fā)展出一系列獨(dú)特的具有競爭力的資源并將其配置到擬定的競爭戰(zhàn)略中去。那么，在一個企業(yè)所擁有的各類資源中,哪些資源可以成為企業(yè)戰(zhàn)略的基礎(chǔ)呢在實踐中又如何識別和判斷不同資源的價值呢對此,柯林斯和蒙哥馬利認(rèn)為,資源價值的評價不能局限在企業(yè)本身,而要將企業(yè)的資源置于其所面對的產(chǎn)業(yè)環(huán)境,并通過與其競爭對手所擁有資源進(jìn)行比較,從而判斷其優(yōu)勢和劣勢。在此基礎(chǔ)上，柯林斯和蒙哥馬利提出資源價值評價的五項標(biāo)準(zhǔn)A不可模仿性資源是否難以為競爭對手所復(fù)制；B持久性判斷資源價值貶值的速度；C占有性分析資源所創(chuàng)造價值為誰占有；D替代性預(yù)測一個企業(yè)所擁有的資源能否為另一種更好的資源代替；E競爭優(yōu)勢性在自身資源和競爭對手的資源中,誰的資源更具有優(yōu)越性。通過上述五個方面的評價,通常能夠表明一個企業(yè)資源的總體狀況,從而為制定和選擇競爭戰(zhàn)略提供一個堅實可靠的基礎(chǔ)。第二節(jié)戰(zhàn)略的概念與體系一、戰(zhàn)略一般認(rèn)為，戰(zhàn)略由產(chǎn)品與市場范圍、增長向量、競爭優(yōu)勢和協(xié)同作用四種要素構(gòu)成。（一）產(chǎn)品與市場范圍產(chǎn)品與市場范圍說明企業(yè)屬于什么行業(yè)以及在所處行業(yè)中的地位。由于大行業(yè)往往過寬，其產(chǎn)品和技術(shù)涉及很多方面，經(jīng)營的內(nèi)容也過于廣泛，產(chǎn)品與市場的范圍常常需要用分行業(yè)來描述，這樣可以清楚地表達(dá)企業(yè)的共同經(jīng)營主線。（二）增長向量增長向量又稱成長方向，它不涉及企業(yè)目前產(chǎn)品與市場的態(tài)勢，而是說明企業(yè)經(jīng)營運(yùn)行的方向，即從現(xiàn)有產(chǎn)品與市場組合向未來產(chǎn)品與市場組合移動的方向，如表31所示。表31企業(yè)增長向量矩陣L市場滲透是通過目前的產(chǎn)品與市場的市場份額增長達(dá)到企業(yè)成長的目的。L市場開發(fā)是為企業(yè)產(chǎn)品尋找新的消費(fèi)群，使產(chǎn)品承擔(dān)新的愿景，以此作為企業(yè)成長的方向。L產(chǎn)品開發(fā)是創(chuàng)造新的產(chǎn)品，以逐步替代現(xiàn)有產(chǎn)品，從而保持企業(yè)成長的勢態(tài)。L多種經(jīng)營則獨(dú)具特色，它的產(chǎn)品與市場都是新的，企業(yè)步入了一個新的經(jīng)營領(lǐng)域。在前三種選擇，企業(yè)的共同經(jīng)營主線是明晰的，要么是開發(fā)新的市場，要么是開發(fā)新產(chǎn)品，或是兩者同時進(jìn)行。但是，在多種經(jīng)營中，共同經(jīng)營主線就顯得不夠清楚了。（三）競爭優(yōu)勢競爭優(yōu)勢說明是企業(yè)某一產(chǎn)品與市場組合的特殊屬性，憑借這種屬性可以給企業(yè)帶來強(qiáng)有力的競爭地位。美國戰(zhàn)略學(xué)家邁克爾波特（MACHELPORTER）提出了三種可供選擇的競爭優(yōu)勢，如圖31所示。（四）協(xié)同作用協(xié)同作用常常被描述為112的效果，這意味著企業(yè)內(nèi)各業(yè)務(wù)單元聯(lián)合起來所產(chǎn)生的效益要大于各個業(yè)務(wù)單元各自努力所創(chuàng)造的效益總和。安索夫?qū)f(xié)同作用劃分成銷售協(xié)同作用，即企業(yè)各種產(chǎn)品使用共同的銷售渠道和倉庫等；運(yùn)行協(xié)同作用，即在一個業(yè)務(wù)單元里運(yùn)用別一個單位的管理經(jīng)驗與專門技能。如果協(xié)同作用使用不當(dāng)，也會產(chǎn)生負(fù)的協(xié)同作用，產(chǎn)生112的擴(kuò)大效應(yīng)，也就是要有“千里眼”加“順風(fēng)耳”的效果。企業(yè)在建立戰(zhàn)略聯(lián)盟時需要經(jīng)過一定的程序和步驟，這主要包括以下幾個方面戰(zhàn)略聯(lián)盟決策。企業(yè)高層考慮如下問題這種聯(lián)盟是否會提高我們獲取成功機(jī)會這種聯(lián)盟是否是我們戰(zhàn)略的一部分等等。選擇戰(zhàn)略聯(lián)盟伙伴。企業(yè)的高層應(yīng)該考慮為什么合作伙伴選擇戰(zhàn)略聯(lián)盟聯(lián)盟之后合作伙伴處于什么樣的戰(zhàn)略位置合作伙伴的弱勢是否會通過聯(lián)盟而加強(qiáng)如果把戰(zhàn)略聯(lián)盟比喻婚姻，那么，對象的選擇是決定婚姻成敗的關(guān)鍵。如果聯(lián)盟雙方實力都很弱，都想借對方的力量使自己強(qiáng)大，這種聯(lián)盟多半以失敗告終。從成功的案例來看，大都是強(qiáng)者在拉著弱者向前走。合作伙伴應(yīng)抱著積極的態(tài)度進(jìn)行合作并利用這種聯(lián)盟來發(fā)展自己的能力，而不是僅僅利用這種聯(lián)盟來替代自己本身缺乏的能力。有明確的戰(zhàn)略目標(biāo)。企業(yè)在建立戰(zhàn)略聯(lián)盟之前，應(yīng)該對聯(lián)盟后要取得的成果心中有數(shù)。