如何創(chuàng)造顧客價(jià)值和滿意很多時(shí)候，大家會(huì)覺得自己做了很多工作，但是并不能取悅消費(fèi)者，為什么呢今天我們一起來(lái)了解如何創(chuàng)造顧客價(jià)值和滿意度第一章市場(chǎng)營(yíng)銷創(chuàng)造顧客價(jià)值和滿意案例一、時(shí)新商場(chǎng)對(duì)折銷售何以成功湖北十堰市時(shí)新商場(chǎng)是一個(gè)以經(jīng)營(yíng)紡織品為主的商場(chǎng)。近幾年來(lái)，由于受紡織品銷售不景氣的大氣候的影響，生意比較平淡。尤其是大批的鞋類積壓，使商場(chǎng)舉步維艱。其中僅旅游鞋就占用了40萬(wàn)元資金。為了擺脫被動(dòng)局面，1993年11月份商場(chǎng)用半個(gè)月的時(shí)間對(duì)折銷售旅游鞋。該店在十堰市最具影響的車城文化報(bào)上宣稱此舉措是以加速資金周轉(zhuǎn)，盤活資金為目的，商場(chǎng)將虧損十萬(wàn)元。當(dāng)這個(gè)消息傳播出去以后，該店鞋柜每天顧客熙熙攘攘，鞋柜前里三層外三層，這種情況持續(xù)了十五天，該店銷售的旅游鞋不僅有仿皮鞋（40）、普通鞋（60），也有名牌鞋，如狼牌、火炬牌。定價(jià)也只有70元。這些鞋全部銷售一空。結(jié)果，該店不僅沒有虧損，反而賺了5萬(wàn)元。試析時(shí)新商場(chǎng)經(jīng)營(yíng)成功的原因。分析現(xiàn)代經(jīng)營(yíng)學(xué)是從買主出發(fā)，將市場(chǎng)看作主要是賣方的活動(dòng)，認(rèn)為市場(chǎng)是實(shí)現(xiàn)現(xiàn)實(shí)和潛在交換的一切活動(dòng)。市場(chǎng)人口購(gòu)買力購(gòu)買意向，也就是說(shuō)市場(chǎng)是人口、購(gòu)買力和購(gòu)買意向的集合。由此可見，看一種商品有沒有市場(chǎng)，或者說(shuō)市場(chǎng)是否已經(jīng)形成，就要看是否具備這三個(gè)要素，三要素缺一，就不能形成市場(chǎng)，只有三者具備，這個(gè)市場(chǎng)才有經(jīng)營(yíng)取勝的可能。十堰市時(shí)新商場(chǎng)經(jīng)營(yíng)旅游鞋之所以成功，從市場(chǎng)概念來(lái)看，主要是該店根據(jù)當(dāng)時(shí)形成市場(chǎng)的三要素同時(shí)具備的情況大膽開拓市場(chǎng)，采取了靈活的營(yíng)銷方式。第一，人口是形成市場(chǎng)的首要的也是最重要的因素。人口的多少，在一定程度上決定了市場(chǎng)的大小。因此，看某一商品是否有銷路，首先要看能夠接受這種商品的消費(fèi)者有多少。十堰市屬中小型城市，人口是足夠多的，不成問題的。第二，購(gòu)買力。有了人口，不一定就能形成一定的市場(chǎng)，還要看這些人口有無(wú)購(gòu)買力，有購(gòu)買力的人口有多少。十堰市旅游鞋銷售困難，其主要原因是價(jià)格貴，超過(guò)了大多數(shù)消費(fèi)者的貨幣支付能力。時(shí)新商場(chǎng)針對(duì)這種情況，果斷地運(yùn)用了對(duì)折降價(jià)售賣的招數(shù)，立即吸引了成千上萬(wàn)的顧客，由于符合市場(chǎng)購(gòu)買力狀況，形成了搶購(gòu)熱潮。第三，從購(gòu)買意向來(lái)看，旅游鞋具有舒適耐穿、容易清潔、品質(zhì)高級(jí)、式樣高雅，而且冬天穿者保暖的特點(diǎn)。人人都希望擁有旅游鞋，只是價(jià)格太高，有些顧客只能望鞋興嘆，而時(shí)新商場(chǎng)價(jià)格對(duì)折，正好迎合顧客之需，符合消費(fèi)者的購(gòu)買意向?？傊?，從現(xiàn)代市場(chǎng)概念來(lái)看，時(shí)新商場(chǎng)抓住了形成市場(chǎng)的三個(gè)要素，看準(zhǔn)了市場(chǎng)，大膽開拓，終于取得了成功。案例二、顧客永遠(yuǎn)是正確的舊上海有一家永安公司，以經(jīng)營(yíng)百貨著稱。老板郭樂的經(jīng)營(yíng)宗旨是在商品的花色品種上迎合市場(chǎng)的需要，在售貨方式上千方百計(jì)地使顧客滿意。商場(chǎng)的顯眼處用霓虹燈制成英文標(biāo)語(yǔ)CUSTOMERSAREALWAYSRIGHT（顧客永遠(yuǎn)是對(duì)的）作為每個(gè)營(yíng)業(yè)員必須格守的準(zhǔn)則。為了攏住一批?？停緦?shí)行了這樣一些服務(wù)方式一是把為重點(diǎn)顧客送貨上門訂為一條制度，使得一些富翁成了永安公司的老主顧。二是公司鼓勵(lì)營(yíng)業(yè)員爭(zhēng)取顧客的信任，密切與顧客的關(guān)系，對(duì)那些“拉”得主顧客的營(yíng)業(yè)員特別器重，不惜酬以重薪和高額獎(jiǎng)金。三是公司針對(duì)有錢人喜歡講排場(chǎng)、比闊氣、愛虛榮的心理，采取一種憑“折子”購(gòu)貨的賒銷方式，顧客到永安公司來(lái)購(gòu)物，不用付現(xiàn)款，只需到存折上記上賬。四是爭(zhēng)取把一般市民顧客吸引到商店里來(lái)。如此四策的實(shí)施，使永安公司成為這樣一家特殊商店無(wú)論上流社會(huì)和一般市民，只要光顧這里，都能滿意而歸。整個(gè)商場(chǎng)整天擠得水泄不通，生意格外紅火。日本著名的大倉(cāng)飯店，是世界上獨(dú)具一格的高級(jí)飯店，是真正的“家外之家”，大倉(cāng)飯店有一條不成文的信條，“顧客永遠(yuǎn)是正確的?！贝髠}(cāng)飯店的職工受到嚴(yán)格的訓(xùn)練，必須誠(chéng)心誠(chéng)意地接受每個(gè)顧客的意見和建議，使顧客的要求盡可能得到滿足，成為名副其實(shí)的“顧客之家”。試析“顧客是永遠(yuǎn)正確的”這個(gè)觀點(diǎn)對(duì)不對(duì)你是怎樣理解的分析這個(gè)觀點(diǎn)是正確的。它符合企業(yè)營(yíng)銷活動(dòng)必須以顧客為中心，以消費(fèi)者需求作為營(yíng)銷出發(fā)點(diǎn)的觀點(diǎn)。作為經(jīng)營(yíng)者，必須時(shí)刻牢記“顧客永遠(yuǎn)是正確的”這條黃金法則。一般人咋聽起來(lái)，似乎頗感“顧客永遠(yuǎn)是正確的”這句話太絕對(duì)了。人無(wú)完人，金無(wú)足赤，顧客不對(duì)的地方多著呢。但從本質(zhì)上理解，它隱含的意思是“顧客的需要就是企業(yè)的奮斗目標(biāo)”。在處理與顧客的關(guān)系時(shí)，企業(yè)應(yīng)站在顧客的立場(chǎng)上，想顧客之所想，急顧客之所急，并能虛心接受或聽取顧客的意見或建議，對(duì)自己的產(chǎn)品或服務(wù)提出更高的要求，以更好地滿足顧客只需。事實(shí)上顧客的利益和企業(yè)自身的利益是一致的，企業(yè)越能滿足顧客的利益，就越能擁有顧客，從而更能發(fā)展自己。但顧客與企業(yè)并非沒有矛盾，特別是當(dāng)企業(yè)與顧客發(fā)生沖突時(shí)，這條法則更應(yīng)顯靈，更需遵守。當(dāng)顧客確實(shí)受到損害，比如買到的是低質(zhì)高價(jià)假冒偽劣商品，服務(wù)不夠周到，甚至花錢買氣受，違反消費(fèi)者利益等等。此時(shí)，即使顧客采取了粗暴無(wú)禮的態(tài)度，或者向上申訴，都是無(wú)可非議的；當(dāng)顧客利益并未受到損害，比如顧客自身情緒不好，工作或生活遇到不順心的事，抑或顧客故意尋釁鬧事。此時(shí)，企業(yè)當(dāng)事人應(yīng)體諒顧客之心，給與耐心和企的解釋，曉之以理，動(dòng)之以情，導(dǎo)之以行，做到有理有節(jié)，既忍辱負(fù)重又堅(jiān)持原則，一般情況下，顧客是會(huì)“報(bào)之以李”的。即使對(duì)蠻不講理的人，營(yíng)業(yè)人員最好也不要與之頂撞，應(yīng)送保安部門處理。日本大倉(cāng)飯店的這種企業(yè)精神，充分體現(xiàn)該店高度重視顧客利益，把顧客放到至高無(wú)上的位置，是“顧客就是上帝”的又一體現(xiàn)。