1、創(chuàng)新生產(chǎn)組織、打造安全文化依托自身優(yōu)勢(shì)提高車間檢修能力2009 年上半年 xxxx 車間按照路局和段的總體要求， 車 間全體干部職工面對(duì)網(wǎng)絡(luò)扣車后遺癥、成本壓縮力度大、新 工藝要求多、 工作時(shí)間彈性變化等諸多不利因素， 齊心合力， 克服困難，全面完成了各項(xiàng)工作任務(wù)，取得了較好的成績(jī)， 為我段 2009 年貨車檢修工作全面推進(jìn)奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)， 半年我們主要做了以下三方面工作。一、創(chuàng)新生產(chǎn)組織、破除管理瓶頸，最大限度的釋放產(chǎn) 能。2009 年初我們針對(duì)兩班倒作業(yè)期間暴露出的安全控制 難、人員管理難、生產(chǎn)組織難、成本節(jié)約難、質(zhì)量保證難的 五難現(xiàn)象和檢修形勢(shì)突變，網(wǎng)絡(luò)扣車的現(xiàn)實(shí)。實(shí)施精益生產(chǎn) 管理，

2、實(shí)現(xiàn)了資源的有效配置 ，我們?cè)诳茖W(xué)的分析測(cè)算各工 序產(chǎn)能、工序間的銜接和設(shè)備能力的基礎(chǔ)上，進(jìn)行了系列調(diào) 整轉(zhuǎn)變工作，實(shí)現(xiàn)了流程再造。 一是實(shí)施日出車三十五輛， 滿足生產(chǎn)力需要； 2 月 15 日我們把出勤時(shí)間和出車頻率都 重新進(jìn)行了規(guī)定， 要求車間 8 個(gè)一線班組 289 名職工早晨 7 點(diǎn)鐘上班、中午半個(gè)小時(shí)吃飯時(shí)間，其余時(shí)間不休息。對(duì)欠 職工工時(shí)的現(xiàn)象我們開展大輪休政策，加班職工每周可以多 休息 1 天。此辦法的實(shí)施使兩班制期間支援的齊輪軸、齊廠 修等人員及時(shí)返回， 緩解了廠修、 輪檢作業(yè)人員緊張的矛盾， 還得到了廣大的職工的支持和歡迎，并且有效的解決了兩班 制帶來的職工休息休假、設(shè)備養(yǎng)護(hù)

3、維修、安全控制等方面的 問題，實(shí)現(xiàn)了消滅無效生產(chǎn)時(shí)間，壓減作業(yè)切換時(shí)間。 二是 調(diào)整人員配置，提高出車的小時(shí)作業(yè)率； 日出車 35 輛辦法 實(shí)施后，為保證每一個(gè)半小時(shí)出車一道（ 5 輛）我們針對(duì)個(gè) 別崗位勞動(dòng)強(qiáng)度大的現(xiàn)狀，將幾個(gè)關(guān)鍵崗位的配置進(jìn)行了重 新調(diào)整。如把車體班組由原來的五段調(diào)整為八段作業(yè)（五段 在庫內(nèi)作業(yè)，一段庫外專門修大破車，一段打替補(bǔ)，一段人 員參加輪休） ，架落班組外制動(dòng)由原來 1 個(gè)人一段調(diào)整為 2 個(gè)人一段，對(duì)殘破檢修難度大等車型在規(guī)定時(shí)間內(nèi)未完成的 先行遷出后，返入六道六、七道六或八道六進(jìn)行補(bǔ)充檢修， 這些辦法的實(shí)施不但緩解了作業(yè)壓力，還增強(qiáng)了生產(chǎn)組織的 靈活性，不完全統(tǒng)

4、計(jì)：我們 2008 年下半年 470 名職工，兩 班倒作業(yè)， 日工作 12.5 個(gè)小時(shí)，平均收工時(shí)間為 18：40 分， 而單班作業(yè)日出車 35 輛管理辦法實(shí)施后我們 400 名職工、 日工作 8.5 小時(shí)，平均收工時(shí)間為 16 ：30 分，檢修能力提 高約為 12% 。 三細(xì)化管理模式，減少環(huán)節(jié)增強(qiáng)工作效率； 2009 年初我們?cè)谖×说拱嘧鳂I(yè)期間車間結(jié)合部管理不暢 的教訓(xùn)后，提出了精細(xì)管理、統(tǒng)籌協(xié)調(diào)的管理思路。通過把 原來控制班組與班組之間的協(xié)調(diào)，轉(zhuǎn)變?yōu)樵鰪?qiáng)崗位與崗位之 間的協(xié)調(diào)能力， 把車間原來主管 12 個(gè)班組 12 個(gè)面變?yōu)楝F(xiàn)在 的純條式管理管 173 個(gè)點(diǎn)。原來對(duì)問題處理往往都是要