由于戰(zhàn)略聯(lián)盟各方都是完全獨(dú)立的，必然會各有計劃、目標(biāo)和要求，而各方面的目標(biāo)不可能完全一致，有時甚至?xí)袥_突。因此，伙伴之間應(yīng)該對聯(lián)盟的工作目標(biāo)及任務(wù)進(jìn)行充分論證。在取得基本共識的同時，簽訂明確的協(xié)議，界定好各自的權(quán)利、義務(wù)，以避免事后潛在的沖突發(fā)生。建立良好伙伴關(guān)系。戰(zhàn)略聯(lián)盟建立之后，企業(yè)必須建立一種和諧、融洽、平等的關(guān)系。合作伙伴總是希望共同決策和管理，但事實上結(jié)果并不理想。麥肯錫咨詢公司提出兩種解決辦法一種辦法是讓一方管理，并給予它完全的自主權(quán)，看誰更具有高超的管理能力；另一種辦法是，建立一家完全自主經(jīng)營的企業(yè)，它只對自己的董事會負(fù)責(zé)。聯(lián)盟各方要保持必要的靈活性。必要的靈活性是指加盟各方隨時能對市場和伙伴各方的變化做出反應(yīng)，特別是建立聯(lián)盟的初期尤為必要。這種情況出現(xiàn)的原因很簡單市場變化，合作也要變化；一方變化，另一方也必須變化。由于雙方的文化和管理存在巨大在的差異，因此聯(lián)盟后的企業(yè)需要擁有必要的變革管理的能力以達(dá)到某種程度的融合。戰(zhàn)略聯(lián)盟的管理。公司高層要關(guān)注一些要素，如明確目標(biāo)，互換主要管理人員，監(jiān)控戰(zhàn)略聯(lián)盟的進(jìn)程。另外，建立合理的組織關(guān)系和加強(qiáng)溝通在戰(zhàn)略聯(lián)盟管理的過程中尤為重要。（三）授權(quán)戰(zhàn)略當(dāng)創(chuàng)新企業(yè)缺乏資源，模仿障礙低，而且周圍有許多強(qiáng)大的競爭對手時，授權(quán)戰(zhàn)略就是非常合適的戰(zhàn)略。當(dāng)模仿障礙很低，而且有許多強(qiáng)大的競爭對手時，模仿大戰(zhàn)幾乎就會變?yōu)闊o法回避的事實。此時，如果創(chuàng)新企業(yè)缺少有效資源，那么模仿者就會奪取創(chuàng)新企業(yè)所擁有的競爭優(yōu)勢。在這種情況下，創(chuàng)新企業(yè)將技術(shù)授權(quán)出去并從此獲取一定利益的做法是有戰(zhàn)略意義的。四、成熟產(chǎn)業(yè)的競爭戰(zhàn)略由于產(chǎn)業(yè)成熟，現(xiàn)在企業(yè)能夠生存，而且收益還理想。這種現(xiàn)象往往掩飾了戰(zhàn)略上的錯誤，各種戰(zhàn)略都可能在這樣的產(chǎn)業(yè)中發(fā)揮高效的作用。正因如此，使得很多戰(zhàn)略管理者忽略在幾項戰(zhàn)略中進(jìn)行選擇的必要性，這為以后的發(fā)展帶來潛在的危機(jī)。在成熟產(chǎn)業(yè)中競爭的企業(yè)常常面臨如下幾個方面的戰(zhàn)略問題產(chǎn)能出現(xiàn)過剩的可能性；為了短期利益而輕易放棄市場占有率的問題；過度投資的問題和對自己的感覺過于自信的問題。雖然成熟也包含一些中型企業(yè)及小型特殊的企業(yè)，但是，經(jīng)過成長期的激烈競爭，成熟產(chǎn)業(yè)常常是由少數(shù)的幾個大型企業(yè)所把持，大型企業(yè)決定產(chǎn)業(yè)競爭的本質(zhì)。事實上，成熟產(chǎn)業(yè)中的公司所面對的主要議題是采取競爭策略保護(hù)企業(yè)競爭優(yōu)勢，以保有獲得能力。到了成熟階段，為了要保持其市場占有率和產(chǎn)品品質(zhì)，許多企業(yè)希望能接管下游的產(chǎn)品配銷通路并且控制在生產(chǎn)過程中關(guān)鍵的上游投入來源。當(dāng)他們追求擁有供應(yīng)權(quán)和配銷權(quán)時，就是在追求垂直整合策略。通過控制與供應(yīng)商和經(jīng)銷商的關(guān)系，企業(yè)會有能力處理產(chǎn)出并以適時而可靠的方式取得投入，以藉此降低其成本，提升產(chǎn)品品質(zhì)。成熟期的產(chǎn)業(yè)，市場完全飽和，需求僅限于替換需求。在這個階段，企業(yè)成長很低或完全沒有是正常的事。產(chǎn)業(yè)成熟后，生存下來的企業(yè)都是有品牌忠誠度或者運(yùn)營成本較低的企業(yè)，這兩個因素構(gòu)成了一個非常明顯的進(jìn)入障礙，潛在競爭者的進(jìn)入威脅大大降低。成熟產(chǎn)業(yè)中的主要競爭戰(zhàn)略有價格領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略和非價格戰(zhàn)略。（一）價格領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略價格領(lǐng)導(dǎo)是指在成熟產(chǎn)業(yè)中建立價格領(lǐng)導(dǎo)地位，提高企業(yè)獲利能力。例如，在汽車產(chǎn)業(yè)中，汽車價格由互相模仿而制定。由最弱的公司也就是有著最高成本的企業(yè)來制定價格，通常被競爭者用來作為定價基礎(chǔ)。因此，美國汽車制造者設(shè)定了他們的價格，然后日本汽車制造商參考美國價格，設(shè)定自己的價格。