1、從嵌入性視角解讀豐田公司非典型雇傭模式（上）2009-5-13    摘  要：非典型雇用對二戰(zhàn)后豐田公司的發(fā)展起到了重要作用，目前已成為企業(yè)廣泛采用的人力資源雇用模式。本文以Mitchell等人的工作嵌入性理論為基礎，運用Feldman等人構(gòu)建的三維嵌入性模型，對豐田公司實施非典型雇用的成功經(jīng)驗進行了深入剖析。    關(guān)鍵詞：非典型雇用，工作嵌入性，組織嵌入性，職業(yè)嵌入性    非典型雇用是區(qū)別于以長期穩(wěn)定為主要特征的典型雇用形式的一種雇用形式，主要包括非全日制、勞務派遣以及臨時工等形式。當市

2、場需求萎縮和企業(yè)開工不足時，非典型雇用形式作為“人力調(diào)節(jié)器”往往能夠發(fā)揮重要作用。1950年至今，日本豐田公司一直采用各種非典型用工形式，較好地應對了歷次經(jīng)濟滑坡和困境，積累了豐富的經(jīng)驗。本文從嵌入性視角出發(fā)，對豐田公司實施非典型雇用模式的成功經(jīng)驗加以深入分析，希望能夠?qū)鴥?nèi)企業(yè)提供一些有益的啟示。    一、三維嵌入性模型    由于難以得到長期的勞動合同和固定的就業(yè)機會，非典型雇用員工往往缺乏職業(yè)穩(wěn)定感，對企業(yè)的認同感低。因此，實施非典型雇用模式的一個關(guān)鍵問題就是如何應對較高的員工自愿離職率。   

3、以March和Simon提出的員工參與型決策（Decisionto particpate）和績效型決策（Decisionto perform）為開端，大多數(shù)針對員工離職行為的研究都從工作滿意和組織承諾入手，分析各種因素對這兩個中介變量的影響，進而發(fā)現(xiàn)由此可能產(chǎn)生的離職意愿和離職行為。Lee和Mitchell等人（2001）從一個新角度提出的“工作嵌入理論”則認為，企業(yè)里的員工選擇離開或留下的主要因素是這名員工與所處環(huán)境的契合程度。契合程度高，員工離職的可能性就會降低，反之亦然。Mitchell等人指出，工作嵌入性包含三個要素：（1）聯(lián)系，指個人與機構(gòu)及他人的正式或非正式關(guān)系。這種聯(lián)系程度越高，

4、員工被約束在企業(yè)內(nèi)的強度也就越大。比如，年齡偏大、已婚、任職時間較長和需要照顧孩子等特征，都會提高員工與所處環(huán)境的聯(lián)系程度，并促使雇員傾向于留在企業(yè)而不是離職。（2）匹配，指雇員感受到的個人與組織及環(huán)境之間的相容性和舒適性。雇員的個人價值、職業(yè)目標和未來計劃必須與公司文化及工作要求（工作知識、技能和能力）相匹配，也需要與所在社區(qū)和周圍環(huán)境相匹配。一般認為，雇員感知到的匹配程度越高，雇員離職的可能性就越低。（3）犧牲，指當雇員離職后他所能感知到的物質(zhì)或心理上的利益損失。包括雇員離職時需要放棄的直接利益，如關(guān)系好的同事、感興趣的項目等，還包括進入新工作時的轉(zhuǎn)換成本，以及一些不容易發(fā)現(xiàn)的損失，如工作

5、穩(wěn)定性、晉升機會和一定任期后可以享受的福利等。不過，Mitchell等人沒有嚴格區(qū)分工作嵌入性和組織嵌入性的差別，實際上“工作嵌入性包含了組織嵌入性，而組織嵌入性并不必然等同于工作嵌入性”（Feldmanetal.，2007）。Feldman等人進一步拓展了工作嵌入性理論，提出嵌入性有三個層次：工作嵌入性、組織嵌入性和職業(yè)嵌入性，職業(yè)嵌入的含義是令雇員保持在現(xiàn)有職業(yè)中的影響力。筆者由此整理出不同嵌入性的主要特征表（見表1）。    Feldman等人闡述了影響嵌入性程度的因素：    （1）影響雇員職業(yè)嵌入性的主要因素是人力資本投資，

