企業(yè)戰(zhàn)略概論講義企業(yè)戰(zhàn)略概論戰(zhàn)略是什么戰(zhàn)略管理學(xué)什么要使企業(yè)在市場競爭中出類拔萃，管理者應(yīng)該將企業(yè)引向何方應(yīng)該在何處做出優(yōu)秀業(yè)績?nèi)绾巫龀鰞?yōu)秀業(yè)績這些問題的答案實際上也就是本課程的任務(wù)。讀書要從頭看到尾，但是經(jīng)營企業(yè)卻恰恰相反，你要能先規(guī)劃好未來，然后集中一切力量去實現(xiàn)它。戰(zhàn)略管理就是在實踐這一過程。為什么學(xué)CEO需要什么看穿水晶球的能力CEO做什么定戰(zhàn)略、搭班子、帶隊伍管理是尋求效果與效率統(tǒng)一，戰(zhàn)略管理就是決定效果的。個人建立戰(zhàn)略性思維。怎樣學(xué)上課系統(tǒng)明確理論運用案例理解理論互動教學(xué)吸收理論反復(fù)運用建立理論思維大量閱讀深入學(xué)習(xí)理論課程設(shè)置第一章企業(yè)戰(zhàn)略管理導(dǎo)論第二章企業(yè)愿景、使命、戰(zhàn)略目標(biāo)第三章企業(yè)外部環(huán)境分析第四章企業(yè)內(nèi)部條件分析第五章企業(yè)競爭戰(zhàn)略選擇第六章企業(yè)總體戰(zhàn)略選擇第七章企業(yè)國際化經(jīng)營戰(zhàn)略第八章企業(yè)戰(zhàn)略的選擇和評價第九章戰(zhàn)略實施第十章戰(zhàn)略控制第十一章戰(zhàn)略變革參考書目企業(yè)戰(zhàn)略管理徐二明著中國經(jīng)濟出版社企業(yè)戰(zhàn)略管理宋云、陳超編著，首都經(jīng)濟貿(mào)易大學(xué)出版社戰(zhàn)略管理（第十版）湯姆森斯迪克蘭德著北京大學(xué)出版社企業(yè)戰(zhàn)略管理（第二版）王錫懷、冷可平等著高等教育出版社中國著名企業(yè)戰(zhàn)略管理案例金占明、馬力著清華大學(xué)出版社公司戰(zhàn)略教程第三版，英格里約翰遜、凱萬斯科爾斯著，金占明、賈秀梅譯，北京華夏出版社戰(zhàn)略管理第八版美弗雷德R戴維，李克寧譯，北京經(jīng)濟科學(xué)出版社現(xiàn)代戰(zhàn)略管理吳斌顧天輝，北京，首都經(jīng)濟貿(mào)易大學(xué)出版社課程考核本課程屬于考試課，閉卷考試。學(xué)生學(xué)習(xí)成績要根據(jù)學(xué)生課堂參與情況、平時完成課外作業(yè)的情況和考試成績綜合評定。其中考勤與課堂表現(xiàn)10；案例分析20；期末考試70。第一章企業(yè)戰(zhàn)略導(dǎo)論第一節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略的基本概念一、企業(yè)戰(zhàn)略（STRATEGY）戰(zhàn)略重大的、全局性的、左右勝敗的謀劃。企業(yè)戰(zhàn)略廣義邁克爾波特戰(zhàn)略是公司為之奮斗的一些終點與公司為達(dá)到它們而尋求的途徑的結(jié)合物。狹義霍弗和申德爾戰(zhàn)略是企業(yè)目前的和計劃的資源配置與環(huán)境相互作用的基本模式。該模式表明企業(yè)將如何實現(xiàn)自己的目標(biāo)。戰(zhàn)略有計劃性、全局性和長遠(yuǎn)性（一）企業(yè)戰(zhàn)略的定義企業(yè)戰(zhàn)略是指企業(yè)面對激烈變化、嚴(yán)峻挑戰(zhàn)的經(jīng)營環(huán)境，為求得長期生存和不斷發(fā)展而進行的總體性謀劃。它是企業(yè)為實現(xiàn)其宗旨和目標(biāo)而確定的組織行動方向和資源配置綱要，是制定各種計劃的基礎(chǔ)。（二）企業(yè)戰(zhàn)略的特征戰(zhàn)略有計劃性、全局性、長遠(yuǎn)性和競爭性的特點（三）企業(yè)戰(zhàn)略的分類專業(yè)化經(jīng)營戰(zhàn)略與多元化經(jīng)營戰(zhàn)略意圖型戰(zhàn)略與自發(fā)型戰(zhàn)略二、競爭優(yōu)勢（一）含義企業(yè)及其產(chǎn)品和市場所具備的、不同于競爭對手的、能夠為企業(yè)奠定牢固競爭地位的特殊因素。（二）衡量企業(yè)在產(chǎn)業(yè)內(nèi)獲得超額利潤企業(yè)相對于競爭者能為顧客創(chuàng)造更大的經(jīng)濟價值（三）來源低成本和差異化第二節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略的構(gòu)成要素和層次一、企業(yè)戰(zhàn)略的構(gòu)成要素1經(jīng)營范圍從事的經(jīng)營活動領(lǐng)域2協(xié)同作用企業(yè)從資源配置和經(jīng)營范圍的決策中所能尋求到的各種共同努力的效果。（包括投資、作業(yè)、銷售、管理協(xié)同）3競爭優(yōu)勢優(yōu)于競爭對手的競爭地位4資源配置對資源和技能進行配置、整合的能力與方式。二、企業(yè)戰(zhàn)略的層次1總體戰(zhàn)略又稱公司戰(zhàn)略，是企業(yè)的戰(zhàn)略總綱，是企業(yè)最高管理層指導(dǎo)和控制企業(yè)的一切行為的最高行動綱領(lǐng)。2經(jīng)營單位戰(zhàn)略經(jīng)營單位是戰(zhàn)略經(jīng)營單位的簡稱，是指公司內(nèi)其產(chǎn)品和服務(wù)有別于其他部分的一個單位。一個戰(zhàn)略經(jīng)營單位一般有著自己獨立的產(chǎn)品和細(xì)分市場。3職能戰(zhàn)略又稱職能部門戰(zhàn)略，是為了貫徹、實施和支持總體戰(zhàn)略與經(jīng)營單位戰(zhàn)略而在企業(yè)特定的職能管理領(lǐng)域制定的戰(zhàn)略。職能戰(zhàn)略一般可分為營銷戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略、財務(wù)戰(zhàn)略、生產(chǎn)戰(zhàn)略、研發(fā)戰(zhàn)略等。戰(zhàn)略層次的基本特征企業(yè)總體戰(zhàn)略經(jīng)營單位戰(zhàn)略職能部門戰(zhàn)略企業(yè)目標(biāo)謀求企業(yè)的生存，獲得全面增長和利潤謀求在特定的產(chǎn)品和細(xì)分市場上獲得增長和利潤謀求市場占有率、技術(shù)領(lǐng)先程度等戰(zhàn)略構(gòu)成要素的重要性大型聯(lián)合企業(yè)生產(chǎn)相關(guān)產(chǎn)品的多種經(jīng)營企業(yè)經(jīng)營范圍資源配置競爭優(yōu)勢協(xié)同作用第三節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略管理過程戰(zhàn)略是計劃的一種形式，但戰(zhàn)略管理卻不僅僅是制定戰(zhàn)略。戰(zhàn)略管理是制定和實施戰(zhàn)略的一系列管理決策與行動。（一）戰(zhàn)略分析1明確企業(yè)當(dāng)前宗旨、目標(biāo)和戰(zhàn)略。2外部環(huán)境分析。3內(nèi)部條件分析。4重新評價企業(yè)的使命和目標(biāo)。（二）戰(zhàn)略制定1產(chǎn)生戰(zhàn)略方案。2評價戰(zhàn)略方案。評價戰(zhàn)略備選方案通常使用兩個標(biāo)準(zhǔn)一是考慮選擇的戰(zhàn)略是否發(fā)揮了企業(yè)的優(yōu)勢，克服了劣勢，是否利用了機會，將威脅削弱到最低程度；二是考慮該戰(zhàn)略能否被利益相關(guān)者所接受。對戰(zhàn)略的評估最終還要落實到戰(zhàn)略收益、風(fēng)險和可行性分析的財務(wù)指標(biāo)上。3最終選出供執(zhí)行的滿意戰(zhàn)略。（三）戰(zhàn)略實施與控制戰(zhàn)略實施與控制過程就是把戰(zhàn)略方案付諸于行動，保持經(jīng)營活動朝著既定戰(zhàn)略目標(biāo)與方向不斷前進的過程。這個階段的主要工作包括計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制四種管理職能的活動。戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略實施與控制明確企業(yè)宗旨外部環(huán)境分析內(nèi)部條件分析確定戰(zhàn)略目標(biāo)提出備選戰(zhàn)略方案評價備選戰(zhàn)略方案選擇滿意戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略的匹配組織結(jié)構(gòu)的選擇領(lǐng)導(dǎo)、文化的激勵控制方法與系統(tǒng)選擇戰(zhàn)略反饋與調(diào)整第四節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略管理理論的演變一、企業(yè)戰(zhàn)略的產(chǎn)生美國在20世紀(jì)上半葉，經(jīng)歷了兩個時代第一個時代是大批量生產(chǎn)是時代（前30年）第二個時代是大批量銷售的時代（后20年）從50年代起，美國的經(jīng)濟在經(jīng)過高速發(fā)展之后，進入了一個高度競爭的階段,其主要特點是需求結(jié)構(gòu)發(fā)生變化；科技水平不斷提高；全球性競爭日趨激烈；社會、政府和顧客提高了對企業(yè)的要求和限制；資源短缺；突發(fā)事件不斷。企業(yè)戰(zhàn)略管理就是在這種條件下應(yīng)運而生的。二、60、70年代戰(zhàn)略管理理論的發(fā)展1962年，美國著名管理學(xué)家錢德勒出版了戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)一書。他被公認(rèn)為“環(huán)境戰(zhàn)略組織”理論的第一位企業(yè)戰(zhàn)略專家。在此基礎(chǔ)上，關(guān)于戰(zhàn)略構(gòu)造問題的研究，形成了兩個相近的學(xué)派設(shè)計學(xué)派以哈佛商學(xué)院教授安德魯斯為代表。1971年，出版了公司戰(zhàn)略概念一書。計劃學(xué)派是與設(shè)計學(xué)派代表人物是安索夫。他在1965年出版了公司戰(zhàn)略。三、現(xiàn)代戰(zhàn)略管理理論企業(yè)戰(zhàn)略管理理論的研究重點逐步轉(zhuǎn)移到企業(yè)競爭方面，特別是企業(yè)如何獲得和保持競爭優(yōu)勢的研究上。目前，企業(yè)競爭戰(zhàn)略理論研究可分為行業(yè)結(jié)構(gòu)學(xué)派、核心能力學(xué)派和戰(zhàn)略資源學(xué)派等三大學(xué)派。（一）行業(yè)結(jié)構(gòu)學(xué)派哈佛大學(xué)商學(xué)院教授邁克爾波特競爭戰(zhàn)略（1980）；競爭優(yōu)勢（1985）。企業(yè)戰(zhàn)略的核心是獲取競爭優(yōu)勢，而影響競爭優(yōu)勢獲取的因素有兩個，一是企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)的盈利能力，即產(chǎn)業(yè)吸引力，二是企業(yè)在既定產(chǎn)業(yè)中的相對競爭地位行業(yè)分析價值鏈分析基本競爭戰(zhàn)略（二）核心能力學(xué)派1990年，普拉哈拉德和哈默在哈佛商業(yè)評論上發(fā)表了企業(yè)核心能力一文。戰(zhàn)略的目標(biāo)是識別和開發(fā)競爭對手難以模仿的核心能力。內(nèi)部環(huán)境分析了解能力結(jié)構(gòu)制定競爭戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略建立和保持核心能力贏得競爭優(yōu)勢獲得業(yè)績。（三）資源學(xué)派1984年，沃納菲爾特在美國的戰(zhàn)略管理雜志上發(fā)表了公司資源學(xué)說，提出了公司內(nèi)部資源對公司獲利并維持競爭優(yōu)勢的重要意義。產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析、企業(yè)內(nèi)部資源分析制定競爭戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略積累戰(zhàn)略資源并建立與產(chǎn)業(yè)環(huán)境相匹配的核心能力贏得競爭優(yōu)勢獲得業(yè)績。四、戰(zhàn)略管理理論的最新發(fā)展美國學(xué)者穆爾JAMESFMOORE1996年出版的競爭的衰亡標(biāo)志著戰(zhàn)略理論的新探索。提出“商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)”這一全新的概念，打破了傳統(tǒng)的以行業(yè)劃分為前提的戰(zhàn)略理論的限制，力求“共同進化”。五、企業(yè)戰(zhàn)略管理理論的演進規(guī)律和發(fā)展趨勢（一）企業(yè)戰(zhàn)略理論演進的基本規(guī)律1、從戰(zhàn)略理論的內(nèi)容上看，是從不同的角度來豐富安德魯斯所提出的SWOP模型2、從競爭的性質(zhì)看，競爭的程度遵循由弱到強，直至對抗，然后再到合作乃至共生的發(fā)展脈絡(luò)3、從競爭優(yōu)勢的持續(xù)性來看，從追求有形產(chǎn)品、外在、短期的競爭優(yōu)勢逐漸朝著對無形未來、內(nèi)在、持久的競爭優(yōu)勢的追求。（二）企業(yè)戰(zhàn)略理論的發(fā)展趨勢1、制定企業(yè)戰(zhàn)略的競爭空間在擴展。2、企業(yè)的戰(zhàn)略具有高度的彈性。3、不過多考慮戰(zhàn)略目標(biāo)是否與企業(yè)所擁有的資源相匹配，而是較多地追求建立擴展性的目標(biāo)。4、由企業(yè)或企業(yè)聯(lián)盟組成的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)成為參與競爭的主要形式。5、制定戰(zhàn)略的主體趨于多元化。6、戰(zhàn)略的制定從基于產(chǎn)品或服務(wù)的競爭，演變?yōu)樵诖嘶A(chǔ)之上的標(biāo)準(zhǔn)與規(guī)則的競爭。六、我國企業(yè)戰(zhàn)略管理的興起1、在改革初期，商品非常短缺，很像美國的大批量生產(chǎn)時代。只要能搞好內(nèi)部管理，生產(chǎn)出一定質(zhì)量、成本較低的產(chǎn)品，就能盈利。企業(yè)著急的是上項目、鋪攤子。2、市場經(jīng)濟逐步發(fā)展，隨著鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)、私營企業(yè)、外資企業(yè)等的成長，市場競爭加劇，則進入大批量銷售時代。最先接受現(xiàn)代營銷觀念和方法的企業(yè)就能盈利和發(fā)展。3、市場經(jīng)濟進一步發(fā)展，企業(yè)改革深入產(chǎn)權(quán)改革，更重要的是市場告別了短缺，商品過剩，競爭殘酷。許多企業(yè)大叫不上項目等死，上項目找死。企業(yè)開始意識到，只有在戰(zhàn)略決策上領(lǐng)先的企業(yè)才能在競爭中獲勝。因此，我國企業(yè)戰(zhàn)略管理的時代到來了。第二章企業(yè)愿景、使命、戰(zhàn)略目標(biāo)第一節(jié)企業(yè)愿景與使命一、愿景（VISION）愿景是企業(yè)為自己制定的長期為之奮斗的目標(biāo)。用文字描繪的企業(yè)未來圖景。（1）從質(zhì)和量的角度陳述沃爾瑪（1990年）到2000年成為1250億美元的公司索尼（50年代）成為在世界范圍內(nèi)改變?nèi)藗冋J(rèn)為日本產(chǎn)品質(zhì)量差的看法的最知名的公司波音（1950年）成為世界商業(yè)飛機的主角并將世界帶入噴氣時代（2）從戰(zhàn)勝競爭者的角度陳述菲利普50年代擊敗RJR，成為世界第一煙草公司耐克60年代粉碎阿迪達(dá)斯本田70年代摧毀雅馬哈（3）從相關(guān)角色的角度陳述一家辦公設(shè)備公司用20年的時間成為像今天的惠普公司一樣受人尊敬的公司斯坦福大學(xué)（40年代）成為西部的哈佛（4）從內(nèi)部改造的角度陳述通用電器（80年代）通過把大公司的優(yōu)勢與小公司的精干與靈敏結(jié)合起來，使公司成為所服務(wù)的市場中第一或第二位的公司羅可維爾（1995年）將我們的公司由國防領(lǐng)域轉(zhuǎn)變?yōu)槭澜缟献詈玫亩鄻踊母呖萍脊径?、企業(yè)使命（MISSION）使命是企業(yè)存在的目的和理由。表明企業(yè)目前和未來將要從事的經(jīng)營業(yè)務(wù)范圍。界定使命,必須包括以下內(nèi)容（1）顧客的需求；（2）顧客；（3）技術(shù)和活動。例如麥當(dāng)勞的使命在全球范圍內(nèi)向一個廣泛的快餐食品顧客群“在氣氛友好衛(wèi)生清潔的飯店里以很好的價值提供有限系列的、美味的快餐食品”。