日本人很高興這么做，因為他們有低于美國企業(yè)的成本，而用此價格和他們競爭不須要采取價格競爭就能產(chǎn)生比美國汽車業(yè)者更高的利潤。（二）非價格戰(zhàn)略1965年，美國學(xué)者安索夫提出的產(chǎn)品或市場組合戰(zhàn)略模型是一種非價格戰(zhàn)略，可作為成熟產(chǎn)業(yè)中的通用競爭戰(zhàn)略，如圖72所示。市場滲透戰(zhàn)略。市場滲透戰(zhàn)略是通過目前的產(chǎn)品與市場的市場份額增長以達(dá)到企業(yè)成長的目的。市場滲透戰(zhàn)略的確定依賴于市場的性質(zhì)和企業(yè)內(nèi)部的資源與核心能力。例如，在靜態(tài)的環(huán)境里，市場滲透戰(zhàn)略很難獲取成功。如果整個市場處于上升期，市場份額不大的企業(yè)通過市場滲透策略可以獲取市場份額。對于市場覆蓋率不高的企業(yè)可以在某一細(xì)分市場上建立優(yōu)勢，然后通過市滲透戰(zhàn)略進(jìn)入其他的市場。有時，企業(yè)的資源和核心能力有限，企業(yè)會采取退出戰(zhàn)略，退出市場，重新分配資源并識別主次。有時，企業(yè)會部分地從一個市場中退出來以釋放資源用于別的市場。有時，企業(yè)選擇通過在其現(xiàn)有市場上加強(qiáng)其現(xiàn)有產(chǎn)品來加強(qiáng)其市場的地位，這種戰(zhàn)略可稱為鞏固戰(zhàn)略。市場滲透戰(zhàn)略的實施可以通過以下三個途徑得以實現(xiàn)A提高現(xiàn)有用戶對現(xiàn)有產(chǎn)品的使用頻率。B改進(jìn)現(xiàn)有產(chǎn)品特性以創(chuàng)造更多的需求。C現(xiàn)有市場上開發(fā)出具有潛力的顧客，并嘗試著吸引競爭對手的客戶。產(chǎn)品發(fā)展戰(zhàn)略。產(chǎn)品發(fā)展戰(zhàn)略是指創(chuàng)造新產(chǎn)品并逐步替代現(xiàn)有產(chǎn)品以保持企業(yè)成長態(tài)勢。如果企業(yè)核心能力是以研究和開發(fā)為中心，那么產(chǎn)品發(fā)展戰(zhàn)略是可行的。產(chǎn)品發(fā)展需要在研究和開發(fā)上投入巨資，要分析和理解特別群體的需求變化。產(chǎn)品發(fā)展戰(zhàn)略的優(yōu)勢就是它建立在現(xiàn)存的成功和能力基礎(chǔ)之上。但是，產(chǎn)品發(fā)展的成本很高，并需要發(fā)展和獲得新的能力。當(dāng)產(chǎn)品的生命周期非常短或者顧客經(jīng)常變化時，產(chǎn)品發(fā)展戰(zhàn)略就很實用。產(chǎn)品發(fā)展戰(zhàn)略要求企業(yè)對顧客需求變化要有迅速的了解，同時企業(yè)在研究和開發(fā)上有獨(dú)到的能力。該戰(zhàn)略對維持產(chǎn)品差異化和市場占有率非常重要。市場發(fā)展戰(zhàn)略。如果企業(yè)現(xiàn)有的產(chǎn)品具有一定的競爭能力，同時，當(dāng)前市場已趨飽和的前提下，可以考慮使用市場發(fā)展戰(zhàn)略。市場發(fā)展戰(zhàn)略就是使現(xiàn)有的產(chǎn)品進(jìn)入新市場，使產(chǎn)品承擔(dān)新的使命，以此作為企業(yè)成長的方向。產(chǎn)品增值戰(zhàn)略。當(dāng)產(chǎn)業(yè)中的大型企業(yè)在每一個市場區(qū)域都有產(chǎn)品，并且短兵相接地爭取顧客，企業(yè)就要考慮產(chǎn)品增值戰(zhàn)略。產(chǎn)品增值戰(zhàn)略指企業(yè)以新產(chǎn)品進(jìn)入新市場，即企業(yè)進(jìn)入一個新的經(jīng)營領(lǐng)域。這一戰(zhàn)略可以分解為垂直一體化和水平一體化。多角化戰(zhàn)略。企業(yè)在發(fā)展的成熟階段，可以按自身所涉及業(yè)務(wù)之間的關(guān)系進(jìn)行多角化戰(zhàn)略，即生產(chǎn)或經(jīng)營兩種以上的經(jīng)濟(jì)作用基本不同的產(chǎn)品以分散投資風(fēng)險，取得范圍經(jīng)濟(jì)效應(yīng)。中小企業(yè)在使用該戰(zhàn)略的時候，要注意對市場進(jìn)行充分的調(diào)研；否則，面對一個新領(lǐng)域，風(fēng)險非常大。同時，企業(yè)還應(yīng)注意，由于多角化戰(zhàn)略的使用，使自身管理跨度加大。因此，如何保持管理效率，需要認(rèn)真思考。多角化有兩種，相關(guān)多角化是指要進(jìn)入與現(xiàn)存事業(yè)在創(chuàng)造活動上相互有關(guān)的事業(yè)，非相關(guān)是進(jìn)入一個全新的事業(yè)領(lǐng)域。相關(guān)多角化與非相關(guān)性多角化的主要區(qū)別在于，相關(guān)性多角化與現(xiàn)有事業(yè)進(jìn)行資源共享、整合及能力的移轉(zhuǎn)；相對而言，在沒有相關(guān)性的事業(yè)中，價值鏈沒有共性，因此，非相關(guān)事業(yè)也就無法進(jìn)行資源的共享及能力的轉(zhuǎn)移，只能通過購并及重整策略來創(chuàng)造價值。所以，相關(guān)多角化比非相關(guān)事業(yè)具有更多的方式來創(chuàng)造價值，因此，相關(guān)多角化被認(rèn)為是比較理想的策略。