1、重慶協(xié)信（控股）集團(tuán)重慶協(xié)信（控股）集團(tuán)明確集團(tuán)管控模式，優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)明確集團(tuán)管控模式，優(yōu)化組織結(jié)構(gòu) 建立科學(xué)有效的薪酬與激勵(lì)體系建立科學(xué)有效的薪酬與激勵(lì)體系 項(xiàng)目建議書（溝通版）項(xiàng)目建議書（溝通版）凱捷中國凱捷中國20042004年年1111月月2閱讀本建議書前，請確認(rèn)已理解并認(rèn)可此知識產(chǎn)權(quán)條款閱讀本建議書前，請確認(rèn)已理解并認(rèn)可此知識產(chǎn)權(quán)條款本項(xiàng)目建議書宜嚴(yán)格保密。重慶協(xié)信（控股）集團(tuán)同意不向非協(xié)信和其相關(guān)公司現(xiàn)任職員之外的任何人展示、閱讀或傳遞由凱捷咨詢公司提供的與此項(xiàng)目相關(guān)的資料。在協(xié)信和凱捷咨詢公司簽署正式協(xié)議以前，本項(xiàng)目建議書的知識產(chǎn)權(quán)歸凱捷咨詢公司所有，項(xiàng)目建議書中的內(nèi)容不能由協(xié)信

2、向任何第三方透露。如果決定不進(jìn)行本項(xiàng)目或者選擇另外的專業(yè)服務(wù)公司，協(xié)信應(yīng)將本項(xiàng)目建議書歸還凱捷咨詢公司，并保證沒有留存本項(xiàng)目建議書的復(fù)印件。知識產(chǎn)權(quán)條款知識產(chǎn)權(quán)條款3背景說明背景說明q 2004年10月末，重慶協(xié)信（控股）集團(tuán)財(cái)務(wù)總監(jiān)孫洪梅女士向凱捷咨詢（中國）副總裁陳持平先生表達(dá)了重慶協(xié)信（控股）集團(tuán)邀請凱捷咨詢幫助進(jìn)行管理咨詢項(xiàng)目的意愿，并明確了本次項(xiàng)目的范圍為集團(tuán)管理模式、集團(tuán)組織架構(gòu)調(diào)整和績效薪酬方案q 2004年11月2日下午，孫女士與凱捷咨詢（中國）副總裁李放先生、資深顧問黎昱先生及顧問聶凱先生召開了 會(huì)議，進(jìn)行了本次項(xiàng)目的初次溝通。通過溝通，凱捷咨詢對協(xié)信控股的基本情況及本次項(xiàng)目

3、委托的意愿有了初步的了解q 本項(xiàng)目建議書是凱捷咨詢在與協(xié)信的初步溝通的基礎(chǔ)上根據(jù)自己的理解得到的第一版建議書，因此不可避免地會(huì)引入一些推測和假定。本報(bào)告不代表對協(xié)信控股的結(jié)論性診斷和真實(shí)建議。項(xiàng)目開始以后，凱捷將會(huì)進(jìn)行深入的內(nèi)部調(diào)研，從而有可能產(chǎn)生與本項(xiàng)目建議書中內(nèi)容不同的結(jié)論q 本項(xiàng)目建議書中的稱謂及縮寫：q 重慶協(xié)信（控股）集團(tuán)：協(xié)信控股、協(xié)信、委托方q 凱捷中國（上海）咨詢：凱捷咨詢、凱捷、受托方4本項(xiàng)目建議書分為六大部分本項(xiàng)目建議書分為六大部分5協(xié)信集團(tuán)自創(chuàng)立以來，維持著跳躍式的發(fā)展軌跡，已經(jīng)成為重慶地區(qū)協(xié)信集團(tuán)自創(chuàng)立以來，維持著跳躍式的發(fā)展軌跡，已經(jīng)成為重慶地區(qū)著名的大型企業(yè)集團(tuán)著名

4、的大型企業(yè)集團(tuán)資料來源：協(xié)信集團(tuán)網(wǎng)站，凱捷分析主營業(yè)務(wù)收入主營業(yè)務(wù)收入 （億元）（億元）飛躍階段 94年注冊成立 96年協(xié)信商廈等竣工 成立物業(yè)管理公司 97年時(shí)代天驕項(xiàng)目立項(xiàng) 協(xié)信花園住宅小康樓開工起步階段，摸索前進(jìn) 更名為協(xié)信實(shí)業(yè)集團(tuán)，明確以房地產(chǎn)及概念延伸為主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)發(fā)展方向 成立城建公司，專注于中高檔住宅開發(fā)和商業(yè)地產(chǎn)明確主業(yè)，穩(wěn)步前進(jìn)集團(tuán)化經(jīng)營，兩大業(yè)務(wù)板塊 01年調(diào)整組織模式與管控模式，更名協(xié)信控股，集團(tuán)化運(yùn)作 成立協(xié)信商務(wù)公司和協(xié)信購物中心發(fā)展公司，商業(yè)物業(yè)經(jīng)營板塊初具規(guī)模 03年西部國際汽車城項(xiàng)目 初創(chuàng)階段成長階段 成立天驕物業(yè)和機(jī)動(dòng)車交易市場，進(jìn)入商業(yè)經(jīng)營領(lǐng)域 多元化發(fā)展嘗試

5、基本形成了兩大主要業(yè)務(wù)板塊發(fā)展的格局024681012141994199619982000200220046協(xié)信已初步形成了相對成熟的房地產(chǎn)投資開發(fā)和處于起步階段的商業(yè)協(xié)信已初步形成了相對成熟的房地產(chǎn)投資開發(fā)和處于起步階段的商業(yè)物業(yè)管理經(jīng)營為主的兩大互補(bǔ)性業(yè)務(wù)板塊物業(yè)管理經(jīng)營為主的兩大互補(bǔ)性業(yè)務(wù)板塊住住宅宅房房地地產(chǎn)產(chǎn)開開發(fā)發(fā)商商業(yè)業(yè)物物業(yè)業(yè)經(jīng)經(jīng)營營現(xiàn)金流現(xiàn)金流時(shí)間時(shí)間房地產(chǎn)投資開發(fā)業(yè)務(wù)板塊房地產(chǎn)投資開發(fā)業(yè)務(wù)板塊 包括住宅房地產(chǎn)和商業(yè)房地產(chǎn)開發(fā)，經(jīng)過近10年的運(yùn)作發(fā)展，已相對成熟 住宅地產(chǎn)和商業(yè)地產(chǎn)的資金要求和回報(bào)周期不同，形成健康的資金流組合 成功開發(fā) “協(xié)信商廈”、 “時(shí)代天驕” 等高質(zhì)量