英特爾的業(yè)務(wù)使命就是要成為全球新計算機行業(yè)最重要的供應(yīng)商。微軟公司的使命每個家庭、每臺桌子上都有一臺電腦，使用著偉大的軟件作為一種強大的工具。美國紅十字會改善人們的生活質(zhì)量；提高自力更生的能力和對別人的關(guān)心程度；幫助人們避免意外事故，為意外事件做好充分的準(zhǔn)備，處理好意外事故。三、經(jīng)營哲學(xué)一個組織為其經(jīng)營活動方式所確定的價值觀、信念和行為準(zhǔn)則。通過以下兩方面表現(xiàn)出來（1）企業(yè)提倡的共同價值觀念；（2）企業(yè)對相關(guān)利益者的態(tài)度。（所有者、員工、顧客、政府、供應(yīng)商、銷售商、一般公眾等）第二節(jié)戰(zhàn)略目標(biāo)一、戰(zhàn)略目標(biāo)的概念和特征建立目標(biāo)體系，使公司的管理者作出承諾，在具體的時間框架下達(dá)到具體的業(yè)績目標(biāo)。對于你測量不了的事情，你是管理不了的，那些能夠被測量的東西才能被完成。（惠普的合伙創(chuàng)始人比爾休利特）（一）概念1、目標(biāo)是企業(yè)使命的具體化。是企業(yè)希望實現(xiàn)的產(chǎn)出與績效。目標(biāo)分為長期目標(biāo)（戰(zhàn)略目標(biāo)）和年度目標(biāo)。2、目標(biāo)由四個部分組成（1）目的；（2）衡量實現(xiàn)目的的指標(biāo)；（3）企業(yè)應(yīng)該實現(xiàn)的指標(biāo)；（4）實現(xiàn)目標(biāo)的時間表企業(yè)的目標(biāo)是一個體系?？煞譃殚L期目標(biāo)和年度目標(biāo)。（二）戰(zhàn)略目標(biāo)的特征適合性；可度量性；合意性；易懂性；激勵性；靈活性二、戰(zhàn)略目標(biāo)的層次總公司長期目標(biāo)；經(jīng)營單位的長期目標(biāo)；職能長期目標(biāo)長期目標(biāo)體系的建立自上而下的程度要比自下而上的程度更強一些。通常的作法是首先建立整個公司的長期目標(biāo)體系，然后在業(yè)務(wù)單元、分公司、職能部門建立長期目標(biāo)，并使這些長期目標(biāo)與公司整體的長期目標(biāo)直接聯(lián)系。三、戰(zhàn)略目標(biāo)的指標(biāo)體系一般從兩個大方面考慮建立長期目標(biāo)第一方面是財務(wù)目標(biāo)，這是指與財務(wù)業(yè)績有關(guān)結(jié)果領(lǐng)域的指標(biāo)。具有代表性的財務(wù)目標(biāo)是收益增長率，滿意的投資回報率（或者經(jīng)濟附加值MVA），股利增長率，股票價格評價（或者市場附加值），良好的現(xiàn)金流，企業(yè)的信任度（強大的證券和信用評價，公認(rèn)的“藍(lán)帶公司”），提高公司收入的多元化程度，在經(jīng)濟蕭條期間穩(wěn)定的公司收益等。第二方面是戰(zhàn)略地位目標(biāo)，這是反映企業(yè)競爭力和市場地位的指標(biāo)。具有代表性的戰(zhàn)略地位目標(biāo)是提高企業(yè)的市場份額，如何在行業(yè)中占據(jù)領(lǐng)先地位，如擁有更短的從設(shè)計到市場的周期、比競爭對手更高的產(chǎn)品質(zhì)量、更低的公司的總成本、更寬或者更有吸引力的產(chǎn)品線、更卓越的顧客服務(wù)、更好的企業(yè)形象與顧客忠實度、更廣闊的地理覆蓋面、更高顧客滿意度水平，是技術(shù)和產(chǎn)品革新方面的領(lǐng)導(dǎo)者，更好地承擔(dān)社會責(zé)任方面的目標(biāo)等。長期目標(biāo)的例子通用電氣公司在公司進入的每一項業(yè)務(wù)上，占有第一或第二的市場份額，成為全球最具競爭力的公司。在年之前，達(dá)到存貨周轉(zhuǎn)率倍、營業(yè)利潤率的目標(biāo)。四、戰(zhàn)略目標(biāo)的制定過程根據(jù)環(huán)境預(yù)測和內(nèi)部評估，確定長期目標(biāo)的期望水平；預(yù)測企業(yè)未來的績效水平，并找出目標(biāo)期望水平和未來預(yù)測水平的差距；探討彌補差距的戰(zhàn)略方案；綜合調(diào)整各項戰(zhàn)略，并修改對企業(yè)未來績效水平的預(yù)測。在制定長期目標(biāo)時，應(yīng)特別注意以下兩點把握好戰(zhàn)略地位目標(biāo)與財務(wù)目標(biāo)的關(guān)系長期目標(biāo)應(yīng)具有挑戰(zhàn)性年度目標(biāo)是指實施企業(yè)總體戰(zhàn)略的年度作業(yè)目標(biāo)。它與企業(yè)的長期目標(biāo)有著內(nèi)在的聯(lián)系，為監(jiān)督和控制企業(yè)的績效提供具體的可以衡量的依據(jù)，具有較強的可操作性。企業(yè)主要從兩個方面考察其年度目標(biāo)第一，與長期目標(biāo)的聯(lián)系。第二，職能部門年度目標(biāo)間的協(xié)調(diào)。第三章外部環(huán)境研究企業(yè)是一個開放系統(tǒng)。企業(yè)外部的對其產(chǎn)生影響的各種因素和力量統(tǒng)稱為外部環(huán)境。外部環(huán)境是企業(yè)生存和發(fā)展的土壤，它為企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營提供條件和制約。動態(tài)的環(huán)境為企業(yè)不斷提供機會和威脅。企業(yè)要想能動地適應(yīng)環(huán)境，就必須研究外部環(huán)境。要掌握、預(yù)見、利用、引導(dǎo)環(huán)境。外部環(huán)境的構(gòu)成宏觀環(huán)境政治環(huán)境（POLITICAL）經(jīng)濟環(huán)境（ECONOMIC）社會環(huán)境（SOCIAL）技術(shù)環(huán)境（TECHNOLOGICAL）行業(yè)環(huán)境主要特征競爭力量變革驅(qū)動因素戰(zhàn)略群體主要競爭對手成功關(guān)鍵因素第一節(jié)企業(yè)宏觀環(huán)境分析一、政治環(huán)境泛指一個國家的社會制度，執(zhí)政黨的性質(zhì)，政府的方針、政策，以及國家制定的有關(guān)法律、法規(guī)等。二、經(jīng)濟環(huán)境指構(gòu)成企業(yè)生存和發(fā)展的社會經(jīng)濟狀況及國家的經(jīng)濟政策，包括社會經(jīng)濟結(jié)構(gòu)、經(jīng)濟體制、宏觀經(jīng)濟發(fā)展水平、宏觀經(jīng)濟政策等要素。進一步又影響到消費者的收入水平、消費偏好、儲蓄狀況和就業(yè)程度，這些因素決定了企業(yè)目前和未來的市場規(guī)模。三、社會文化環(huán)境社會環(huán)境包含的內(nèi)容十分廣泛，如人口數(shù)量、結(jié)構(gòu)及地理分布、教育文化水平、信仰和價值觀念、行為規(guī)范、生活方式、文化傳統(tǒng)、風(fēng)俗習(xí)慣等。還包括一個重要的因素是企業(yè)所處地理位置的自然資源與生態(tài)環(huán)境。四、技術(shù)環(huán)境指與企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動相關(guān)的科學(xué)技術(shù)要素的總和。第二節(jié)行業(yè)環(huán)境分析行業(yè)環(huán)境研究思路行業(yè)中最主要的特征是什么行業(yè)中發(fā)揮作用的競爭力量有哪些它們有多強大行業(yè)中的變革驅(qū)動因素有哪些它們有何影響競爭地位最強和最弱的公司分別有哪些行業(yè)中下一個競爭行動是什么采取這一行動的可能是哪一家公司決定成敗的關(guān)鍵因素是什么一、行業(yè)的主要經(jīng)濟特性1、市場規(guī)模；2、市場增長率；3、市場競爭的地理區(qū)域；4、競爭廠商的數(shù)量及其相對規(guī)模；5、購買者的數(shù)量及其相對規(guī)模。6、前向一體化及后向一體化的普遍程度。7、產(chǎn)品工藝革新、推出的新產(chǎn)品及其技術(shù)變革的速度8、競爭對手的產(chǎn)品服務(wù)是標(biāo)準(zhǔn)化的還是差別化的9、規(guī)模經(jīng)濟和經(jīng)驗曲線效應(yīng)的程度如何10、生產(chǎn)能力利用率高低是否在很大程度上決定公司能否獲得成本生產(chǎn)效率。