1、沃爾瑪采購(gòu)戰(zhàn)略類(lèi)型Revised by Hanlin on 10 January 20211. 沃爾瑪采購(gòu)戰(zhàn)略類(lèi)型:（一）供應(yīng)基地優(yōu)化沃爾瑪全球供應(yīng)商的選擇條件1. 所提供的商品必須質(zhì)量?jī)?yōu)良，符合國(guó)家以及各地方政府的各項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)和 要求。2. 所提供的商品價(jià)格必須是市場(chǎng)最低價(jià)。3. 文化認(rèn)同：尊重個(gè)人、服務(wù)客戶、追求完美、城市增值4. 供應(yīng)商不得向采購(gòu)人員提供任何形式的饋贈(zèng)，如有發(fā)現(xiàn)，將做嚴(yán)肅處 理。5沃爾瑪鼓勵(lì)供應(yīng)商采取電子化手段與其聯(lián)系。6.能夠滿足大批訂單的需求。在接到沃爾瑪訂單后，如有供應(yīng)短缺的問(wèn) 題，應(yīng)立即通知。連續(xù)三次不能滿足沃爾瑪訂單將取消與該供應(yīng)商的合 作關(guān)系。全球供應(yīng)商管理制度：

2、1.建立準(zhǔn)人制2.建立供應(yīng)商會(huì)見(jiàn)制3.定期 評(píng)價(jià)供應(yīng)商（二）供應(yīng)商全面質(zhì)量供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)管理沃爾瑪在采購(gòu)時(shí)嚴(yán)格采用全面壓價(jià)方式并與供應(yīng)商結(jié)成戰(zhàn)略伙伴關(guān) 系，排斥了大量的中間商，同時(shí)也盡可能最大程度地從供應(yīng)商身上獲取 最大利潤(rùn)，這從一定程度上損害了供應(yīng)商的利益。雖然沃爾瑪是從顧客 的角度出發(fā)，目的在于為顧客爭(zhēng)取每一分的利益。但從長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展角度 來(lái)看，是存在著潛在的危險(xiǎn)的。這種危險(xiǎn)就是供應(yīng)商的聯(lián)合反抗。所 以，沃爾瑪在保證其價(jià)格低廉的前提下，要進(jìn)一步改善同供應(yīng)商的關(guān) 系。（三）長(zhǎng)期供應(yīng)關(guān)系全球知名零售咨詢公司Kantar Retail發(fā)布了 2014年中國(guó)PoweRanking零售行業(yè)基準(zhǔn)性調(diào)研，超過(guò)4

3、50位制造商和零售商人士參 與該調(diào)研，對(duì)各自商業(yè)伙伴的戰(zhàn)略和生意基礎(chǔ)等多方面進(jìn)行打分，體現(xiàn) 零供雙方最為重視的領(lǐng)域和影響生意關(guān)系的關(guān)鍵。調(diào)研結(jié)果表示，沃爾 瑪在零售商綜合排名上位居首位，并連續(xù)三年在中國(guó)市場(chǎng)獨(dú)占鰲頭。沃 爾瑪被供應(yīng)商選為心目中最佳的生意合作伙伴，在品類(lèi)管理及采購(gòu)團(tuán) 隊(duì)、創(chuàng)新的商品經(jīng)營(yíng)和陳列、供應(yīng)鏈管理能力以及品類(lèi)領(lǐng)導(dǎo)力等關(guān)鍵指 標(biāo)上，均領(lǐng)先于其他的零售商。參與調(diào)研的供應(yīng)商表示：“沃爾瑪在供應(yīng)鏈優(yōu)化方面采取了很好的 行動(dòng)，通過(guò)集中管理、取消不合格的分銷(xiāo)商以及建立大型配送中心等措 施，實(shí)現(xiàn)了高效的直接配送機(jī)制。”還有供應(yīng)商認(rèn)為：“沃爾瑪與供應(yīng) 商通過(guò)聯(lián)合商業(yè)計(jì)劃建立長(zhǎng)期合作伙伴關(guān)系

4、，并以開(kāi)放的心態(tài)與供應(yīng)商 分享共同發(fā)展的機(jī)會(huì)。（四）供應(yīng)商發(fā)展當(dāng)沃爾瑪發(fā)現(xiàn)其中的某供應(yīng)商的能力并沒(méi)有達(dá)到滿足現(xiàn)有的或?qū)?lái) 的預(yù)期要求，可是沃爾瑪又不愿意講這些供應(yīng)商從供應(yīng)基地刪除，因?yàn)?有些可能轉(zhuǎn)換成本比較高，或者供應(yīng)商有轉(zhuǎn)換的潛力，所以沃爾瑪針對(duì) 此問(wèn)題的解決方法是：直接參與供應(yīng)商的工作，幫助供應(yīng)商轉(zhuǎn)換升級(jí)，促使供應(yīng)商全面改進(jìn)的速度比供應(yīng)商肚子改善的速度快。（五）全球采購(gòu)沃爾瑪全球釆購(gòu)中心的建立：2002年2月1日之前，沃爾瑪并沒(méi)有 H己從海外直接采購(gòu)商品，所有海外商品都由代理商代為采購(gòu)。2001年初，崔仁輔加盟沃爾瑪，之后在全世界成立20多個(gè)負(fù)責(zé)采購(gòu) 的分公司，如期完成了全世界同步作業(yè)的任

