1、第一章:人力資源管理理念1. 管理者應常為下屬服務² 萬科新職員入職歡迎案例2. 管理者應與下屬共享成果² 萬科新接項目案例3. 管理者只有贏得信任才會擁有追隨者² 標桿企業(yè)離職總經(jīng)理被追隨案例4. 管理者應對組織績效負責² 管理者如何對績效負責，如何管理好部門整體績效5. 管理者需要明確結果意識² 管理者需要對結果負責,不是為失敗找原因.分享標桿企業(yè)勝任力模型6. 管理者需要實施合理科學的績效管理² 分析績效管理的重要性.分享標桿企業(yè)的績效管理成果和思維。7. 管理者要招聘比你更強的人² 分析現(xiàn)在一般管理者的招聘思維和危害

2、8. 管理者應要身體力行² 管理者的身體力行比任何培訓都有效9. 尊重下屬，才能充分調(diào)動員工的積極性² 標桿企業(yè)領導桌面沙子的案例 10。 善于發(fā)現(xiàn)和發(fā)揮員工的長處² 分析蓋洛普的“首先,打破一切常規(guī)"的理念 11。 警惕“拍馬屁”“喜歡告狀"的人得到獎勵的現(xiàn)象² 分析這類人對公司的危害，列舉某地產(chǎn)企業(yè)的案例 12. 切記“羅馬不是一天建成的"² 培養(yǎng)下屬需要足夠時間和耐心 13。 一個幾個人擔任都失敗的職位,應該重新設計² 分享某標桿企業(yè)“電氣工程師”頻繁離職的案例 14。 只有經(jīng)得起績效考驗的人,才是

3、可以提升的人² 分享標桿企業(yè)人才任命的案例 15。 最好的機會要搭配給最有能力的人² 分析企業(yè)在人事安排上不得有平衡、關系或者其他的任何想法 16. 不犯錯的人必然不是優(yōu)秀的人² 分享標桿企業(yè)允許員工犯錯的案例17。 讓不勝任的人回到原來的崗位上² 分享標桿地產(chǎn)企業(yè)“總辦主任”的任命和反轉 18。 給下屬足夠的空間和時間² 員工的卓越往往在這時間和空間里面,分析蓋洛普的“首先，打破一切常規(guī)”的理念19. 敢于讓年輕人扛起重擔² 分析標桿企業(yè)平均年齡的案例第二章:只有精通組織管控，才能領會管理的精髓（組織管控篇）1. 什么是組織管控，戰(zhàn)

4、略與組織管控有什么關系，如何分析公司組織管控現(xiàn)狀？² 組織管控定義，一般地產(chǎn)公司有哪些管控模式？² 戰(zhàn)略與組織管控的關系，如何理解高層對公司的管控思路？² 在不同的組織管控下面,我們?nèi)绾螌嵤┕芾砗褪跈唷?. 什么是項目管理方式?項目管理方式直接決定流程體系與編制² 什么是職能型管理方式,職能型管理方式的典型架構？² 什么是矩陣型管理方式？什么是弱矩陣、平衡矩陣和強矩陣？² 什么是項目管理型的管理方式?項目管理型管理方式的適用范圍是什么?² 不同項目管理方式下的管理思路、組織架構與編制設計。3. 如何厘清母子公司的管控邊界與授

5、權體系?4. 地產(chǎn)組織架構如何設計？5. 如何建立地產(chǎn)公司的職務體系？6. 如何實施編制設計與管理。第三章：如何招聘到我們需要的人（人才測評篇） 1。 公司到底需要什么樣的人，關鍵點在哪里?² 學歷、企業(yè)背景、知識、職稱、技能和素質，哪個是我們關注焦點？² 如何建立以素質為核心的結構化面試 2。 素質模型，以及素質模型在面試中的應用？² 什么是素質模型？素質模型為什么在管理中如此重要？² 剖析“萬科化”以及萬科如何在面試中運用素質模型² 如何對素質模型進行解碼,以及對素質模型的界別進行分解,找出面試行為關注核心² 分享一般地產(chǎn)民企各部

6、門的素質模型 3。 如何運用素質模型進行人才面試？² 第一步，列清楚我們到底需要面試什么，需要了解什么,行為核心是什么?² 第二步，如何進行面試，如何發(fā)問,如何捕捉有效信息？² 結構化面試的經(jīng)典面試50題,以及50題背后的原因和信息² 第三步，如何利用STAR模型進行面試² 第四步,根據(jù)素質模型，對面試者進行測評和對標² 無領導小組討論的沙盤演練第四章：戰(zhàn)略地圖與KPI落地（目標責任書篇)1. 戰(zhàn)略、平衡計分卡以及戰(zhàn)略地圖定義以及他們在企業(yè)管理中的重要作用2. 如何描述企業(yè)三級戰(zhàn)略,推導公司戰(zhàn)略體系3. 分解戰(zhàn)略體系，引入戰(zhàn)略地圖4.