11、必要的資源以及進入和退出的難度。12、行業(yè)的整體盈利水平如何二、行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)分析五種競爭力量一行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有競爭者的抗衡行業(yè)內(nèi)的競爭者往往是五種競爭力量中最強大的競爭力量，為了贏得市場地位和購買的青睞，它們通常不惜代價，“無計不施”。導(dǎo)致行業(yè)內(nèi)競爭加劇的因素1、競爭結(jié)構(gòu)。（行業(yè)內(nèi)有大量勢均力敵的對手）2、需求條件。（行業(yè)增長緩慢）3、產(chǎn)品差異和用戶轉(zhuǎn)變費用。（缺乏產(chǎn)品差異性）。4、生產(chǎn)能力大幅增加5、退出障礙。固定資產(chǎn)高度專業(yè)化。退出成本過高。戰(zhàn)略上的相互關(guān)系。感情障礙。政府和社會的限制。（二）潛在進入者行業(yè)外有可能并準(zhǔn)備進入該行業(yè)的企業(yè)稱為潛在進入者。新廠家進入特定行業(yè)的可能性大小，取決于兩大因素一是該行業(yè)對潛在進入者設(shè)置的進入障礙大?。欢窃撔袠I(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)對進入者的預(yù)期反應(yīng)。進入障礙也稱進入壁壘，是指那些能起到阻止行業(yè)外企業(yè)進入的因素。規(guī)模經(jīng)濟。產(chǎn)品差異性（品牌偏好與客戶忠誠）。與規(guī)模無關(guān)的成本劣勢。（專有技術(shù)、管理訣竅、原材料獲得途徑、學(xué)習(xí)和經(jīng)驗曲線效應(yīng)）（4）政府政策。（三）替代品是否可以獲得價格上有吸引力的替代品在質(zhì)量、性能和其他一些重要屬性方面的滿意程度如何購買者轉(zhuǎn)向替代品的難度。（四）供應(yīng)者討價還價能力1、少數(shù)供應(yīng)者壟斷行業(yè)2、供應(yīng)品不可替代3、本行業(yè)企業(yè)不是供應(yīng)者的關(guān)鍵客戶4、供應(yīng)品高度差異性和用戶較高的轉(zhuǎn)變費用5、供應(yīng)者前向一體化的可能性（五）購買者討價還價能力1、購買者數(shù)量少。3、購買者購買的產(chǎn)品對其產(chǎn)品的重要程度（占其總成本中一個較大份額）4、購買者從本行業(yè)購買的產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化程度較高5、購買者的贏利能力較低6、購買者采取后向一體化的威脅較大三、行業(yè)中的變革驅(qū)動因素分析一行業(yè)生命周期分析行業(yè)生命周期是一個行業(yè)從出現(xiàn)直至完全退出社會經(jīng)濟領(lǐng)域所經(jīng)歷的時間。一般來說，它可以分為開發(fā)期、成長期、成熟期、衰退期四個階段。如圖21所示，行業(yè)生命周期曲線的形狀是由社會對該行業(yè)的產(chǎn)品需求狀況決定的。行業(yè)生命周期的判斷市場發(fā)展；增長的可預(yù)見性；顧客的穩(wěn)定性；產(chǎn)品系列的開拓性；技術(shù)的作用；定價模式；促銷；競爭者的數(shù)量；市場份額的分布；競爭的性質(zhì)；進入與退出；投資需求；財務(wù)狀況等。開發(fā)期成長期成熟期衰退期圖21行業(yè)壽命周期（二）經(jīng)驗曲線與規(guī)模經(jīng)濟經(jīng)驗曲線，是指當(dāng)某一產(chǎn)品的累積生產(chǎn)量增加時，產(chǎn)品的單位成本趨于下銷售額曲線利潤曲線銷售額或利潤降。隨著經(jīng)驗的增加，能夠形成單位成本下降的趨勢有三個原因1勞動的效率。隨著員工反復(fù)地重復(fù)某一活動，他們知道如何操作以及如何更好地操作。2工藝的改進。企業(yè)改進工藝的范圍很廣，既可以改進現(xiàn)有的生產(chǎn)方法，也可以徹底地改善所用的設(shè)備甚至工廠。經(jīng)驗曲線也會使會計部門設(shè)置出更完善的控制系統(tǒng)，市場營銷系統(tǒng)更好地利用廣告媒介。3產(chǎn)品的改善。企業(yè)可以通過各種改善方式，生產(chǎn)出更標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品。產(chǎn)品的經(jīng)驗曲線與規(guī)模經(jīng)濟往往交叉地影響產(chǎn)品成本的下降水平。這兩者區(qū)別第一，經(jīng)驗曲線導(dǎo)致成本下降的原因是在一定期間內(nèi)生產(chǎn)產(chǎn)品的累積數(shù)量，而規(guī)模經(jīng)濟促成成本下降的原因是在某個時間里生產(chǎn)產(chǎn)品的數(shù)量。第二，在促使成本下降的方式上有兩種不同的現(xiàn)象。規(guī)模經(jīng)濟導(dǎo)致成本下降的原因是，生產(chǎn)品數(shù)量增加后，分?jǐn)偟矫總€產(chǎn)品的固定成本金額減少。而經(jīng)驗曲線導(dǎo)致成本下降的原因主要是企業(yè)管理上取得了明顯的效果。如果管理不善，成本還有可能回升。為了分析經(jīng)驗曲線促使成本下降的管理效應(yīng)，企業(yè)可以運用價值分析法來測定。企業(yè)繪制經(jīng)驗曲線，需要有一定時期內(nèi)的產(chǎn)品以及以不變價格計算的單位成本。在繪制經(jīng)驗曲線的過程中，最困難的工作是收集數(shù)據(jù)。（三）行業(yè)變革驅(qū)動因素分析1、常見的驅(qū)動因素行業(yè)增長率的長期變動，購買者構(gòu)成結(jié)構(gòu)的變化，產(chǎn)品革新，技術(shù)變革和營銷革新，大型公司的進入或退出，行業(yè)的日益全球化，成本和效率的變動，購買者對產(chǎn)品或服務(wù)的偏好在標(biāo)準(zhǔn)化和差別化之間的變動，管理條例的影響和政府政策的變動，社會因素及人們生活方式的變化，不確定性及商業(yè)風(fēng)險的降低等。2、驅(qū)動因素與戰(zhàn)略的聯(lián)系對一個行業(yè)的驅(qū)動因素做良好的分析是制定良好戰(zhàn)略的前提條件。如果不能敏銳地洞察在一年或三年之后什么樣的外部因素會給公司的業(yè)務(wù)帶來最大的潛在變革，那么管理者就根本無法制定出指導(dǎo)今后行動的戰(zhàn)略。四、行業(yè)內(nèi)的戰(zhàn)略群體分析行業(yè)內(nèi)的戰(zhàn)略群體戰(zhàn)略群體是行業(yè)內(nèi)執(zhí)行同樣或類似戰(zhàn)略，并具有類似戰(zhàn)略特性的一組企業(yè)（一）戰(zhàn)略群體的劃分可考慮以下特性的組合來劃分戰(zhàn)略群體產(chǎn)品（或服務(wù)）的差異化程度各地區(qū)交叉的程度；細(xì)分市場的數(shù)目；所使用的分銷渠道；品牌的數(shù)量；營銷的力度；縱向一體化的程度；產(chǎn)品的服務(wù)質(zhì)量；技術(shù)領(lǐng)先程度（是技術(shù)領(lǐng)先者還是技術(shù)追隨者）研究開發(fā)能力（生產(chǎn)過程或產(chǎn)品的革新程度）；成本定位（為降低成本所作的投資大小等）；能力的利用率；價格水平；裝備水平；所有者結(jié)構(gòu)；與政府、金融界等外部利益相關(guān)者的關(guān)系；組織的規(guī)模。為了清楚地識別不同的戰(zhàn)略群體，通常在上述特性中選擇兩項有代表性的特性，繪制兩維的坐標(biāo)圖。按選定的兩個特性把行業(yè)內(nèi)的企業(yè)列在這個坐標(biāo)圖上。把大致落于相同戰(zhàn)略空間的企業(yè)歸為同一戰(zhàn)略群體。最后給每一個戰(zhàn)略群體畫一個圓，使其半徑與各個戰(zhàn)略群體的占整個行業(yè)銷售收入的份額成正比。這樣就得到了一張戰(zhàn)略群體分析圖。（二）戰(zhàn)略群體分析可以給出的戰(zhàn)略信息五、成功關(guān)鍵因素分析我們把企業(yè)在特定行業(yè)或特定時期內(nèi)獲得競爭優(yōu)勢和驕人業(yè)績所必須集中精力搞好的一些因素稱為成功關(guān)鍵因素（KEYSUCCESSFACTOR簡稱KSF）。這些特定因素一般在6到8個以內(nèi)。