企業(yè)經(jīng)營(yíng)者應(yīng)該記住尊重顧客就是尊重自己，尊重顧客就是獲取利潤(rùn)。案例三、新型捕鼠器緣何沒市場(chǎng)美國(guó)一家制造捕鼠器的公司，為了試制一種適宜于老鼠生活習(xí)性的捕鼠器，組織力量花了若干年時(shí)間研究了老鼠的吃、活動(dòng)和休息等各方面的特征，終于制造出了受老鼠“歡迎”的一種新型捕鼠器。新產(chǎn)品完成后，屢經(jīng)試驗(yàn)，捕鼠效果確實(shí)不錯(cuò)，捕鼠率百分之百，同時(shí)與老式捕鼠器相比，新型捕鼠器還有以下優(yōu)點(diǎn)外觀大方，造型優(yōu)美；捕鼠器頂端有按鈕，捕到老鼠后只要一按按鈕，死鼠就會(huì)掉落；可終日置于室內(nèi)，不必夜間投器，白天收拾，絕對(duì)安全，也不會(huì)傷害兒童；可重復(fù)使用，一個(gè)新型捕鼠器可抵好幾個(gè)老式捕鼠器。新型捕鼠器上市伊始深受消費(fèi)者的青睞，但好景不長(zhǎng)，市場(chǎng)迅速萎縮了。是何原因致使這么好的東西卻沒有達(dá)到預(yù)計(jì)的銷售業(yè)績(jī)呢后來(lái)查明，其致命原因是第一，購(gòu)買該新型捕鼠器的買主一般是家庭中的男性。他們每天就寢前安裝好捕鼠器，次日起床后因急于上班，便把清理捕鼠器的任務(wù)留給了家庭主婦。主婦們見死鼠就害怕、惡心，同時(shí)又擔(dān)心捕鼠器不安全，會(huì)傷害到人。結(jié)果許多家庭主婦只好將死鼠連同捕鼠器一塊丟棄，由此消費(fèi)者感到代價(jià)太大，因此主婦們不希望自己的丈夫再買這種捕鼠器。第二，由于該捕鼠器造型美觀，價(jià)格自然較高，所以中、低收入的家庭購(gòu)買一個(gè)便重復(fù)多次使用，況且家中老鼠在捕捉幾只后就可以“休息”一段時(shí)間，重復(fù)購(gòu)買因而減少，銷量自然下降。高收入的家庭，雖然可以多買幾個(gè)，但是用后處理很傷腦筋，老式捕鼠器捉到一只老鼠后，可以與老鼠一起扔進(jìn)垃圾箱，而新型捕鼠器有些舍不得，留下來(lái)吧又該放在哪兒呢另外留得捕鼠器的存在，又容易引起有關(guān)老鼠的可怕念頭。試析結(jié)合本案例，說(shuō)明美國(guó)這家制造新型捕鼠器的公司失敗的根本原因是什么分析該捕鼠器公司以生產(chǎn)觀念為指導(dǎo)，不考慮消費(fèi)者的需求，自以為是，閉門造車是導(dǎo)致其失敗的根本原因，正確的做法應(yīng)是以消費(fèi)者為中心，以市場(chǎng)需求為導(dǎo)向，在市場(chǎng)調(diào)查的基礎(chǔ)上，考慮消費(fèi)者的愿望和需要，搞清楚消費(fèi)者是希望更好的捕鼠器呢或是他們更希望的是一個(gè)解決老鼠問的辦法呢比如用化學(xué)藥品代替捕鼠器，同時(shí)還要搞清楚究竟有多少消費(fèi)者需要新型捕鼠器，然后再作相應(yīng)的產(chǎn)品策略和確定一定的生產(chǎn)量。案例四、“百事”與“可口”一進(jìn)一退說(shuō)明了什么八十年代，由于印度國(guó)內(nèi)軟飲料公司反跨國(guó)公司議員們的極力反對(duì)，可口可樂公司被迫從印度市場(chǎng)撤離。與此同時(shí)，百事可樂就開始琢磨如何打入印度市場(chǎng)，百事可樂明白要想占領(lǐng)印度市場(chǎng)就必須消除當(dāng)?shù)卣瘟α康膶?duì)抗情緒。百事可樂公司認(rèn)為要解決這個(gè)問題就必須向印度政府提出一項(xiàng)是該政府難以拒絕的援助。百事可樂表示要幫助印度出口一定數(shù)量的農(nóng)產(chǎn)品以彌補(bǔ)印度進(jìn)口濃縮軟飲料的開銷；百事可樂公司還提出了幫助印度發(fā)展農(nóng)村經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)讓食品加工、包裝和水處理技術(shù)，從而贏得了印度政府的支持，迅速占領(lǐng)了印度軟飲料市場(chǎng)。試析百事可樂成功的關(guān)鍵因素是什么反映了什么營(yíng)銷觀念分析顯然，百事可樂成功的關(guān)鍵不在于產(chǎn)品口味比可口可樂好，也不在于廣告技術(shù)比可口可樂高超，而是在于它在“政治戰(zhàn)”與“公眾輿論戰(zhàn)”上比可口可樂要?jiǎng)僖换I。毫無(wú)疑問，政治與公共關(guān)系已成為市場(chǎng)營(yíng)銷中心出現(xiàn)的兩個(gè)考慮要點(diǎn)。針對(duì)上述狀況，美國(guó)營(yíng)銷專家菲利浦科特勒提出了大市場(chǎng)營(yíng)銷觀念，即現(xiàn)代市場(chǎng)營(yíng)銷已突破了以產(chǎn)品、價(jià)格、促銷與銷售渠道4PS為主體的舊營(yíng)銷格局，現(xiàn)代營(yíng)銷觀念在4PS基礎(chǔ)上還應(yīng)加上兩個(gè)P，即“政治力量”（POLITICALPOWER）和公共關(guān)系（PUBLICRELATIONS）?？铺乩照J(rèn)為在貿(mào)易保護(hù)主義重新抬頭和政府干預(yù)經(jīng)濟(jì)力量加強(qiáng)的情況下，即使企業(yè)的產(chǎn)品適銷對(duì)路，價(jià)格、銷售渠道和促銷都適當(dāng)，這種產(chǎn)品還是未必能賣出去。例如，日本大米生產(chǎn)成本至少是美國(guó)的7倍，然而美國(guó)大米卻遲遲打不開日本市場(chǎng)，原因是日本通過(guò)一整套復(fù)雜的法律和行政壁壘來(lái)排斥美國(guó)大米的進(jìn)口；美國(guó)建筑行業(yè)是世界上最有競(jìng)爭(zhēng)力的，但由于同樣的原因在日本建筑項(xiàng)目投標(biāo)中屢屢失敗。因此，重視大市場(chǎng)營(yíng)銷觀念勢(shì)在必行。大市場(chǎng)營(yíng)銷觀念雖然有美國(guó)人提出并最先付諸實(shí)踐，但做得最好的卻是日本人。如日本汽車廠商對(duì)美國(guó)政治、法律的影響力就比福特、克萊斯勒、通用汽車公司三巨頭的影響力要強(qiáng)大得多。1990年，日本共有140個(gè)政府機(jī)構(gòu)和企業(yè)在美國(guó)雇傭了院外活動(dòng)和宣傳活動(dòng)的代理機(jī)構(gòu)。日本通過(guò)金錢收買等方式把一大批美國(guó)的政府高級(jí)官員聘為自己的國(guó)外代理人，并通過(guò)他們來(lái)左右美國(guó)的貿(mào)易政策。這些日本聘用的“說(shuō)客”中有總統(tǒng)特別助理、總統(tǒng)顧問、白宮副新聞秘書、副總統(tǒng)辦公廳主任、美國(guó)國(guó)際貿(mào)易委員會(huì)主席等要人。通過(guò)他們，日本產(chǎn)品源源不斷打入美國(guó)市場(chǎng)并獲得大量?jī)?yōu)惠，如日本汽車廠商通過(guò)對(duì)美國(guó)政府的影響而避免了向美國(guó)繳納每年5億美元的進(jìn)口稅。1987年，日本東芝公司對(duì)蘇聯(lián)及捷克等國(guó)出售美國(guó)規(guī)定的“受控產(chǎn)品”，包括潛艇推進(jìn)器及計(jì)算機(jī)芯片等，美國(guó)本擬對(duì)其進(jìn)行制裁，美國(guó)的制裁將使東芝公司每年減少30億美元銷售收入，東芝公司通過(guò)其“政治營(yíng)銷”擺脫了制裁。事實(shí)上，從來(lái)沒有純粹的政治也從來(lái)沒有純粹的經(jīng)濟(jì)，政治活動(dòng)與經(jīng)濟(jì)活動(dòng)總是交織在一起互相作用的。大市場(chǎng)營(yíng)銷觀念充分考慮了政治影響與公眾輿論，使企業(yè)化被動(dòng)為主動(dòng)。因此種種營(yíng)銷觀念在國(guó)外盛行就不足為奇了。案例五、愛爾琴失去競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的原因何在美國(guó)愛爾琴鐘表公司自1864年創(chuàng)立到本世紀(jì)50年代中期，一直是美國(guó)最好的鐘表制造商之一，享有盛譽(yù)。