1、六西格瑪簡介丁玉波l 質(zhì)量管理發(fā)展史質(zhì)量管理發(fā)展史 一般將質(zhì)量管理分為三個階段質(zhì)量檢驗(yàn)階段 （二戰(zhàn)以前）統(tǒng)計質(zhì)量控制階段 （20世紀(jì)40-50年代末）全面質(zhì)量管理階段 （20世紀(jì)60年代開始） 現(xiàn)代質(zhì)量管理理論新發(fā)展： 零缺陷理論、零缺陷理論、ISO9000族標(biāo)準(zhǔn)、卓越績效模式族標(biāo)準(zhǔn)、卓越績效模式六西格瑪?shù)呐d起六西格瑪?shù)呐d起Six SigmaSix Sigma由由MOTOROLAMOTOROLA于于19871987年創(chuàng)立年創(chuàng)立 在在1980年代和年代和1990年代的初期年代的初期, 摩托羅拉和其他相當(dāng)多的美國摩托羅拉和其他相當(dāng)多的美國和歐洲公司一樣和歐洲公司一樣, 面臨的是日本公司的不斷的蠶食

2、過去由美國面臨的是日本公司的不斷的蠶食過去由美國和歐洲公司所占據(jù)的市場主導(dǎo)地位和歐洲公司所占據(jù)的市場主導(dǎo)地位. 而這當(dāng)中而這當(dāng)中, 最重要的原因最重要的原因是日本人可以提供質(zhì)量更加優(yōu)良的產(chǎn)品。是日本人可以提供質(zhì)量更加優(yōu)良的產(chǎn)品。 1987年年, 在在Motorola的通信部門的通信部門, Six Sigma作為一個新的對質(zhì)作為一個新的對質(zhì)量進(jìn)行突破性改進(jìn)的方法誕生了量進(jìn)行突破性改進(jìn)的方法誕生了. 在當(dāng)時的董事長在當(dāng)時的董事長Bob Galvin的支持下的支持下, 六西格瑪很快在整個六西格瑪很快在整個Motorola內(nèi)部推動開來內(nèi)部推動開來, 從從1987年到年到1997年年, Motorola

3、通過六西格瑪獲得了通過六西格瑪獲得了140億美元的億美元的財務(wù)效益財務(wù)效益. 整個公司從整個公司從1980年代的岌岌可危重新成為市場的領(lǐng)年代的岌岌可危重新成為市場的領(lǐng)導(dǎo)者導(dǎo)者. 六西格瑪成功案例六西格瑪成功案例 美國通用電器公司美國通用電器公司(GE) 1995年末開始推行六西格瑪； 推行六西格瑪節(jié)約的成本收益3億美圓/1997、7.5億美圓/1998、15億美圓/1999； 利潤率從13.6%/1995提高到16.7%/1998 市值突破4500億美圓 六西格瑪“是通用電氣公司從來沒有經(jīng)歷過的最重要的發(fā)展戰(zhàn)略” 杰克.韋爾奇GE要求要求質(zhì)量管理水平等級質(zhì)量管理水平等級質(zhì)量管理水平等級質(zhì)量管理

4、水平等級Six Sigma - - 一個統(tǒng)計學(xué)的概念一個統(tǒng)計學(xué)的概念正態(tài)分布圖正態(tài)分布圖T(X)+3-3+6-6Sigma( )是什么？ 是一個希臘字母代表“標(biāo)準(zhǔn)差” =1)(2nXX是評估過程特性波動大小的統(tǒng)計量。散布散布 1 規(guī)格上限規(guī)格上限規(guī)格的下限規(guī)格的下限Six Sigma 概要概要減少散布是減少散布是 6 的核心。的核心。平均平均目標(biāo)目標(biāo)(Target) q 所有活動都有變動（散布）。所有活動都有變動（散布）。p(不良率不良率)q 假如是穩(wěn)定假如是穩(wěn)定 Process(沒有平均移動沒有平均移動)6su (平均值平均值)0.01ppmLSL sUSL意味著意味著 USL和和LSL 之

