1、如何完善國有集團企業(yè)內(nèi)部控制體系摘要：隨著我國企業(yè)內(nèi)部控制理論和水平的發(fā)展，內(nèi)部控制比較趨于完善，發(fā)揮的作用也越來越重要，然而，我國國有企業(yè)的內(nèi)部控制仍然存在一些現(xiàn)象和問題，需要引起我們的重視，通過調(diào)查發(fā)現(xiàn)，集團在內(nèi)部環(huán)境、風險評估、信息與溝通、內(nèi)部監(jiān)督四大方面整體呈現(xiàn)較好的情況，但集團的內(nèi)部控制情況與全面完善的內(nèi)部控制標準還存在一定差距，為了進一步完善內(nèi)部控制體系，集團應著手建立風險預警系統(tǒng)，實現(xiàn)對風險因素變動趨勢的實時監(jiān)控，根據(jù)集團的風險承受度，建立風險狀態(tài)偏離預警線，實現(xiàn)對風險的信息化管理汪偉鋒【摘要】國有企業(yè)是我國經(jīng)濟的主要形式，是社會主義市場經(jīng)濟發(fā)展的巨大內(nèi)推力，尤其是大型K有企業(yè)集

2、團，更是對我國經(jīng)濟發(fā)展的具有重大的影響和意義。隨著我國企業(yè)內(nèi)部控制理論和水平的發(fā)展，內(nèi)部控制比較趨于完善，發(fā)揮的作用也越來越重要，然而，我國國有企業(yè)的內(nèi)部控制仍然存在一些現(xiàn)象和問題，需要引起我們的重視。本文以國有企業(yè)為例，分析內(nèi)部控制存在的問題和解決路徑，希望能引發(fā)大家更多的思考?！娟P(guān)鍵詞】國有企業(yè)；企業(yè)集團；內(nèi)部控制一、集團內(nèi)部控制現(xiàn)狀及問題分析本研究通過內(nèi)控評估以及訪談多種形式，全面認識了集團內(nèi)部控制的實際情況。通過調(diào)查發(fā)現(xiàn)，集團在內(nèi)部環(huán)境、風險評估、信息與溝通、內(nèi)部監(jiān)督四大方面整體呈現(xiàn)較好的情況，但集團的內(nèi)部控制情況與全面完善的內(nèi)部控制標準還存在一定差距。控制活動方面，全面預算、財務報告

3、、合同管理、人力資源、社會責任等方面情況較好，但業(yè)務投資控制（包括重大政府投資項目）、資金活動（包括投融資業(yè)務）、戰(zhàn)略計劃、法務管理等方面控制較弱，業(yè)務投資活動與融資活動均為集團主要經(jīng)營活動，存在較高風險。根據(jù)調(diào)查，本研究發(fā)現(xiàn)集團在內(nèi)部控制體系建設方面主要存在以下突出問題：（一）風險與評估方面調(diào)查顯示，集團在風險管理方面整體控制較好，但是在企業(yè)集團中，仍存在著風險意識淡薄、防控能力不足、風險管控機制不健全、缺乏統(tǒng)一的風險評估和管理、風險識別與評估手段滯后、缺少定性與定量的有機統(tǒng)一、風險管控人才缺失等問題。（二）控制活動方面根據(jù)調(diào)查結(jié)果，集團在業(yè)務投資控制、資金活動、戰(zhàn)略計劃、法務管理等方面控制

4、較弱，主要存在以下幾個方面的問題：業(yè)務投資控制方面。目前集團主營業(yè)務是受政府委托的重大投資項目，市區(qū)內(nèi)的基礎(chǔ)設施建設及完善，城市綠化及配套等，從整體上來看集團對重大工程項目投資控制普遍缺乏系統(tǒng)性，重視實施階段的投資控制，忽視建設前期、設計階段的投資控制，缺乏對項目全生命周期費用的全過程控制。財務控制方面。目前集團本部各業(yè)務部門對下屬企業(yè)上報的預算把關(guān)力度不夠，集團內(nèi)部尚未形成覆蓋全集團的全面預算和成型的財務信息系統(tǒng)。集團對所屬子企業(yè)的成本管理、成本統(tǒng)一核算、現(xiàn)金流、定額管理、賬戶管理等財務控制活動都缺乏有效的監(jiān)督和管理，下屬企業(yè)運營存在較大的自主性。另外，集團重大財務決策主要依據(jù)財務人員的經(jīng)驗

5、，因此存在較大的決策風險。資產(chǎn)管理方面。目前集團缺乏對資產(chǎn)的有效管理，對所屬企業(yè)在資產(chǎn)管理的深度和強度方面還達不到全資產(chǎn)管理的要求，致使集團資產(chǎn)的收益率較低，負債率較高，資產(chǎn)出租收入不足以支撐這么大的資產(chǎn)投資支出。另外，缺少資產(chǎn)評估的專業(yè)人才，存在對現(xiàn)有資產(chǎn)低估的重大風險。戰(zhàn)略與計劃管理方面。目前集團制定了比較全面的發(fā)展戰(zhàn)略，但是戰(zhàn)略規(guī)劃、計劃的編制缺少相應的制度和流程支撐，戰(zhàn)略與計劃管理存在脫節(jié)的現(xiàn)象，二者未能進行有效銜接。集團下屬企業(yè)眾多，管理人員存在不熟悉下屬企業(yè)業(yè)務的問題，致使經(jīng)營計劃指標一般由下屬企業(yè)上報，集團對下屬企業(yè)的考核KPI量化不足，導致下屬企業(yè)不能按照集團的經(jīng)營計劃開展生產(chǎn)