尋找成功關(guān)鍵因素的目的是為了集中企業(yè)的資源，投入到這些因素中去，以便形成競爭優(yōu)勢?；卮鹨韵氯齻€問題有助于確認(rèn)行業(yè)的成功關(guān)鍵因素顧客在各個競爭品牌之間進行選擇的基礎(chǔ)是什么行業(yè)中的一個賣方廠商要取得競爭成功必須有些什么樣的資源和競爭能力行業(yè)中的一個賣方廠商獲得持久的競爭優(yōu)勢必須采取什么樣的措施有與技術(shù)、制造、分銷、市場營銷、技能等相關(guān)的關(guān)鍵因素。成功關(guān)鍵因素隨著行業(yè)的不同而不同，甚至在相同的行業(yè)中，也會因行業(yè)驅(qū)動因素和競爭環(huán)境的變化而隨時間變化第三節(jié)主要競爭者分析主要競爭對手是指那些對企業(yè)現(xiàn)有市場地位構(gòu)成直接威脅或?qū)ζ髽I(yè)目標(biāo)市場地位構(gòu)成主要挑戰(zhàn)的競爭者。一、識別主要競爭對手二、主要競爭對手分析內(nèi)容1主要競爭者目標(biāo)分析2主要競爭者的假設(shè)分析3競爭對手的現(xiàn)行戰(zhàn)略的分析4競爭對手的資源和能力三、預(yù)測主要競爭對手下一步行動第四章企業(yè)內(nèi)部條件分析第一節(jié)企業(yè)資源與能力分析圖31戰(zhàn)略能力分析的過程資源評估資源使用與控制價值鏈分析效率/有效性分析財務(wù)分析比較研究歷史比較行業(yè)比較最佳業(yè)績資源均衡評價投資組合分析能力/個人特性分析靈活性分析確認(rèn)關(guān)鍵事件優(yōu)勢、劣勢分析核心能力了解戰(zhàn)略能力一、資源分析有形資源、人力資源、無形資源資源評估時注意第一，資源評估應(yīng)該包括組織能夠獲得的支持戰(zhàn)略的所有資源，而不應(yīng)該只限合法屬于企業(yè)的資源。第二，雖然建立資源和戰(zhàn)略能力之間的關(guān)系是后面分析的內(nèi)容，但是在進行資源評估時也要作一些初步的判斷。第三，注意確認(rèn)組織和資源之間的缺口。二、能力分析研發(fā)能力生產(chǎn)能力營銷能力組織效能第二節(jié)核心競爭能力分析一、核心競爭能力的內(nèi)涵和特征（一）核心競爭能力的含義核心競爭能力是某一企業(yè)內(nèi)部一系列互補的技能和知識的組合，這種組合可以使企業(yè)的業(yè)務(wù)具有獨特的競爭優(yōu)勢。（二）核心競爭能力特征核心競爭能力的特征有價值的、稀缺的、難以模仿的、不可替代的、（擴散性）二、核心競爭能力、核心產(chǎn)品與最終產(chǎn)品核心產(chǎn)品是核心競爭能力的載體，是聯(lián)系核心競爭能力與最終產(chǎn)品的紐帶。同時核心產(chǎn)品又是最終產(chǎn)品的重要組成部分，它構(gòu)筑了企業(yè)最終產(chǎn)品組合的平臺。有的學(xué)者作了形象的比喻用來說明核心競爭能力、核心產(chǎn)品和最終產(chǎn)品的關(guān)系如果把一個公司比喻成一棵大樹，樹干和大樹枝是核心產(chǎn)品，小樹枝是業(yè)務(wù)單位，葉、花和果實是最終產(chǎn)品，那么提供水分、營養(yǎng)和保持穩(wěn)定的根系就是核心競爭能力。三、核心競爭力的構(gòu)建（一）找出現(xiàn)有的核心競爭力（二）制定獲取核心競爭能力的計劃（三）培養(yǎng)新的核心競爭能力培養(yǎng)新的核心競爭力建立領(lǐng)先的核心競爭能力的關(guān)鍵在于持之以恒。而做到這一點，首先企業(yè)內(nèi)部對建立與支持哪些能力應(yīng)該意見一致。其次，負(fù)責(zé)建立能力的管理班子應(yīng)保持相對穩(wěn)定。培養(yǎng)新的核心競爭力的方法集中法借用法收購法融合法重復(fù)法（四）核心競爭能力的部署1、將注意力集中在能發(fā)揮核心競爭能力作用和增強核心競爭能力上來?？梢詫εc企業(yè)核心競爭能力無關(guān)或關(guān)系不大的業(yè)務(wù)采取收縮或撤退策略；或在存在合格供應(yīng)商的情況下，對企業(yè)價值鏈上與核心競爭能力關(guān)系不大的活動采取外包策略。2、在可以充分利用企業(yè)已有核心競爭能力新領(lǐng)域或新產(chǎn)品范圍，根據(jù)具體情況，可以分別采取收購、合資、內(nèi)部開發(fā)等不同方式增加相應(yīng)的產(chǎn)品和服務(wù)。3、核心競爭能力的內(nèi)部擴散。（五）保持核心競爭能力1、核心競爭能力喪失的原因核心競爭能力攜帶者的流失。與其他企業(yè)的合作。放棄某些經(jīng)營業(yè)務(wù)。核心競爭能力逐漸被競爭對手所模仿，成為行業(yè)中必備的能力2、保護核心競爭能力的措施加強對核心競爭能力攜帶者的管理和控制。自行設(shè)計和生產(chǎn)核心產(chǎn)品。謹(jǐn)慎處理某些經(jīng)營不善的業(yè)務(wù)。加強對企業(yè)核心技術(shù)的保密措施與管理制度。在現(xiàn)有核心技術(shù)或技能融合模式基礎(chǔ)上，利用全面質(zhì)量管理或“小決策”不斷對其進行改良與改進。第三節(jié)價值鏈分析一、價值鏈分析的基本原理企業(yè)每項生產(chǎn)經(jīng)營活動都是其為顧客創(chuàng)造價值的經(jīng)濟活動；那么，企業(yè)所有的互不相同但又相互關(guān)聯(lián)的價值創(chuàng)造活動疊加在一起，便構(gòu)成了創(chuàng)造價值的一個動態(tài)過程，即價值鏈。企業(yè)所創(chuàng)造的價值成本，就能盈利；企業(yè)所創(chuàng)造的價值競爭對手創(chuàng)造的價值，就會擁有更多的競爭優(yōu)勢。企業(yè)是通過比競爭對手更廉價或更出色地開展價值創(chuàng)造活動來獲得競爭優(yōu)勢的。二、價值活動的構(gòu)成主體活動和支持活動基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)原料供應(yīng)生產(chǎn)加工成品儲運市場營銷售后服務(wù)三、企業(yè)價值鏈與產(chǎn)業(yè)價值鏈供應(yīng)商的企業(yè)銷售渠道顧客的價值鏈的價值鏈價值鏈四、構(gòu)造企業(yè)價值鏈企業(yè)在構(gòu)造價值鏈時，需要根據(jù)利用價值鏈分析的目的以及自己生產(chǎn)經(jīng)營特點，將每一項活動進行分解。分解的適宜程度取決于以下三點有不同的經(jīng)濟含義；對差異化有巨大的潛在影響；在成本上表現(xiàn)為一個較大的份額或一個不斷增長的份額。企業(yè)應(yīng)該將可以充分說明企業(yè)競爭優(yōu)勢或劣勢的子活動單獨列出來，以供分析使用。對于那些不重要的活動，則可以歸納在一起進行分析?；顒拥捻樞蛞话惆凑展に嚵鞒踢M行，但也可以根據(jù)需要進行安排。無論怎樣的順序，企業(yè)的管理人員都應(yīng)從價值鏈的分類中得到直觀的判斷。五、價值鏈分析（一）關(guān)鍵活動的成本標(biāo)桿學(xué)習(xí)（二）獲得成本競爭力的戰(zhàn)略選擇1、對于產(chǎn)生于行業(yè)價值鏈的上游部分的成本劣勢，可以采取以下行動通過談判，從供應(yīng)商那里獲得更有利的價格。同供應(yīng)商進行緊密的合作，以幫助它降低成本。改善供應(yīng)商價值鏈和企業(yè)自己價值鏈之間的聯(lián)系。嘗試使用成本更低的替代品。盡力在其他地方砍掉成本以補償這個地方的差異。2、對于存在于價值鏈體系下游部分的成本劣勢，可以采取以下行動促使分銷商和其他前向渠道減少利潤。同前向渠道聯(lián)盟或客戶緊密合作，以尋找降低成本的雙贏機會轉(zhuǎn)向更具經(jīng)濟性的分銷戰(zhàn)略，包括前向一體化。試圖削減價值鏈體系中其它階段的成本以彌補這里產(chǎn)生的差異。3、對存在于企業(yè)內(nèi)部的成本劣勢，可以采取以下行動簡化高成本活動的經(jīng)營和運作。再造業(yè)務(wù)流程和工作慣例，從而提高員工的生產(chǎn)率，提高關(guān)鍵活動的效率，提高企業(yè)資產(chǎn)的利用率，或者改善企業(yè)對成本驅(qū)動因素的管理。通過改造價值鏈消除某些產(chǎn)生成本的活動。對高成本的活動進行重新布置，將其安排在活動的展開成本更低的地理區(qū)域。分析自己的價值鏈，對它進行分解，看一看是否有一些非關(guān)鍵的活動由外部的合作商來完成比自己更為合適。投資于節(jié)約成本的技術(shù)改善，如機器人、柔性制造技術(shù)、計算機控制系統(tǒng)等。