6、項(xiàng)目，包括正在進(jìn)行“黃金海岸”等系列項(xiàng)目商業(yè)物業(yè)經(jīng)營管理業(yè)務(wù)板塊商業(yè)物業(yè)經(jīng)營管理業(yè)務(wù)板塊 投資回報(bào)周期長但穩(wěn)定，可以提供持續(xù)穩(wěn)定的現(xiàn)金流 商業(yè)物業(yè)運(yùn)作對人員技能和組織的專業(yè)性要求很高 協(xié)信在商業(yè)物業(yè)的運(yùn)營方面處于摸索階段，不具備優(yōu)勢，需進(jìn)一步完善商商業(yè)業(yè)房房地地產(chǎn)產(chǎn)開開發(fā)發(fā)現(xiàn)金流時(shí)間只租不售帶約出售7協(xié)信集團(tuán)制定了大力發(fā)展商業(yè)物業(yè)經(jīng)營業(yè)務(wù)的發(fā)展思路，引發(fā)了價(jià)值協(xié)信集團(tuán)制定了大力發(fā)展商業(yè)物業(yè)經(jīng)營業(yè)務(wù)的發(fā)展思路，引發(fā)了價(jià)值鏈的轉(zhuǎn)變和多業(yè)務(wù)模式運(yùn)作，帶來了一系列的挑戰(zhàn)鏈的轉(zhuǎn)變和多業(yè)務(wù)模式運(yùn)作，帶來了一系列的挑戰(zhàn)獲得土地土地開發(fā)、房產(chǎn)開發(fā)土地開發(fā)、房產(chǎn)開發(fā)規(guī)劃項(xiàng)目管理融資營銷基礎(chǔ)設(shè)施基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)的建

7、設(shè)經(jīng)營管理經(jīng)營管理開發(fā)招商商業(yè)規(guī)劃品類業(yè)態(tài)管理運(yùn)營管理營銷品牌房地產(chǎn)投房地產(chǎn)投資開發(fā)業(yè)資開發(fā)業(yè)務(wù)務(wù) 相對短期的運(yùn)作，資金的周轉(zhuǎn)率相對較高，關(guān)鍵在于開發(fā)拿地 強(qiáng)有力的政府資源和協(xié)調(diào)能力 房地產(chǎn)策劃、營銷能力，以及強(qiáng)大的品牌優(yōu)勢 追求長期價(jià)值，持續(xù)穩(wěn)定的現(xiàn)金流入 項(xiàng)目投資回報(bào)周期長，必須解決好項(xiàng)目融資問題，如采用信托等 復(fù)合業(yè)態(tài)管理，對技能要求很高。包括財(cái)務(wù)融資能力、商業(yè)規(guī)劃、開發(fā)招商、品類業(yè)態(tài)管理及運(yùn)營能力商業(yè)物業(yè)商業(yè)物業(yè)經(jīng)營管理經(jīng)營管理業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)向多業(yè)務(wù)模式轉(zhuǎn)化向多業(yè)務(wù)模式轉(zhuǎn)化帶來了總部功能定帶來了總部功能定位、管控體系、組位、管控體系、組織架構(gòu)，以及人力織架構(gòu)，以及人力資源體系的一系列資源體系

8、的一系列挑戰(zhàn)挑戰(zhàn)8挑戰(zhàn)一：多業(yè)務(wù)模式共存對集團(tuán)總部靈活的資源配置能力提出很大要挑戰(zhàn)一：多業(yè)務(wù)模式共存對集團(tuán)總部靈活的資源配置能力提出很大要求，引發(fā)了總部功能重心必須重新定位求，引發(fā)了總部功能重心必須重新定位協(xié)信控股集團(tuán)協(xié)信控股集團(tuán)人力資源財(cái)務(wù)中心總裁辦公室城建公司 長信公司中城聯(lián)公司購物中心管理公司商務(wù)發(fā)展公司資料來源：協(xié)信集團(tuán)網(wǎng)站，凱捷分析 現(xiàn)有組織架構(gòu)中的總部職能部門下沉，是基于專業(yè)化建設(shè)考慮，只適用于單業(yè)務(wù)模式考慮 多業(yè)務(wù)模式共存對總部靈活的資源配置能力要求很高，主要是財(cái)務(wù)融資和技能構(gòu)建等方面 必須重新界定總部的職能重心總部職能重心的重新定位總部職能重心的重新定位9企業(yè)規(guī)模的進(jìn)一步擴(kuò)大和

9、業(yè)務(wù)模式的多樣化，要求協(xié)信集團(tuán)應(yīng)該更多企業(yè)規(guī)模的進(jìn)一步擴(kuò)大和業(yè)務(wù)模式的多樣化，要求協(xié)信集團(tuán)應(yīng)該更多的依賴體系化的管理，明確對下屬業(yè)務(wù)的管控原則及要求的依賴體系化的管理，明確對下屬業(yè)務(wù)的管控原則及要求協(xié)信控股集團(tuán)協(xié)信控股集團(tuán)人力資源財(cái)務(wù)中心總裁辦公室城建公司 長信公司中城聯(lián)公司購物中心管理公司商務(wù)發(fā)展公司體系化管理，明確管控原則體系化管理，明確管控原則資料來源：協(xié)信集團(tuán)網(wǎng)站，凱捷分析 依靠系統(tǒng)化的體系規(guī)范管理 明確對下屬業(yè)務(wù)板塊的管控原則 以及不同管控原則下的管控深度要求。包括總部管理職能管控到何種程度，財(cái)務(wù)、融資等具體到何種程度10挑戰(zhàn)二：總部功能定位和管控原則的重新設(shè)計(jì)，要求相應(yīng)的調(diào)整組織挑

10、戰(zhàn)二：總部功能定位和管控原則的重新設(shè)計(jì)，要求相應(yīng)的調(diào)整組織架構(gòu)，明確總部職能和下屬業(yè)務(wù)板塊的對接關(guān)系架構(gòu)，明確總部職能和下屬業(yè)務(wù)板塊的對接關(guān)系投資管理部副總裁房地產(chǎn)事業(yè)部總裁辦財(cái)務(wù)部審計(jì)/法務(wù)部商貿(mào)事業(yè)部并購部人力資源部總裁助理總裁總裁副總裁投資管理委員會(huì)投資管理委員會(huì)事業(yè)部重大的投資決策由集團(tuán)投資管理委員會(huì)決策，以體現(xiàn)集團(tuán)投資管理中心的職能兩個(gè)獨(dú)立事業(yè)部兩個(gè)獨(dú)立事業(yè)部享有獨(dú)立的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略制定、決策權(quán)享有獨(dú)立的經(jīng)營運(yùn)作權(quán)，以及相當(dāng)程度的投資決策權(quán)對于商業(yè)地產(chǎn)經(jīng)營這樣的業(yè)務(wù)由集團(tuán)來對兩個(gè)事業(yè)部進(jìn)行協(xié)調(diào)醫(yī)藥業(yè)務(wù)管理酒店業(yè)務(wù)管理一個(gè)投資管理部一個(gè)投資管理部對已有的酒店醫(yī)藥業(yè)務(wù)板塊實(shí)行財(cái)務(wù)型管理同時(shí)，負(fù)