5、間的距離是之間的距離是 12 。 ( 的的 12倍倍 ) 脫離規(guī)格概率是脫離規(guī)格概率是 0.02ppm12s6s0.01ppm為什么為什么Six Sigma是是 3.4ppm?q Process平均經(jīng)常不一定平均經(jīng)常不一定u (平均值平均值)3.4ppmLSLUSL Process 平均從規(guī)格中心向左或向右移動平均從規(guī)格中心向左或向右移動 1.5s 從平均值到從平均值到 USL或或 LSL中，短的規(guī)格界限的距離為中，短的規(guī)格界限的距離為 4.5s 脫離規(guī)格的概率是脫離規(guī)格的概率是 3.4ppm4.5s1.5s6s0ppm目標(biāo)目標(biāo)(Target)為什么為什么Six Sigma是是 3.4ppm

6、?流程的散布流程的散布以前以前.SpecLSLUSL我們是合格的Spec-in就是合格I am DataSpec-out的話就不合格檢出不良率以后以后.SpecLSLUSL要集合在中心才合格如果散的話就死如果散的話就死雖然是雖然是規(guī)規(guī)格限格限內(nèi)內(nèi)但達(dá)不到水準(zhǔn)但達(dá)不到水準(zhǔn)就不合格就不合格事前預(yù)測事前預(yù)測隱藏的不良隱藏的不良西格瑪水平計算西格瑪水平計算 人們常用西格瑪水平（人們常用西格瑪水平（Z）來評價過程能力，應(yīng)用）來評價過程能力，應(yīng)用Z來評來評價過程能力的優(yōu)點(diǎn)是它與價過程能力的優(yōu)點(diǎn)是它與DPMO是一一對應(yīng)的。是一一對應(yīng)的。Z的計算的計算方式如下：方式如下：DPMO計算計算1. 確定單位缺陷數(shù)O

7、 =2. 確定流程的單元數(shù)N =3. 確定總?cè)毕輸?shù) (包括制造過程和安裝過程形成的) D =4. 計算機(jī)會缺陷數(shù)5. 計算產(chǎn)出率產(chǎn)出率產(chǎn)出率= (1-DPO) x 100 =6. 從流程的西格瑪值表中查找西格瑪值 流程的西格瑪值流程的西格瑪值 = DPO = = DN x Oq Six Sigma Tree達(dá)成Six Sigma，跟摘樹頂端的水果是一樣的。越接近最佳階段難度越高。 因此 3 6 ; 19,600倍改善2 3 : 5倍改善3 4 : 10倍改善4 5 : 27倍改善5 6 : 70倍改善 3 水準(zhǔn) 4 -Process 改善掉在地上的果實(shí)掉在地上的果實(shí)倫理于直觀結(jié)矮的果實(shí)結(jié)矮的果

8、實(shí)7種基本工具大部分水果大部分水果Process 特性化和最佳化最好吃的水果最好吃的水果5 -改善設(shè)計Six Sigma 概要 6 達(dá)成 六西格瑪?shù)奶攸c(diǎn)六西格瑪?shù)奶攸c(diǎn) 關(guān)注顧客關(guān)注顧客 關(guān)注流程關(guān)注流程 關(guān)注數(shù)據(jù)關(guān)注數(shù)據(jù)1. 關(guān)注顧客關(guān)注顧客 實(shí)現(xiàn)利潤和股東回報的最好和唯一最后的戰(zhàn)略 只重視財務(wù)指標(biāo)的危險性 清楚地界定公司的顧客 關(guān)鍵顧客 市場細(xì)分 聆聽顧客的聲音 滿意的顧客 不滿意的顧客 流失的顧客 競爭對手的顧客 潛在顧客1. 關(guān)注顧客關(guān)注顧客 顧客研究和反饋系統(tǒng) 直接方法 間接方法 分析顧客需求并對其排序，將顧客需求與公司戰(zhàn)略聯(lián)系起來 3個層次的質(zhì)量 為了滿足最終消費(fèi)者，需要把合作伙伴當(dāng)

