1、紅牛市場(chǎng)營(yíng)銷王震 200928015029032、八 、-前言研究紅牛的營(yíng)銷案例，不僅是因?yàn)榧t牛是功能飲料中的市場(chǎng)領(lǐng)跑者，更重要 的是它是繼健力寶衰落后功能飲料市場(chǎng)的培養(yǎng)者，但在 2003 年非典引爆功能飲 料消費(fèi)高速發(fā)展后， 很多本土和外來(lái)功能飲料品牌相繼出現(xiàn)在消費(fèi)者面前， 當(dāng)市 場(chǎng)由藍(lán)海轉(zhuǎn)向紅海后， 紅牛的銷量直線下降。 我們組研究紅牛的營(yíng)銷案例主要的 目的是分析一個(gè)歷史較長(zhǎng)的知名品牌在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中保持優(yōu)勢(shì)地位。1 摘要本報(bào)告主要是以紅牛進(jìn)入中國(guó)后的發(fā)展為主線， 研究它在競(jìng)爭(zhēng)較少的情況下 如何取得輝煌的成就（ 19962004 年），在競(jìng)爭(zhēng)較為激烈的情況下市場(chǎng)份額為什 么被不斷瓜分（ 20

2、042007 前半年），然后分析紅牛在 2007 年后半年提出的營(yíng) 銷戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移，最后我們針對(duì)紅牛仍存在的不足提出建議。2 介紹篇2.1 公司簡(jiǎn)介紅牛功能飲料源于泰國(guó)， 至今已有 40 年之行銷歷史，憑著卓著的品質(zhì)和功能， 產(chǎn)品行銷全球 140個(gè)國(guó)家和地區(qū)， 憑借著強(qiáng)勁的實(shí)力和信譽(yù)， “紅?！眲?chuàng)造了非凡 的業(yè)績(jī)，功能飲料銷售規(guī)模位居世前列， 2007年在全球銷量超過(guò) 40 億罐。2.2 紅牛在中國(guó)的發(fā)展史1995 年 12 月，進(jìn)入中國(guó)，成立紅牛維他命飲料有限公司，開拓中國(guó)市場(chǎng)。 1998 年，中國(guó)紅牛公司將總部從深圳遷到北京，增資注冊(cè)，成為北京市著名的 現(xiàn)代化飲料企業(yè)； 2001年 12 月，

3、中國(guó)紅牛被中國(guó)食品協(xié)會(huì)評(píng)為 “198-12001年中 國(guó)食品工業(yè)十大杰出外商（港澳臺(tái)）投資企業(yè) ”；同期，紅牛入選亞洲 20 大著名 品牌，成為亞洲第三大食品飲料的領(lǐng)軍品牌。2.3 產(chǎn)品定位與目標(biāo)市場(chǎng)定位 紅牛維他命飲料有限公司在國(guó)內(nèi)生產(chǎn)和銷售紅牛維生素功飲料產(chǎn)品系列，包 括金罐裝（ 250毫升）、?；撬釓?qiáng)化型（ 250 毫升）和濃郁型（ 180毫升）三種， 并均獲批為保健食品。紅牛產(chǎn)品定位為功能飲料，是功能飲料中的特殊用途飲料。 紅牛的目標(biāo)群體是汽車司機(jī)、夜場(chǎng)娛樂人士、經(jīng)常熬夜的工作人員、青少年 運(yùn)動(dòng)愛好者等。3 “藍(lán)?！敝械募t牛3.1 行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)分析在 1996 年開始開拓中國(guó)市場(chǎng)后直到 2