另外，相關(guān)多角化風(fēng)險較小，因為公司的高層管理人在進(jìn)入這些事業(yè)領(lǐng)域時，或多或少都具備些基本知識。也許正是處于這種考慮，大多數(shù)實行多角化的公司都偏好相關(guān)多角化。多角化戰(zhàn)略的實施常常面臨著一些陷阱。當(dāng)企業(yè)原有的競爭優(yōu)勢不能有效地轉(zhuǎn)移到新的目標(biāo)產(chǎn)業(yè)中去時，常常面臨較大的風(fēng)險。競爭優(yōu)勢是企業(yè)獲取成功的核心基礎(chǔ)，企業(yè)從事多角化經(jīng)營進(jìn)入其他產(chǎn)業(yè)就面對該產(chǎn)業(yè)中已具備相當(dāng)于優(yōu)勢企業(yè)爭奪市場，如果自己原有的競爭優(yōu)勢不適宜在該產(chǎn)業(yè)發(fā)展，風(fēng)險就非常大。企業(yè)要首先判斷現(xiàn)有的競爭優(yōu)勢能否延伸并擴(kuò)展至目標(biāo)產(chǎn)業(yè)。在企業(yè)考慮相關(guān)多角化與非相關(guān)多角化時，需要考慮這二者各自不同的風(fēng)險?？偲饋碚f，采取相關(guān)多角化戰(zhàn)略的企業(yè)投資收益率較高，風(fēng)險較小，并可以充分進(jìn)行企業(yè)內(nèi)部的資源配置以獲取較好的效果。多角化戰(zhàn)略是一把雙刃劍，它既有東邊不亮西邊亮的減少風(fēng)險的效果，也面臨較大的經(jīng)營風(fēng)險和財務(wù)風(fēng)險。五、衰退階段的競爭戰(zhàn)略任何產(chǎn)業(yè)最終都會進(jìn)入衰退階段，在此階段中整體市場的規(guī)模開始萎縮，利潤減少，產(chǎn)品種類減少，競爭對手減少。產(chǎn)業(yè)競爭的本質(zhì)是從所經(jīng)營的業(yè)務(wù)中收回盡可能多的現(xiàn)金流，從而使自己最終放棄營業(yè)。衰退產(chǎn)業(yè)的競爭將取決于如下因素需求遞減的程度、速度與方式。退出障礙的高低與退出成本的大小。競爭抗?fàn)幍某潭?。衰退產(chǎn)業(yè)的主要問題是需求下降所導(dǎo)致的企業(yè)生產(chǎn)過剩，并導(dǎo)致企業(yè)開始削減價格和產(chǎn)業(yè)的價格大戰(zhàn)。退出障礙對競爭狀況將起到一個非常關(guān)鍵的影響并扮演重要角色，退出障礙越高，企業(yè)降低產(chǎn)能越困難，激烈的價格戰(zhàn)越難以控制。有四個主要戰(zhàn)略企業(yè)可用以處理產(chǎn)業(yè)的衰退并參與衰退階段的競爭領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略。在衰退產(chǎn)業(yè)，領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略是以獲得退出產(chǎn)業(yè)所遺留下來的市場占有率來追求成長。領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略的條件是第一，企業(yè)擁有顯著的優(yōu)勢，允許在衰退產(chǎn)業(yè)中獲取市場占有率。第二，衰退產(chǎn)業(yè)中的衰退速度和競爭激烈程度都緩和。企業(yè)達(dá)成領(lǐng)導(dǎo)地位，可能采取的戰(zhàn)術(shù)包括侵略性的訂價和營銷以增加市場占有率，購并現(xiàn)有的競爭者以整合此產(chǎn)業(yè)，以及提高競爭者的風(fēng)險。利基戰(zhàn)略。利基戰(zhàn)略是指集中在產(chǎn)業(yè)中的小區(qū)間上。當(dāng)這種需求是穩(wěn)定或者是衰退的速度比整個產(chǎn)業(yè)衰退的速度慢，或當(dāng)企業(yè)相對于這些殘留強(qiáng)烈需求的利基還有獨(dú)特的優(yōu)勢時，實行利基戰(zhàn)略就很有意義。收割戰(zhàn)略。收割戰(zhàn)略是指企業(yè)為了控制成本和提高現(xiàn)金流量而減少在某一特定部門或方向上的投資，也就是說，企業(yè)努力使得自身的現(xiàn)金流達(dá)到盡可能的完善。企業(yè)將由此獲得的現(xiàn)金流用于滿足企業(yè)新的或更具希望的部門的現(xiàn)金需要。企業(yè)通常在發(fā)現(xiàn)銷售或市場份額比預(yù)想的下降的時才考慮該戰(zhàn)略的實施，而且希望損失的收益由降低了的成本來彌補(bǔ)。當(dāng)企業(yè)想要脫離一個衰退的產(chǎn)業(yè)，在脫離過程中將現(xiàn)金流量合適化，則收割戰(zhàn)略是最佳的選擇。撤資戰(zhàn)略。撤資戰(zhàn)略是指企業(yè)盡早將其事業(yè)賣掉，可以使其凈投資回收率最大。當(dāng)企業(yè)僅有很少的優(yōu)勢，而且當(dāng)衰退產(chǎn)業(yè)中的競爭可能會很劇烈時，這個戰(zhàn)略是相當(dāng)恰當(dāng)?shù)?。最佳的選擇也許是將公司出售給產(chǎn)業(yè)中追求領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略的企業(yè)。撤資戰(zhàn)略的缺點(diǎn)是，它的成功與否全依賴企業(yè)是否有能力在衰退變得嚴(yán)峻之前覺察出產(chǎn)業(yè)的衰退，并在公司的資產(chǎn)仍被其他企業(yè)認(rèn)定為有價值時將它賣掉。