9、成顧客 企業(yè)內(nèi)部的部門和員工互為顧客和供應(yīng)商 全員參與-全面質(zhì)量管理的“全面”3個層次的質(zhì)量個層次的質(zhì)量必須的要求：必須的要求： 必須滿足的，否則顧客會離開必須滿足的，否則顧客會離開期望的要求：顧客假設(shè)會得到，一致地期望的要求：顧客假設(shè)會得到，一致地令人激動的：超出期望和吸引顧客令人激動的：超出期望和吸引顧客顧顧客客滿滿意意顧客需求顧客需求必須的要求必須的要求期望的要求期望的要求令人激動的令人激動的.關(guān)注數(shù)據(jù)關(guān)注數(shù)據(jù)以數(shù)據(jù)和事實(shí)為基礎(chǔ)的管理以數(shù)據(jù)和事實(shí)為基礎(chǔ)的管理 很多企業(yè)的弱點(diǎn)在決策的方法上，只憑經(jīng)驗(yàn)、幾個人、很少數(shù)據(jù)、錯誤的數(shù)據(jù)或誤解數(shù)據(jù)。 建立評估基礎(chǔ)設(shè)施：監(jiān)控市場和內(nèi)部流程變化，及時作

10、出反應(yīng) 掌握基本的分析和統(tǒng)計工具，不用成為統(tǒng)計學(xué)家 流程圖、Pareto 圖、魚骨圖、相關(guān)圖、直方圖、控制圖 企業(yè)的信息化 平衡的業(yè)務(wù)指標(biāo)考核表 決策流程魚骨圖魚骨圖Causes 原 因使用顧客數(shù)據(jù)的情況使用顧客數(shù)據(jù)的情況19992001市場營銷18%52%顧客服務(wù)16%48%銷售16%34%流程改進(jìn)2%22%次品/過錯10%14%產(chǎn)品開發(fā)4%10%不使用數(shù)據(jù)資料72%0%不清楚0%18%Forrester 研究所研究所: 對美國對美國1000家最大公司中家最大公司中50家的調(diào)查家的調(diào)查 預(yù)期從顧客信息中得到的好處預(yù)期從顧客信息中得到的好處19992001增加收入20%74%削減成本16%34

11、%無影響72%0%不清楚0%20%.關(guān)注流程關(guān)注流程 全面質(zhì)量管理的實(shí)施是系統(tǒng)的、不斷地提高業(yè)務(wù)流程的能力、可靠性和效率 流程是完成工作的過程 顧客決定產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量，管理人員決定流程的質(zhì)量 80-85%的問題出在流程，而不在人身上 傳統(tǒng)的組織形式是按職能部門或個人，而不是根據(jù)流程，沒有從外部供應(yīng)商到最終用戶的總流程圖 三種模式：流程管理、流程改進(jìn)、流程設(shè)計/再設(shè)計流程圖流程圖客戶客戶有需求有需求XX客戶需求客戶需求得到滿足得到滿足YN輸入輸入增加價值增加價值輸出輸出XY業(yè)務(wù)流程業(yè)務(wù)流程質(zhì)量關(guān)鍵點(diǎn)質(zhì)量關(guān)鍵點(diǎn)對流程的關(guān)注、管理和提高對流程的關(guān)注、管理和提高 從一次性項(xiàng)目到不斷改進(jìn)流程的轉(zhuǎn)變，設(shè)