4、004 年我國(guó)的功能飲料市場(chǎng)一直是競(jìng)爭(zhēng) 較少，可以稱之為“藍(lán)海” ，下面就利用波特五力模型來(lái)對(duì)這段時(shí)間內(nèi)我國(guó)的功 能飲料市場(chǎng)進(jìn)行分析， 對(duì)于該行業(yè)五力中現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者、 替代品威脅兩力的研究?jī)r(jià) 值比較大，我們主要就從這三方面著手研究：“現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者分析”：在這段時(shí)期，本土品牌“健力寶”已經(jīng)開始衰退，對(duì)紅 牛的威脅越來(lái)越小， 另外還有來(lái)自日本的 “力保健” 但其定價(jià)較高且包裝容量與 紅牛相比較小，對(duì)紅牛的威脅就比較小?！疤娲吠{”：這段時(shí)期，主要有競(jìng)爭(zhēng)力的替代品是可口可樂與百事可樂， 但紅牛的產(chǎn)品訴求特殊“提神醒腦，補(bǔ)充體力”這也使其目標(biāo)群體比較明確， 兩樂的威脅由此可以化解?？偠灾?， 當(dāng)時(shí)的行業(yè)

5、環(huán)境對(duì)紅牛來(lái)說(shuō)是很有力的， 在這樣的環(huán)境下， 它也 取得輝煌的成就，自 1996 年開拓市場(chǎng)以來(lái)一直是功能飲料的銷量冠軍，其市場(chǎng) 份額最高達(dá)到了 70%。3.2 營(yíng)銷策略的分析紅牛的成就一方面是由于市場(chǎng)環(huán)境的有利形勢(shì)， 但主要還是其在營(yíng)銷策略方 面起到了很好的推動(dòng)作用， 下面我們就紅牛值得借鑒的營(yíng)銷策略進(jìn)行研究， 包括 產(chǎn)品策略和促銷策略：本土化營(yíng)銷。 紅牛的產(chǎn)品策略是采用本土化營(yíng)銷， 在進(jìn)入中國(guó)后一直宣傳雖 來(lái)自泰國(guó)但其配方是由中國(guó)人研制的， 這就很好地將紅牛帶有了中國(guó)痕跡； 另外 就其品牌標(biāo)志來(lái)說(shuō)，兩頭牛撞出太陽(yáng)，紅字當(dāng)頭，符合國(guó)人吉祥如意的彩頭。國(guó)際化營(yíng)銷。在促銷策略中，紅牛將自己的國(guó)際

6、化路線引入中國(guó)，不斷地贊助體育賽 事，比如“青少年三人籃球賽” 、“ F1 賽事“等，向運(yùn)動(dòng)人士和喜愛運(yùn)動(dòng)的人群灌輸其品牌 內(nèi)涵“能量與活力”通時(shí)培養(yǎng)了一批忠實(shí)的消費(fèi)者，為其長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。4 紅海中的紅牛4.1 行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)分析2003非典引爆功能飲料市場(chǎng)后，很多本土的國(guó)際的飲料品牌于2003、04 年相繼進(jìn)入市場(chǎng)，使功能飲料市場(chǎng)演變?yōu)椤凹t?！?，在藍(lán)海中我們主要是從“現(xiàn)有 競(jìng)爭(zhēng)者” 、“替代品威脅” 、兩方面分析，在紅海中還要對(duì)購(gòu)買者進(jìn)行分析：“現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者”：從 2003 年開始，功能飲料市場(chǎng)出現(xiàn)了很多強(qiáng)勢(shì)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手， 比如脈動(dòng)的“樂百氏” 、養(yǎng)生堂“尖叫” 、娃哈哈“激活” 、百事

7、可樂“佳 得樂”等，這些品牌在產(chǎn)品訴求大都追求時(shí)尚新潮， 且定價(jià)與紅牛相比也比較低， 同時(shí)采用紅牛的品牌傳播策略。 不僅擴(kuò)大了功能飲料的市場(chǎng)規(guī)模， 還爭(zhēng)得了紅牛 的部分消費(fèi)者?！疤娲吠{”：當(dāng)消費(fèi)者越來(lái)越關(guān)注健康時(shí)，意味著紅牛的產(chǎn)品成分也開 始被更多的人質(zhì)疑。 當(dāng)時(shí)還發(fā)生了一件危機(jī)事件強(qiáng)化了這種質(zhì)疑， 一名英國(guó)男子 在連續(xù)兩年每晚都飲用 4 罐紅牛后突然暴斃。針對(duì)這事件雖然紅牛做了完善的公 關(guān)，但消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品的懷疑是很難抹去了。 這就使得部分游離的顧客開始轉(zhuǎn)向類 似功能的飲品，比如說(shuō) 2003 年開始進(jìn)軍全國(guó)市場(chǎng)的“王老吉” ?！百?gòu)買者”：隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，消費(fèi)水平的提高，消費(fèi)者的需求向多元化