該公司長(zhǎng)期以來(lái)在市場(chǎng)營(yíng)銷中強(qiáng)調(diào)生產(chǎn)高級(jí)產(chǎn)品，樹立優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品形象，并通過(guò)第一流的珠寶店和百貨公司組成龐大的銷售網(wǎng)推銷產(chǎn)品。1958年以前，銷售額一直是上升的，但此后銷售額和市場(chǎng)占有率開始直線下降，使其在市場(chǎng)中的優(yōu)勢(shì)地位開始動(dòng)搖。愛爾琴公司優(yōu)勢(shì)地位受到損害的原因是什么第一，在消費(fèi)者方面，這時(shí)消費(fèi)者對(duì)手表必須走時(shí)十分準(zhǔn)確、必須是名牌，必須保用一輩子的觀念已經(jīng)變化，消費(fèi)者希望能買到走時(shí)基本準(zhǔn)確、造型優(yōu)美、價(jià)格適中的手表，即越來(lái)越多的消費(fèi)者追求手表的方便性（全自動(dòng)手表）、耐用性（防水防震手表）和經(jīng)濟(jì)性（廉價(jià)手表）。第二，在競(jìng)爭(zhēng)者方面，許多同行業(yè)的制造商迎合消費(fèi)者需要，紛紛增加產(chǎn)品生產(chǎn)線或延長(zhǎng)產(chǎn)品生產(chǎn)線大量生產(chǎn)中低檔手表。第三，在銷售渠道方面，不少美國(guó)人都想避開珠寶店的高額加成，而且在看到廉價(jià)手表時(shí)常常會(huì)產(chǎn)生沖動(dòng)性購(gòu)買。因此眾多的手表制造商開始通過(guò)大眾銷售渠道超級(jí)市場(chǎng)、廉價(jià)商店、折扣商店、方便店、甚至地?cái)偞罅ν其N。試析分析五十年代后該公司產(chǎn)品在市場(chǎng)上受挫的根本原因何在分析愛爾琴公司產(chǎn)品在市場(chǎng)上受挫的根本原因在于公司迷戀于生產(chǎn)精美、優(yōu)質(zhì)而式樣陳舊的手表，并仍用傳統(tǒng)的渠道推銷產(chǎn)品，以至于根本沒有注意到手表市場(chǎng)上發(fā)生的各種重大變化。在復(fù)雜多變、競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)環(huán)境下，愛爾琴公司“理應(yīng)朝著窗外眺，卻只對(duì)著鏡子照”，目光短淺、鼠目寸光是其遭受挫折的根本原因。案例六、通用公司門前冷落自動(dòng)洗碗機(jī)是一種先進(jìn)的家庭廚房用品。當(dāng)電冰箱、洗衣機(jī)大量進(jìn)入尋常百姓家，市場(chǎng)飽和后，制造商揣摸消費(fèi)者心理，推出洗碗機(jī)，意在減輕人們的家務(wù)勞動(dòng)負(fù)擔(dān)，適應(yīng)現(xiàn)代人的快節(jié)奏。然而，當(dāng)美國(guó)通用電氣公司率先將自動(dòng)洗碗機(jī)投向市場(chǎng)時(shí)，等待他們的并不是蜂擁而至的消費(fèi)者，“門前冷落鞍馬稀”的局面真是出人意料。爾后，公司的營(yíng)銷策劃專家寄希望于廣告媒體，實(shí)施心理上的輪番“轟炸”，消費(fèi)者總會(huì)認(rèn)識(shí)到自動(dòng)洗碗機(jī)的價(jià)值的。于是，該電器公司在各種報(bào)紙、雜志、廣播和電視上反復(fù)廣而告之，“洗碗機(jī)比用手洗更衛(wèi)生，因?yàn)榭梢杂酶邷厮畞?lái)殺死細(xì)菌”。該電器公司甚至細(xì)菌越小，消費(fèi)者產(chǎn)生的恐懼就越大。他們就創(chuàng)造性地用電視畫面放大細(xì)菌的丑惡現(xiàn)象，使消費(fèi)者產(chǎn)生恐懼。該電器公司還宣傳自動(dòng)洗碗機(jī)清洗餐具的能力，在電視廣告里示范表演了清洗因烘烤食品而被弄得一塌糊涂的盤子的過(guò)程。努力后的結(jié)果如何呢“高招”用盡，市場(chǎng)依舊，消費(fèi)者對(duì)洗碗機(jī)仍是敬而遠(yuǎn)之。從商業(yè)渠道反饋來(lái)的信息極為不妙，新上市的洗碗機(jī)很有可能在其試銷期內(nèi)夭折。自動(dòng)洗碗機(jī)的設(shè)計(jì)構(gòu)思和生產(chǎn)質(zhì)量都是無(wú)可挑剔的，但為什么一上市就遭此冷遇呢消費(fèi)者究竟是怎樣想的呢第一，傳統(tǒng)價(jià)值觀念的作祟，消費(fèi)者對(duì)新東西的偏見，技術(shù)上的無(wú)知，消費(fèi)者的風(fēng)險(xiǎn)和消費(fèi)能力的差距，使自動(dòng)洗碗機(jī)難以成為暢銷產(chǎn)品。持傳統(tǒng)觀念的消費(fèi)者認(rèn)為，男人和十幾歲的孩子都能洗碗，自動(dòng)洗碗機(jī)在家庭中幾乎沒有什么用處，即使使用它也不見得比手工洗得好。家庭主婦則認(rèn)為，自動(dòng)洗碗機(jī)這種華而不實(shí)的“玩意兒”有損“勤勞能干的家庭主婦”的形象。在現(xiàn)實(shí)生活中，大多數(shù)家庭之三、四口人，吃頓飯不過(guò)洗七、八個(gè)碗和盤子而已，你讓他花上千元買臺(tái)耗電數(shù)百瓦的洗碗機(jī)去省那點(diǎn)舉手之勞，消費(fèi)者怎么算怎么劃不來(lái)。第二，有些追趕潮流的消費(fèi)者倒是愿意買洗碗機(jī)以換取生活方便，但機(jī)器洗碗事先要做許多準(zhǔn)備工作，這樣費(fèi)時(shí)費(fèi)事又增添了不少麻煩，到最后還不如手工洗來(lái)得快。家庭廚房窄小，安裝困難也使消費(fèi)者望“機(jī)”興嘆一些消費(fèi)者雖然欣賞洗碗機(jī)，但認(rèn)為它的價(jià)值難以接受。第三，自動(dòng)洗碗機(jī)單一的功能、復(fù)雜的結(jié)構(gòu)、較多的耗電量和較高的價(jià)值也是它不能市場(chǎng)化、大眾化的原因之一。試析結(jié)合通用公司自動(dòng)洗碗機(jī)在市場(chǎng)上遭冷遇的原因，談?wù)剬?duì)企業(yè)營(yíng)銷的啟示。分析通用公司自動(dòng)洗碗機(jī)在市場(chǎng)上遭冷遇給我們的啟示如下企業(yè)的營(yíng)銷必須要以滿足消費(fèi)者的需要為前提，企業(yè)的一切活動(dòng)都必須以消費(fèi)者為中心。唯有能滿足消費(fèi)者需要的企業(yè)，才能獲得消費(fèi)者的支持，才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)。也許許多患有“近視癥”的營(yíng)銷者執(zhí)迷不悟，仍目光短淺的認(rèn)為只要生產(chǎn)出好產(chǎn)品，絕對(duì)不怕沒有銷路。奉勸執(zhí)迷不悟者以壯士斷腕的做法毅然決然放棄舊思想，樹立以消費(fèi)者為中心的營(yíng)銷觀念。只有如此，才能在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。案例七、美國(guó)花生醬打入俄羅斯美國(guó)的生活方式正潛移默化地影響俄羅斯的生活方式。藍(lán)色斜紋布褲子、搖滾樂、可口可樂、漢堡包、餡餅、計(jì)算機(jī)、增氧健身法、旅游鞋、乃至福音派教義近年來(lái)都傳進(jìn)了俄羅斯并且流行起來(lái)。難怪不少俄羅斯人不斷驚呼“美國(guó)人來(lái)啦美國(guó)人來(lái)啦”現(xiàn)在，一種美國(guó)花生醬又成功地打入俄羅斯的市場(chǎng)，使越來(lái)越多的俄國(guó)人喜歡這種正宗美國(guó)食品。美國(guó)花生主產(chǎn)于佐治亞等洲，前民主黨總統(tǒng)杰米卡特就是靠在佐治亞種植花生起家的。幾十年前，一位美國(guó)黑人科學(xué)家經(jīng)過(guò)了多次試驗(yàn)，研制出了特殊風(fēng)味的花生醬，一下子奉行全美。這種花生醬的加工技術(shù)獨(dú)特，營(yíng)養(yǎng)豐富，據(jù)說(shuō)蛋白質(zhì)含量超過(guò)了牛肉。當(dāng)時(shí)，美國(guó)經(jīng)濟(jì)不景氣，這種價(jià)格便宜的花生醬很快成為南方窮人的主要食品。