12、計流程質(zhì)量、預(yù)防問題而不是檢驗(yàn)，將產(chǎn)生優(yōu)質(zhì)的顧客滿意度 改進(jìn)流程通過更好的計劃，減少復(fù)雜性、重復(fù)性、返工、失敗，用高生產(chǎn)率和低成本產(chǎn)生高質(zhì)量的產(chǎn)品。保證流程中的每個人只做對最終顧客和外部顧客增加價值的事情 不斷改進(jìn)流程的系統(tǒng)、科學(xué)的方法是戴明的PDCA循環(huán)-全面質(zhì)量管理的引擎把對的事情做對把對的事情做對PDCA循環(huán)循環(huán) 常見的問題：人們是非常行動導(dǎo)向的，似乎經(jīng)常在巨大的時間壓力下工作。人們趨向在還沒有數(shù)據(jù)或計劃的情況下，就及匆匆地“做”一些事，決定一個解決方案或答案 做對的事情 把事情做對 把對的事情做對劣質(zhì)代價方格圖劣質(zhì)代價方格圖我們做什么我們做什么 ?協(xié)調(diào)一致協(xié)調(diào)一致錯誤的方法錯誤的方法做

13、正確的事情做正確的事情錯誤的方法錯誤的方法做錯誤的事情做錯誤的事情正確的方法正確的方法做正確的事情做正確的事情正確的方法正確的方法做錯誤的事情做錯誤的事情PDCA循環(huán)循環(huán)不同的不同的 標(biāo)準(zhǔn)不同的品質(zhì)成本標(biāo)準(zhǔn)不同的品質(zhì)成本傳統(tǒng)的低品質(zhì)費(fèi)用(COPQ)(銷售的銷售的 4-5%)第一次決定品質(zhì)費(fèi)用時，只包含如下圖所示的用肉眼所看見的要素。廢棄廢棄Test 費(fèi)用費(fèi)用再作業(yè)再作業(yè)顧客返品顧客返品檢查費(fèi)用檢查費(fèi)用不良不良Recall低品質(zhì)費(fèi)用低品質(zhì)費(fèi)用( (COPQ)COPQ) COPQCOPQ 為為總費(fèi)用的總費(fèi)用的15 25%15 25%但如果使用廣義的品質(zhì)不良定義，冰山下看不見的部分也很明顯露出來。文

14、書作業(yè)遲延文書作業(yè)遲延大顧客準(zhǔn)備金大顧客準(zhǔn)備金優(yōu)等貨物費(fèi)用優(yōu)等貨物費(fèi)用價格決定或價格決定或過金錯誤過金錯誤過度現(xiàn)場服務(wù)費(fèi)用過度現(xiàn)場服務(wù)費(fèi)用不正確的銷售定貨單不正確的銷售定貨單對現(xiàn)對現(xiàn)program program 的的后續(xù)措施不足后續(xù)措施不足過度職員移職過度職員移職企劃遲延企劃遲延錯誤制品的錯誤制品的開發(fā)費(fèi)用開發(fā)費(fèi)用急行料急行料過度的在庫過度的在庫過度的過度的systemsystem費(fèi)用費(fèi)用賣出金回收遲延賣出金回收遲延不滿事項(xiàng)處理不滿事項(xiàng)處理不使用的生產(chǎn)設(shè)備不使用的生產(chǎn)設(shè)備不滿顧客應(yīng)待時間不滿顧客應(yīng)待時間過度夜班過度夜班廢棄廢棄TestTest費(fèi)用費(fèi)用再作業(yè)再作業(yè)顧客返品顧客返品檢查費(fèi)用檢查費(fèi)

15、用不良不良RecallRecallSix SigmaSix Sigma攻擊全部攻擊全部“冰山冰山”! !不良發(fā)生的可能性很低時,沒有必要維持發(fā)現(xiàn)、分析、改正缺陷的System,故費(fèi)用極度減少。六西格瑪?shù)囊饬x實(shí)施Six Sigma其他公司還有哪些公司已經(jīng)或正在推進(jìn)6活動？福特、杜邦、ABB、三星、LG、西門子、英特爾、MS.實(shí)施實(shí)施Six Sigma的成效的成效Motorola22億億2.6年年ABB0.9億億1年年TI0.6億億1.8年年AlliedSignal12億億2年年General Electric11億億9個月個月Polaroid0.1億億1年年Crane1千萬千萬1年年Lockhe