在某些情況，在衰退之前或在成熟階段中就放棄營業(yè)可能是一種合乎需要的選擇。第四節(jié)不同產(chǎn)業(yè)地位的競爭戰(zhàn)略一、不同產(chǎn)業(yè)位次的企業(yè)需要不同的競爭戰(zhàn)略企業(yè)在市場中競爭的位次有多種分類方法。一般來說，根據(jù)企業(yè)在目標(biāo)市場上所起的領(lǐng)導(dǎo)、挑戰(zhàn)、跟隨或拾遺補(bǔ)缺的作用，將企業(yè)分為市場領(lǐng)先者、市場挑戰(zhàn)者、市場跟隨者和市場補(bǔ)缺者四種類型。不同企業(yè)在產(chǎn)業(yè)中的位次不同，而不同的位次意味需要不同的競爭戰(zhàn)略。每個企業(yè)都要依據(jù)自己的資源和環(huán)境，以及在目標(biāo)市場中的位次，來確定自己的競爭戰(zhàn)略。同一企業(yè)的不同業(yè)務(wù)單元會有不同要求，不可強(qiáng)求一律。因此，企業(yè)應(yīng)當(dāng)先確定自己各產(chǎn)業(yè)單元在目標(biāo)市場上的競爭位次，結(jié)合自己的資源和能力，選擇適當(dāng)?shù)膽?zhàn)略和政策。如果在實際競爭中忽視了自己的位次，采取與自己的位次不相稱的對策，就會給產(chǎn)業(yè)界造成混亂，而且最后也達(dá)不到目標(biāo)。位次戰(zhàn)略的目標(biāo)就是要排除徒勞的競爭，創(chuàng)造出最適當(dāng)和有效的競爭關(guān)系。企業(yè)要在整個產(chǎn)業(yè)內(nèi)搞清楚自己現(xiàn)在是在一個什么位置，就需要估算競爭者的相對位置。我們從產(chǎn)業(yè)競爭的角度將產(chǎn)業(yè)基本劃分為市場領(lǐng)先區(qū)間、市場挑戰(zhàn)區(qū)間、市場跟隨區(qū)間和市場補(bǔ)缺區(qū)間。不同的區(qū)間有不同的戰(zhàn)略選擇。日本汽車產(chǎn)業(yè)的競爭很清楚地說明了這一點(diǎn)。在日本的汽車產(chǎn)業(yè)，有豐田、日產(chǎn)、三菱、東洋、本田、鈴木、大發(fā)等公司，因而競爭密度很高。第一位的豐田對其他汽車制造企業(yè)，在產(chǎn)品品種、銷售區(qū)域、銷售渠道等方面，都實行寬容政策，以便謀求整個市場的穩(wěn)定和擴(kuò)大。豐田穩(wěn)定市場的主要手段是與處于第二位的日產(chǎn)公司保持差距。豐田對第三位的三菱、東洋公司的態(tài)度是，在產(chǎn)品系列上采取相容政策，以豐田為中心穩(wěn)定市場，以牽制第二位的日產(chǎn)公司。對第四位的本田公司，豐田則明確地采取產(chǎn)品差別化和市場差別化的戰(zhàn)略，這是不必更新產(chǎn)品就可以對付本田公司產(chǎn)品生產(chǎn)臺數(shù)不足的辦法。為此，豐田采取了預(yù)先掌握周期性市場需要的獨(dú)特戰(zhàn)略。對第五位的大發(fā)公司，豐田則采取促進(jìn)聯(lián)盟的戰(zhàn)略，讓其承擔(dān)對豐田輕便車、女性專用車、電動汽車等產(chǎn)品的裝飾進(jìn)行特殊加工的任務(wù)，以大發(fā)公司來補(bǔ)充豐田的產(chǎn)品系列。同時還把它作為一個能迅速、靈活地適應(yīng)新市場變化的尖兵來使用。第二位的日產(chǎn)公司的戰(zhàn)略是與第一位的豐田公司休戰(zhàn)，不首先實行價格競爭政策，比豐田公司更注意加強(qiáng)產(chǎn)品力量和技術(shù)力量，更早地預(yù)先掌握環(huán)境變化，并在節(jié)省能源的技術(shù)革新和海外業(yè)務(wù)等方面，搶在豐田公司的前面，以便在新技術(shù)的市場中爭取第一名，然后再慢慢地向原有領(lǐng)域滲透。處于第三位的三菱公司，基本上都是采取和第一位企業(yè)不發(fā)生矛盾的戰(zhàn)略，他們集中力量把大眾市場當(dāng)作目標(biāo)，細(xì)致地抓準(zhǔn)顧客需要，短期更新產(chǎn)品。居于第四位的本田公司的戰(zhàn)略，是努力成為第五位以下企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，通過擴(kuò)大聯(lián)盟，來牽制高位次的企業(yè)和致力于產(chǎn)業(yè)的穩(wěn)定。第五位的鈴木、大發(fā)、日野、富士通等公司的戰(zhàn)略，是避免被高位次企業(yè)敵視，努力穩(wěn)定市場，不能輕視它們在輕便車、女性專用車等特殊領(lǐng)域中的擴(kuò)大，為擴(kuò)展整個產(chǎn)業(yè)的地盤，要采取觀望的態(tài)度，在特定的市場上保持地位。二、市場領(lǐng)導(dǎo)者的競爭戰(zhàn)略市場領(lǐng)先者是指相關(guān)產(chǎn)品市場占有率最高的企業(yè)。一般說來，大多數(shù)產(chǎn)業(yè)都有一家企業(yè)是市場領(lǐng)先者，它在價格變動、新產(chǎn)品開發(fā)、分銷渠道和促銷力量等方面處于主導(dǎo)地位，其領(lǐng)導(dǎo)被同業(yè)所公認(rèn)。市場領(lǐng)導(dǎo)者既是市場競爭的先導(dǎo)者，也是其他企業(yè)挑戰(zhàn)、效仿或回避的對象。如美國汽車市場的通用公司、電腦軟件市場的微軟公司、照相機(jī)產(chǎn)業(yè)的尼康公司、軟飲料市場的可口可樂公司、剃須刀產(chǎn)業(yè)的吉列公司以及快餐市場的麥當(dāng)勞公司等等，都是市場領(lǐng)導(dǎo)者。