目前，美國(guó)全國(guó)花生理事會(huì)依靠了四種促銷手段很快使美國(guó)花生醬在俄羅斯站穩(wěn)了腳跟。首先是免費(fèi)奉送。前蘇聯(lián)解體之后，俄羅斯出現(xiàn)了嚴(yán)重的經(jīng)濟(jì)危機(jī)，商品短缺，食品匱乏。美國(guó)布什政府同意向俄羅斯提供援助。美國(guó)的花生種植和加工者看準(zhǔn)了這一機(jī)會(huì)，主動(dòng)向俄羅斯提供60噸花生醬，分配給俄羅斯人。食物不足的俄羅斯人一吃到這種味道鮮美的花生醬，就有些舍不得放下了。其次是大搞宣傳活動(dòng)。現(xiàn)在，美國(guó)花生醬的宣傳活動(dòng)已在莫斯科和圣彼得堡兩大城市開展起來(lái)，美國(guó)人希望俄羅斯這兩座“領(lǐng)導(dǎo)新潮流”的城市能首先“熱愛花生醬，然后把花生醬傳到俄羅斯全國(guó)各地?！钡谌峭抖砹_斯政府所好。俄羅斯目前外匯短缺，用珍貴的硬通貨進(jìn)口花生醬可能性不大。美國(guó)的花生大亨們于是對(duì)美國(guó)政府和俄羅斯政府開展游說(shuō)活動(dòng)，以期實(shí)施由美國(guó)現(xiàn)款援助向俄羅斯出售美國(guó)花生醬的計(jì)劃。美國(guó)全國(guó)花生理事會(huì)負(fù)責(zé)人說(shuō)，以俄羅斯政府來(lái)說(shuō)，牛肉短缺現(xiàn)象嚴(yán)重，用價(jià)廉的花生醬替代牛肉既可滿足老百姓需要又能省錢，因此俄羅斯政府贊同這一計(jì)劃是很有可能的。最后是抓住青少年。美國(guó)花生商的目標(biāo)是俄羅斯青少年。美國(guó)一個(gè)代表目前正在莫斯科和圣彼得堡的學(xué)校里東跑西溜，促使各學(xué)校同意把美國(guó)花生醬列入學(xué)生午餐食譜中去。為了籠絡(luò)感情，代表團(tuán)攜帶了大批美國(guó)花生醬紀(jì)念章，在俄羅斯青少年中散發(fā)。試析本案例中，美國(guó)全國(guó)花生理事會(huì)依靠什么使美國(guó)花生醬打入俄羅斯案例八、“落基山泉水”救不了你庫(kù)爾斯公司是美國(guó)一家啤酒釀造公司，地處科羅拉多的山溝里。1960年阿道夫庫(kù)爾斯這個(gè)44歲的啤酒王國(guó)的老板，外出遇難后，就有其兒子比爾和喬史兄弟倆苦心經(jīng)營(yíng)。庫(kù)爾斯公司生產(chǎn)的啤酒是用純凈的落基山泉水釀制，公司只生產(chǎn)一種品質(zhì)啤酒，且只有一家釀造廠生產(chǎn)這種啤酒，啤酒只在西部11個(gè)州銷售，其中多數(shù)州是美國(guó)人煙最稀少的地區(qū)。它沒有成立分廠，22年來(lái)沒擴(kuò)大過(guò)規(guī)模，同時(shí)，每一桶酒都要銷往900英里以外的地方。啤酒質(zhì)量很好，除了一些名演員像保羅紐曼和伊斯特伍等外，從福特總統(tǒng)到亨利基辛格，無(wú)不對(duì)庫(kù)爾斯啤酒稱道叫好。每年大約有30萬(wàn)名庫(kù)爾斯的崇拜者來(lái)啤酒廠游玩，人們一直稱庫(kù)爾斯有“秘密武器”。到1970年，由比爾和喬史經(jīng)營(yíng)的一個(gè)小規(guī)模地區(qū)性啤酒廠卻異常繁榮，1969年比1968年產(chǎn)量增長(zhǎng)19，在全國(guó)啤酒行業(yè)中名列第四。在西部11個(gè)州市，庫(kù)爾斯市場(chǎng)占有率達(dá)30，在加利福尼亞州，到1973年為止，它占有41的市場(chǎng)，比啤酒行業(yè)產(chǎn)量最大的安休斯布希的18還多。這與來(lái)自那些知名的和不知名的人士對(duì)庫(kù)爾斯產(chǎn)品的狂熱追求與愛好、環(huán)境清潔的形象及味道清淡適口的啤酒形象十分不開的。到70年代中葉，啤酒的消費(fèi)趨勢(shì)發(fā)生了很大變化，啤酒行業(yè)最熱門的產(chǎn)品是涼爽型啤酒或低熱量啤酒和高級(jí)名牌啤酒，這種啤酒的銷售量幾乎占到啤酒總銷量的10，而其中全國(guó)發(fā)展最快的米勒公司啤酒占到30，并且這個(gè)比例還要上升，其他有發(fā)展前途的啤酒是高級(jí)名牌啤酒，安休斯布希的米歇洛布牌啤酒競(jìng)爭(zhēng)力很強(qiáng)。每年都以13的速度增長(zhǎng)，但幾乎所有的增長(zhǎng)均來(lái)自兩種產(chǎn)品涼爽或低熱量啤酒和高級(jí)名牌啤酒。面對(duì)變化不定的和更有擴(kuò)張性的市場(chǎng)，庫(kù)爾斯卻一味采取長(zhǎng)期觀望的態(tài)度，而無(wú)所領(lǐng)悟，錯(cuò)誤地認(rèn)為一種啤酒及一種形象的魅力會(huì)長(zhǎng)盛不衰，從而否認(rèn)了任何大膽的進(jìn)取，最終使庫(kù)爾斯這個(gè)歷史悠久、令人肅然起敬的啤酒商永不回頭地走到這樣一個(gè)歷史時(shí)刻。試析70年代中期以后，庫(kù)爾斯經(jīng)營(yíng)失利的關(guān)鍵原因是什么案例九、揚(yáng)起風(fēng)帆再行船甲公司是經(jīng)營(yíng)啤酒的中外合資企業(yè)，具有較先進(jìn)的生產(chǎn)設(shè)備和設(shè)施，擁有較強(qiáng)的技術(shù)力量和素質(zhì)較高的職工隊(duì)伍，制訂了嚴(yán)格的生產(chǎn)管理和質(zhì)量控制措施。公司管理者認(rèn)為我們的產(chǎn)品按純正的原生產(chǎn)風(fēng)味配方，別具特色，質(zhì)量過(guò)硬，消費(fèi)者會(huì)歡迎我們的產(chǎn)品。我們不會(huì)輕易地改變產(chǎn)品的配方。我們組織外銷機(jī)構(gòu)和內(nèi)銷隊(duì)伍分別負(fù)責(zé)出口產(chǎn)品和國(guó)內(nèi)產(chǎn)品的銷售，推銷人員定期與老客戶聯(lián)系，爭(zhēng)取取得訂單，收回貨款。為了保證利潤(rùn)，我們按成本價(jià)一定比例的利潤(rùn)來(lái)計(jì)算價(jià)格。我們是合資企業(yè)，而且質(zhì)量控制嚴(yán)，因此成本比較高，我們不會(huì)隨意降價(jià)。目前公司的效益較好，我們不需要吹噓自己的產(chǎn)品，產(chǎn)品質(zhì)量本身就是最好的宣傳。乙公司是啤酒行業(yè)中的后起之秀，由于底子較薄、基礎(chǔ)較差、設(shè)備、廠房、技術(shù)力量都相對(duì)落后，管理者決定首先以當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)作為目標(biāo)市場(chǎng)，按本地區(qū)消費(fèi)者的習(xí)慣和口味進(jìn)行配方，盡可能地降低成本，以低廉的價(jià)格占領(lǐng)本地市場(chǎng)，使該公司啤酒暢銷于本地的各副食商店，各大、中、小餐館。同時(shí)針對(duì)先富起來(lái)的一部分高消費(fèi)者，將價(jià)格昂貴的“生啤”送到高級(jí)賓館、娛樂場(chǎng)所，賺取高額利潤(rùn)。在此基礎(chǔ)上，市場(chǎng)調(diào)研部門組織社會(huì)力量，調(diào)查研究各地市場(chǎng)的偏好，計(jì)劃向外地?cái)U(kuò)張，逐步擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)范圍；推廣部門借助各種媒介積極宣傳企業(yè)的業(yè)績(jī)，使企業(yè)不斷發(fā)展壯大。試析甲公司和乙公司的營(yíng)銷觀念是否相同針對(duì)各自的營(yíng)銷觀念談?wù)劶坠竞鸵夜镜陌l(fā)展前景是否相同為什么案例十、希望源于創(chuàng)造改革開放以來(lái)，中國(guó)企業(yè)最為明顯的一個(gè)特征是企業(yè)的成敗存亡如日升日落春去秋來(lái)一樣，來(lái)也匆匆，去也匆匆，被業(yè)內(nèi)人士稱之為“企業(yè)流星現(xiàn)象”。而中國(guó)的一些民營(yíng)企業(yè)更成了大起大落的“典范”。國(guó)內(nèi)不少著名的民營(yíng)企業(yè)昨日還星光燦爛，但今天卻已凄然隕落了，如沈陽(yáng)飛龍集團(tuán)、珠海的巨人集團(tuán)、海南的椰風(fēng)集團(tuán)、濟(jì)南的三株集團(tuán)、陜西的505集團(tuán)、吉林的威特集團(tuán)。