5、等到 交班會(huì)再進(jìn)行布置，而現(xiàn)在發(fā)生問題要求車間職能第一時(shí)間 下現(xiàn)場(chǎng)與工作者對(duì)話并在崗位上把問題解決后再倒推回班 組工長(zhǎng)進(jìn)行后續(xù)布置。這樣的辦法實(shí)施不但增加了工作效率 還遏制了每次布置任務(wù)時(shí)工長(zhǎng)為減少工作量欺瞞、找借口推 托的現(xiàn)象，還有效地解決了制約車間生產(chǎn)力提高的扯皮現(xiàn) 象。2009 年上半年齊檢修車間共完成檢修任務(wù)輛，其中入段廠修 輛，段修輛，K2改造 輛 計(jì)劃 輛，完成任務(wù)的 100.64 。比去年同期多完成生產(chǎn)任務(wù)輛。二、依托自身優(yōu)勢(shì)， 轉(zhuǎn)變陳舊觀念， 向管理要檢修質(zhì)量。 半年來我們從調(diào)整管理權(quán)限、轉(zhuǎn)變管理人員思想入手， 摒棄原來面對(duì)問題講客觀、找理由、推脫責(zé)任的弊端。并且 依托車間在段

6、本部的優(yōu)勢(shì)，聽取段領(lǐng)導(dǎo)及技術(shù)科、安全科等 重要科室的指導(dǎo)意見，積極調(diào)整車間管理模式，實(shí)現(xiàn)檢修質(zhì) 量的穩(wěn)步提高。 一是屢順職能、為技術(shù)質(zhì)量管理人員減壓。 在于君偉段長(zhǎng)提出希望車間又快又好發(fā)展的要求后，車間專 題對(duì)制約檢修質(zhì)量提升的若干問題進(jìn)行了認(rèn)真調(diào)研，并行成 了調(diào)研報(bào)告上報(bào)段安全科。在解決措施上我們首先對(duì)主管技 術(shù)質(zhì)量副主任的管理職責(zé)分工進(jìn)行了重新調(diào)整，把原來兼管 的教育、設(shè)備及部分置場(chǎng)環(huán)境劃分給安全、經(jīng)營(yíng)副主任和副 書記來管理。其次是針對(duì)技術(shù)職能人員內(nèi)業(yè)工作多，下現(xiàn)場(chǎng) 時(shí)間少的現(xiàn)狀，把一部分技術(shù)部門事務(wù)性的工作劃給企管負(fù) 責(zé)，減少他們的辦公室的時(shí)間， 嚴(yán)格要求技術(shù)員按規(guī)定 80% 下現(xiàn)場(chǎng)檢查

7、指導(dǎo)。再是我們對(duì)班組副工長(zhǎng)的職責(zé)職權(quán)進(jìn)行了 重新定位，把副工長(zhǎng)的權(quán)限進(jìn)行了細(xì)化，把班組的考核定量 分劈給副工長(zhǎng)，要求必須嚴(yán)格完成定量，并且對(duì)考核內(nèi)容技 術(shù)副主任審核， 杜絕虛假考核現(xiàn)象。 二是配強(qiáng)關(guān)鍵崗位人員， 提升保障安全能力。 年初以來我們針對(duì)路局檢查提出的 35 件管理和質(zhì)量上的問題，在自檢的同時(shí)實(shí)施了一系列整改補(bǔ) 救措施。對(duì)問題多、長(zhǎng)久不治的班組工長(zhǎng)進(jìn)行了撤換，把責(zé) 任心強(qiáng)、敢管理的劉旭、程崗等同志知提升到工長(zhǎng)崗位。把 危及鐵路行車安全最大的外制動(dòng)崗位作業(yè)人員，從原來的一 人一段調(diào)整為倆人一段作業(yè)。 對(duì)前期危害較大的 G60 車型支 管問題，我們還專門配備責(zé)任心強(qiáng)、技術(shù)熟練的優(yōu)秀職工進(jìn)