7、 平衡計分卡的推導原動力,戰(zhàn)略地圖是平衡計分卡的理論依據(jù)5. 分解公司職能戰(zhàn)略,推導財務構面戰(zhàn)略舉措；6. 分解顧客/客戶關系和品牌戰(zhàn)略,推導客戶構面戰(zhàn)略舉措;7. 分解創(chuàng)新/運營/風險等運營戰(zhàn)略，推導運營體系戰(zhàn)略舉措；8. 分解人力資本職能戰(zhàn)略，推導學習與成長的戰(zhàn)略舉措；9. 如何通過戰(zhàn)略舉措分解至KPI；10. 如何對KPI進行分級分類,起草目標責任書11. 分享標桿地產(chǎn)企業(yè)KPI指標庫12. 沙盤演練戰(zhàn)略地圖第五章：年度工作計劃/月度工作計劃的制定與述職管理(計劃管理篇） 1。 如何根據(jù)公司的總計劃和本部門工作重點制定部門年度計劃² 確定部門年度工作計劃和年度KPI 2。 如何

8、根據(jù)部門年度總計劃分解到崗位和個人² 根據(jù)部門的崗位，將目標和總體計劃跟蹤到人 3. 如何根據(jù)部門年度計劃分解至月度計劃² 分解年度計劃，進一步細化計劃，推導月底計劃 4。 如何將計劃分解行動方案，并對行動方案進行管控² 制定員工行動方案,有利于目標的進一步落實計劃和領導的管理 5. 如何對年度計劃進行量化，歸納KPI，并對KPI進行管理² 抽離KPI，對KPI進行分類，嚴格關注突破類目標 6。 OGSM計劃制定體系的沙盤演練² 沙盤演練OGSM² 分享深圳萬科公司的OGSM分解步驟 7. 如何將計劃管理與績效管理結合起來²

9、 如何針對計劃落實績效計劃² 如何將各類會議的紀要落實至工作計劃之中² 如何處理臨時計劃與總體計劃的完整性 8. 如何利用計劃管理進行述職管理² 如何進行述職² 分享萬科地產(chǎn)各職能部門的述職報告第六章：績效管理（績效管理與員工激勵篇） 1。 企業(yè)文化與績效文化² 企業(yè)文化與價值觀² 價值觀與績效文化的關系² 高績效文化的特征² 分享IBM如何重塑績效文化，提升IBM的能力體系 2。 如何解碼價值觀,建立可衡量/可觸摸的能力體系，落實高績效文化² 如何定義價值觀，找出價值觀的內(nèi)涵和內(nèi)在表現(xiàn)行為²

10、分解價值觀子維度，建立可衡量的高績效文化指標² 標注高績效文化指標關鍵行為，分級高績效指標² 列舉各級高績效指標中的關鍵行為，如何對高績效指標的行為進行衡量² 建立公司高績效指標庫。 3。 萬科高績效文化指標破譯與講解² 職業(yè)化² 開放透明² 客戶意識² 結果導向² 資源整合² 追求卓越² 學習成長² 前瞻思維² 有效決策² 組織執(zhí)行² 教練指導² 市場敏銳² 戰(zhàn)略思維 4。 績效考核體系² 房地產(chǎn)企業(yè)的考核周期²

11、考核部門人數(shù)、考核層級與考核對應關系² 萬科地產(chǎn)考核對應關系的分享² 一般員工、主管級別以及部門負責人考核什么內(nèi)容² 主管、部門負責人和分管領導各在考核中的權力和作用² 考核通知如何編寫² 如何處理部門不配合績效考核的行為² OA績效考核體系在考核中的運用² 萬科績效OA體系的分享² 強制排序² 結果運用² 年度績效考核與“V會議”講解² 年度考核的結果運用² 如何在不規(guī)范企業(yè)實施績效管理² 標桿房企績效管理制度分享 5。 績效輔導² 如何對“能力弱意愿強"的員工進行績效輔導² 如何對“能力弱意愿弱”的員工進行績效輔導² 如何對“能力強意愿弱”的員工進行績效輔導² 如何對“能力強意愿弱"的員工進行績效輔導² 如何對“能力強意愿強"的員工進行績效輔導 6。 以Q12為核心的績效面談² 績效面談在管理中的重要性，績效面談談什么² Q12定義，以及Q12在地產(chǎn)行業(yè)中的重要性² 理解Q12 ，以及Q12各個維度之間的內(nèi)在含義