16、ed1千萬千萬9個月個月Siebe PLC0.1億億9個月個月Six Sigma是什么？ l l 可測定的目標(biāo)可測定的目標(biāo) - 對流程能力的定量性達(dá)成目標(biāo) - 3.4 DPMO (Defects per Million Opportunities) l l 哲學(xué)哲學(xué) - 我們做事想的方法和姿勢 - 相信“可以達(dá)到6” - “過程完善時，結(jié)果也完善?！钡男拍?l l 經(jīng)營戰(zhàn)略經(jīng)營戰(zhàn)略 - 競爭力確保戰(zhàn)略 - Process 產(chǎn)品和服務(wù)品質(zhì) 顧客滿足 收益增大l l DMAIC與與 DMADV 根據(jù)根據(jù) Project 特性決定。特性決定。 l如果已經(jīng)達(dá)到Process潛在能力限度，通過 DMAI

17、C就不可改善?；蛘呃?DMAIC改善，因有限制性而不能達(dá)成目標(biāo)時，使用 DMADV為好。 DMAICDMADV制造制造R&D事務(wù)間接事務(wù)間接決定CTQ成果的根本原因?yàn)榻裹c(diǎn)CTQ 全部Design與下一個工程最佳化Six Sigma 方法論方法論- 結(jié)構(gòu)化，結(jié)構(gòu)化，Process改善方法論改善方法論- 減少缺陷為主減少缺陷為主- 已存在的制品或已存在的制品或Process改善改善 l l DMAIC Define - Measure - Analyze - Improve - Control- 為了設(shè)計超過顧客期望的為了設(shè)計超過顧客期望的Process- 失誤和缺陷預(yù)防為重點(diǎn)失誤和缺陷預(yù)防為重

18、點(diǎn)- 新制品或新制品或Process開發(fā)或原有制品開發(fā)或原有制品Process再設(shè)計再設(shè)計 l l DMADV Define - Measure - Analyze - Design - Verifyq DMAIC與 DMADV的適用Six Sigma 方法論方法論DMAIC 路徑路徑這不只是方法的羅列這不只是方法的羅列,而是改進(jìn)過程的每個步驟做什么。而是改進(jìn)過程的每個步驟做什么。 DOE 回歸 t-測試 過程分析A 分析分析 規(guī)劃 VOC SIPOC CE 矩陣D 定義定義 數(shù)據(jù)收集計劃 量檢具 R&R 控制圖 能力分析M 測量測量 選擇解決方案 風(fēng)險分析 小試 策劃I 改進(jìn)改進(jìn) QC 圖 文件化 監(jiān)控C 控制控制與其他方法的關(guān)系與其他方法的關(guān)系 不是取代其他方法! 6 Sigma 使我們的工具箱內(nèi)又增加了一個更有力的工具，從而使我們在使用其他的方法時更有效。 6 Sigma 不是任何問題都可以解決的神丹妙藥，而是提 高企業(yè)績效的有效途徑 運(yùn)用6 Sigma，可以幫助我們消除使生產(chǎn)難以精益和靈活的波動（變差） 6 Sigma與QCC及ISO90006 Sigma術(shù)語術(shù)語 希臘文稱之為希臘文稱之為“Sigma”，即標(biāo)準(zhǔn)偏差，即標(biāo)準(zhǔn)偏差DPMO 百萬機(jī)會缺陷數(shù)百萬機(jī)會缺陷數(shù)DMAIC 6 改進(jìn)方法論改進(jìn)方法論: 定義定義, 測量測量, 分析分析, 改進(jìn)改進(jìn) & 控制控制