6、由于存在著“沉沒成本”，他們不愿意放棄現(xiàn)有的職業(yè)，當沉沒成本過高或無法在新職業(yè)中得到補償時尤其如此。    （2）影響雇員組織嵌入性的主要因素是退休金和保險性福利的結(jié)構(gòu)，但薪酬政策對嵌入性的影響卻并不清晰。盡管類似于“金手銬”之類的薪酬政策能夠提高組織嵌入性，但真正的“明星經(jīng)理”能夠從外部勞動力市場中獲得更高的薪水。    （3）影響員工組織內(nèi)工作嵌入性的主要因素是社會資本和社會支持，即使對那些愿意接受新工作挑戰(zhàn)的員工而言，由于較高的社會資本和社會支持，他們也愿意選擇在同一企業(yè)內(nèi)進行工作的轉(zhuǎn)換。（未完待續(xù)）  作者

7、：邵劍兵 王藴 來源：中國人力資源開發(fā)2009年第3期責任編輯：俞江月 從嵌入性視角解讀豐田公司非典型雇傭模式（下）2009-5-13    二、豐田公司非典型雇用模式的發(fā)展歷程    二戰(zhàn)后，豐田公司實行非典型雇用主要經(jīng)歷了以下四個階段：    1.臨時工階段（19561961）    1950年豐田公司因裁員發(fā)生了嚴重的勞資糾紛，因此公司在雇用正式員工上制定了非常謹慎的政策。1955年之后日本國內(nèi)汽車市場需求的迅速擴大，豐田公司于1956年開始實施臨時工制度，以彌補勞動力

8、數(shù)量的不足，臨時工主要從事汽車生產(chǎn)車間的單純密集型勞動。1957年豐田公司的職工總?cè)藬?shù)為5904名，在冊的臨時工人數(shù)347人。到1961年二者分別為11963人和5099人，在冊臨時工占職工總?cè)藬?shù)的比例達到42.6%。    2.見習工階段（19621974）    隨著日本國內(nèi)汽車產(chǎn)業(yè)發(fā)展條件的改善，汽車產(chǎn)業(yè)的勞動力市場面臨供給不足的狀況。此外，以柔性化為主要特征的豐田生產(chǎn)方式最終形成，對員工提出了全新的要求。在此背景下，豐田公司于1962年主動實施了推動員工轉(zhuǎn)正的見習工制度，將大量的臨時工轉(zhuǎn)為見習工，臨時工的雇用模式也被取消。&#

9、160;   3.期間工階段（19751999）    1975年，由于第一次石油危機造成的市場需求嚴重萎縮，豐田公司開始利用期間工作為企業(yè)的“人力調(diào)節(jié)器”。80年代末的日本經(jīng)濟泡沫又進一步強化了這種雇用模式。1990年，期間工的數(shù)量達到2900人，組裝車間期間工的比例將近40%。進入90年代后，隨著向海外公司派遣員工數(shù)量的增加，豐田公司國內(nèi)制造部門特別是技術(shù)崗位的核心人才出現(xiàn)不足，開始將原本由國內(nèi)核心員工擔任的輔助業(yè)務逐漸委扦給期間工來完成。1997年4月，公司制定了期間工“長期雇用”方針，1999年期間工數(shù)量再次達到了3000人。 