11、責(zé)培育發(fā)展新興業(yè)務(wù)協(xié)信集團(tuán)是設(shè)置協(xié)信集團(tuán)是設(shè)置事業(yè)部管理，還事業(yè)部管理，還是虛擬板塊概念是虛擬板塊概念進(jìn)行管理，需進(jìn)進(jìn)行管理，需進(jìn)一步分析一步分析凱捷案例參考11并通過固化的管控流程制度體系，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)對下屬業(yè)務(wù)板塊的有效監(jiān)并通過固化的管控流程制度體系，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)對下屬業(yè)務(wù)板塊的有效監(jiān)控，防范相關(guān)風(fēng)險(xiǎn)控，防范相關(guān)風(fēng)險(xiǎn)管控管控流程流程及制及制度度市場風(fēng)險(xiǎn)市場風(fēng)險(xiǎn)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)價(jià)格變化政策變化產(chǎn)品升級.資本運(yùn)營投資管理財(cái)務(wù)控制業(yè)績管理職業(yè)操守技術(shù)選擇財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)管理管理投資投資管理管理計(jì)劃計(jì)劃預(yù)算預(yù)算績效績效管理管理對企業(yè)面臨的市場風(fēng)險(xiǎn)、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，通過管對企業(yè)面臨的市場風(fēng)險(xiǎn)、財(cái)

12、務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，通過管控流程的設(shè)計(jì)與完善，確保企業(yè)健康穩(wěn)定迅速的發(fā)展控流程的設(shè)計(jì)與完善，確保企業(yè)健康穩(wěn)定迅速的發(fā)展12挑戰(zhàn)三：購物中心（挑戰(zhàn)三：購物中心（Shopping mallShopping mall）與協(xié)信原有的貿(mào)易市場的經(jīng)營）與協(xié)信原有的貿(mào)易市場的經(jīng)營運(yùn)作有很大不同，需要集團(tuán)層面構(gòu)建相應(yīng)的技能體系運(yùn)作有很大不同，需要集團(tuán)層面構(gòu)建相應(yīng)的技能體系舉例說明業(yè)態(tài)管理業(yè)態(tài)管理招商管理招商管理營銷活動(dòng)營銷活動(dòng)品牌管理品牌管理服務(wù)監(jiān)督服務(wù)監(jiān)督購物中心購物中心 shopping mall復(fù)合業(yè)態(tài)管理統(tǒng)一招商管理統(tǒng)一營銷活動(dòng)品牌管理統(tǒng)一服務(wù)監(jiān)督原有貿(mào)易市場原有貿(mào)易市場單業(yè)態(tài)管理單業(yè)態(tài)招商基本不需要營

13、銷活動(dòng)不需要很少 購物中心的運(yùn)營是物業(yè)管理與商業(yè)管理的集成，除規(guī)劃外，還需要高度專業(yè)化管理。應(yīng)通過統(tǒng)一購物中心的運(yùn)營是物業(yè)管理與商業(yè)管理的集成，除規(guī)劃外，還需要高度專業(yè)化管理。應(yīng)通過統(tǒng)一管理來樹立購物中心的整體形象，比貿(mào)易公司管理難度大得多管理來樹立購物中心的整體形象，比貿(mào)易公司管理難度大得多 協(xié)信集團(tuán)具有房地產(chǎn)投資開發(fā)和貿(mào)易市場的管理經(jīng)驗(yàn)，是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，需進(jìn)一步完善協(xié)信集團(tuán)具有房地產(chǎn)投資開發(fā)和貿(mào)易市場的管理經(jīng)驗(yàn)，是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，需進(jìn)一步完善13購物中心的關(guān)鍵在于通過成功商業(yè)運(yùn)作獲得商業(yè)物業(yè)價(jià)值的逐步提升購物中心的關(guān)鍵在于通過成功商業(yè)運(yùn)作獲得商業(yè)物業(yè)價(jià)值的逐步提升，屬于復(fù)合型的業(yè)態(tài)管理，對運(yùn)作經(jīng)

14、營的技能體系要求很高，屬于復(fù)合型的業(yè)態(tài)管理，對運(yùn)作經(jīng)營的技能體系要求很高店面經(jīng)營招商業(yè)態(tài)管理商業(yè)規(guī)劃開店選址建筑設(shè)計(jì)規(guī)劃商業(yè)規(guī)劃購物中心位置投資規(guī)劃融資業(yè)態(tài)選擇業(yè)態(tài)調(diào)整業(yè)態(tài)管理引入品牌品牌管理品牌更新店面安排店面調(diào)整5大方大方面的技面的技能構(gòu)建能構(gòu)建成功運(yùn)作的關(guān)鍵成功運(yùn)作的關(guān)鍵 購物中心這種復(fù)合業(yè)態(tài)關(guān)注的是業(yè)態(tài)定位、業(yè)態(tài)綜合管理以及品牌線的管理和搭配 購物中心的投資回報(bào)周期較長，國內(nèi)一般都在10年以上，因此融資能力和風(fēng)險(xiǎn)控制能力至關(guān)重要 必須通過商業(yè)的成功運(yùn)作，獲得商業(yè)物業(yè)價(jià)值的逐步提升，并經(jīng)過在業(yè)態(tài)組合周期性調(diào)整獲得更高的租賃和管理費(fèi)收入城市型購物中心城市型購物中心 城市型購物中心一般建設(shè)在

15、城市中心區(qū)已有的商業(yè)圈內(nèi)，這些商業(yè)圈已存在商業(yè)定位和其他商業(yè)業(yè)態(tài)社區(qū)型社區(qū)型/城際型購物中心城際型購物中心 一般規(guī)劃于新的副商業(yè)中心或者新的人群聚居地區(qū)，那些地區(qū)一般沒有商業(yè)圈形成，因此可以完全按照目標(biāo)市場的需求來考慮自身的定位問題，在此基礎(chǔ)上考慮業(yè)態(tài)組合、品牌搭配14挑戰(zhàn)四：業(yè)務(wù)模式的復(fù)雜化和進(jìn)入領(lǐng)域的復(fù)雜化、對人才的吸引和保挑戰(zhàn)四：業(yè)務(wù)模式的復(fù)雜化和進(jìn)入領(lǐng)域的復(fù)雜化、對人才的吸引和保留變得日趨重要，完善薪酬考評體系和引入中長期激勵(lì)應(yīng)該納入日程留變得日趨重要，完善薪酬考評體系和引入中長期激勵(lì)應(yīng)該納入日程 是吸引員工加盟的主要方式 房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)和商業(yè)經(jīng)營業(yè)務(wù)二者的薪酬結(jié)構(gòu)和考評體系也有所不同

16、，必須關(guān)注基本基本工資工資績效績效工資工資中長期激勵(lì)計(jì)中長期激勵(lì)計(jì)劃劃年收入規(guī)劃總收入100% 具有競爭力的利潤分享，是吸引并激勵(lì)優(yōu)秀人才的重要中長期激勵(lì)措施 高管層必須引入分享公司成長增值的中長期激勵(lì)，可以是股權(quán)形式、獎(jiǎng)金庫形式等，以激勵(lì)其為企業(yè)持續(xù)做貢獻(xiàn)15同時(shí)，規(guī)范化的績效管理體系是薪酬激勵(lì)的基礎(chǔ)，以績效考評結(jié)果為同時(shí)，規(guī)范化的績效管理體系是薪酬激勵(lì)的基礎(chǔ)，以績效考評結(jié)果為基礎(chǔ)的激勵(lì)體系為組織發(fā)展提供源動(dòng)力基礎(chǔ)的激勵(lì)體系為組織發(fā)展提供源動(dòng)力戰(zhàn)略規(guī)劃/年度經(jīng)營計(jì)劃能力開發(fā)幫助/自學(xué)教育/培訓(xùn)函授考育推薦書籍資格取得 入職培訓(xùn) 專業(yè)能力培訓(xùn) 管理技能培訓(xùn) 績效考評體系目標(biāo)設(shè)定(委托工作)完成