圍繞棘手的成本要素進行革新，如對工廠和設(shè)備追加投資。簡化產(chǎn)品設(shè)計，使產(chǎn)品的生產(chǎn)更具有經(jīng)濟性。通過價值鏈體系的前向和后向部分來補償企業(yè)的內(nèi)部成本劣勢。第四節(jié)SWOT分析一、SWOT分析法基本原理SWOT分析法是一種對企業(yè)外部環(huán)境中存在的機會、威脅和企業(yè)內(nèi)部條件的優(yōu)勢、劣勢進行綜合分析，據(jù)此對備選的戰(zhàn)略方案做出系統(tǒng)的評價，最終選擇出最佳的競爭戰(zhàn)略的方法。SWOT中的S是指企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢（STRENGTHS）；W是指企業(yè)內(nèi)部的劣勢（WEAKNESSES）；O是指企業(yè)外部環(huán)境中的機會（OPPORTUNITIES）；T是指企業(yè)外部環(huán)境的威脅（THREATS）。二、SWOT分析表SWOT分析矩陣（一）建立外部因素評價（EFE）矩陣1、列出在外部環(huán)境分析中確認(rèn)的外部因素，把握可能出現(xiàn)的機會與威脅。要盡量具體，可能時采取百分比、比率和對比數(shù)字。因素總數(shù)在10個左右。2、給每個因素賦予權(quán)重，其數(shù)值從00（不重要）到10（非常重要）。3、按照企業(yè)現(xiàn)行戰(zhàn)略對各關(guān)鍵因素的有效反應(yīng)程度為各關(guān)鍵因素進行評分，范圍為14分。4、用每個因素的權(quán)重乘以它的評分，得到每個因素的加權(quán)分?jǐn)?shù)。5、將所有因素的加權(quán)分?jǐn)?shù)相加，以得到企業(yè)的總加權(quán)分?jǐn)?shù)。（二）建立內(nèi)部因素評價矩陣1列出對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動及發(fā)展有重大影響的內(nèi)部因素。2給每個因素賦予權(quán)重，其數(shù)值從00（不重要）到10（非常重要）。3以1、2、3、4各評價值分別代表相應(yīng)要素對于企業(yè)戰(zhàn)略來說是主要劣勢、一般劣勢、一般優(yōu)勢、主要優(yōu)勢。4用每個因素的權(quán)重乘以它的評分，即得到每個因素的加權(quán)分?jǐn)?shù)。5將所有的因素的加權(quán)分?jǐn)?shù)相加，得到企業(yè)的總加權(quán)分?jǐn)?shù)?？偧訖?quán)分?jǐn)?shù)大大高于25的企業(yè)的內(nèi)部狀況處于強勢，而分?jǐn)?shù)大大低于25的企業(yè)的內(nèi)部狀況則處于劣勢。（三）戰(zhàn)略分析將上述結(jié)果在SWOT分析圖上具體定位，確定企業(yè)戰(zhàn)略能力外部機會O扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略增長型戰(zhàn)略內(nèi)部劣勢W內(nèi)部優(yōu)勢S防御型戰(zhàn)略多元化戰(zhàn)略一體化戰(zhàn)略外部威脅T第五章企業(yè)競爭戰(zhàn)略選擇第一節(jié)企業(yè)基本競爭戰(zhàn)略一、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略（一）成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的含義和優(yōu)勢成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是通過設(shè)計一整套行動，以最低的成本生產(chǎn)并提供為顧客所接受的產(chǎn)品和服務(wù)。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的有效執(zhí)行能使公司在激烈的市場競爭中賺取超過平均水平的利潤。能使公司更好地抵御五種競爭力量。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略集中成本領(lǐng)先戰(zhàn)略集中差異化戰(zhàn)略市場目標(biāo)最優(yōu)成本戰(zhàn)略全行業(yè)范圍特定細(xì)分市場圖51五種一般競爭戰(zhàn)略被追求的競爭優(yōu)勢低成本差異化（二）實現(xiàn)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的途徑1、更好地管理企業(yè)價值鏈各種活動的成本因素，比競爭對手更加有效地管理企業(yè)價值鏈各種活動的成本因素。2、改造公司的價值鏈，省略或跨越一些高成本的價值鏈活動。（三）成功獲得低成本領(lǐng)導(dǎo)地位的關(guān)鍵因素1建立注重成本的企業(yè)文化2準(zhǔn)確地把握成本驅(qū)動因素。3積極地投資建立那些低成本所需的資源和能力4嚴(yán)格的成本控制組織體系和管理（四）成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的風(fēng)險1、成本領(lǐng)導(dǎo)者的生產(chǎn)設(shè)備可能因競爭對手的技術(shù)創(chuàng)新而過時2、過于強調(diào)削減成本可能會導(dǎo)致公司忽視顧客需求或?qū)τ嘘P(guān)問題的擔(dān)心3、仿效成為成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的風(fēng)險五成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的適用性1市場中有很多對價格敏感的客戶。2實現(xiàn)產(chǎn)品差別化的途徑很少，使購買者對價格的差異特別敏感。3購買者不太在意品牌間的差別。4賣方競爭廠商之間的價格競爭非常激烈。6存在大量討價還價的購買者。二、差異化戰(zhàn)略（一）差異化戰(zhàn)略的含義及優(yōu)勢差異化戰(zhàn)略是通過設(shè)計一整套行動，生產(chǎn)并提供一種顧客認(rèn)為很重要的與眾不同的產(chǎn)品或服務(wù),并不斷地使產(chǎn)品或服務(wù)升級以具有顧客認(rèn)為有價值的差異化特征。成功地采用差異化戰(zhàn)略可以使企業(yè)在激烈的市場競爭中獲得超過平均水平的利潤，能成功抵御五種競爭力量。（二）實現(xiàn)差異化戰(zhàn)略的途徑和條件1、實施差異化戰(zhàn)略必須把創(chuàng)造價值所需的各種活動有機連接起來。2、實現(xiàn)差異戰(zhàn)略可以通過各種方式。事實上企業(yè)可做的能為顧客創(chuàng)造價值的一切都可以作為差異化的基礎(chǔ)。挑戰(zhàn)在于識別能為顧客創(chuàng)造價值的特征。（三）差異化戰(zhàn)略的風(fēng)險1、顧客可能認(rèn)為差異者與成本領(lǐng)導(dǎo)者的價格之差過于懸殊2、企業(yè)差異化的方式已不能為顧客創(chuàng)造價值，顧客不愿為次多付錢。3、不斷學(xué)習(xí)可能降低顧客對一家公司差異化特征的價值的評價。4、贗品成為執(zhí)行差異化戰(zhàn)略企業(yè)的風(fēng)險。（四）差別化戰(zhàn)略的適用性1、可以有很多的途徑創(chuàng)造公司的產(chǎn)品與競爭對手的產(chǎn)品之間的差異，而且購買者認(rèn)為這些差異有價值。2、對產(chǎn)品的需求和使用多種多樣。3、采用類似差別化戰(zhàn)略的競爭對手很少。4、技術(shù)創(chuàng)新很快，競爭主要集中在不斷推出新的產(chǎn)品。三、集中化戰(zhàn)略（一）集中化戰(zhàn)略的含義和優(yōu)勢集中化戰(zhàn)略是通過設(shè)計一整套行動來生產(chǎn)并提供產(chǎn)品或服務(wù)，以滿足某一特定競爭性細(xì)分市場的需求。企業(yè)可以采用兩種集中化戰(zhàn)略以低成本為基礎(chǔ)的集中成本領(lǐng)先戰(zhàn)略和以差異化為基礎(chǔ)的集中差異化戰(zhàn)略。（二）實現(xiàn)集中化戰(zhàn)略的途徑集中化戰(zhàn)略的基礎(chǔ)在于一家企業(yè)可以比業(yè)內(nèi)的其他競爭對手更好、更有效率地服務(wù)某一特定細(xì)分市場，且服務(wù)于小市場的成本比競爭對手的成本低，或者能夠更好地滿足用戶的需求。