8、發(fā) 展，而紅牛自 96 年上市后口味，包裝等產(chǎn)品屬性都沒有改變。在競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)環(huán)境下， 紅牛的銷量開始下滑， 由原來(lái)的 70%下降到 31%， 其中脈動(dòng)搶走 19%的份額，寶礦力 14%，力保健 12% ，雀巢 e 能 9%。從此紅 牛開始了不溫不火的歷史。4.2 營(yíng)銷策略分析品牌核心價(jià)值的喪失。紅牛的產(chǎn)品訴求是 “提神醒腦、補(bǔ)充體力 ”，當(dāng)紅牛在 營(yíng)銷執(zhí)行中通過(guò)單一的運(yùn)動(dòng)模式體現(xiàn)， 雖然能夠體現(xiàn)紅牛的活力， 但只是蠻牛式 的運(yùn)動(dòng)活力。中國(guó)人幾千年的儒家和道家思想的影響， 講究剛?cè)岵?jì)， 講究力量、 速度等因素和技巧的結(jié)合，更加講究的是智慧。目標(biāo)市場(chǎng)的缺失。 在中國(guó)特色的巨大升學(xué)壓力下， 中

9、學(xué)生面臨著中考或高考 一戰(zhàn)決定人生命運(yùn)的殘酷現(xiàn)實(shí)。 調(diào)查報(bào)告顯示， 在中學(xué)生中， 感覺學(xué)習(xí)成績(jī)是最 大壓力的占 72.8% ，近一半的被調(diào)查者平均每晚學(xué)習(xí)在 3 個(gè)小時(shí)或 3 個(gè)小時(shí)以 上，61.74% 的被調(diào)查者每天平均睡眠時(shí)間不足 8 小時(shí)。 與大學(xué)生相比，中學(xué)生 對(duì)紅牛的需求更為迫切， 但從紅牛所贊助的體育賽事來(lái)看， 主要是“紅牛能量大 灌籃”和“ TBBAr PK王三人籃球爭(zhēng)霸賽”等，這大部分都是大學(xué)生參與的活動(dòng)。 在這方面紅牛就輸給了其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手比如“脈動(dòng)”。過(guò)分強(qiáng)調(diào)功效。 我們看紅牛的廣告還是其包裝， 都會(huì)發(fā)現(xiàn)紅牛的使用功能嚴(yán) 重縮水，紅牛既為“提神醒腦、補(bǔ)充體力”的能量補(bǔ)充劑，為

10、何一定要“困了、 累了”以后才喝？我在學(xué)校的時(shí)候， 為應(yīng)對(duì)考試的壓力， 在考試前曾經(jīng)有喝紅牛 的經(jīng)歷。我們?cè)谛枨竽芰亢突盍Φ臅r(shí)候， 為什么一定要缺的時(shí)候補(bǔ)呢？為何不能 事先加滿油呢？實(shí)際紅牛飲料完全具備這個(gè)功能，但其廣告訴求卻堅(jiān)持?jǐn)?shù)年之 久，無(wú)形之中，教育了消費(fèi)者只有困和累以后才可以喝紅牛，既然困累不堪，怎 還有能力去買？這就使得與游離消費(fèi)者失之交臂。產(chǎn)品線單一。 調(diào)查顯示： 青少年群體對(duì)品牌本身敏感性不強(qiáng)， 在大部分產(chǎn)品 領(lǐng)域，他們憑外觀包裝和訴求特征進(jìn)行購(gòu)買，該類人群占調(diào)查總體的 61.1% 。 但紅牛卻沒有很好地去迎合青少年消費(fèi)者的這種消費(fèi)特點(diǎn)， 自產(chǎn)品上市后包裝等保持一塵不變，這就很可