17、目標(biāo)(自我控制)結(jié)果評價(jià)(自我+上司)在過程中發(fā)現(xiàn)差距制定能力提升計(jì)劃發(fā)展/福利待遇系統(tǒng)晉升收入福利職位A職位B職位C基本工資浮動(dòng)工資特別獎(jiǎng)勵(lì)股權(quán) 旅游、休假 表彰 自已申報(bào) 崗位調(diào)查/技能分析能力開發(fā)計(jì)劃 業(yè)績 能力/素質(zhì) 自我發(fā)展愿望 上司評價(jià)/推薦人事考核晉升晉級/獎(jiǎng)金福利16我們認(rèn)為，本次咨詢項(xiàng)目主要協(xié)助協(xié)信集團(tuán)解決以下三大關(guān)鍵問題，我們認(rèn)為，本次咨詢項(xiàng)目主要協(xié)助協(xié)信集團(tuán)解決以下三大關(guān)鍵問題，以支持集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)以支持集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn) 明確總部功能重心，以及對各業(yè)務(wù)板塊的管控原則及管控深度 集團(tuán)總部的組織架構(gòu)，及相應(yīng)的職能界定及能力需求模型，以及總部職能部門與下屬業(yè)務(wù)板塊的對接關(guān)

18、系 設(shè)計(jì)管控組織體系和主要管控流程，包括年度經(jīng)營計(jì)劃預(yù)算流程、財(cái)務(wù)管理、投資管理流程、績效管理流程等需要解決的關(guān)鍵問題需要解決的關(guān)鍵問題薪酬、激勵(lì)體系薪酬、激勵(lì)體系績效管理體系績效管理體系管控體系，組織架構(gòu)管控體系，組織架構(gòu) 涵蓋集團(tuán)總部的各職能部門，以及下屬各業(yè)務(wù)板塊高層的職位評估和薪酬體系設(shè)計(jì) 企業(yè)高管層的中長期的激勵(lì)方案設(shè)計(jì)細(xì)化說明細(xì)化說明 制定總部職能部門和下屬業(yè)務(wù)板塊高層的主要績效考評指標(biāo)及相應(yīng)的權(quán)重體系 完善績效考評流程體系及輔導(dǎo)相應(yīng)的考評方法17本項(xiàng)目建議書分為六大部分本項(xiàng)目建議書分為六大部分18凱捷認(rèn)為，戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展的中心，組織、運(yùn)營系統(tǒng)和人力資源為凱捷認(rèn)為，戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展的

19、中心，組織、運(yùn)營系統(tǒng)和人力資源為戰(zhàn)略提供支持和保障，凱捷將根據(jù)協(xié)信的要求從這四個(gè)方面中的重戰(zhàn)略提供支持和保障，凱捷將根據(jù)協(xié)信的要求從這四個(gè)方面中的重要環(huán)節(jié)來幫助協(xié)信進(jìn)行管理改善要環(huán)節(jié)來幫助協(xié)信進(jìn)行管理改善關(guān)鍵流程制度、文件計(jì)劃預(yù)算系統(tǒng)供應(yīng)商管理系統(tǒng)客戶管理系統(tǒng)績效管理體系IT信息系統(tǒng)使命、愿景 戰(zhàn)略態(tài)度戰(zhàn)略目標(biāo)業(yè)務(wù)模式核心能力運(yùn)營系統(tǒng)運(yùn)營系統(tǒng)組織組織戰(zhàn)略戰(zhàn)略人力資源人力資源集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)部門崗位職責(zé)匯報(bào)關(guān)系和權(quán)限體系人力資源規(guī)劃招聘/解聘績效管理薪酬激勵(lì)培訓(xùn)/職業(yè)發(fā)展圍繞階段戰(zhàn)略目標(biāo)的要求，提供與之相適應(yīng)的考評、激勵(lì)、薪酬等人力資源規(guī)劃在戰(zhàn)略階段目標(biāo)明確的前提下，根據(jù)既定的管理模式為戰(zhàn)略的展開提

20、供組織保障在戰(zhàn)略階段目標(biāo)要求下，明確各階段運(yùn)營體系的指向，以及支持近期戰(zhàn)略行動(dòng)的運(yùn)營體系設(shè)計(jì)紅字部分是本次項(xiàng)目的內(nèi)容。注注：管理管理模式模式19協(xié)信控股不同的戰(zhàn)略選擇會(huì)帶來不同的業(yè)務(wù)組合、增長路徑和核心協(xié)信控股不同的戰(zhàn)略選擇會(huì)帶來不同的業(yè)務(wù)組合、增長路徑和核心能力需求。凱捷將通過戰(zhàn)略審視來充分理解協(xié)信現(xiàn)有發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃能力需求。凱捷將通過戰(zhàn)略審視來充分理解協(xié)信現(xiàn)有發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃住宅、商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)住宅、商業(yè)地產(chǎn)開發(fā) 項(xiàng)目滾動(dòng)開發(fā)，項(xiàng)目部為核心，以項(xiàng)目管控為重點(diǎn)，強(qiáng)調(diào)流程控制、計(jì)劃預(yù)算 較強(qiáng)的資金實(shí)力，項(xiàng)目策劃及運(yùn)作能力房產(chǎn)開發(fā)、物業(yè)經(jīng)營業(yè)務(wù)并舉房產(chǎn)開發(fā)、物業(yè)經(jīng)營業(yè)務(wù)并舉 滾動(dòng)開發(fā)與持續(xù)經(jīng)營相結(jié)合 開

21、發(fā)、經(jīng)營業(yè)務(wù)各自相對獨(dú)立，擁有各自的業(yè)務(wù)部門 有較好的業(yè)績平滑性 在房產(chǎn)開發(fā)、商業(yè)運(yùn)營上均要有良好的能力戰(zhàn)略走向戰(zhàn)略目標(biāo)發(fā)展戰(zhàn)略發(fā)展戰(zhàn)略戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)模式戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)模式業(yè)務(wù)組合、模式及核心能力原有產(chǎn)品新 產(chǎn)品原有業(yè)務(wù)新業(yè)務(wù)產(chǎn)品類型增加業(yè)務(wù)拓展協(xié)信控股兩者并舉物業(yè)經(jīng)營為主業(yè)物業(yè)經(jīng)營為主業(yè) 持續(xù)經(jīng)營，高投入，平穩(wěn)的現(xiàn)金流收回投資 很強(qiáng)的融資能力、金融創(chuàng)新能力、全面的商業(yè)運(yùn)作能力20在充分理解協(xié)信控股戰(zhàn)略規(guī)劃的基礎(chǔ)上，凱捷將和協(xié)信高層共同討論在充分理解協(xié)信控股戰(zhàn)略規(guī)劃的基礎(chǔ)上，凱捷將和協(xié)信高層共同討論確定集團(tuán)戰(zhàn)略定位和相應(yīng)的集團(tuán)管理模式確定集團(tuán)戰(zhàn)略定位和相應(yīng)的集團(tuán)管理模式“瞄準(zhǔn)短期盈利目標(biāo)瞄準(zhǔn)短期盈利目標(biāo)”