市場領(lǐng)導(dǎo)者的地位是在競爭中自然形成的，但不是固定不變的。市場領(lǐng)先如果沒有獲得法定的壟斷地位，必然會面臨競爭者的無情挑戰(zhàn)。市場領(lǐng)先者為了維護(hù)自己的優(yōu)勢，保住自己的領(lǐng)先地位，通常必須采取一些恰當(dāng)?shù)母偁帒?zhàn)略。（一）提高市場占有率戰(zhàn)略在美國市場上，市場價額提高一個百分點(diǎn)就意味著數(shù)千萬美元的收益。如咖啡市場份額的一個百分點(diǎn)就值4800萬美元，而軟飲料市場的一個百分點(diǎn)就是12億美元。美國的一項稱為“企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略對利潤的影響”（PIMS）的研究表明，市場占有率是影響投資收益率最重要的變數(shù)之一，市場占有率越高，投資收益率也越大，市場占有率高于40的企業(yè)其平均投資收益率相當(dāng)于市場占有率低于10者的3倍。因此，許多企業(yè)以提高市場占有率為目標(biāo)。但是，有些學(xué)者對該研究提出不同意見。他們在對某些產(chǎn)業(yè)的研究中發(fā)現(xiàn)，有些企業(yè)其市場占有率雖然較低，但其利潤率高，它們的特點(diǎn)是產(chǎn)品質(zhì)量較高，價格相對中等或偏低、產(chǎn)品經(jīng)營范圍狹窄的企業(yè)，其中大部分都是生產(chǎn)常用的工業(yè)部件或原材料，對其產(chǎn)品很少改動。對有些產(chǎn)業(yè)的研究結(jié)果表明，市場占有率和利潤率之間存在著一條V形關(guān)系曲線。在V形曲線上，大企業(yè)趨于追求占領(lǐng)整個市場，并通過實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)而獲得較高的利潤回報率。弱小的競爭者可集中經(jīng)營某些較窄的業(yè)務(wù)細(xì)分市場，制定專用于該細(xì)分市場的生產(chǎn)、市場營銷和配銷的政策戰(zhàn)略，通過建立專業(yè)化競爭優(yōu)勢也能獲得較高的利潤率。而在V形曲線底部的中等競爭者，既不能獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益，又不能獲得專業(yè)競爭優(yōu)勢，因此利潤回報率最低。那么，以上兩種觀點(diǎn)如何理解呢PIMS研究結(jié)果表明隨著企業(yè)在其所服務(wù)的市場上獲得的市場占有率超過其競爭者，盈利就會增加。不過，公司切不可認(rèn)為在任何情況下市場占有率的提高都意味著收益率的增長，這還要取決于為提高市場占有率所采取的營銷政策是什么。有時為提高市場占有率所付出的代價會高于它所獲得的收益，因此，企業(yè)在提高市場占有率時應(yīng)考慮以下三因素引起反壟斷訴訟的可能性。許多國家為維護(hù)市場競爭，制定反壟斷法，當(dāng)企業(yè)的市場占有率超過一定限度時，就有可能受到反壟斷訴訟和制裁。經(jīng)濟(jì)成本。當(dāng)市場份額已達(dá)到一定水平時，再提高一步的邊際成本非常大，甚至得不償失。企業(yè)在爭奪市場占有率時所采用的營銷組合政策。有些營銷手段對提高市場占有率很有效，但卻未必能提高利潤。既然市場占有率是如此重要，那么如何提高市場占有率呢一般來說，市場領(lǐng)導(dǎo)者可以采用以下幾項戰(zhàn)略措施來擴(kuò)大市場占有率增加新產(chǎn)品。研制新產(chǎn)品是提高市場占有率的重要手段。根據(jù)有關(guān)調(diào)查資料，新產(chǎn)品在銷售額中所占的比例比競爭對手比例增加時，公司市場占有率就會增加。無論是對已經(jīng)形成的或者開始形成的產(chǎn)品市場，革新產(chǎn)品是廣泛使用的戰(zhàn)略。電子計算機(jī)行業(yè)不斷地對性能、體積以及多功能不斷改良，加工食品、日常生活用品、家庭用品業(yè)改革成份、香味、大小、包裝等刺激消費(fèi)者，都是屬于這種戰(zhàn)略。提高產(chǎn)品質(zhì)量。提高產(chǎn)品質(zhì)量是擴(kuò)大市場占有率的有力手段，提高質(zhì)量來擴(kuò)大市場占有率并不是指豪華產(chǎn)品，大部分市場一般銷售最好的是中檔品，制造質(zhì)量比其他企業(yè)好的中檔商品出售是最重要的。增加開拓市場費(fèi)用。擴(kuò)大市場占有率的第三個因素是市場費(fèi)用，包括推銷員費(fèi)用、廣告費(fèi)用、促銷費(fèi)用。消費(fèi)品和工業(yè)企業(yè)的促進(jìn)銷售費(fèi)用擴(kuò)大是擴(kuò)大市場占有率的關(guān)鍵。但在經(jīng)營原材料的企業(yè)，促進(jìn)銷售費(fèi)用的作用就不太明顯。廣告費(fèi)用對消費(fèi)品企業(yè)擴(kuò)大市場占有率可以做出很大的貢獻(xiàn)。在生產(chǎn)資料和原材料的工業(yè)企業(yè)，廣告費(fèi)用在市場費(fèi)用中所占比例不大，只是競爭的一種手段則已。促進(jìn)銷售活動的方法多種多樣。以經(jīng)營消費(fèi)品的企業(yè)為例，一般采用臨時降價、贈送樣品、商品展銷等，尤其是在開始出售新產(chǎn)品期間。