8、 行專職分解。對(duì)探傷、軸承外檢、車鉤裝配等關(guān)鍵崗位，我 們更是優(yōu)先配齊、配強(qiáng)人員，極力保證車輛關(guān)鍵部位的絕對(duì) 安全。 三是細(xì)化質(zhì)量管理辦法、用制度提升檢修質(zhì)量。 半年 來我們先后修訂了車間質(zhì)量管理辦法 、技術(shù)職能檢查考 核管理辦法 副工長(zhǎng)職責(zé)、職權(quán)管理辦法和月質(zhì)量分 析會(huì)召開及問題通報(bào)考核制度我們還從解決慣性質(zhì)量問題 入手，規(guī)范了標(biāo)記涂打、嚴(yán)格焊后清渣、復(fù)查 HMIS 錄入等 工作入手，制定了三返三查制度，既：標(biāo)記不清必須返、焊 后不清渣必須返、 HMIS 錄入有一處錯(cuò)誤， 全車錄入必須返。 現(xiàn)車標(biāo)記工長(zhǎng)交驗(yàn)必須查、 焊后部位下道工序必須查、 HMIS 錄入主管技術(shù)每日必須查。2009 年上半

9、年質(zhì)量問題反饋 123 件、其中外部反饋 件。 2008 年下半年質(zhì)量問題反饋 56 件，其中外部反饋 41 件，同比下降了 15% 。三、學(xué)習(xí)先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)、開展安全文化建設(shè)，提升車間核心 能力。08 年以來由于布局調(diào)整、任務(wù)加大、工藝增多、倒班、 單班來回更替等因素使車間管理一度陷入被動(dòng)局面， 400 于 名干部職工分別來自 8 個(gè)部門、 11 個(gè)地區(qū)，無關(guān)事務(wù)多、 安全隱患多、違章現(xiàn)象多等問題久治不絕。車間管理人員每 天忙于解決各種各樣的情況，有時(shí)還是按住葫蘆浮起瓢，車 間勇于承責(zé)的干部職工也是越來越少。正視這一問題，我們帶著課題利用 08 年末放假期間學(xué) 習(xí)了海爾集團(tuán)、 天津東、 濟(jì)南西等幾

10、個(gè)單位的先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)。 并在 09 年初適時(shí)的推行了安全文化建設(shè)，我們?cè)诹⒆闾嵘?職工素質(zhì)，提高現(xiàn)場(chǎng)管理水平，引入精益生產(chǎn)理念的前提下 先后確定了車間精神、車間愿景、安全理念以及干部職工行 為規(guī)范；下發(fā)了車間安全文化宣傳卡片；按旬出版了齊檢修 車間“足跡”簡(jiǎn)報(bào)。篩選了“寧可停工停產(chǎn)、絕不違章冒險(xiǎn)” 等 95 條崗位格言；確定了“父母望你遵章守紀(jì)，妻兒盼你 毫發(fā)無傷”等 30 條家屬寄語；征集了“進(jìn)不急，出不躁， 軸承戴好安全帽”等 30 條設(shè)備溫馨提示，在現(xiàn)場(chǎng)的醒目位 置上張貼，使職工時(shí)刻感受到安全的提示和親人的期盼，增 強(qiáng)了職工遵章守紀(jì)的自覺性。我們還評(píng)選出 12 名車間先進(jìn) 標(biāo)兵，對(duì)他們進(jìn)

11、行了千元重獎(jiǎng)，并出書立撰。半年以來車間 通過安全文化建設(shè)的有序推進(jìn)，原本制約車間發(fā)展的多國(guó)部 隊(duì)人員穩(wěn)定問題，思想難統(tǒng)一隊(duì)伍難帶等問題，均得到了有 效解決，職工隊(duì)伍的凝聚力和向心力得到進(jìn)一步增強(qiáng)。目前 車間上下干群一心，心往一處想，勁往一處使，工長(zhǎng)積極主 動(dòng)想事琢磨事，職工自覺參與班組管理，車間各項(xiàng)工作呈現(xiàn) 出欣欣向榮的良好發(fā)展態(tài)勢(shì)。車體班組對(duì)存放字漏子的小油 庫這一車間多年的老大難處所進(jìn)行了徹底整治，調(diào)車班組自 覺對(duì)多年難以根治的調(diào)車場(chǎng)進(jìn)行了規(guī)范清理，粉刷了罐組休 息室，配件班組還主動(dòng)承擔(dān)了 16 個(gè)小企鵝垃圾箱的制作， 臺(tái)車、輪軸、架落等班組也積極行動(dòng)，對(duì)儲(chǔ)輪線、休息室樓 下等環(huán)境死角進(jìn)行