但是同為私營(yíng)企業(yè)的希望集團(tuán)一個(gè)由四個(gè)兄弟在農(nóng)村僅用一千元?jiǎng)?chuàng)建的企業(yè)從成立到現(xiàn)在，17年來(lái)都一直在平穩(wěn)發(fā)展中，至今日已成為中國(guó)500家最大的私營(yíng)企業(yè)第一名；全國(guó)民營(yíng)企業(yè)科技企業(yè)技工貿(mào)總收入百?gòu)?qiáng)第一；中國(guó)最大私營(yíng)制造企業(yè)百?gòu)?qiáng)第一名；中國(guó)飼料工業(yè)百?gòu)?qiáng)第一名。同時(shí)希望集團(tuán)在美國(guó)的福布斯雜志中被排為中國(guó)大陸私營(yíng)企業(yè)資產(chǎn)第一名。希望集團(tuán)是通過(guò)怎樣的發(fā)展歷程而取得現(xiàn)今的成就，成為中國(guó)私營(yíng)企業(yè)中一顆閃耀的明星的呢艱苦創(chuàng)業(yè)一九八二年，中國(guó)大陸的改革開放在農(nóng)村起步，憑著對(duì)政治的敏銳嗅覺，劉永好認(rèn)為機(jī)會(huì)來(lái)了。當(dāng)時(shí)劉永好是一個(gè)中等專業(yè)學(xué)校的教師，那時(shí)他訂的報(bào)紙、雜志跟學(xué)校的一樣多。他的幾個(gè)兄弟也比較關(guān)注國(guó)家的發(fā)展、政治的走勢(shì)、經(jīng)濟(jì)的格局，因此他們對(duì)農(nóng)村的發(fā)展方向有所了解，對(duì)光明日?qǐng)?bào)關(guān)于真理標(biāo)準(zhǔn)的大討論也比較敏感。通過(guò)對(duì)種種現(xiàn)象的分析，他們得出了對(duì)機(jī)會(huì)的判斷。在八零年的時(shí)候，他們就開始謀劃下海創(chuàng)業(yè)，但他們的申請(qǐng)當(dāng)時(shí)沒有被批準(zhǔn)，因?yàn)闆]有一個(gè)可以接納他們的地方。到了一九八二年，農(nóng)村開始實(shí)行聯(lián)產(chǎn)承包責(zé)任制，專業(yè)戶出現(xiàn)了，他們又提出申請(qǐng)。這一次終于有了容身之處他們插隊(duì)下鄉(xiāng)時(shí)呆了近五年的農(nóng)村；但表示支持的縣委書記還提出了一個(gè)附加條件每年要帶動(dòng)10個(gè)農(nóng)戶。于是他們賣掉了手表、自行車和其他一些值錢的東西，帶著東拼西湊弄來(lái)的1000塊錢開始了四兄弟的創(chuàng)業(yè)之路。1000塊能干什么四兄弟想“民以食為天”,于是他們決定從事種植業(yè)，便在農(nóng)村養(yǎng)魚、養(yǎng)豬、孵小雞而這在當(dāng)年是需要很大的勇氣的，但命運(yùn)并不垂青他們，失敗總是與他們?yōu)槲?。后?lái)四兄弟自己動(dòng)手制作孵化機(jī)，滿心希望從此財(cái)星高照，未料一場(chǎng)災(zāi)難降臨了資陽(yáng)縣的一個(gè)農(nóng)民張口就向他們預(yù)訂二萬(wàn)只良種雞，并交付了匯票。首批四千只小雞交到那個(gè)農(nóng)民手中，貨款卻提不出來(lái)，原來(lái)蓋有銀行公章的匯票竟然是一張廢紙。劉永好找到那個(gè)農(nóng)民，那個(gè)農(nóng)民給他下跪，承認(rèn)自己騙了他，并發(fā)誓將來(lái)賺了錢再還。原來(lái)，這個(gè)農(nóng)民缺乏經(jīng)驗(yàn)，在運(yùn)輸途中，雞悶死了一半；另一半也因?yàn)橛妹河蜔羧∫鸹馂?zāi)，給燒死了，這個(gè)農(nóng)民早已傾家蕩產(chǎn)。劉永好只好自認(rèn)倒霉，每天早晨四點(diǎn)鐘起床，用單車?yán)Ｓ嗟男‰u到四十公里外的農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)去賣。沿路有他在四川省機(jī)械廳企業(yè)管理干部學(xué)校任教時(shí)的學(xué)生，對(duì)老師沿街賣雞指指點(diǎn)點(diǎn)。劉永好硬著頭皮，扯著嗓子叫賣，日復(fù)一日，終于賺來(lái)了第一筆錢。創(chuàng)業(yè)是如此的艱難，當(dāng)時(shí)的中國(guó)對(duì)個(gè)體戶有很多限制雇工不能超過(guò)七人，銀行不能給貸款，土地不許征用最困難時(shí)，他們動(dòng)搖過(guò)，甚至連跳進(jìn)岷江，一了百了的心都有。但兄弟他們又想，與農(nóng)村改革前“割資本主義尾巴”，絕不允許有個(gè)體戶存在相比，這時(shí)的政策已寬松多了，有什么理由不堅(jiān)持下去呢劉氏兄弟在苦苦摸索之后發(fā)現(xiàn)新興的鵪鶉養(yǎng)殖市場(chǎng)前景不錯(cuò)。于是從一九八三年開始，四兄弟開始創(chuàng)辦鵪鶉養(yǎng)殖場(chǎng)，十五萬(wàn)只鵪鶉使劉氏兄弟掘得了創(chuàng)業(yè)后的“第一桶金”一千元變成了一千萬(wàn)。一千萬(wàn)在八十年代的中國(guó)人看來(lái)，無(wú)異于天文數(shù)字。但劉氏兄弟并不滿足，很快他們發(fā)現(xiàn)，農(nóng)業(yè)大省四川在中國(guó)改革開放后，養(yǎng)豬業(yè)蓬勃發(fā)展，飼料需求量急劇增加，捷足先登的泰國(guó)正大飼料“貴如餅干”，但農(nóng)民依然排長(zhǎng)隊(duì)購(gòu)買。在當(dāng)時(shí)，以“正大”為代表的外資企業(yè)占領(lǐng)了整個(gè)全國(guó)高檔飼料的市場(chǎng)，國(guó)內(nèi)企業(yè)根本沒有生存的余地。但劉永好想為什么他們能弄得那么好，而我們卻辦不到于是他決定轉(zhuǎn)產(chǎn)進(jìn)軍飼料市場(chǎng)。于是一夜之間，會(huì)下金蛋的十五萬(wàn)只鵪鶉在人們的驚呼中被宰殺了，那是在一九八七年。從此劉永好開始在養(yǎng)殖技術(shù)、飼料配方的王國(guó)中苦苦求索，百折不回，終于他研制生產(chǎn)出適合中國(guó)國(guó)情的全價(jià)顆粒飼料，一舉打破了洋飼料對(duì)中國(guó)飼料市場(chǎng)的壟斷，并以此為基礎(chǔ)，向全國(guó)推廣。由于價(jià)廉質(zhì)優(yōu)，希望飼料在中國(guó)西南地區(qū)與正大飼料平分秋色。從此財(cái)源滾滾，一千萬(wàn)變成了一億。同時(shí)，他們也因此榮獲國(guó)家科技的大獎(jiǎng)，成為國(guó)家級(jí)星火示范企業(yè)，宋健同志幾次到他們那兒視察在與外資企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)中，他們逐漸成長(zhǎng)、發(fā)展、壯大起來(lái)了。這是一個(gè)轉(zhuǎn)折點(diǎn)。其實(shí)早在1987年鵪鶉養(yǎng)殖業(yè)蒸蒸日上的時(shí)候，劉永行就把眼光盯在開發(fā)新項(xiàng)目上，他先后搞了鵪鶉飼料、雞飼料的研究與開發(fā)，都獲得成功。1988年，他東奔西走找資源，成功地研制出希望牌乳豬飼料，其各項(xiàng)技術(shù)指標(biāo)都優(yōu)于市場(chǎng)上同類暢銷產(chǎn)品。興建新津希望飼料廠，劉永行披掛上陣。在中國(guó)的第一養(yǎng)豬大省四川，農(nóng)民開始告別傳統(tǒng)養(yǎng)豬法，一時(shí)間，新津希望飼料廠出現(xiàn)了人們購(gòu)買希望飼料晝夜排長(zhǎng)隊(duì)的現(xiàn)象。當(dāng)新津希望飼料廠聲名鵲起，劉永行又把眼光瞄準(zhǔn)川東市場(chǎng)，投資1000萬(wàn)元，征地40畝，興建重慶希望飼料有限公司，并使銷售網(wǎng)點(diǎn)迅速擴(kuò)大至2000多個(gè)，其飼料銷售量很快躍居川東地區(qū)第一。