22、“形成若干業(yè)務(wù)板塊形成若干業(yè)務(wù)板塊”“主業(yè)鮮明主業(yè)鮮明”資本投機(jī)型資本投機(jī)型以經(jīng)營為基礎(chǔ)以經(jīng)營為基礎(chǔ). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .初步判斷，供討論初步判斷，供討論集團(tuán)集團(tuán)定位定位相應(yīng)的集團(tuán)管理模式相應(yīng)的集團(tuán)管理模式總部定位對下屬業(yè)務(wù)單元的管控模式21集團(tuán)不同單元業(yè)務(wù)的內(nèi)在關(guān)系、成熟度及集團(tuán)總部的能力特點(diǎn)和發(fā)展集團(tuán)不同單元業(yè)務(wù)的內(nèi)在關(guān)系、成熟度及集團(tuán)總部的能力特點(diǎn)

23、和發(fā)展意愿均會(huì)對集團(tuán)管理模式的選擇產(chǎn)生影響意愿均會(huì)對集團(tuán)管理模式的選擇產(chǎn)生影響戰(zhàn)略導(dǎo)向型戰(zhàn)略導(dǎo)向型財(cái)務(wù)導(dǎo)向型財(cái)務(wù)導(dǎo)向型投資、監(jiān)控和買賣各種獨(dú)立的業(yè)務(wù)中信泰富美國ITT美國KKR三星通用電氣ABB聯(lián)合航空集團(tuán)寶潔上汽集團(tuán)管理整個(gè)多元業(yè)務(wù)組合并分享經(jīng)營技能和盡可能利用業(yè)務(wù)之間協(xié)同效應(yīng)集中于幾個(gè)相對類似的市場，緊密的經(jīng)營一體化的業(yè)務(wù)操作導(dǎo)向型操作導(dǎo)向型通用方法介紹通用方法介紹22對控股公司而言，選擇何種管理模式是一個(gè)戰(zhàn)略問題，不同的管理模對控股公司而言，選擇何種管理模式是一個(gè)戰(zhàn)略問題，不同的管理模式?jīng)Q定了控股公司的管理重點(diǎn)與管理內(nèi)容式?jīng)Q定了控股公司的管理重點(diǎn)與管理內(nèi)容財(cái)務(wù)導(dǎo)向財(cái)務(wù)導(dǎo)向BUBUBU管理

24、模式管理模式戰(zhàn)略導(dǎo)向戰(zhàn)略導(dǎo)向BUBUBU操作導(dǎo)向操作導(dǎo)向BUBUBU戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理資本計(jì)劃與資本計(jì)劃與財(cái)務(wù)控制財(cái)務(wù)控制業(yè)績管理業(yè)績管理管理資源發(fā)展管理資源發(fā)展審查戰(zhàn)略計(jì)劃提供每項(xiàng)業(yè)務(wù)所需資金審核整體的財(cái)務(wù)目標(biāo)/結(jié)果為每項(xiàng)業(yè)務(wù)選出總經(jīng)理審查和批準(zhǔn)戰(zhàn)略計(jì)劃審查和批準(zhǔn)主要項(xiàng)目開支、分配資金確定財(cái)務(wù)目標(biāo)，考核財(cái)務(wù)和經(jīng)營業(yè)績選派總經(jīng)理，制定“優(yōu)秀高層管理人才計(jì)劃”，追蹤和開發(fā)管理人才直接從事領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略計(jì)劃的開發(fā)指導(dǎo)每個(gè)主要資本項(xiàng)目的準(zhǔn)備工作，為項(xiàng)目安排落實(shí)資金確定詳盡的財(cái)務(wù)和經(jīng)營目標(biāo)，考核整個(gè)業(yè)務(wù)的業(yè)績選派總經(jīng)理，直接參與詳細(xì)的考核和提拔各級管理人員的活動(dòng)資本運(yùn)營資本運(yùn)營以單個(gè)業(yè)務(wù)投資收益最大化為原則以

25、快速壯大實(shí)力，提升整體價(jià)值為原則以擴(kuò)大規(guī)模，完善業(yè)務(wù)配套為原則23實(shí)際應(yīng)用中，控股公司管理模式往往是采用混合模式，以管控各類不實(shí)際應(yīng)用中，控股公司管理模式往往是采用混合模式，以管控各類不同特點(diǎn)的下屬業(yè)務(wù)，而且也不是一成不變的同特點(diǎn)的下屬業(yè)務(wù)，而且也不是一成不變的財(cái)務(wù)導(dǎo)向型財(cái)務(wù)導(dǎo)向型戰(zhàn)略導(dǎo)向型戰(zhàn)略導(dǎo)向型操作導(dǎo)向型操作導(dǎo)向型戰(zhàn)略導(dǎo)向型戰(zhàn)略導(dǎo)向型操作導(dǎo)向型操作導(dǎo)向型一般而言，集團(tuán)公司的管理模式一般而言，集團(tuán)公司的管理模式是混合模式是混合模式 集團(tuán)的子公司有多種控股比例，也有內(nèi)部的部門 子公司在集團(tuán)公司戰(zhàn)略中的定位不同 總部對不同業(yè)務(wù)板塊的管理能力有高有低在一定的條件下，對具體一個(gè)子在一定的條件下，對

26、具體一個(gè)子公司的管理導(dǎo)向會(huì)發(fā)生變化公司的管理導(dǎo)向會(huì)發(fā)生變化 當(dāng)一個(gè)業(yè)務(wù)整體走向衰弱時(shí)，會(huì)轉(zhuǎn)向財(cái)務(wù)導(dǎo)向，尋找退出機(jī)制 當(dāng)弱小子公司能力發(fā)展，能夠成為獨(dú)立的運(yùn)作平臺，往往從操作導(dǎo)向轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略導(dǎo)向 戰(zhàn)略導(dǎo)向型戰(zhàn)略導(dǎo)向型財(cái)務(wù)導(dǎo)向型財(cái)務(wù)導(dǎo)向型24凱捷將應(yīng)用凱捷將應(yīng)用“獨(dú)立性控制力矩陣獨(dú)立性控制力矩陣”，按照下屬單元業(yè)務(wù)在協(xié)信戰(zhàn)略中，按照下屬單元業(yè)務(wù)在協(xié)信戰(zhàn)略中的定位，確定對其關(guān)注點(diǎn)和影響力的差異，并從而確定合適的管理模的定位，確定對其關(guān)注點(diǎn)和影響力的差異，并從而確定合適的管理模式式戰(zhàn)略導(dǎo)向財(cái)務(wù)導(dǎo)向/戰(zhàn)略導(dǎo)向財(cái)務(wù)導(dǎo)向操作導(dǎo)向/戰(zhàn)略導(dǎo)向戰(zhàn)略導(dǎo)向財(cái)務(wù)導(dǎo)向/戰(zhàn)略導(dǎo)向操作導(dǎo)向戰(zhàn)略導(dǎo)向/操作導(dǎo)向戰(zhàn)略導(dǎo)向弱弱中等中等強(qiáng)