此戰(zhàn)略的成功需要企業(yè)去發(fā)現(xiàn)需求非常獨特并且專業(yè)化，以至于業(yè)內(nèi)一般競爭對手根本未去服務(wù)的細(xì)分市場，或者找到業(yè)內(nèi)競爭者做得很差的細(xì)分市場。（三）集中化戰(zhàn)略的風(fēng)險1、競爭對手可能會集中在一個更加狹窄的細(xì)分市場上而使本來的集中不再集中。2、在整個行業(yè)內(nèi)競爭的企業(yè)可能會認(rèn)為由執(zhí)行集中化戰(zhàn)略的公司所服務(wù)的細(xì)分市場很有吸引力，值得展開競爭，并實施競爭戰(zhàn)略，使原來集中戰(zhàn)略的企業(yè)失去了優(yōu)勢。3、細(xì)分市場與總體市場之間在產(chǎn)品或服務(wù)的需求上差別變小，細(xì)分市場中的顧客需求可能會與一般顧客需求趨同。4、由于狹小的目標(biāo)市場難以支撐必要的市場規(guī)模，所以集中戰(zhàn)略可能帶來高成本的風(fēng)險。（四）集中化戰(zhàn)略的適用性絕大多數(shù)小企業(yè)都是從集中化戰(zhàn)略起步的，只是并不一定都意識到了這一戰(zhàn)略的意義，采取更具戰(zhàn)略導(dǎo)向的行動。企業(yè)實施集中化戰(zhàn)略的關(guān)鍵是選好戰(zhàn)略目標(biāo)小市場。在選擇之前，企業(yè)必須確認(rèn)1目標(biāo)小市場足夠大，可以盈利。2小市場具有很好的成長潛力。3小市場不是行業(yè)主要競爭廠商成功的關(guān)鍵，也沒有其他競爭對手試圖采取集中化戰(zhàn)略。4公司有相應(yīng)的資源和能力，能比競爭對手更好地滿足目標(biāo)市場的需求。5公司能憑借其建立的顧客商譽和服務(wù)來防御行業(yè)中的挑戰(zhàn)者。四、競爭戰(zhàn)略的選擇戰(zhàn)略鐘第二節(jié)不同行業(yè)環(huán)境中的競爭戰(zhàn)略一、零散型行業(yè)的競爭戰(zhàn)略零散型行業(yè)是一種重要的結(jié)構(gòu)環(huán)境，在這種行業(yè)中，競爭企業(yè)很多，行業(yè)集中度很低，沒有任何企業(yè)占有顯著的市場份額，也沒有任何一個企業(yè)能對整個行業(yè)的發(fā)展具有重大的影響，即不存在具有左右整個行業(yè)活動的市場領(lǐng)袖。（一）造成行業(yè)零散的原因1、總的進入壁壘低或存在退出障礙2、多種市場需求使產(chǎn)品高度差異化3、不存在規(guī)模經(jīng)濟4、除行業(yè)經(jīng)濟特性的外，導(dǎo)致行業(yè)零散因素還有非經(jīng)濟原因。一是現(xiàn)有企業(yè)缺乏資源或技能。二是現(xiàn)有企業(yè)眼光短淺或自我滿足。三是未被其它外部企業(yè)注意。（二）零散行業(yè)的戰(zhàn)略選擇1、克服零散，集中零散行業(yè)（1）創(chuàng)造規(guī)模經(jīng)濟（2）產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化與多樣化結(jié)合（3）特許經(jīng)營或連鎖經(jīng)營（4）盡早發(fā)現(xiàn)行業(yè)趨勢2、適應(yīng)環(huán)境，建立競爭優(yōu)勢（1）嚴(yán)格管理。（2）增加附加價值3產(chǎn)品專門化（4）顧客類型專門化（5）地理區(qū)域?qū)ｉT化（6）低成本、低價格戰(zhàn)略3、避免潛在戰(zhàn)略陷阱（1）避免尋求支配地位（2）保持嚴(yán)格的戰(zhàn)略約束力（3）避免過分集中化（4）了解競爭者的目標(biāo)和管理費用（5）避免對新產(chǎn)品過度反應(yīng)4、零散行業(yè)競爭戰(zhàn)略的制定（1）行業(yè)結(jié)構(gòu)和競爭者地位如何。（2）行業(yè)為何零散（3）零散是否可以被克服如何克服（4）克服零散是否有收益（5）企業(yè)怎樣定位去實現(xiàn)二、新興行業(yè)中的競爭戰(zhàn)略（一）新興行業(yè)結(jié)構(gòu)特征1、技術(shù)的不確定性2、戰(zhàn)略不確定性3、成本的迅速變化4、萌芽企業(yè)和另立門戶5、首次購買者。（二）早期進入障礙（1）專有技術(shù)；（2）獲得分銷渠道；（3）得到適當(dāng)成本和質(zhì)量的原材料和其它投入；（4）經(jīng)驗造成的成本優(yōu)勢由于技術(shù)和競爭不確定性使其更為顯著；（5）風(fēng)險使資金的有效機會成本增加，因此增加了有效資本壁壘。（三）新興行業(yè)發(fā)展障礙1、原材料、零部件短缺2、產(chǎn)品、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)等缺乏3、顧客困惑4、被替代產(chǎn)品的反應(yīng)（四）新興行業(yè)中企業(yè)面臨的關(guān)鍵問題1、在公司的銷售騰飛之前怎樣為業(yè)務(wù)的初始運作籌集資金；2、要獲取并確保市場領(lǐng)導(dǎo)地位，企業(yè)應(yīng)該瞄準(zhǔn)哪些細(xì)分市場和競爭優(yōu)勢。（五）新興行業(yè)的戰(zhàn)略選擇1塑造行業(yè)結(jié)構(gòu)2注意行業(yè)發(fā)展的外在性3注意行業(yè)機會與障礙的轉(zhuǎn)變4選擇適當(dāng)進入時機和領(lǐng)域。（1）早期進入新興行業(yè)的環(huán)境與優(yōu)勢一般說來，具有以下特征時，企業(yè)進入新行業(yè)較為適宜企業(yè)的形象和聲望對顧客至關(guān)重要，企業(yè)可因作為先驅(qū)者而發(fā)展和提高聲望；行業(yè)中學(xué)習(xí)曲線很重要，經(jīng)驗很難模仿，并且不會因持續(xù)的技術(shù)更新?lián)Q代而過時，早期進入可以較早開始在這以行業(yè)中的學(xué)習(xí)過程；顧客忠誠非常重要，那些首先對顧客銷售的企業(yè)將獲益；通過早期對原材料供應(yīng)，分銷渠道等的承諾可帶來絕對成本利益。（2）早期進入的風(fēng)險早期行業(yè)競爭和細(xì)分市場建立的基礎(chǔ)與行業(yè)發(fā)展晚期的重要基礎(chǔ)不同，早期進入的企業(yè)建立了競爭基礎(chǔ)后，可能面臨高轉(zhuǎn)換成本；開辟市場代價昂貴，包括顧客教育、法規(guī)批準(zhǔn)、技術(shù)開拓等，而企業(yè)卻不可能獨自享有開辟市場的利益；行業(yè)發(fā)展后，早期建立的小企業(yè)將被更有實力的企業(yè)取代，因此早期與小企業(yè)競爭會付出高的代價；技術(shù)變化將使早期投資過時，并使晚期進入的企業(yè)因擁有最新產(chǎn)品和工藝而獲益。三、成熟行業(yè)戰(zhàn)略選擇（一）成熟行業(yè)競爭環(huán)境1、市場競爭更激烈2、競爭趨向成本和服務(wù)3、行業(yè)利潤下降4、生產(chǎn)能力過剩（二）競爭戰(zhàn)略分析1、提高財務(wù)意識水平，改進成本分析。2、滿足現(xiàn)有顧客需求增長。3、低價購買資產(chǎn)4、避免戰(zhàn)略陷阱（1）轉(zhuǎn)變意識。（2）合理投入，避免現(xiàn)金陷阱。（3）注重長遠(yuǎn)利益。（4）樹立正確的質(zhì)量觀念。（5）正確對待過剩生產(chǎn)能力。四、衰退行業(yè)的競爭戰(zhàn)略（一）衰退行業(yè)環(huán)境1、需求狀況（1）市場需求量的變化具有不確定性。（2）市場剩余需求的購買力結(jié)構(gòu)。2、退出壁壘。3、競爭的不穩(wěn)定性。（二）衰退行業(yè)的戰(zhàn)略選擇（1）當(dāng)行業(yè)具有低不確定性和低退出壁壘時，擁有優(yōu)勢的企業(yè)可以尋求領(lǐng)導(dǎo)地位或捍衛(wèi)局部領(lǐng)導(dǎo)地位，這取決于在絕大部分剩余市場上競爭或是選擇一兩個特定細(xì)分市場哪一個在結(jié)構(gòu)上更有價值。而不擁有優(yōu)勢的企業(yè)則應(yīng)該采用收割或迅速撤資戰(zhàn)略。（2）當(dāng)行業(yè)具有高不確定性時，企業(yè)面臨高退出壁壘和競爭環(huán)境的不穩(wěn)定性，此時如果企業(yè)有很強的優(yōu)勢地位，可以選擇收縮戰(zhàn)略保護局部市場，或運用收割戰(zhàn)略從優(yōu)勢中獲利。如果企業(yè)不具有相對優(yōu)勢，最好是盡快退出。（三）避免陷阱（1）確認(rèn)衰退。