6、，存在和集團博弈的情況。（三）信息與溝通方面集團在信息化建設等方面仍然存在較多問題，主要表現(xiàn)在集團尚未建立完善的信息化管理系統(tǒng)，現(xiàn)有的辦公系統(tǒng)功能發(fā)揮有限，集團總體上缺少財務管理信息系統(tǒng)、人力資源管理信息系統(tǒng)等專業(yè)信息化管理工具，未與下屬企業(yè)的管理系統(tǒng)進行有效對接，可能導致信息傳導不暢等風險，不能為領(lǐng)導做出正確決策提供強有力的信息支撐。另外，集團尚未安排專門部門負責識別不斷產(chǎn)生的信息需求，集團雖然建立了信息技術(shù)總體規(guī)劃，但沒有與戰(zhàn)略決策相聯(lián)系，存在與戰(zhàn)略目標脫節(jié)的問題。二、對集團企業(yè)內(nèi)部控制的對策及建議（一）完善治理結(jié)構(gòu)和組織架構(gòu)集團應建立風險管理委員會、戰(zhàn)略委員會、審計委員會等決策機構(gòu)，進一

7、步完善集團的治理結(jié)構(gòu)，并根據(jù)集團業(yè)務的變化及時對集團本部的組織架構(gòu)進行調(diào)整，使組織架構(gòu)的設置更加合理，職責分工更加明確，避免遺漏和職責交叉的情況，從而提升內(nèi)部控制等各項企業(yè)管理的效率，減少推諉扯皮。另外，企業(yè)應通過對不同身份的考核，合理解決集團公司領(lǐng)導人員交叉任職的問題，在管理崗位與技術(shù)崗位“雙肩挑”等類似問題的處理過程中更加妥當。（二）加強內(nèi)部控制的宣傳和培訓，做好文化建設工作內(nèi)部控制是一套需要公司全員高度參與的系統(tǒng)性工程，因此，集團的內(nèi)部控制工作、責任應落實到全集團每個員工。集團應通過年度工作報告會、職工代表大會等多種渠道，大力宣傳內(nèi)部控制的內(nèi)涵及其作用，使內(nèi)部控制觀念深入每個員工的血液和

8、骨髓。除此之外，企業(yè)文化建設一直是集團管理層抓的重點，在集團領(lǐng)導的大力推進下，集團應該形成一套較為完善、全面的企業(yè)文化手冊等系統(tǒng)制度，統(tǒng)一干部職工的思想認識，凝聚共識與力量，為企業(yè)的長遠發(fā)展提供重要保障。（三）強化集團管控，加強激勵與約束管理集團擁有10個全資子公司、控、參股公司，規(guī)模龐大，涉及城市基礎(chǔ)設施投資建設、城市有機更新、融資、重大設施維護、資產(chǎn)管理等多個領(lǐng)域，采用多元化經(jīng)營的策略，取得了較好的發(fā)展成績。但隨著市場競爭的日趨激烈，集團應逐步加強對主業(yè)的管理與控制，淘汰邊緣輔業(yè)，優(yōu)化管理層級，對全資子公司、控、參股子公司采取差異性的管控方式，建立更為多樣、合理的管理體系和明確的業(yè)績考核與

9、評價體系，準確衡量決策機構(gòu)、高級管理人員以及員工個人對于集團所做的貢獻，實行激勵和約束相結(jié)合的內(nèi)部管理制度。（四）進行全面風險管理，建立風險預警系統(tǒng)隨著政府提出把城市建設成國際化品質(zhì)之城的戰(zhàn)略定位，集團國際化參與程度的不斷深入，勢必與國際化企業(yè)合作越來越頻繁，集團面臨的不可控的風險越來越多。為了加強對風險的管理，集團指定法律部全面負責風險管理工作，并成立了風險管理委員會，進一步增強集團對內(nèi)外部風險的防范和抵御能力。為了進一步完善內(nèi)部控制體系，集團應著手建立風險預警系統(tǒng)，實現(xiàn)對風險因素變動趨勢的實時監(jiān)控，根據(jù)集團的風險承受度，建立風險狀態(tài)偏離預警線，實現(xiàn)對風險的信息化管理。集團還應積極引入風險管理核心人才，加強對風險的分析與評價，建立科學、實用的評價標準，綜合運用定性與定量相結(jié)合的方法，對集團面臨的各種風險進行監(jiān)督，從不同的角度對風險發(fā)生的可能性進行評估，并提前采取防控對策