企業(yè)擴(kuò)張進(jìn)入九十年代以來(lái)，希望集團(tuán)在十年創(chuàng)業(yè)積累的基礎(chǔ)上，面對(duì)新的發(fā)展機(jī)遇，制訂了新的發(fā)展戰(zhàn)略，采取三大步驟加快企業(yè)的發(fā)展。第一、組建了首家全國(guó)性的民營(yíng)企業(yè)集團(tuán)希望集團(tuán)。90年，劉家四兄弟開始嘗試走集團(tuán)化經(jīng)營(yíng)的道路，但當(dāng)時(shí)尚未被國(guó)家工商局批準(zhǔn)，直到93年下半年，國(guó)家工商局才正式批準(zhǔn)了，于是全國(guó)第一個(gè)私營(yíng)企業(yè)集團(tuán)希望集團(tuán)正式成立。第二、走出四川，面向全國(guó)辦企業(yè)。追求卓越，創(chuàng)造未來(lái)，是劉永行永恒的戰(zhàn)略理念。他決定打出四川盆地，在省外建立希望集團(tuán)分公司。他把第一個(gè)戰(zhàn)場(chǎng)設(shè)在中原大地。有人提出了不同意見“中原農(nóng)民用盛產(chǎn)的玉米喂豬，我們的飼料不會(huì)有市場(chǎng)?！眲⒂佬袌?jiān)持先在河南浚縣搞試點(diǎn)，他親自考察簽約，派遣工程建筑隊(duì)和業(yè)務(wù)人員進(jìn)駐?？h，征地40余畝，奮戰(zhàn)90天就建廠投產(chǎn)。中原百姓嘗到了甜頭，希望牌全價(jià)顆粒飼料很快進(jìn)入千家萬(wàn)戶，試點(diǎn)成功了1995年，浚縣中原希望公司被河南省評(píng)為工業(yè)效益百佳企業(yè)，每年創(chuàng)利稅1500萬(wàn)元。劉永行運(yùn)籌帷幄，全方位實(shí)施戰(zhàn)略計(jì)劃，威振大江南北。在浚縣之后，他又相繼創(chuàng)建了汨羅、邵東、武漢等希望分公司；他東取華東，建立了上海、浦東兩個(gè)橋頭堡；繼而產(chǎn)生了南昌、蚌埠、無(wú)錫等希望分公司；于是，便有了鞏固西南戰(zhàn)略大后方戰(zhàn)役，在新津、成都、重慶、昆明建立分公司之后，又相繼在南寧、西昌、貴陽(yáng)建立了希望分公司；1995年，又有了“京畿之戰(zhàn)”，在北京建立了房山和美好兩家分公司；同時(shí)產(chǎn)生了協(xié)調(diào)各大區(qū)、各分公司間原料供應(yīng)、后勤補(bǔ)給的辦事機(jī)構(gòu)。劉永行帶領(lǐng)希望集團(tuán)以飼料為主線，同時(shí)向飼料加工的上、下線延伸，開拓了農(nóng)業(yè)種植、畜禽養(yǎng)殖、屠宰、糧食和肉類加工等領(lǐng)域，建立起一條龍的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)。至此希望集團(tuán)的工廠遍布全國(guó)，直接從業(yè)員工上萬(wàn)名，加上2萬(wàn)多個(gè)銷售網(wǎng)點(diǎn)，為社會(huì)提供了6萬(wàn)多個(gè)就業(yè)機(jī)會(huì)，1997年實(shí)現(xiàn)了65億元人民幣的產(chǎn)銷值，利稅達(dá)到5億元。第三、他們明確提出了獨(dú)資發(fā)展與兼并收購(gòu)相結(jié)合，走低成本擴(kuò)張之路的發(fā)展模式。進(jìn)入九十年代希望集團(tuán)開始進(jìn)入企業(yè)并購(gòu)階段，開始向全國(guó)性企業(yè)邁進(jìn)，但前進(jìn)的步伐由于體制方面的原因并不是一帆風(fēng)順。一九九一年，希望集團(tuán)收購(gòu)四川內(nèi)江飼料廠，結(jié)果被上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)“槍斃”了，理由是私營(yíng)企業(yè)豈能收購(gòu)國(guó)營(yíng)企業(yè)上蒼不負(fù)有心人，一年后鄧小平南巡，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)在中國(guó)得以確立。機(jī)會(huì)再次擺在劉永好的面前，劉永好說(shuō)“機(jī)會(huì)只給有準(zhǔn)備的人?！编嚬涎苍儆铏C(jī)會(huì)，劉永好如魚得水，一九九三年五月，他與二哥劉永行七天內(nèi)如旋風(fēng)般橫跨湖南、江西、湖北三省，一口氣兼并、收購(gòu)了四家國(guó)營(yíng)飼料廠，歸于“希望”麾下，此后五年間希望集團(tuán)共兼并、收購(gòu)了四十家國(guó)有企業(yè)。到目前為止全集團(tuán)已擁有100余家企業(yè)，這些企業(yè)轉(zhuǎn)入新的運(yùn)行機(jī)制后，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中顯示了較強(qiáng)的生機(jī)與活力。這三大步驟的實(shí)施，擴(kuò)大了企業(yè)的規(guī)模，培育了以飼料生產(chǎn)為主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)的中心競(jìng)爭(zhēng)能力，形成了本企業(yè)集團(tuán)化運(yùn)作和發(fā)展的基礎(chǔ)。他們還通過(guò)參與倡導(dǎo)并積極實(shí)施在中國(guó)內(nèi)陸貧困地區(qū)投資建廠以帶動(dòng)當(dāng)?shù)厝罕娒撠氈赂坏摹肮獠适聵I(yè)”，為社會(huì)做出一定貢獻(xiàn)，也提升了企業(yè)的社會(huì)形象，受到政府和社會(huì)各界的好評(píng)。在新的形勢(shì)下，為更好地抓住機(jī)遇，迎接挑戰(zhàn)，希望集團(tuán)在1992年和1995年分別對(duì)集團(tuán)內(nèi)部的結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整。通過(guò)明晰產(chǎn)權(quán)、規(guī)范管理，為全集團(tuán)逐步邁向現(xiàn)代企業(yè)制度，吸納更多的人才精英創(chuàng)造了條件。目前，希望事業(yè)群已劃分為不同的產(chǎn)業(yè)板塊。產(chǎn)業(yè)分布在整個(gè)中國(guó)華南、中南、西南和西北的南方希望（集團(tuán)）公司不僅繼續(xù)狠抓主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)飼料加工業(yè)，充實(shí)資金、技術(shù)、人才，培育核心競(jìng)爭(zhēng)力，而且針對(duì)與國(guó)際先進(jìn)企業(yè)相比在資金實(shí)力、產(chǎn)品開發(fā)、管理規(guī)范化等方面尚有相當(dāng)差距的情況，調(diào)整、充實(shí)、發(fā)展，進(jìn)行二次創(chuàng)業(yè)，為此成立了新希望集團(tuán)。新希望集團(tuán)致力于擺脫純粹的家族式管理，向現(xiàn)代企業(yè)制度發(fā)展。1997年集團(tuán)以60余家企業(yè)，32億元的產(chǎn)銷值，2億元的利稅被評(píng)為四川省最大規(guī)模民營(yíng)企業(yè)十強(qiáng)第一名。同時(shí)被省政府列為重點(diǎn)扶持的37戶擴(kuò)張型企業(yè)之一。在做好產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)的同時(shí)，新希望集團(tuán)還積極實(shí)施資本營(yíng)運(yùn)的戰(zhàn)略，1997年集團(tuán)剝離在西南地區(qū)的四家農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化企業(yè)，以整體改制的方式，組建了新希望農(nóng)業(yè)股份有限公司，在深圳證券交易所上市。