11、能使青少年群體轉(zhuǎn)向購(gòu)買產(chǎn)品訴求比較時(shí)尚的其他競(jìng)爭(zhēng) 產(chǎn)品?？v向比較，紅牛是衰落了?？偨Y(jié)紅牛的興衰史結(jié)合孫子兵法，我們得出 這樣的結(jié)論： “兵形似水，水因地而制流，兵因敵而制勝”。如果不能根據(jù)市場(chǎng) 的變化而不斷地改變自己的營(yíng)銷戰(zhàn)略策略的話， 企業(yè)將不可能保住自己的優(yōu)勢(shì)地 位。5 紅牛的覺醒紅牛高層領(lǐng)導(dǎo)在認(rèn)識(shí)到自己開始不斷受到對(duì)手的侵略時(shí)，開始了營(yíng)銷戰(zhàn)略上 的大轉(zhuǎn)移，提出了三大戰(zhàn)略，大媒體、大渠道、大終端。大媒體策略推動(dòng)大渠道 路的發(fā)展，然后達(dá)到大終端的形成。 在這里我們只強(qiáng)調(diào)大媒體和大渠道兩大戰(zhàn)略。大媒體即實(shí)行全方面的有效的廣告媒體投放系統(tǒng)，所有的宣傳都建立在有效 傳播的前提上，把握通路建設(shè)的 “

12、制空權(quán) ”。沒有大媒體支持，就沒有大通路的發(fā) 展。因此在新的市場(chǎng)條件下， 非常有必要實(shí)行媒體先行， 積極取得大媒體的支持， 并將產(chǎn)品重心往下移，貼近市場(chǎng)需求。過(guò)去的“紅?！币恢敝皇窃诟嬖V消費(fèi)者， “紅?！憋嬃嫌惺裁醋饔?， 諸如解 乏、解困等，同時(shí)還強(qiáng)調(diào)功能飲料與碳酸飲料的區(qū)別等， 而并沒能很準(zhǔn)確地將“紅 ?！憋嬃系钠焚|(zhì)內(nèi)涵及其所代表的生活方式傳遞給消費(fèi)者。 這正是“紅?！边M(jìn)軍 中國(guó)多年卻只能雄踞一方而沒能在全國(guó)范圍打響的直接原因。 為此，紅牛必須要 化解這一瓶頸的核心要素“傳播”， 從而為其注入一種新的概念， 推介一 種新的生活方式， 一種代表前衛(wèi)、 時(shí)尚和富于挑戰(zhàn)的高品位國(guó)際化生活， 而這些

13、 又正是與“紅牛”的企業(yè)精神和發(fā)展理念相吻合的。 從紅牛現(xiàn)今的廣告訴求可以 看出這個(gè)變化“有能量，無(wú)限量”，很好地淡化了過(guò)分強(qiáng)調(diào)的產(chǎn)品訴求，同時(shí)傳 播了時(shí)尚前衛(wèi)的品牌內(nèi)涵和生活方式。另外，紅牛于 07 年下半年開始“紅牛不 插電”演唱會(huì)，也同樣體現(xiàn)了這次的營(yíng)銷戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移。大渠道則是對(duì)全國(guó)范圍的經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行的整合。 其主旨是通過(guò)灌輸先進(jìn)的專 業(yè)管理模式和拓展思路， 扶持各經(jīng)銷商把產(chǎn)品做大做強(qiáng)， 利用密集活躍的通路占 領(lǐng)更大的市場(chǎng)份額， 確保市場(chǎng)的高速增長(zhǎng)。 根據(jù)其報(bào)告看出， 紅牛公司今年要重 點(diǎn)開拓成都、南京、武漢、杭州、長(zhǎng)沙等六大區(qū)域市場(chǎng)，而每個(gè)市場(chǎng)都有其特殊 性，這是客觀事實(shí)。所以在營(yíng)銷策略上