企業(yè)應(yīng)客觀分析行業(yè)發(fā)展的趨勢，認(rèn)識到行業(yè)環(huán)境的不確定性及行業(yè)的衰退，使企業(yè)能針對衰退行業(yè)的特點采用合適的戰(zhàn)略。（2）避免消耗戰(zhàn)。不要與具有高退出壁壘的競爭對手競爭，這種競爭對手被迫對變化做出反應(yīng)，而且沒有足夠的投資它們無法取得應(yīng)有的地位。（3）合理地采用收割戰(zhàn)略。第三節(jié)同一行業(yè)不同競爭地位的競爭戰(zhàn)略一、高密度競爭位次競爭戰(zhàn)略的形成在高密度競爭的情況下，開展競爭戰(zhàn)略要考慮以下兩個問題1要利用競爭有效地刺激技術(shù)革新；2不搞徒勞的競爭。二、位次競爭戰(zhàn)略隨著競爭的激化，企業(yè)有必要采取位次競爭戰(zhàn)略來取勝。所謂位次競爭戰(zhàn)略，就是在梯級式的競爭結(jié)構(gòu)中，明確本公司的競爭地位，對不同位次的競爭對手確立相應(yīng)的對策。如果在實際競爭中忽視了自己的地位，采取與自己的位次不相稱的對策，就進入價格競爭、產(chǎn)品更新競爭等各種競爭，則不僅會給產(chǎn)業(yè)界造成混亂，而且最后也達(dá)不到目標(biāo)。位次戰(zhàn)略的目標(biāo)就是要排除徒勞的競爭，通過對技術(shù)革新的刺激，創(chuàng)造出最適當(dāng)和有效的競爭關(guān)系。一第一位企業(yè)的包圍戰(zhàn)術(shù)在競爭中，處于第一位的企業(yè)的基本戰(zhàn)略，是穩(wěn)定整個市場。使整個行業(yè)在價格、市場占有率、技術(shù)、銷售等方面不發(fā)生激烈的競爭，要以自己為中心穩(wěn)定市場。要點是和第二位制造企業(yè)保持差距。二第二位企業(yè)的位次戰(zhàn)略在競爭中，處于第二位企業(yè)的基本戰(zhàn)略，是在力量用盡時，一面和第一位休戰(zhàn)；一面搶在市場變化之前，首先在新領(lǐng)域成為第一名，然后看準(zhǔn)時機向第一位挑戰(zhàn)。三第三位企業(yè)的適應(yīng)戰(zhàn)略第三位企業(yè)的戰(zhàn)略，是和第一位企業(yè)結(jié)成同盟，向第二位企業(yè)挑戰(zhàn)，聯(lián)合第五位以下的企業(yè)，把市場搞成不穩(wěn)定的競爭市場。尋找機會超過第二位企業(yè)，再以第一位企業(yè)為目標(biāo)。四第四、五位企業(yè)的戰(zhàn)略第四位企業(yè)的基本戰(zhàn)略是聯(lián)合第五位以下的企業(yè)，創(chuàng)造弱者集結(jié)的條件，以弱者之間的聯(lián)合來形成能和第一位企業(yè)相對等的力量。但基本上是和第一位企業(yè)協(xié)調(diào)，努力穩(wěn)定市場。第五位企業(yè)的基本戰(zhàn)略是不和高位次的企業(yè)競爭，而是和第一位企業(yè)共同生存，努力穩(wěn)定市場，放棄在這個領(lǐng)域成為首位的打算，把力量投到別的領(lǐng)域去。三、后發(fā)企業(yè)的競爭戰(zhàn)略對于后發(fā)企業(yè)來說，如何從自己的地位出發(fā)，迅速地適應(yīng)環(huán)境變化是最重要的問題。就先發(fā)企業(yè)來說，經(jīng)營規(guī)模大是最大的優(yōu)勢，而對后發(fā)企業(yè)來說，靈活機動性則是最有力的武器。預(yù)先掌握市場上新環(huán)節(jié)的發(fā)生和舊環(huán)節(jié)的縮小等變化，是后發(fā)企業(yè)所面臨的課題。搶在變化之前，確定合乎自己經(jīng)營結(jié)構(gòu)的新產(chǎn)品，并使這個產(chǎn)品取得最大的市場占有率，是后發(fā)企業(yè)的基本戰(zhàn)略。四、進攻戰(zhàn)略瞄準(zhǔn)出頭鳥領(lǐng)先者什么時候是易受攻擊的領(lǐng)先者的市場份額和利潤率可能正在引誘公司希望入或改變自己在產(chǎn)業(yè)中的地位。但產(chǎn)業(yè)領(lǐng)先者們通常在保衛(wèi)自己方面享有某些優(yōu)勢，諸如聲譽、規(guī)模經(jīng)濟、累積的學(xué)習(xí)經(jīng)驗以及更受歡迎的供給者或銷售渠道。此外，多數(shù)領(lǐng)先者深深地卷入了它們所在的產(chǎn)業(yè)，因而有力量對挑戰(zhàn)者進行持久的殺傷力很強的報復(fù)。因此，尋求改變相對于領(lǐng)先者的市場地位對公司來說是令人生畏充滿風(fēng)險的任務(wù)。一進攻領(lǐng)先者的條件進攻戰(zhàn)略的基本規(guī)則是不用想象的戰(zhàn)略去正面進攻，無論挑戰(zhàn)者擁有什么樣的資源或?qū)嵙?。處在領(lǐng)先者地位所固有的優(yōu)勢通常能戰(zhàn)勝這類挑戰(zhàn)，而領(lǐng)先者將利用一切可能進行強有力的報復(fù)。隨之而來的戰(zhàn)斗將不可避免地使挑戰(zhàn)者在領(lǐng)先者的優(yōu)勢面前耗費掉資源。A有一種持久的競爭優(yōu)勢。挑戰(zhàn)者必須擁有一種超過領(lǐng)先者的明顯的、持久的競爭優(yōu)勢，無論是在成本還是在別具一格方面持久性確保挑戰(zhàn)者在領(lǐng)先者能進行模仿之前有足夠長的時期來填補市場份額空隙。B在其它方面程度接近。挑戰(zhàn)者必須有某種辦法部分或全部地抵消領(lǐng)先者的其它固有優(yōu)勢。C有某些阻擋領(lǐng)先者報復(fù)的辦法。挑戰(zhàn)者還必須有一些削弱領(lǐng)先者報復(fù)的辦法。必須使領(lǐng)先者不愿或不能對挑戰(zhàn)者實施曠日持久的報復(fù)，得到這樣的效果不是由于領(lǐng)先者自身的情況就是由于挑戰(zhàn)者選擇的戰(zhàn)略。二進攻領(lǐng)先者的途徑成功地進攻領(lǐng)先者總是需要某種戰(zhàn)略洞察力。通常，挑戰(zhàn)者必須尋找一種旨在削弱領(lǐng)先者自然優(yōu)勢的有特色的戰(zhàn)略，認(rèn)清或創(chuàng)造阻擋領(lǐng)先者報復(fù)的方法。盡管針對領(lǐng)先者的各種成功的戰(zhàn)略在不同產(chǎn)業(yè)之間存在著廣泛的差異，但有三種進攻途徑總是可能出現(xiàn)的1重新組合。挑戰(zhàn)者革新其價值鏈的某些環(huán)節(jié)或革新整個價值鏈的組合。2重新確定。挑戰(zhàn)者重新確定其相對于領(lǐng)先者的競爭范圍。3純投資。挑戰(zhàn)者在其競爭優(yōu)勢發(fā)展的領(lǐng)域之外靠更優(yōu)越的資源或更強烈的投資欲望獲得市場地位這三條途徑中的每一條都改變產(chǎn)業(yè)的競爭規(guī)則，抵消領(lǐng)先者的優(yōu)勢并使挑戰(zhàn)者獲得自己的成本或別具一格優(yōu)勢。這三條途徑不是相互排斥的，并且可以成功地串聯(lián)運用。三阻止領(lǐng)先者的報復(fù)獲得成功的挑戰(zhàn)者還必須發(fā)現(xiàn)或創(chuàng)造阻擋領(lǐng)先者報復(fù)的方法。這些方法要能削弱領(lǐng)先者的自然優(yōu)勢并且降低挑戰(zhàn)者加強進攻的成本。有很多因素能阻止領(lǐng)先者對挑戰(zhàn)者的報復(fù)比如混和動機，高領(lǐng)先者反應(yīng)成本，不同的財務(wù)優(yōu)先目標(biāo)。四領(lǐng)先者脆弱性的信號1、進退維谷。領(lǐng)先者處在進退維谷境地（缺少對成本的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)或相對于其它同行的別具一格）為挑戰(zhàn)者提供了一個吸引人的目標(biāo)。挑戰(zhàn)者可能發(fā)現(xiàn)自己很容易滿足本章第四節(jié)中概述過的三個條件。2、不滿的買主。有不滿買主的領(lǐng)先者往往易受攻擊。不滿買主的存在表明領(lǐng)先者一直在行使自己的討價還價能力，或者，領(lǐng)先者公司的職員因為過去的成功染上了驕傲態(tài)度。不滿的買主可能積極鼓勵和支持挑戰(zhàn)者。3、現(xiàn)行產(chǎn)業(yè)技術(shù)的開拓者。開創(chuàng)了目前這一代技術(shù)的領(lǐng)先者可能不愿意接受下一代技術(shù)并且還可能由于其對現(xiàn)行技術(shù)的投資而具有固定性。在汽車工業(yè)發(fā)展的早期，福特公司似乎受過這類問題之害。4、非常高的利潤率。獲取超額利潤的領(lǐng)先者可能為挑戰(zhàn)者提供保護傘，如果這種高利潤高得足