27、強(qiáng)相關(guān)相關(guān)獨(dú)立獨(dú)立方法介紹方法介紹屬于主要向母公司貢獻(xiàn)財(cái)務(wù)價(jià)值的子公司，同時(shí)母公司對其可影響范圍較小，重點(diǎn)關(guān)注是否繼續(xù)持有；屬于母公司需要關(guān)注其業(yè)務(wù)發(fā)展趨勢的一類，但限于母公司資源能力，較難直接影響，因而戰(zhàn)略規(guī)劃是主要作用工具；屬于與母公司業(yè)務(wù)高度協(xié)同的子公司，且與母公司可共享資源平臺，可通過明晰母公司戰(zhàn)略從而確定其戰(zhàn)略。25凱捷將根據(jù)確定的管理模式要求明確界定協(xié)信集團(tuán)總部與下屬業(yè)務(wù)單凱捷將根據(jù)確定的管理模式要求明確界定協(xié)信集團(tuán)總部與下屬業(yè)務(wù)單元的職責(zé)元的職責(zé)職能總部業(yè)務(wù)單元說明參與度高參與度低集團(tuán)戰(zhàn)略經(jīng)營單元戰(zhàn)略財(cái)務(wù)人力資源法律法規(guī)管理技術(shù)決策新產(chǎn)品/服務(wù)的開發(fā)營銷銷售 集團(tuán)戰(zhàn)略為總部中心的

28、工作重點(diǎn) 總部指導(dǎo)和評估業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略 財(cái)務(wù)仍然是一個(gè)重要的核心職能，經(jīng)營單位進(jìn)行日常的會(huì)計(jì)業(yè)務(wù) 由總部設(shè)計(jì)職業(yè)發(fā)展道路及管理高層人力資源 只能保留少量的當(dāng)?shù)胤ㄒ?guī)管理人員 業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)技術(shù)決策，總部予以批準(zhǔn)和指導(dǎo) 總部可以發(fā)展全國范圍的銷售隊(duì)伍，負(fù)責(zé)全國性大客戶的開發(fā)與發(fā)展。業(yè)務(wù)單元為銷售重心 總部對跨經(jīng)營單元產(chǎn)品/服務(wù)開發(fā)進(jìn)行統(tǒng)籌 總部側(cè)重于品牌控制和全國范圍內(nèi)的溝通案例案例26外部環(huán)境內(nèi)部能力設(shè)置組織架構(gòu)設(shè)置組織架構(gòu)設(shè)計(jì)制度流程設(shè)計(jì)制度流程計(jì)劃預(yù)算及計(jì)劃預(yù)算及績效管理績效管理戰(zhàn)略營銷運(yùn)營財(cái)務(wù)戰(zhàn)略營銷運(yùn)營財(cái)務(wù)戰(zhàn)略營銷運(yùn)營財(cái)務(wù)集團(tuán)管理模式確定后，還需從組織架構(gòu)、制度流程、績效管理和集團(tuán)管理模式確

29、定后，還需從組織架構(gòu)、制度流程、績效管理和人力資源等多方面構(gòu)筑管理體系來保證管理模式的有效實(shí)施人力資源等多方面構(gòu)筑管理體系來保證管理模式的有效實(shí)施通過管控組織架構(gòu)、管控流程、計(jì)劃預(yù)算和績效管理等手段來通過管控組織架構(gòu)、管控流程、計(jì)劃預(yù)算和績效管理等手段來影響下屬子公司的戰(zhàn)略、營銷、財(cái)務(wù)、經(jīng)營運(yùn)作等方面內(nèi)容影響下屬子公司的戰(zhàn)略、營銷、財(cái)務(wù)、經(jīng)營運(yùn)作等方面內(nèi)容27凱捷將根據(jù)協(xié)信的要求從戰(zhàn)略、組織、運(yùn)營系統(tǒng)和人力資源四個(gè)方面凱捷將根據(jù)協(xié)信的要求從戰(zhàn)略、組織、運(yùn)營系統(tǒng)和人力資源四個(gè)方面來幫助協(xié)信進(jìn)行管理改善來幫助協(xié)信進(jìn)行管理改善運(yùn)營系統(tǒng)運(yùn)營系統(tǒng)組織組織戰(zhàn)略戰(zhàn)略人力資源人力資源集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)部門崗位職責(zé)匯

30、報(bào)關(guān)系和權(quán)限體系在戰(zhàn)略階段目標(biāo)明確的前提下，根據(jù)既定的管理模式為戰(zhàn)略的展開提供組織保障管理管理模式模式28凱捷將根據(jù)自身豐富的地產(chǎn)與商貿(mào)行業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)經(jīng)驗(yàn)，幫助凱捷將根據(jù)自身豐富的地產(chǎn)與商貿(mào)行業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)經(jīng)驗(yàn)，幫助協(xié)信根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略和管控模式的要求設(shè)計(jì)相應(yīng)的集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)，并在協(xié)信根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略和管控模式的要求設(shè)計(jì)相應(yīng)的集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)，并在設(shè)計(jì)過程中考慮良好的過渡以保證可操作性設(shè)計(jì)過程中考慮良好的過渡以保證可操作性2 2001 Bexcel. All rights reserved.目目前前的的組組織織結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)圖圖科研副所長科研副所長所辦所辦生產(chǎn)副所長生產(chǎn)副所長總工程師總工程師工模具車間工

31、模具車間批量機(jī)加工車間批量機(jī)加工車間玻璃鋼車間玻璃鋼車間電器車間電器車間動(dòng)力設(shè)備車間動(dòng)力設(shè)備車間機(jī)加工車間機(jī)加工車間印刷車間印刷車間第一研究室第一研究室第二研究室第二研究室第九研究室第九研究室第十研究室第十研究室試制車間試制車間情報(bào)資料室情報(bào)資料室科研處科研處生產(chǎn)處生產(chǎn)處財(cái)務(wù)處財(cái)務(wù)處物流處物流處企管辦企管辦銷售處銷售處技質(zhì)處技質(zhì)處人事勞資人事勞資保衛(wèi)、車隊(duì)保衛(wèi)、車隊(duì)玉河集團(tuán)辦公室玉河集團(tuán)辦公室食堂、招待所食堂、招待所衛(wèi)生綠化、武裝衛(wèi)生綠化、武裝行政、基建房產(chǎn)行政、基建房產(chǎn)直接領(lǐng)導(dǎo)業(yè)務(wù)指導(dǎo).所長、書記所長、書記政治處政治處282001 Bexcel. All rights reserved.過過

32、渡渡組組織織結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)科研副所長科研副所長行政處行政處生產(chǎn)副所長生產(chǎn)副所長工藝科工藝科一車間一車間二車間二車間設(shè)備動(dòng)力科設(shè)備動(dòng)力科無人機(jī)研究室無人機(jī)研究室訓(xùn)練器材研究室訓(xùn)練器材研究室基礎(chǔ)技術(shù)試驗(yàn)室基礎(chǔ)技術(shù)試驗(yàn)室試制車間試制車間財(cái)務(wù)處財(cái)務(wù)處印刷廠印刷廠計(jì)劃物流處計(jì)劃物流處總務(wù)科總務(wù)科各倉庫各倉庫武?？莆浔？苹ǚ慨a(chǎn)科基建房產(chǎn)科科研辦公室科研辦公室生產(chǎn)辦公室生產(chǎn)辦公室副所長副所長市場科市場科訓(xùn)練器材銷售科訓(xùn)練器材銷售科技質(zhì)處技質(zhì)處無人機(jī)銷售科無人機(jī)銷售科行政副所長行政副所長所長、書記所長、書記所辦、玉河辦所辦、玉河辦人力資源處人力資源處采購科采購科政治處政治處企管辦企管辦21 2001 Bexcel

