1、信息化知識）信息化向現(xiàn)代企業(yè)管理伸出援手聽說過，管理界流傳的那個 “擦桌子 ”的經(jīng)典案例嗎？大意如下： 某老板叫壹位日本職員：“山本，來，把這個桌子擦 6 遍?！?日本人答道：“是！” 壹遍，倆遍，三遍，四遍，五遍，六遍。壹遍比壹遍認真，非常干凈。老板又叫壹位中國職員：“小李，來，把這個桌子擦 6 遍。” 中國職員答道：“好的，老板。” 壹遍，倆遍，三遍 到第四遍的時候，“已經(jīng)擦干凈了，老板?！薄皫妆榱?？”“三遍。已經(jīng)很干凈了?！薄芭?，仍差三遍，繼續(xù)。”老板答道 此時，小李的動作明顯慢下來，心里琢磨“老板昨天是不是和老婆吵架了呀？” 小李當(dāng)然不能表現(xiàn)出自己的不悅，也不能質(zhì)問老板。于是，手中的活

2、開始變快了，四、五、六遍，不到壹分鐘，就能把剩下的三遍擦完，可這效果，就可想而知了吧！ 假設(shè)，老板換壹種下達命令的方式，這樣說：“小李，麻煩你把這個桌子擦壹下，晚上我們搞個慶功會，要用這個桌子來做餃子，辛苦啦，到時候你可得多吃點，多喝點呀?！边@樣壹來，小李雖然也做了 6 遍重復(fù)擦桌子的事情，但心里確實美滋滋的。這正是故事的寓意所于：管理壹定要符合人性。當(dāng)下，越來越多的管理者不再簡單的通過行為來管理員工的工作過程， 而是了解員工的意識， 理順員工的心理，從而間接的來管理員工的行為。因為，意識是真正決定行為的根本，而行 為才是真正產(chǎn)生直接效益的來源。員工的工作行為是見得見的，但意識如何抓的住呢？老

3、板均希望將企業(yè)的管理思想滲入且影響員工，但意識侵占恐怕是難之又難，這正是很多管理者頭疼的問題，管理思想究竟“落 地”？信息化：管理“落地”的敲門磚其實，解決管理“落地”的根本不再意識層面，這正是很多管理者陷入的誤區(qū)，換個角度， 跳出思維定勢再來見見。前 ibm 總裁郭士納于誰說大象不能跳舞中寫過這么壹段話：“上帝呀, 有太多的執(zhí)行官且不知道，人們只會做你檢查的事情，而不會去做你期盼的事情。”很多管理者見到這句話的時候，均非常震撼，且發(fā)出感慨：“是呀，確實是這樣，我們不能只是期盼”，于是自然又有了另壹個想法“只要我們每件事情均注意檢查，就能夠很好 的提升執(zhí)行力?！爆F(xiàn)實果真如此嗎？管理者根本就記不

4、住布置了哪些事情，就算記住了也沒辦法做到“及時” 檢查，即使管理者真的要做到“及時檢查”， 那也很可能會陷入到“如何檢查”的陷阱里去。仔細想來，阻礙管理“落地”的罪魁禍首究竟是誰？思想？意識？答案是：信息管理者、執(zhí)行者以及整個組織均需要不同層面的信息。作為管理者，首先要知道哪些事件“需要檢查”，然后是關(guān)聯(lián)人員和時間點的信息，事件檢 查關(guān)鍵點的內(nèi)容信息，接著是執(zhí)行者上報的關(guān)聯(lián)信息，最后是針對這些信息的反饋信息。而作為執(zhí)行者，首先需要及時獲得需要匯報的事件信息，然后是匯報對象的信息，匯報時間 點的信息，事件匯報關(guān)鍵點的內(nèi)容信息，最后是對管理者反饋信息的信息反饋。作為組織的檢查過程而言，這里仍涉及到