12、了清理。這些一線職工的自覺行為充分的 體現(xiàn)了齊檢修人的主人翁精神和集體榮譽(yù)感正在逐步增強(qiáng)， 車間的變化在局領(lǐng)導(dǎo)和段領(lǐng)導(dǎo)的檢查過程中也多次給予表 揚(yáng)。四、2009 年上半年存在的主要問題回顧 2009 年上半年整體工作，雖然，我們?cè)诟鱾€(gè)方面 工作中取得了一定的成績(jī)，但同時(shí)也存在許多問題，需要我 們?nèi)ッ鎸?duì)、去解決。 2009 年上半年主要存在以下幾方面問題：1 、對(duì)頻發(fā)事故不夠重視。 上半年車間發(fā)生一起 G60 支 管折斷設(shè)備故障。2 、勞動(dòng)安全還存在漏洞。 對(duì)薄弱人員包保還不能落到 實(shí)處，對(duì)安全預(yù)測(cè)還不準(zhǔn)確， 2 月 18 車間發(fā)生一起人身輕 傷事故。3、設(shè)備管理還需進(jìn)一步加強(qiáng)。 對(duì)設(shè)備保養(yǎng)的認(rèn)

13、識(shí)還有 差距，不能一以貫之的常抓不懈，導(dǎo)致設(shè)備管理問題反復(fù)。4 、現(xiàn)場(chǎng)質(zhì)量控制有差距。 一是車間管理人員到現(xiàn)場(chǎng)檢 查工作沒有目的性，檢查無重點(diǎn)，為完成定量而檢查的現(xiàn)象 比較普遍。二是車間干部對(duì)職工作業(yè)過程檢查的時(shí)候少、發(fā) 現(xiàn)的問題少、提出的要求少。三是對(duì)工長(zhǎng)、副工長(zhǎng)現(xiàn)場(chǎng)檢查 控制考核的少，考核的力度小。5 、部分人員素質(zhì)不達(dá)標(biāo)。 一是部分車間管理人員對(duì)車 輛檢修的標(biāo)準(zhǔn)掌握不準(zhǔn)， 對(duì)鐵道部、 鐵路局下發(fā)的技術(shù)文件、 電報(bào)學(xué)習(xí)不認(rèn)真。二是部分工長(zhǎng)、工作者對(duì)自己所從事的工 作質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)說不清，對(duì)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)掌握不準(zhǔn)確。五、下步工作打算1 、規(guī)范技術(shù)管理。 車間下半年將把工作重點(diǎn)放在技術(shù) 管理上，要充分發(fā)揮

14、車間技術(shù)職能作用，技術(shù)員每天要有三 分之二以上的時(shí)間在現(xiàn)場(chǎng)，發(fā)現(xiàn)問題、解決問題。車間技術(shù) 員要每周進(jìn)行檢查問題寫實(shí)，每月至少著力解決一件安全突出問題，并上報(bào)主管主任審核2 、規(guī)范文電管理。 車間要進(jìn)一步規(guī)范技術(shù)文電的管理 辦法、審批程序及傳達(dá)范圍，保證文電傳達(dá)的時(shí)效性。落實(shí) 局、段電報(bào)，要結(jié)合車間具體的實(shí)際情況組織細(xì)化落實(shí)，并 對(duì)文件電報(bào)的落實(shí)跟蹤到人。3 、加強(qiáng)生產(chǎn)環(huán)節(jié)的控制。 按照現(xiàn)車檢修流程及配件檢 修過程，打破工種界限，通過合理分工，解決個(gè)別崗位人員 不足的突出矛盾。并根據(jù)實(shí)際調(diào)整人員配給，對(duì)非專業(yè)崗位 實(shí)現(xiàn)動(dòng)態(tài)管理。4 、提高班組工長(zhǎng)的整體素質(zhì)，適應(yīng)當(dāng)前工作需要。車間要積極培養(yǎng)及提高工長(zhǎng)自身素質(zhì)，加強(qiáng)業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)、班組管 理、基礎(chǔ)工作管理等的培訓(xùn)，適應(yīng)當(dāng)前管理的變化，切實(shí)將 班組管理提升。5 、改變置場(chǎng)環(huán)境，實(shí)現(xiàn)文明生產(chǎn)。 引進(jìn)先進(jìn)的 5S 現(xiàn)場(chǎng) 管理理念，把置場(chǎng)的整理、整頓