33、. All rights reserved.未來組織結(jié)構(gòu)建議未來組織結(jié)構(gòu)建議（準(zhǔn)事業(yè)部制）（準(zhǔn)事業(yè)部制）所長、書記所長、書記無人機(jī)副所長無人機(jī)副所長行政處行政處訓(xùn)練系統(tǒng)副所長訓(xùn)練系統(tǒng)副所長武?？莆浔？朴∷S印刷廠人力資源處人力資源處總務(wù)科總務(wù)科基建房產(chǎn)科基建房產(chǎn)科副所長副所長技質(zhì)處技質(zhì)處所辦所辦行政副所長行政副所長訓(xùn)練系統(tǒng)車間訓(xùn)練系統(tǒng)車間訓(xùn)練系統(tǒng)研究室訓(xùn)練系統(tǒng)研究室訓(xùn)練系統(tǒng)營銷科訓(xùn)練系統(tǒng)營銷科物流處物流處設(shè)備動(dòng)力科設(shè)備動(dòng)力科財(cái)務(wù)處財(cái)務(wù)處無人機(jī)研究室無人機(jī)研究室無人機(jī)生產(chǎn)車間無人機(jī)生產(chǎn)車間無人機(jī)營銷科無人機(jī)營銷科政治處政治處企管辦企管辦現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)圖過渡的組織結(jié)構(gòu)圖未來的組織結(jié)構(gòu)圖未來的組織結(jié)

34、構(gòu)圖凱捷案例參考凱捷案例參考29根據(jù)確定的集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)，明晰集團(tuán)層面各個(gè)部門及各業(yè)務(wù)板塊的功根據(jù)確定的集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)，明晰集團(tuán)層面各個(gè)部門及各業(yè)務(wù)板塊的功能職責(zé)能職責(zé)集團(tuán)總部職能集團(tuán)總部職能進(jìn)行集團(tuán)總體戰(zhàn)略規(guī)劃不穩(wěn)定業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的制定和實(shí)施指導(dǎo)事業(yè)部重大投資項(xiàng)目的審定、集團(tuán)層面的資本運(yùn)作發(fā)展新業(yè)務(wù)、促進(jìn)各業(yè)務(wù)的協(xié)同效應(yīng)向業(yè)務(wù)單元提供部分共享的中央服務(wù)、高級人員考核投資管理部職責(zé)投資管理部職責(zé) 負(fù)責(zé)對事業(yè)部重大投資項(xiàng)目的輔助決策和后續(xù)監(jiān)督 對不穩(wěn)定業(yè)務(wù)單元的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略制定、業(yè)務(wù)運(yùn)作指導(dǎo)及內(nèi)部管理指導(dǎo)財(cái)務(wù)部職責(zé)財(cái)務(wù)部職責(zé)牽頭制訂集團(tuán)和事業(yè)部戰(zhàn)略預(yù)算體系負(fù)責(zé)財(cái)政金融有關(guān)事宜，對集團(tuán)提供全面的會(huì)計(jì)和財(cái)務(wù)服務(wù)對

35、事業(yè)部進(jìn)行財(cái)務(wù)監(jiān)督和控制人力資源部職責(zé)人力資源部職責(zé)制訂集團(tuán)人力資源戰(zhàn)略及實(shí)施計(jì)劃指導(dǎo)下屬事業(yè)部的人力資源規(guī)劃對子業(yè)務(wù)單元高層人員實(shí)施管理與激勵(lì)審計(jì)審計(jì)/法務(wù)部職責(zé)法務(wù)部職責(zé) 對集團(tuán)各獨(dú)立核算的事業(yè)部進(jìn)行審計(jì)監(jiān)督，確保集團(tuán)總部利益 作為集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)的法務(wù)參謀，負(fù)責(zé)整個(gè)集團(tuán)的法律事務(wù)的支持并購部職責(zé)并購部職責(zé) 開展兼并收購業(yè)務(wù)，利用兼并收購等各種資本運(yùn)作手段實(shí)現(xiàn)集團(tuán)收益的超常規(guī)發(fā)展總裁辦職責(zé)總裁辦職責(zé)負(fù)責(zé)整個(gè)集團(tuán)的行政管理工作集團(tuán)與下級子業(yè)務(wù)單元間的信息交流負(fù)責(zé)整個(gè)集團(tuán)的品牌運(yùn)作負(fù)責(zé)整個(gè)集團(tuán)信息中心建設(shè)凱捷客戶舉例凱捷客戶舉例30凱捷還將幫助協(xié)信制訂集團(tuán)層面的組織管理文件，其中，職位說明書凱捷還

36、將幫助協(xié)信制訂集團(tuán)層面的組織管理文件，其中，職位說明書是明確職責(zé)、匯報(bào)體系和流程落實(shí)的關(guān)鍵是明確職責(zé)、匯報(bào)體系和流程落實(shí)的關(guān)鍵浙江浙江 公司人力資源管理文件公司人力資源管理文件 總監(jiān)職位說明書總監(jiān)職位說明書文 件 編號部 門 部部職位名稱職位代碼直 接上 級總經(jīng)理平行職位制造總監(jiān)、行政總監(jiān)等下屬職位工工作作目目標(biāo)標(biāo)主管公司營銷工作，實(shí)現(xiàn)品牌建設(shè)、營銷網(wǎng)絡(luò)、服務(wù)模式，開發(fā)客戶資源，提升客戶忠誠度和滿意度，降低風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)現(xiàn)公司整體營銷目標(biāo)。 具具體體工工作作描描述述計(jì)劃預(yù)算、策略制定 .擬訂公司中、短期營銷計(jì)劃（營銷策略、銷售指標(biāo)、銷售利潤和資金回籠等），經(jīng)公司批準(zhǔn)后組織實(shí)施.組織管理組織和管理下轄

37、各部門的正常運(yùn)作；審核銷售業(yè)務(wù)合同，控制庫存金額推進(jìn)營銷數(shù)據(jù)庫的建設(shè)、各類承報(bào)、營銷報(bào)告員工培養(yǎng)決策支持其它工作編 制審 核批 準(zhǔn)生效日期浙江浙江 公司人力資源管理文件公司人力資源管理文件 總監(jiān)職位說明書總監(jiān)職位說明書文件編號流程責(zé)任負(fù)責(zé)流程（編號）流程， 流程負(fù)責(zé)參與流程（編號）流程， 流程參與監(jiān)督流程（編號）流程， 流程監(jiān)督任任職職資資格格教育程度 大學(xué)本科以上或相當(dāng)學(xué)歷并具有企業(yè)管理及營銷管理知識經(jīng)驗(yàn)有三年以上相關(guān)行業(yè)總監(jiān)職位的經(jīng)驗(yàn) 知識技能其它任職者簽名直 接上 級簽 名批準(zhǔn)者簽名執(zhí) 行時(shí) 間編制審 核批準(zhǔn)生 效日 期舉例：某公司某職位說明書舉例：某公司某職位說明書與主要流程建立接口明