10、;   4.勞務派遣階段（2000至今）    2000年，豐田公司開始推行勞務派遣制度，大量采用勞務派遣員工來彌補勞動力的不足。2004年3月日本修訂了勞動派遣法，由人才派遣公司向企業(yè)直接生產(chǎn)作業(yè)部門派遣員工成為可能，這對豐田公司產(chǎn)生了重要影響。2004年到2007年公司的正式員工數(shù)量增加不大，而同一時期以勞務派遣為主要形式的非典型雇用員工數(shù)量則由8100人增加到1.8萬人，變化幅度非常顯著。    三、提高非典型雇用員工嵌入性的具體做法    為提高非典型雇用員工的工作嵌入性，豐田

11、公司采取了以下措施，取得了十分明顯的效果。    1.崗位管理    豐田公司對內(nèi)部崗位按照業(yè)務特點進行了劃分，確定了四種類型的崗位：特殊非定型業(yè)務崗位、特殊定型業(yè)務崗位、通用非定型業(yè)務崗位和通用定型業(yè)務崗位。豐田公司根據(jù)崗位技能的差異安排不同類型的非典型雇用人員，對四類崗位采取了不同的雇傭策略。針對特殊非定型業(yè)務崗位，豐田公司只使用集團內(nèi)部企業(yè)的派遣員工，增強了他們的組織嵌入性和職業(yè)嵌入性，幫助他們在組織內(nèi)部和職業(yè)領域中建立起更為廣泛的聯(lián)系，還進一步強化了他們對所服務企業(yè)的價值觀和經(jīng)營理念的認同，以及對職業(yè)發(fā)展前景和角色的期望。針對

12、特殊定型業(yè)務崗位和通用非定型業(yè)務崗位，豐田公司充分考慮了工作嵌入性和職業(yè)嵌入性，使用來自于企業(yè)外部的非典型雇用員工。按照技能要求對員工從事的崗位進行有效管理，較好地提高了這部分員工的嵌入性，降低了他們離職意愿。對通用定型業(yè)務崗位而言，由于這類崗位人員的可替代性非常強，且有充裕的外部勞動力資源可以隨時補充，豐田公司并不需要擔心較高的離職率。    2.轉(zhuǎn)正制度    為了提高非典型雇用員工的組織嵌入性，豐田公司采取了期間工轉(zhuǎn)正制度，不定期地舉行期間工轉(zhuǎn)正考試。由于轉(zhuǎn)正考試的具體時間安排和考試合格率要根據(jù)公司對勞動力的需求情況確定，不同年

13、份里考試合格轉(zhuǎn)正的比例和人數(shù)都是不確定的。豐田公司在日本制造企業(yè)中工資相對較高，具有較為明顯的競爭力，因此公司實行的轉(zhuǎn)正制度為期間工打開了轉(zhuǎn)為豐田公司正式員工的通道，提高了非典型雇用員工對組織的認同。根據(jù)統(tǒng)計，豐田公司近年的期間工轉(zhuǎn)正人數(shù)，2006年約為950人，超過了當年錄用的高中畢業(yè)生人數(shù)；2007年為1250人；2008年度計劃招收技工1950人，其中期間工轉(zhuǎn)正900人，高中畢業(yè)生1050人。    3.再就業(yè)介紹制度    豐田公司2007年新設面向期間工的再就業(yè)介紹制度。該介紹制度的對象為工作時間已滿最長合同時間的期間工，以

14、子公司“豐田微笑生活公司”為中介窗口，將這些員工介紹給需要人才的集團內(nèi)企業(yè)或相關(guān)企業(yè)。這一制度解決了期間工的就業(yè)不安定狀態(tài)，同時也可以幫助集團下屬企業(yè)緩解人手不足并保證產(chǎn)品質(zhì)量，可謂一舉兩得。從而提高了員工的職業(yè)嵌入性和組織嵌入性，既增強了員工對組織的認同感，也不需要更換所從事的職業(yè)，令企業(yè)始終能夠擁有這些具有較強專用性技能的勞動力資源。    4.高級期間工制度    2004年5月勞動基本法修訂之后，豐田公司推出了期間工連續(xù)合同期間最長可以延到2年零11個月的制度。在該公司連續(xù)工作2年以上的期間工稱為“高級期間工”。根據(jù)該公司人事