改革弊端隨著企業(yè)的不斷發(fā)展壯大和國(guó)家經(jīng)濟(jì)形勢(shì)的變化，希望集團(tuán)原有的經(jīng)營(yíng)機(jī)制、組織體制已不能滿足企業(yè)的現(xiàn)實(shí)性需要，于是希望集團(tuán)開始了影響其長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的幾次調(diào)整第一次調(diào)整1992年四兄弟根據(jù)各自在大學(xué)里所學(xué)的特長(zhǎng)和興趣愛好，在集團(tuán)進(jìn)行了科學(xué)分工畢業(yè)于成都電子科大，早年參加工作的老大劉永言分管科研；癡迷于養(yǎng)殖和飼料研究的老二劉永行分管技術(shù)和指揮生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)；農(nóng)學(xué)院畢業(yè)的老三劉永美分管基地和房地產(chǎn)；老四劉永好主要分管外交，負(fù)責(zé)接待各路來(lái)訪、出席各種會(huì)議和對(duì)外宣傳工作。這是希望集團(tuán)歷史發(fā)展的需要，也是劉家四兄弟手足之情的寫照。當(dāng)時(shí)還提出了堅(jiān)持主業(yè)不動(dòng)搖的觀點(diǎn)，把它規(guī)?；?、規(guī)范化，然后向全國(guó)發(fā)展，復(fù)印到全國(guó)，貼在全國(guó)地圖上的目標(biāo)。劉永行非常贊成，于是他倆繼續(xù)聯(lián)手向全國(guó)發(fā)展。這是第一次調(diào)整。第二次調(diào)整1995年5月，劉永好、劉永行兄弟再次進(jìn)行“明晰產(chǎn)權(quán)”的嘗試，根據(jù)劉永行意見，將希望集團(tuán)的運(yùn)作中的絕大部分資產(chǎn)分為“東方希望”和“南方希望”兩大板塊，劉永好分管“南方希望”，集團(tuán)董事長(zhǎng)劉永行任東方公司負(fù)責(zé)人。就這樣，劉永行被推到了前臺(tái)。當(dāng)時(shí)媒體紛紛炒作“大陸首富兄弟分家”，對(duì)此劉永好說(shuō)其實(shí)這只是經(jīng)營(yíng)管理方式的調(diào)整，早在一九九一年即已開始。私營(yíng)企業(yè)有家族化管理的弊端，分片發(fā)展有助于產(chǎn)權(quán)明晰，向現(xiàn)代企業(yè)制度邁進(jìn)。第三次調(diào)整1996年，劉永好獨(dú)立創(chuàng)建了新希望集團(tuán)。2000年3月11，新希望集團(tuán)下屬的新希望農(nóng)業(yè)股份有限公司在深圳證券交易所正式上市。希望集團(tuán)曾經(jīng)是一個(gè)純粹的家族企業(yè)。家族企業(yè)的管理方式在企業(yè)創(chuàng)業(yè)之初發(fā)揮了很大的作用，但當(dāng)企業(yè)發(fā)展到相當(dāng)規(guī)模，其弊端也日漸顯露。集團(tuán)內(nèi)的兩次產(chǎn)權(quán)明晰實(shí)際上是在摒棄純家族式管理的弊端方面邁出了重要的步伐。今年2月，新希望集團(tuán)的部份企業(yè)進(jìn)行股份制改造，是其探索部分資產(chǎn)社會(huì)化的有益嘗試。新希望農(nóng)業(yè)股份有限公司社會(huì)公眾股上市交易，標(biāo)志著一個(gè)傳統(tǒng)的民營(yíng)企業(yè)將由此步入規(guī)范運(yùn)作的軌道。這既是企業(yè)高速發(fā)展的需要，也是純家族式管理的民營(yíng)企業(yè)邁向現(xiàn)代企業(yè)制度的新起點(diǎn)。新希望農(nóng)業(yè)股份有限公司總股本14002萬(wàn)股，其中社會(huì)公眾股4000萬(wàn)股。“新希望”上市大半年來(lái)，各項(xiàng)工作運(yùn)轉(zhuǎn)正常，股價(jià)走勢(shì)良好，說(shuō)明公司受到股民的信任。通過(guò)召開股東大會(huì)和董事會(huì)，并接受有關(guān)機(jī)構(gòu)及股民的檢查和監(jiān)督，劉永好深感民企上市后，不僅在資本營(yíng)運(yùn)和企業(yè)擴(kuò)張發(fā)展方面產(chǎn)生了新的推動(dòng)力，同時(shí)，在經(jīng)營(yíng)的規(guī)范化和創(chuàng)造良好業(yè)績(jī)以回報(bào)投資人方面，也面臨著更高的要求。“新希望”上市不僅募集了相當(dāng)?shù)陌l(fā)展資金，無(wú)形資產(chǎn)也得到了大幅提升，但這些看得見摸得著的實(shí)惠并沒有遮住他們的雙眼。他們清醒地認(rèn)識(shí)到，公司一經(jīng)上市，自己的許多觀念、認(rèn)識(shí)和行為準(zhǔn)則都必須隨之發(fā)生變化，而這些變化帶給公司的益處是顯而易見的，雖然這些益處也伴隨著必須面對(duì)的挑戰(zhàn)和不可回避的矛盾。現(xiàn)在，他們必須更多地考慮股民的利益，雖然新希望集團(tuán)持有新希望農(nóng)業(yè)股份公司5715的股份，然而，他們的心態(tài)卻必須同僅持有100股公司股票的股民一個(gè)樣，用同樣的心情去關(guān)注股價(jià)的漲跌和企業(yè)的興衰。在投資決策上，他們必須做到更為科學(xué)和慎密。當(dāng)私企業(yè)主時(shí)，基本上按這樣的模式來(lái)決策，即聽多數(shù)人的意見，與少數(shù)人商量，最后一個(gè)人拍板?，F(xiàn)在除公司投資發(fā)展部要做大量前期論證考察外，在董事會(huì)上，還必須充分聽取并征求其他董事的意見，重大問題還必須得到股東大會(huì)的認(rèn)可。這是他們不能不遵循的規(guī)范，也是股份制公司投資人對(duì)經(jīng)營(yíng)者的約束。認(rèn)識(shí)到并自覺地遵循這些規(guī)則，將使他們的企業(yè)避免或減少失誤，實(shí)現(xiàn)扎實(shí)、穩(wěn)健地發(fā)展。經(jīng)營(yíng)理念改革開放以來(lái)，私營(yíng)企業(yè)在發(fā)展中遇到了很多的阻力。很多知名的私營(yíng)企業(yè)均遭到了較大的挫折，希望集團(tuán)之所以能夠在急流中前進(jìn)，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)理念發(fā)揮了較大的作用。按希望集團(tuán)總裁劉永行所說(shuō)的那樣，希望集團(tuán)無(wú)時(shí)不在實(shí)踐自己的經(jīng)營(yíng)理念注重商譽(yù)，穩(wěn)健發(fā)展。1991年希望集團(tuán)在天津飼料廠門口立了一塊牌子，上面說(shuō)明原料商供貨畢拿款，我方遲付一天支付千分之一的銀行罰款。直到現(xiàn)在，希望集團(tuán)一直按照自己的承諾辦事，毫無(wú)例外。這塊牌子自今仍掛在原處。正是因?yàn)槠髽I(yè)在平時(shí)注重企業(yè)的商譽(yù)，公司得到了合作伙伴的信任。在那時(shí)企業(yè)每天需要100多萬(wàn)元的原料，但企業(yè)并沒有采購(gòu)員，企業(yè)只憑一個(gè)電話就能夠得到貨源，由此可見企業(yè)在當(dāng)時(shí)確有很高的商譽(yù)。另外，希望集團(tuán)還堅(jiān)持穩(wěn)健發(fā)展的原則。按劉永好的話說(shuō)無(wú)論是當(dāng)年用1000元錢辦養(yǎng)殖廠，還是后來(lái)養(yǎng)殖的第一只鵪鶉，生產(chǎn)的第一公斤飼料，他們都?xì)v盡艱辛，腳踏實(shí)地。即使是事業(yè)作大后兄弟分家，也是力求穩(wěn)定，一步一個(gè)腳印。對(duì)于別人的高速發(fā)展，一夜暴富，他們從不羨慕；對(duì)多數(shù)企業(yè)家言必多元化、知識(shí)經(jīng)濟(jì)，他們始終有清醒的頭腦。表現(xiàn)在經(jīng)營(yíng)上，則是對(duì)投資建廠的審慎和對(duì)主業(yè)的重視?，F(xiàn)在三弟劉永美組建了華西飼料集團(tuán)；四弟劉永好的“新希望集團(tuán)”有四個(gè)公司已經(jīng)上市；這塊更是以飼料為主，60多個(gè)工廠中有62個(gè)是飼料廠。當(dāng)然，在主業(yè)穩(wěn)健的基礎(chǔ)上，我們也有一些對(duì)外投資，比如民生銀行就有他們大約15的投資。我們企業(yè)之所以沒有大的失誤，從很大程度上歸功于穩(wěn)健經(jīng)營(yíng)，始終認(rèn)為穩(wěn)健就是發(fā)展?！