14、，今年紅牛公司最大的變化是，就是從各 自為政向集體決策轉(zhuǎn)變， 由閉門造車向協(xié)同作戰(zhàn)轉(zhuǎn)變， 由單向執(zhí)行向雙向溝通轉(zhuǎn) 變，由家長(zhǎng)式指導(dǎo)向以客戶為中心轉(zhuǎn)變， 注重在各區(qū)域根據(jù)市場(chǎng)的不同特點(diǎn)， 實(shí) 行有差異的市場(chǎng)策略，從而達(dá)到客戶利益、經(jīng)銷商利益與企業(yè)利益的多方共贏。 另外，紅牛由原來(lái)的高級(jí)終端向大眾終端發(fā)展， 開始在大中學(xué)校附近大規(guī)模設(shè)點(diǎn)。大終端，則是要占領(lǐng)所有的直接終端，與消費(fèi)者實(shí)現(xiàn)零距離的溝通。 至于這三大策略的關(guān)系，就其本質(zhì)而言，是以大媒體策略推動(dòng)大渠道路的發(fā) 展，然后達(dá)到大終端的形成。 當(dāng)然三大策略在各區(qū)域會(huì)各有偏重， 最終的目的是 希望三個(gè)策略在市場(chǎng)上能夠有機(jī)結(jié)合， 從市場(chǎng)基礎(chǔ)做起， 增加

15、銷售網(wǎng)點(diǎn)， 提高購(gòu) 買的方便性，實(shí)現(xiàn)領(lǐng)先同行的大戰(zhàn)略。6 建議紅牛面對(duì)衰退，開始了反擊，但我們小組認(rèn)為其仍然不夠完善，為此提出了 自己的一些見解。品牌傳播策略：為體現(xiàn)品牌的核心價(jià)值，紅牛應(yīng)該在堅(jiān)持體育營(yíng)銷和音樂營(yíng) 銷的基礎(chǔ)上強(qiáng)化對(duì)知識(shí)工作者的品牌宣傳。 比如說(shuō)腦力開拓的宣傳， 如智力開拓 競(jìng)賽、對(duì)高考進(jìn)行公益性贊助的關(guān)系營(yíng)銷等， 會(huì)增加非常多的受眾， 也為產(chǎn)品擴(kuò) 大消費(fèi)群，使品牌影響力擴(kuò)大。“有能量，無(wú)限量”是不錯(cuò)的理念，既能充分體 現(xiàn)品牌的核心價(jià)值，作為品牌宣傳主題和聚焦點(diǎn)非常有號(hào)召力。產(chǎn)品策略：高價(jià)位的產(chǎn)品策略使消費(fèi)者越來(lái)越聚焦到少數(shù)的高檔消費(fèi)者，這 和擴(kuò)大市場(chǎng)需求， 增加產(chǎn)品的銷售量是背

16、道而馳的。 而看一看現(xiàn)在的功能飲料市 場(chǎng)，產(chǎn)品包裝大多采用塑料包裝等，產(chǎn)品價(jià)位基本在 2.5 元左右，產(chǎn)品規(guī)格在 500-600ml，這些產(chǎn)品所走的路線基本上是大眾飲料的銷售路線，所以即使投放 市場(chǎng)短短的時(shí)間， 業(yè)績(jī)表現(xiàn)確實(shí)不菲。 另外就算是王老吉， 雖然采用的也是易拉 罐包裝，其價(jià)位也是在 3.5 元左右， 能夠被消費(fèi)者所接受， 況且其宣傳的賣點(diǎn)是 中國(guó)的傳統(tǒng)科學(xué)。 在這些低價(jià)格產(chǎn)品的包圍中 （而且這些競(jìng)爭(zhēng)廠家特別擅長(zhǎng)于中 低市場(chǎng)的操作，網(wǎng)絡(luò)異常強(qiáng)大），紅牛的中低檔消費(fèi)人群正被逐步侵吞，所以紅 牛要打敗對(duì)手， 比較可取的策略應(yīng)該是鞏固高端， 競(jìng)爭(zhēng)中低端市場(chǎng)。 競(jìng)爭(zhēng)中低端 就是開發(fā)新的產(chǎn)品群類