15、部錄用計劃室公布的規(guī)定，對“高級期間工”的工作要求與升職前的正式員工幾乎沒有區(qū)別。豐田公司通過確保長期擁有這些與正式員工能力相同又可以隨時解除雇用合同的臨時勞動力，來維持正式員工的數(shù)量，并填補了因向海外派員而導致的國內(nèi)正式員工數(shù)量減少的空缺。    5.全集團員工管理和技能形成制度    豐田公司的派遣員工基本上來自集團內(nèi)部其他企業(yè)。這些員工在豐田集團所屬企業(yè)接受過培訓，具有一定的經(jīng)驗，特別是始終從事某個職業(yè)，具有較強的職業(yè)嵌入性，既不會使車間的業(yè)務執(zhí)行能力下降，也不用擔心這些員工的意外離職。同時，非典型雇用模式可能帶來的產(chǎn)品情報和技

16、術(shù)機密等泄露給競爭對手的可能性也很小。    從集團所屬企業(yè)向豐田公司派遣員工，對豐田公司和其他集團企業(yè)之間的人事交流非常有益，可以推動豐田公司和其他集團企業(yè)之間的技術(shù)交流，促進全集團技術(shù)和技能的提高和共享。對于外包比例超過70%的豐田公司來說，全集團技術(shù)和技能水平的提高和共享，直接關(guān)系到豐田汽車的市場競爭力。集團企業(yè)間通過中間組織進行人事交流，對人員進行柔性的調(diào)配和培訓，也是該公司集團戰(zhàn)略的產(chǎn)物。    四、經(jīng)驗與啟示    2008年全球性經(jīng)濟危機對我國很多企業(yè)造成了巨大影響，需求下降和開工不足的境況

17、令企業(yè)產(chǎn)生裁員的動機，但在社會公眾輿論壓力下企業(yè)又難以采取裁員的行動，非典型雇用很可能成為今后眾多企業(yè)的選擇。豐田公司實施非典型雇用上的成功經(jīng)驗，對我國企業(yè)具有借鑒意義。    1.從戰(zhàn)略高度重視非典型雇用模式。對堅持長期雇用方針的企業(yè)而言，面對波動的市場需求和越來越不確定的市場變化，作為有社會責任感的大型企業(yè)，不能簡單地用裁員的方式來應對經(jīng)濟危機。豐田公司最初將非典型雇用員工當作企業(yè)的“人力調(diào)節(jié)器”，經(jīng)過長期的應用和完善，非典型雇用模式已經(jīng)成為豐田公司實現(xiàn)國際化發(fā)展戰(zhàn)略的重要手段。因此，我國企業(yè)要在堅持長期雇用的前提下實現(xiàn)持續(xù)發(fā)展，應當把非典型雇用模式打造成企業(yè)

18、雇用模式的有機組成部分，而不應是經(jīng)濟危機下的臨時對策，也不能僅僅是典型雇用模式的補充。    2.明確非典型雇用模式的應用范圍。盡管非典型雇用模式有助于企業(yè)保持靈活的勞動力數(shù)量，但非典型雇用員工并不適合于企業(yè)中所有的崗位，要充分考慮不同崗位中非典型雇用員工的嵌入性水平。從豐田公司的經(jīng)驗看，來自于企業(yè)外部的非典型雇用員工不適合從事那些特殊非定型業(yè)務的崗位，最適合通用定型業(yè)務崗位。對于特殊定型業(yè)務崗位和通用非定型業(yè)務崗位，企業(yè)要根據(jù)自身情況加以認真分析，從提高工作嵌入性和職業(yè)嵌入性的角度入手，逐步擴大這兩類崗位中非典型雇用員工的比例。    3.拓寬非典型雇用員工的發(fā)展通道。非典型雇用員工在企業(yè)中往往會面臨職業(yè)發(fā)展的“天花板”，影響他們對企業(yè)的認同感和人力資本投資水平。企業(yè)