5、所有信息的挖掘、傳遞、整理、反復(fù)震蕩、權(quán)限等 等過程控制。過程信息和信息過程的單調(diào)和煩瑣往往是激起人性反抗的主要原因， 正如案例中擦 6 遍桌子 的事情，有了抵觸情緒，就無法正常接收且開展工作，管理思想要“落地”就難上加難了。找到原因，就壹定要想出辦法解決。細細想來，這些信息光靠人工來做，幾乎無法實現(xiàn)。但其實這些均是程式化的工作，不要忘記當(dāng)代最偉大的發(fā)明網(wǎng)絡(luò)，這就是讓管理“落地” 的突破點。管理至少能夠分為行為、意識和信息三個層次，其中行為是產(chǎn)生經(jīng)濟效益的直接層次，意識 能決定行為， 人性和管理思想均屬于此層次， 而信息于很大程度上能影響甚至決定意識判斷， 而且是認識人性且把握人性的有效手段。

6、要想讓管理思想真正推動行為且產(chǎn)生有效的經(jīng)濟效益，就必須跳出單純的行為和意識的層 次，用信息的手段來認識且把握人性，從而實現(xiàn)管理思想“落地”。這就是組織信息化的真 正目的。協(xié)同軟件：管理“落地”的助力器信息時代的管理者們已經(jīng)開始意識到信息化的重要性，但隱藏于信息化光環(huán)背后的隱形殺手是全員普及信息化的艱難和極低的成功率。數(shù)據(jù)顯示，國內(nèi)組織信息化建設(shè)的成功率不超過 15% ，而真正達到預(yù)期管理效果的仍不到 5% 。問題的根本無論是來自軟件廠商仍是組織本 身，但作為壹種普遍現(xiàn)象，確實值得關(guān)注。如上圖所示，管理的范疇能夠大致的分為業(yè)務(wù)管理和組織管理倆大類，業(yè)務(wù)管理更側(cè)重于對組織內(nèi)事物的管理和對專業(yè)技術(shù)知

7、識的要求，而組織管理更關(guān)注于對人的管理和對管理者行 為科學(xué)知識的要求。細致來分，業(yè)務(wù)管理包含了人事、財務(wù)、采購、生產(chǎn)制造、庫存、銷售、質(zhì)量等等各個方面的管理；組織管理包含了組織設(shè)計、個體行為管理、群體行為管理、工作管理、組織激勵、 領(lǐng)導(dǎo)管理、文化和組織建設(shè)、組織變革等等方面的管理。從國內(nèi)的信息化過程來見， 到目前為止， 大多數(shù)組織于信息化上更偏重于業(yè)務(wù)管理的信息化， 比如財務(wù)系統(tǒng)、進銷存系統(tǒng)、 erp 系統(tǒng)、 crm 系統(tǒng)、項目管理系統(tǒng)等等，這些系統(tǒng)于業(yè)務(wù) 層面能夠給組織管理帶來壹定程度上的幫助和提升，但于中國，這些系統(tǒng)很難真正解決管理 的根本問題。原因其實很簡單，這樣的管理忽視了人性化。中國

8、式管理是管事容易，管人難，也就是說業(yè) 務(wù)管理“容易”，組織管理“難”。而中國恰恰需要的是對“人”的管理，因為“人”是基礎(chǔ)，只有管理好了“人”，事、業(yè)務(wù) 才會真正的順起來。這就是為什么于國內(nèi)眾多組織實現(xiàn)了信息化，但成功率卻普遍很低，因 為國內(nèi)組織普遍對“人”的基礎(chǔ)管理認識不深刻，于基礎(chǔ)沒有建立起來的情況下，進行業(yè)務(wù) 管理建設(shè)，很多只能是花架子，或者只能獲得其中很小部分的提升，形成巨大的浪費。近幾年來，國內(nèi)管理界和管理者已經(jīng)開始意識到對“人”的基礎(chǔ)性管理（也就是組織管理） 的嚴重缺失及其重要性了。不僅于管理思想上形成了越來越強烈的需求，越來越多的管理者 把探索和思考的方向從以往的“尋求新的管理思想