17、， 采用新的包裝技術(shù)， 采用適合中低端市場(chǎng)操作的價(jià)格進(jìn) 行消費(fèi)者的爭(zhēng)奪和繼續(xù)消費(fèi)者教育。 這樣高端有強(qiáng)有力的拉動(dòng)， 中低端產(chǎn)品又起 到阻擊競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的作用，只有這樣才能保持領(lǐng)跑者地位。強(qiáng)化市場(chǎng)細(xì)分，渠道更有針對(duì)性：進(jìn)一步地?cái)U(kuò)大市場(chǎng)占有量，作為領(lǐng)跑者 的企業(yè)更加負(fù)起擴(kuò)大消費(fèi)市場(chǎng)的責(zé)任。 如果紅牛對(duì)產(chǎn)品功能進(jìn)行細(xì)化和明確， 包 裝進(jìn)行了改變， 同時(shí)也擴(kuò)大了產(chǎn)品線。 為避免品牌傷害， 紅牛不妨將營(yíng)銷渠道進(jìn) 行針對(duì)性的細(xì)分，將產(chǎn)品銷售的側(cè)重點(diǎn)進(jìn)行區(qū)分。原產(chǎn)品系列繼續(xù)走高檔路線， 新開發(fā)產(chǎn)品則主要新流通渠道和學(xué)校之類的特殊賣點(diǎn)區(qū)域。 為配合市場(chǎng)細(xì)化， 并 達(dá)到目的， 營(yíng)銷體系的管理也要發(fā)生變化， 紅牛應(yīng)該

18、根據(jù)產(chǎn)品類型分別擬訂對(duì)經(jīng) 銷商、零售客戶和自己業(yè)務(wù)人員的各項(xiàng)激勵(lì)措施。7 總結(jié)我們?cè)谠谝灾幸蔡岬竭@次案例分析的主要目的是研究市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者如何保 持優(yōu)勢(shì)地位，下面就總結(jié)一下市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者的總體戰(zhàn)略。7.1 擴(kuò)大市場(chǎng)需求量處于市場(chǎng)主導(dǎo)地位的領(lǐng)先企業(yè)，其營(yíng)銷戰(zhàn)略首先是擴(kuò)大總市場(chǎng)，即增加總體產(chǎn)品 需求數(shù)量。通?？梢赃\(yùn)用三條途徑。1、發(fā)現(xiàn)新的用戶。通過(guò)發(fā)現(xiàn)新用戶來(lái)擴(kuò)大市場(chǎng)需求量，其產(chǎn)品必須具有能 夠吸引新的使用者，增加購(gòu)買者數(shù)量的競(jìng)爭(zhēng)潛力。而我們認(rèn)為紅牛在此階段應(yīng)該 采用 市場(chǎng)開發(fā)策略 來(lái)發(fā)現(xiàn)新的用戶 。2、開辟產(chǎn)品的新用途。通過(guò)開辟產(chǎn)品的新用途擴(kuò)大市場(chǎng)需求量。領(lǐng)先者企 業(yè)往往最有能力根據(jù)市場(chǎng)需求動(dòng)態(tài)，為自己的產(chǎn)品尋找和開辟新的用途。兩樂在 者方面做的很成功。7.2 保持現(xiàn)有市場(chǎng)份額 領(lǐng)先者企業(yè)必須防備競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的進(jìn)攻和挑戰(zhàn)，保護(hù)企業(yè)現(xiàn)有的市場(chǎng)陣地。最佳的 戰(zhàn)略方案是不斷創(chuàng)新，以壯大自己的實(shí)力。還應(yīng)抓住競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的弱點(diǎn)主動(dòng)出擊。 當(dāng)市場(chǎng)領(lǐng)先者不準(zhǔn)備或不具備條