盎貓?bào)社會(huì)”是希望集團(tuán)的又一個(gè)核心的經(jīng)營(yíng)理念。希望集團(tuán)在發(fā)展的同時(shí)，劉永好樹立了一個(gè)正確的觀念作為一個(gè)總經(jīng)理、一個(gè)總裁、一個(gè)老總，要身正、要學(xué)習(xí)、要有較高的眼界、要對(duì)社會(huì)有責(zé)任感。一個(gè)對(duì)社會(huì)沒有責(zé)任感的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)，你的員工也不會(huì)對(duì)你有責(zé)任感，你的事是做不大的（或許短期能夠做到一定規(guī)模），這是一定的。94年國(guó)家頒布了“八七扶貧攻堅(jiān)計(jì)劃”，提出了要用7年的時(shí)間解決8000萬(wàn)人的溫飽問題，他作為中國(guó)民營(yíng)企業(yè)家的一員，作為先富起來(lái)的一員，為此做出了較大的貢獻(xiàn)。劉永好在北京聯(lián)合10位民營(yíng)企業(yè)家倡導(dǎo)發(fā)起了扶貧的光彩事業(yè)，這件事得到了社會(huì)各方面和各級(jí)政府的認(rèn)同，從江總書記到政治局常委的其他領(lǐng)導(dǎo)同志，都給予了肯定和支持，江總書記還親筆題詞。到目前為止，受到劉永好光彩扶貧事業(yè)影響和受益的貧困地區(qū)的農(nóng)民朋友已經(jīng)超過(guò)了20萬(wàn)人；已經(jīng)有幾千位民營(yíng)企業(yè)家參與了這項(xiàng)活動(dòng)，總投資已經(jīng)超過(guò)了40多億元；劉永好的新希望也投資了2億多，建立了14個(gè)光彩事業(yè)扶貧工廠。收獲是巨大的。農(nóng)民朋友講劉永好拿了2億多搞光彩事業(yè)，不會(huì)生產(chǎn)假飼料來(lái)害他們。結(jié)果使得他們的形象非常好，到處都?xì)g迎他們。有人講“滴水之恩，涌泉相報(bào)”，劉永好得到了巨大的回報(bào)。當(dāng)然，當(dāng)初劉永好并沒有想到要這樣的回報(bào)。他在各地的工廠也受到了當(dāng)?shù)卣谋Ｗo(hù)、支持和肯定，受到了農(nóng)民朋友的信任。農(nóng)民朋友積極購(gòu)買他他們的產(chǎn)品，實(shí)際上是使新希望的無(wú)形資產(chǎn)得到了極大的體現(xiàn)。試析A你對(duì)希望集團(tuán)放棄會(huì)下金蛋的鵪鶉改為發(fā)展飼料一事如何看其決策意義如何B作為中國(guó)早期創(chuàng)立的一個(gè)私營(yíng)企業(yè)，希望集團(tuán)為什么能夠在其他同時(shí)代創(chuàng)立的私營(yíng)企業(yè)紛紛凋零的時(shí)候卻取得了長(zhǎng)足的發(fā)展，促使他成功的因素有那些C希望集團(tuán)的三次調(diào)整對(duì)企業(yè)將來(lái)的發(fā)展有何影響D希望集團(tuán)九十年代的兼并從發(fā)展戰(zhàn)略上如何理解你認(rèn)為其是否成功為什么E在企業(yè)處于發(fā)展期，正需要大量資金的時(shí)候，為什么希望集團(tuán)要把有限的資金分一部分出來(lái)用于發(fā)展“光彩事業(yè)”扶貧計(jì)劃實(shí)行“光彩事業(yè)”扶貧計(jì)劃給企業(yè)將來(lái)的發(fā)展帶來(lái)了什么樣的好處F如果你是劉永好,在加入WTO以后,希望集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略如何制定案例十一、海爾洗衣機(jī)“無(wú)所不洗”創(chuàng)立于1984年的海爾集團(tuán)，經(jīng)過(guò)19年的持續(xù)發(fā)展，現(xiàn)已成為享譽(yù)海內(nèi)外的大型國(guó)際化企業(yè)集團(tuán)。1984年海爾只生產(chǎn)單一的電冰箱，而目前它擁有白色家電、黑色家電、米色家電在內(nèi)的96大門類15100多個(gè)規(guī)格的產(chǎn)品群。海爾的產(chǎn)品出口到世界160多個(gè)國(guó)家和地區(qū)。2003年，海爾全球營(yíng)業(yè)額實(shí)現(xiàn)806億元。2003年，海爾蟬聯(lián)中國(guó)最有價(jià)值品牌第一名。2004年1月31日，世界五大品牌價(jià)值評(píng)估機(jī)構(gòu)之一的世界品牌實(shí)驗(yàn)室編制的世界最具影響力的100個(gè)品牌報(bào)告揭曉，海爾排在第95位，是唯一入選的中國(guó)企業(yè)。2003年12月，全球著名戰(zhàn)略調(diào)查公司EUROMONITOR公布了2002年全球白色家電制造商排序，海爾以379的市場(chǎng)分額躍升至全球第二大白色家電品牌。2004年8月號(hào)財(cái)富中文版評(píng)出最新“中國(guó)最受贊賞的公司”，海爾集團(tuán)緊隨IBM中國(guó)有限公司之后，排名第二位。冰箱、空調(diào)、洗衣機(jī)等產(chǎn)品屬于白色家電。作為在白色家電領(lǐng)域最具核心競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)之一，海爾有許多令人感慨和感動(dòng)的營(yíng)銷故事。1996年，一位四川成都的一位農(nóng)民投訴海爾洗衣機(jī)排水管老是被堵，服務(wù)人員上門維修時(shí)發(fā)現(xiàn)，這位農(nóng)民用洗衣機(jī)洗地瓜（南方又稱紅薯），泥土大，當(dāng)然容易堵塞。服務(wù)人員并不推卸自己的責(zé)任，而是幫顧客加粗了排水管。顧客感激之余，埋怨自己給海爾人添了麻煩，還說(shuō)如果能有洗紅薯的洗衣機(jī)，就不用煩勞海爾人了。農(nóng)民兄弟的一句話，被海爾人記在了心上。海爾營(yíng)銷人員調(diào)查四川農(nóng)民使用洗衣機(jī)的狀況時(shí)發(fā)現(xiàn)，在盛產(chǎn)紅薯的成都平原，每當(dāng)紅薯大豐收的時(shí)節(jié)，許多農(nóng)民除了賣掉一部分新鮮紅薯，還要將大量的紅薯洗凈后加工成薯?xiàng)l。但紅薯上沾帶的泥土洗起來(lái)費(fèi)時(shí)費(fèi)力，于是農(nóng)民就動(dòng)用了洗衣機(jī)。更深一步的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，在四川農(nóng)村有不少洗衣機(jī)用過(guò)一段時(shí)間后，電機(jī)轉(zhuǎn)速減弱、電機(jī)殼體發(fā)燙。向農(nóng)民一打聽，才知道他們冬天用洗衣機(jī)洗紅薯，夏天用它來(lái)洗衣服。這令張瑞敏萌生一個(gè)大膽的想法發(fā)明一種洗紅薯的洗衣機(jī)。1997年海爾為該洗衣機(jī)立項(xiàng)，成立以工程師李崇正為組長(zhǎng)的4人課題組，1998年4月投入批量生產(chǎn)。洗衣機(jī)型號(hào)為XPB40DS，不僅具有一般雙桶洗衣機(jī)的全部功能，還可以洗地瓜、水果甚至蛤蜊，價(jià)格僅為848元。首次生產(chǎn)了1萬(wàn)臺(tái)投放農(nóng)村，立刻被一搶而空。一般來(lái)講，每年的6至8月是洗衣機(jī)銷售的淡季。每到這段時(shí)間，很多廠家就把促銷員從商場(chǎng)里撤回去了。張瑞敏納悶兒難道天氣越熱，出汗越多，老百姓越不洗衣裳調(diào)查發(fā)現(xiàn)，不是老百姓不洗衣裳，而是夏天里5公斤的洗衣機(jī)不實(shí)用，既浪費(fèi)水又浪費(fèi)電。于是，海爾的科研人員很快設(shè)計(jì)出一種洗衣量只有15公斤的洗衣機(jī)小小神童。小小神童投產(chǎn)后先在上海試銷，因?yàn)閺埲鹈粽J(rèn)為上海人消費(fèi)水平高又愛挑剔。結(jié)果，上海人馬上認(rèn)可了這種世界上最小的洗衣機(jī)。該產(chǎn)品在上海熱銷之后，很快又風(fēng)靡全國(guó)。在不到兩年的時(shí)間里