近年來生產(chǎn)消費(fèi)品的企業(yè)常常用現(xiàn)金折扣，工業(yè)企業(yè)常常采用贈送樣品目錄、對銷售業(yè)給予傭金、暫時降價等方法促銷。（二）發(fā)現(xiàn)和擴(kuò)大市場規(guī)模戰(zhàn)略市場領(lǐng)導(dǎo)者的核心戰(zhàn)略目標(biāo)是保持其領(lǐng)導(dǎo)地位，因此，可采用的戰(zhàn)略之一是發(fā)現(xiàn)和擴(kuò)大整個市場的規(guī)模。當(dāng)整個市場擴(kuò)張時，主導(dǎo)地位的企業(yè)通常可以獲得最大的利潤。發(fā)現(xiàn)和擴(kuò)大市場規(guī)模的方法如下市場滲透政策是指采取積極的營銷措施，在現(xiàn)有的市場中增加現(xiàn)有產(chǎn)品的銷售。設(shè)法更好地吸引產(chǎn)品的使用者，使現(xiàn)在的使用者使用更多量的產(chǎn)品。市場發(fā)展政策是指把現(xiàn)有產(chǎn)品推到新市場，從而使該產(chǎn)品市場容量擴(kuò)大，這種政策又可以細(xì)分為地理擴(kuò)張政策（把產(chǎn)品推廣到其他國家和地區(qū)）和新市場政策（即發(fā)現(xiàn)和推廣現(xiàn)有產(chǎn)品的新用途，從而達(dá)到擴(kuò)大銷售量的目的）。可見采用以上政策是為了尋找新的使用者，新用途和擴(kuò)大使用量。（三）保護(hù)現(xiàn)有市場份額戰(zhàn)略處于市場領(lǐng)導(dǎo)地位的企業(yè)，在努力擴(kuò)大整個市場規(guī)模時，必須注意保護(hù)自己現(xiàn)有的業(yè)務(wù)，防備競爭者的攻擊。市場領(lǐng)導(dǎo)者防御競爭者的進(jìn)攻的最有建設(shè)意義的方式是不斷創(chuàng)新。領(lǐng)導(dǎo)者不應(yīng)滿足于現(xiàn)狀，必須在產(chǎn)品創(chuàng)新、提高服務(wù)水平和降低成本等方面，真正處于該產(chǎn)業(yè)的領(lǐng)先地位。同時，要抓住其它競爭者的弱點(diǎn)主動出擊，所謂“進(jìn)攻”是最好的“防御”。市場領(lǐng)導(dǎo)者即使不發(fā)動進(jìn)攻，至少也應(yīng)保護(hù)其所有戰(zhàn)線，不能有任何疏漏。具體來說，有六種防御政策可供市場領(lǐng)導(dǎo)者選擇陣地防御。陣地防御就是在現(xiàn)有陣地周圍建立防線，它是一種靜態(tài)的消極防御，是防御的基本形式。對于營銷者來講，單純防守現(xiàn)有的陣地或產(chǎn)品，就會患“營銷近視癥”。可口可樂公司雖然已經(jīng)發(fā)展到年銷量占全球飲料半數(shù)左右的規(guī)模，但仍然積極從事多角經(jīng)營，如打入酒類市場，兼并水果飲料公司，從事塑料和海水淡化設(shè)備等工業(yè)?？傊?，遭受攻擊的領(lǐng)導(dǎo)者如果集中全部資源，一味防御，那將是十分錯誤的。側(cè)翼防御。側(cè)翼防御是指市場領(lǐng)導(dǎo)者除保衛(wèi)自己的陣地外還建立某些輔助性的基地作為防御陣地，或必要時作為反攻基地。特別要注意保衛(wèi)自己較弱的側(cè)翼，防止對手乘虛而入。先發(fā)防御。這種防御政策是在競爭者對自己發(fā)動進(jìn)攻之前，先發(fā)制人，搶先攻擊。具體做法是，當(dāng)競爭者的市場占有率達(dá)到某一危險的高度時，就對它發(fā)動攻擊；或者是對市場上的所有競爭者全面攻擊，使得對手人人自危。有時，這種以攻為守是著重心理作用，并不一定付諸行動。如市場領(lǐng)導(dǎo)者可發(fā)出市場信號，迫使競爭者取消攻擊。一家美國大型制藥廠是某種藥品的領(lǐng)導(dǎo)者，每當(dāng)它聽說一個競爭對手要建立新廠生產(chǎn)這種藥時，就放風(fēng)說自己正在考慮將這種藥降價，并且要考慮擴(kuò)建新廠，以此嚇退競爭者。反攻防御。當(dāng)市場領(lǐng)導(dǎo)遭到對手進(jìn)攻時，不能只是被動應(yīng)戰(zhàn)，應(yīng)主動反攻。領(lǐng)導(dǎo)者可選擇迎擊對方的正面進(jìn)攻、迂回攻擊對方的側(cè)翼，或發(fā)動鉗式進(jìn)攻，切斷從其根據(jù)地出發(fā)的攻擊力量等政策。例如，當(dāng)美國西北航空公司最有利的航線之一明尼阿波利斯至亞特蘭大航線受到另一家航空公司降價和促銷進(jìn)攻時，西北航空公司采取的報復(fù)手段是將明尼阿波利斯至芝加哥航線的票價降低，由于這航線是對方主要收入來源，結(jié)果迫使進(jìn)攻者不得不停止進(jìn)攻。運(yùn)動防御。運(yùn)動防御要求領(lǐng)導(dǎo)者不但要積極防守現(xiàn)有陣地，還要擴(kuò)展到可作為未來防御和進(jìn)攻中心的新陣地，使企業(yè)在戰(zhàn)略上有較多的回旋余地。收縮防御。有時，在所有市場陣地上進(jìn)行全面防御會力不從心，從而顧此失彼。在這種情況下，最好的行動是實行戰(zhàn)略收縮，即放棄某些薄弱市場，把力量集中于優(yōu)勢市場。三、市場挑戰(zhàn)者的競爭戰(zhàn)略市場挑戰(zhàn)者指那些在市場上處于次要地位但重要（第二、三甚至更低地位）的企業(yè)，如美國汽車市場的福特公司、軟飲料市場的百事可樂公司等等。