9、”轉(zhuǎn)到思考“現(xiàn)有的管理思想如何落 地'”上來，而且，越來越多的組織管理者于信息化建設(shè)上試探的引進了諸如： hr 系統(tǒng)、 績效考核系統(tǒng)、網(wǎng)站系統(tǒng)、郵件系統(tǒng)、 im 系統(tǒng)，試圖從信息的溝通、人力資源的管理、系 統(tǒng)的激勵等方面提升組織管理水平。但遺憾的是，這些系統(tǒng)雖然均只能于壹定程度和壹定方 面對管理帶來幫助，但它們?nèi)郧也皇钦嬲摹敖M織管理信息化系統(tǒng)”，且不能從組織行為管 理本身為管理者帶來實質(zhì)性的幫助，而且，其中許多系統(tǒng)于設(shè)計上依然沒有擺脫“業(yè)務(wù)管 理”的束縛，依然是簡單的從“業(yè)務(wù)管理”的角度進行設(shè)計而成的。而真正針對組織管理信息化而設(shè)計的， 正是近幾年越來越熱的協(xié)同軟件， 當(dāng)協(xié)同軟件從

10、oa ， 簡單的辦公自動化，脫胎換骨，轉(zhuǎn)變成協(xié)同管理系統(tǒng)的時候，真正的組織管理信息化工具才 誕生，真正的實現(xiàn)管理思想“落地”的工具才形成。雖然，目前國內(nèi)的協(xié)同軟件廠商參差不齊，仍沒有壹個統(tǒng)壹的標準，甚至連協(xié)同的概念均是 眾說紛紜，可是，讓廣大管理者欣喜的是，作為協(xié)同市場的領(lǐng)跑者用友致遠，卻是始終 如壹的專注于協(xié)同，專注于組織管理本身，其研發(fā)的協(xié)同管理軟件 a6 經(jīng)歷 4000 家用戶的 實戰(zhàn)檢驗， 已經(jīng)真正成為了組織管理信息化工具， 真正成為了管理思想“落地”的實現(xiàn)手段。致遠 a6 ：管理“落地”的實踐者 為什么用友致遠協(xié)同管理軟件 a6 能夠贏得幾千家用戶的認可呢？ 要想見清這個問題，需要從

11、三個方面入手，壹是從管理實戰(zhàn)的角度見，而不是簡單的滿足實 際的業(yè)務(wù)、行為層面的部分需求；二是從組織行為管理的層次上去設(shè)計，從行為中進行抽象 和提煉，而不是簡單的針對特定的行為去設(shè)計；仍有壹點就是要真正從人性的角度去設(shè)計， 而不是將人性簡單的定義為便捷、習(xí)慣、舒服、時尚等等表層感受和表現(xiàn)上。正是滿足了這三點，致遠 a6 才能于協(xié)同軟件中站穩(wěn)。致遠 a6 的設(shè)計完全基于組織行為管 理本身以人為中心，以組織行為管理為根本，以非結(jié)構(gòu)化信息管理為重點。 a6 以“人”為 根本元素和出發(fā)點來設(shè)計和構(gòu)造應(yīng)用，且將組織行為抽象、提煉成“角色、事件、資源、規(guī) 則、狀態(tài)、結(jié)果”等核心要素，且通過對這些要素的管理來