5、務(wù)；而且使全球采購(gòu)業(yè)務(wù)在 一年之后增長(zhǎng)了 20%,超過(guò)了整個(gè)沃爾瑪營(yíng)業(yè)額12%的增長(zhǎng)。沃爾瑪自辦采購(gòu)業(yè)務(wù)的原因可以歸結(jié)為以下兒點(diǎn)：1. 不斷增長(zhǎng)的戰(zhàn)略需求需要強(qiáng)大的采購(gòu)戰(zhàn)略支持2. 全球擴(kuò)張的需要3. 保持公司利潤(rùn)水平的需要然而僅僅5年之后，沃爾瑪就對(duì)原先建立的全球采購(gòu)體系進(jìn)行變 陣，2007年10月，沃爾瑪全球釆辦裁員250人;2008年7月，沃爾瑪全 球采購(gòu)質(zhì)檢工作外包，導(dǎo)致國(guó)內(nèi)4個(gè)辦事處的180 名員工被裁。隨后， 沃爾瑪還關(guān)閉了新加坡、菲律賓、斯里蘭卡、土耳其的采購(gòu)部門(mén)。2009年10月份，沃爾瑪公司首次在投資社區(qū)年會(huì)上宣布了以新的全 球釆購(gòu)中心（GMCs）為核心的統(tǒng)一的全球采購(gòu)架構(gòu)。

6、這個(gè)新架構(gòu)將會(huì)發(fā) 揮公司在非食品采購(gòu)及全球食品采購(gòu)上的全球規(guī)模優(yōu)勢(shì)。新成立的全球 釆購(gòu)中心是沃爾瑪公司新的采購(gòu)戰(zhàn)略中最大、最重要的組成部分。這些 采購(gòu)中心將使采購(gòu)與業(yè)務(wù)管理有機(jī)結(jié)合，并提高各品類(lèi)商品的采購(gòu)效 率。這一變陣的原因其實(shí)很簡(jiǎn)單一一崔仁輔原先建立的全球釆購(gòu)中心日益 成為沃爾瑪?shù)呢?fù)擔(dān)，一份沃爾瑪采購(gòu)中心2005年2007年的費(fèi)用上升與 業(yè)務(wù)增長(zhǎng)數(shù)據(jù)顯示，2005年相對(duì)2004年，采購(gòu)費(fèi)用上升10%,當(dāng)年采 購(gòu)業(yè)務(wù)增長(zhǎng)了 20%以上；2006年費(fèi)用上升了 25%,采購(gòu)業(yè)務(wù)卻只增長(zhǎng)了 6%7%； 2007年情況更糟一一費(fèi)用上升了 32%,采購(gòu)業(yè)務(wù)卻出現(xiàn)了負(fù) 增長(zhǎng)。而且沃爾瑪此前全球采購(gòu)的主力

7、供應(yīng)商是美國(guó)進(jìn)口商，而全球采辦的 設(shè)立主要是試圖讓海外沃爾瑪商店的買(mǎi)手能夠逐漸越過(guò)美國(guó)進(jìn)口商，直 接向中國(guó)本土供應(yīng)商下訂單采購(gòu)。但由于種種原因，直到目前沃爾瑪總 部買(mǎi)手仍然通過(guò)美國(guó)進(jìn)口商直接下單給工廠，進(jìn)口商與工廠也都沒(méi)有 變，相反還多了一個(gè)全球釆辦在中間接洽，徒增運(yùn)營(yíng)費(fèi)用。所以沃爾瑪 一度對(duì)全球采購(gòu)辦進(jìn)行裁員，大力削減采購(gòu)部門(mén)。2. 沃爾瑪?shù)牟少?gòu)戰(zhàn)略1. 成立新全球采購(gòu)中心沃爾瑪拋棄“沃豐聯(lián)盟”，就宣布以新成立的4個(gè)全球采購(gòu)中(GMCs)為核心的統(tǒng)一的全球采購(gòu)架構(gòu)。2. 自有品牌策略不斷提高沃爾瑪公司自有品牌的直接采購(gòu)，繞開(kāi)品牌代理商，減少了供 應(yīng)鏈的成本。3. 減少中間代理商減少供應(yīng)商或第三方采購(gòu)等中間環(huán)節(jié)，降低采購(gòu)成本，提高了商品的利4. 逐步削減區(qū)域釆購(gòu)部沃爾瑪?shù)膮^(qū)域釆購(gòu)權(quán)力太大，收