（一）挑戰(zhàn)與競爭優(yōu)勢的關(guān)系防御性的戰(zhàn)略可用以保衛(wèi)競爭優(yōu)勢，但是成不了創(chuàng)造競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)。競爭優(yōu)勢都是通過戰(zhàn)略性行動來獲得的。某項挑戰(zhàn)性行動產(chǎn)生某種競爭優(yōu)勢所需要經(jīng)歷的時間隨競爭環(huán)境的不同而有所不同。如果企業(yè)已經(jīng)具備了必要的資源和能力，或者所采用挑戰(zhàn)性行動在客戶中產(chǎn)生了直接的反應(yīng)，那么，競爭優(yōu)勢的建立時間可能很短。如果贏得消費(fèi)者對某個革新產(chǎn)品的接受需要一些時間，或者公司需要幾年時間來調(diào)試一項新的技術(shù)和使一項新的生產(chǎn)能力能夠投入使用，那么，競爭優(yōu)勢的建立時間可能就長。最理想的情形是，采取某項挑戰(zhàn)性行動能很快的建立公司的競爭優(yōu)勢，建立所花費(fèi)的時間越長，競爭對手就越有可能準(zhǔn)確的發(fā)現(xiàn)所采取的行動，研究出它將會產(chǎn)生的潛在影響，最終采取反應(yīng)措施。以上所述如圖73所示。一次成功的挑戰(zhàn)性競爭行動之后就是獲利階段，在這一階段，公司可以享受競爭優(yōu)勢的果實。獲利階段的時間長短取決于競爭對手采取相應(yīng)的反擊措施和縮短差距所花的時間。一個時間很長的獲利階段能夠為公司贏得寶貴的時間來賺取平均水平之上的利潤，以及收回創(chuàng)造改革時所投入的資本。最好的戰(zhàn)略性挑戰(zhàn)行動和防御性行動是在獲利階段就應(yīng)該為下一輪戰(zhàn)略行動做好準(zhǔn)備，一旦競爭對手采取行動來削弱公司的競爭優(yōu)勢，則公司的必要資源早已到位。如果公司不領(lǐng)先競爭對手一步，接著采取一系列挑戰(zhàn)性和防御性措施和行動來保護(hù)公司的市場地位和維持購買者的偏好，那么，它的市場優(yōu)勢就會蝕失。（二）市場挑戰(zhàn)者的戰(zhàn)略目標(biāo)市場挑戰(zhàn)者首先必須確定其戰(zhàn)略目標(biāo)。大多數(shù)市場挑戰(zhàn)者的戰(zhàn)略目標(biāo)是增加自己的市場占有率。但是，戰(zhàn)略目標(biāo)不管是要擊跨競爭者還是降低競爭者的市場占有率，都應(yīng)該認(rèn)清誰是競爭者。一般來說，競爭者可在下列三種類型的企業(yè)中選擇一種進(jìn)行攻擊攻擊市場領(lǐng)導(dǎo)者。這是一種具有高風(fēng)險但是又具有潛在報酬的政策，如果市場領(lǐng)導(dǎo)者并非真正的領(lǐng)導(dǎo)者，這種政策就更具有意義。挑戰(zhàn)者需仔細(xì)調(diào)查研究領(lǐng)先企業(yè)的弱點(diǎn)和失誤，有哪些未能滿足需要，有哪些使顧客不滿意的地方。找到領(lǐng)導(dǎo)者弱點(diǎn)和失誤，確定自己進(jìn)攻的目標(biāo)。例如，為了向亞洲金融市場領(lǐng)導(dǎo)者東京挑戰(zhàn)，香港和新加坡采取的政策是向顧客收取更低的費(fèi)用，提供更自由的管理，努力克服官僚主義作風(fēng)等。攻擊那些與自己規(guī)模相當(dāng)?shù)?jīng)營不良且財務(wù)狀況不佳的公司。攻擊者必須時時刻刻地調(diào)查消費(fèi)者的滿意程度，以及潛在的創(chuàng)新機(jī)會。假如其他企業(yè)資源有限，那么即使采取正面的攻擊亦能奏效。攻擊地方性或區(qū)域性營運(yùn)與財務(wù)狀況均不佳的企業(yè)。很多大公司之所以有今日的規(guī)模，并非靠彼此爭奪顧客而來，主要是靠著爭取一些小企業(yè)的顧客而日漸壯大的。由此可知，選擇競爭者與確定目標(biāo)，是相互關(guān)聯(lián)的，如果攻擊的對象是市場領(lǐng)導(dǎo)者，則其目標(biāo)可能是奪取某些市場占有率。若所攻擊的對象是地方性的小企業(yè)，則其目標(biāo)可能是將一些小企業(yè)逐出市場。不論是在何種情況下，最重要的原則是每一項戰(zhàn)略行動都必須指向一個明確規(guī)定并可以達(dá)到的目標(biāo)。（三）市場挑戰(zhàn)者的進(jìn)攻戰(zhàn)略正面進(jìn)攻。正面進(jìn)攻有兩種方式，如果進(jìn)攻者直接對競爭者的主力發(fā)動攻擊，則稱為發(fā)動正面進(jìn)攻。這種企業(yè)政策是選擇競爭對手最強(qiáng)的部分發(fā)動攻擊，而非選擇弱點(diǎn)加以攻擊。正面進(jìn)攻的勝負(fù)結(jié)果當(dāng)視誰有較強(qiáng)的實力而定。在一個純粹的正面進(jìn)攻中，進(jìn)攻者可對其競爭者的產(chǎn)品、廣告與價格等方面采取進(jìn)攻。正面進(jìn)攻的另一種方式是進(jìn)攻者采取修正的正面進(jìn)攻政策，最常見的一種做法是與競爭者作殘酷的價格競爭。這種政策也有兩種形式，最常用的是使企業(yè)的產(chǎn)品在各方面都與領(lǐng)導(dǎo)者的產(chǎn)品相同，而以價格作為進(jìn)攻的武器，如果市場競爭者不以削價競爭作為報復(fù)手段，且競爭者能使消費(fèi)者相信該企業(yè)的產(chǎn)品不但價格較低，而且產(chǎn)品質(zhì)量也與市場領(lǐng)導(dǎo)者相同，則這種進(jìn)攻政策便可奏效。側(cè)翼進(jìn)攻。市場領(lǐng)