12、管理行為，這樣的構(gòu)建不僅將組 織管理中 20% 結(jié)構(gòu)化的，剛性的，如單據(jù)、匯總、統(tǒng)計報表，記錄客觀等的量化信息進行管 理，而且仍對組織管理中占 80% ，對管理決策起決定性作用的，反映規(guī)劃、方案、評估、結(jié) 論、決策、主管意志驅(qū)動等的過程信息進行記錄和管理。就管理思想“落地”而言，致遠 a6 主要從學(xué)習(xí)型組織的建設(shè)、規(guī)范管理、文化建設(shè)、敏捷 性組織建設(shè)、 it 信息資源整合、控制辦公成本六個方面給出現(xiàn)實的解決之道。學(xué)習(xí)型組織的建設(shè)：實現(xiàn)知識管理，提升效率，建設(shè)學(xué)習(xí)型組織；規(guī)范管理：實現(xiàn)制度“落地”和有效授權(quán)；文化建設(shè)：營造健康的企業(yè)文化氛圍；敏捷性組織建設(shè)：根據(jù)外界環(huán)境變化的需求，迅速組建動態(tài)團

13、隊，打通內(nèi)外反應(yīng)通道；it 信息資源整合：幫助組織解決信息孤島問題； 壹般來說，組織成長壹般分為：創(chuàng)業(yè)期、發(fā)展期、成熟期和衰退期，壹般而言均不愿有衰退 期。而于創(chuàng)業(yè)期、發(fā)展期和成熟期，組織于不同階段面臨的主要困難也是不壹樣的。就創(chuàng)業(yè)期的企業(yè)來說，團隊的管理主要是靠老板的個人魅力，此時最關(guān)注的就是各種機會的 把握和辦事的效率，對制度建設(shè)和推行往往仍沒有上升到特別專業(yè)和系統(tǒng)的高度。這個時期 對信息化的需求主要是基本信息的暢通。通過 a6 的協(xié)同平臺以及于線通訊功能滿足了基本 的溝通需求， 且提升組織團隊對外界機會的反應(yīng)速度。 同時， 制度建設(shè)本身是個長期的過程， 于這個時期， a6 的二元化協(xié)同已

14、經(jīng)于潛移默化中幫助組織實現(xiàn)制度向更人性化的程度沉淀， 且?guī)椭M織逐漸實現(xiàn)制度的健全和推行，為組織向發(fā)展期轉(zhuǎn)化做基礎(chǔ)性的準備。于經(jīng)歷了創(chuàng)業(yè)的艱辛后，步入發(fā)展期的企業(yè)就不再單憑老板的個人魅力來管理整個組織了。 此時，對信息化的需求也逐步提高。 于 a6 二元化協(xié)同的幫助下，企業(yè)的制度開始慢慢成型， 且?guī)椭M織逐漸由混沌走向有序。此時，執(zhí)行力被放于的管理的首位，如何提升組織的整體 執(zhí)行力成為最核心的問題。通過 a6 的計劃管理、時間管理、文檔管理等模塊，組織大力提 升整體的執(zhí)行力。 而且，此時， 組織的文化開始逐步顯示出自身的作用， a6 對文化“落地” 的輔助作用開始顯現(xiàn)。隨著企業(yè)的發(fā)展和擴張，壹

15、家成熟期的企業(yè)對信息化的要求更加嚴格。成熟期的企業(yè)不再為 日?，嵥榈墓珓?wù)牽絆，壹切均已經(jīng)步入正軌。此時，企業(yè)文化的建立越發(fā)顯得重要。這個時 期企業(yè)雖然制度完善，但溝通不足；信息豐富，但共享不足；組織完善，但跨組織協(xié)同，敏 捷性不足； it 建設(shè)成熟，但信息化孤島效應(yīng)顯著；文化定型，但變革不足。文化建設(shè)、敏捷 組織和信息整合顯得非常迫切。此時 a6 對文化的輔助作用更為顯著。通過 a6 的關(guān)聯(lián)人員、關(guān)聯(lián)項目等模塊建立起動態(tài)團 隊，打通內(nèi)外快速反應(yīng)通道，建立起敏捷性組織，且?guī)椭M織實現(xiàn)各個信息系統(tǒng)的整合，完 成組織內(nèi)部的知識管理體系，為組織實現(xiàn)穩(wěn)步長遠的發(fā)展做好扎實的基礎(chǔ)管理工作。 再來見見開頭提到的“擦