38、確任職資格公司戰(zhàn)略目標(biāo)體現(xiàn)明確職責(zé)和重點(diǎn)工作說明匯報(bào)關(guān)系說明匯報(bào)關(guān)系與任職者溝通落實(shí)凱捷將幫助協(xié)信編寫集團(tuán)部門經(jīng)理及子公司總經(jīng)理以上職位的職位說明書，其它職位的說明書由凱捷提供相關(guān)指導(dǎo)和培訓(xùn)，協(xié)信人力資源部門主導(dǎo)編寫，以實(shí)現(xiàn)技能轉(zhuǎn)移31在職位說明書的基礎(chǔ)上，凱捷將指導(dǎo)協(xié)信設(shè)計(jì)集團(tuán)權(quán)限審批表，明確在職位說明書的基礎(chǔ)上，凱捷將指導(dǎo)協(xié)信設(shè)計(jì)集團(tuán)權(quán)限審批表，明確集團(tuán)與業(yè)務(wù)板塊的授權(quán)體系，作為組織運(yùn)作和授權(quán)的基礎(chǔ)集團(tuán)與業(yè)務(wù)板塊的授權(quán)體系，作為組織運(yùn)作和授權(quán)的基礎(chǔ)審批事項(xiàng)副總經(jīng)理/總監(jiān) 總經(jīng)理辦公會(huì)總經(jīng)理董事長董事會(huì)執(zhí)委會(huì) 董事會(huì)全會(huì)股東會(huì)一、人事方面一、人事方面1、人事任免董事、監(jiān)事選舉聘任董事長選舉聘

39、任總經(jīng)理提名選舉任命副總經(jīng)理、財(cái)務(wù)總監(jiān)及其他總監(jiān)提名核準(zhǔn)決定、聘任部門經(jīng)理、車間主任提議討論核準(zhǔn)審批決定決定、聘任關(guān)鍵會(huì)計(jì)人員提議核準(zhǔn)審批決定2、工作匯報(bào)與領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系、工作匯報(bào)與領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系總經(jīng)理匯報(bào)匯報(bào)報(bào)告工作副總經(jīng)理、財(cái)務(wù)總監(jiān)及其他總監(jiān)匯報(bào)匯報(bào)部門經(jīng)理、車間主任匯報(bào)報(bào)告工作二、財(cái)務(wù)審批與資產(chǎn)管理二、財(cái)務(wù)審批與資產(chǎn)管理1、費(fèi)用報(bào)銷單次活動(dòng)報(bào)銷在3000元以下（不含）審批決定單次活動(dòng)報(bào)銷在3000元（含）以上，6000元以內(nèi)核準(zhǔn)審核審批決定單次業(yè)務(wù)活動(dòng)費(fèi)用報(bào)銷在6000元以上（含）核準(zhǔn)審核2、款項(xiàng)支付一次性支付10萬元以下（不含）款項(xiàng)支付審核決定一次性支付10萬元以上（含）款項(xiàng)支付審核3、工資表審核

40、與發(fā)放月工資總額或月人均工資比上月上下浮動(dòng)5%以內(nèi)（不含）審批決定月工資總額或月人均工資比上月上下浮動(dòng)10%以內(nèi)（不含）人力資源部、財(cái)務(wù)部核準(zhǔn)討論審批決定月工資總額或月人均工資比上月上下浮動(dòng)10%以上（含）人力資源部、財(cái)務(wù)部核準(zhǔn)討論審核審批富得寶審批權(quán)限一覽表富得寶審批權(quán)限一覽表浙江某公司權(quán)限審批一覽表浙江某公司權(quán)限審批一覽表凱捷客戶舉例凱捷客戶舉例32凱捷將根據(jù)協(xié)信的要求從戰(zhàn)略、組織、運(yùn)營系統(tǒng)和人力資源四個(gè)方面凱捷將根據(jù)協(xié)信的要求從戰(zhàn)略、組織、運(yùn)營系統(tǒng)和人力資源四個(gè)方面來幫助協(xié)信進(jìn)行管理改善來幫助協(xié)信進(jìn)行管理改善根據(jù)協(xié)信的戰(zhàn)略規(guī)劃，綜合考慮各業(yè)務(wù)模式特點(diǎn)和地域因素，制定符合集團(tuán)中長期發(fā)展要求

41、的薪酬激勵(lì)體系運(yùn)營系統(tǒng)運(yùn)營系統(tǒng)組織組織戰(zhàn)略戰(zhàn)略人力資源人力資源管理管理模式模式33勝任能勝任能力模型力模型招聘招聘/ /配置配置員工員工發(fā)展發(fā)展績效績效管理管理崗位崗位設(shè)計(jì)設(shè)計(jì)價(jià)值定位價(jià)值定位戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃員工關(guān)系管理員工關(guān)系管理組織功能規(guī)劃組織功能規(guī)劃人力資源管理是一個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)，根據(jù)協(xié)信的需求及項(xiàng)目時(shí)間限制，人力資源管理是一個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)，根據(jù)協(xié)信的需求及項(xiàng)目時(shí)間限制，本次項(xiàng)目重點(diǎn)關(guān)注績效管理和薪酬激勵(lì)部分本次項(xiàng)目重點(diǎn)關(guān)注績效管理和薪酬激勵(lì)部分員工發(fā)展員工發(fā)展 發(fā)展計(jì)劃 關(guān)鍵員工管理崗位設(shè)計(jì)崗位設(shè)計(jì) 崗位設(shè)計(jì) 崗位職責(zé)招聘招聘/ /配置配置 人員招聘 定崗/晉升/淘

42、汰績效管理績效管理 明確KPI指標(biāo) 績效輔導(dǎo) 績效監(jiān)控 績效考評激勵(lì)獎(jiǎng)懲激勵(lì)獎(jiǎng)懲 根據(jù)業(yè)績，建立包括薪酬在內(nèi)的短中長期激勵(lì)機(jī)制價(jià)值定位價(jià)值定位 確定員工與企業(yè)的關(guān)系 確定人力資源管理基本原則戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃 制定公司戰(zhàn)略愿景及各階段發(fā)展目標(biāo)、措施薪酬激勵(lì)薪酬激勵(lì)激勵(lì)激勵(lì)獎(jiǎng)懲獎(jiǎng)懲績效管理績效管理34績效管理由以下四大環(huán)節(jié)組成績效管理由以下四大環(huán)節(jié)組成關(guān)鍵活動(dòng)關(guān)鍵活動(dòng)主要成果主要成果 明確公司年度經(jīng)營目標(biāo) 找出目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素，并有效分解到部門，形成一套考核指標(biāo)體系 確定指標(biāo)結(jié)構(gòu)及權(quán)重 考核指標(biāo)體系 制定衡量標(biāo)準(zhǔn) 起草業(yè)績合同 審批并簽訂關(guān)鍵崗位的業(yè)績合同 績效合同 采集考核數(shù)據(jù) 業(yè)績評估

43、能力評估 計(jì)算考核得分 績效考評結(jié)果運(yùn)用，如加薪、晉級等 績效考核結(jié)果績效輔導(dǎo)績效輔導(dǎo)/ /監(jiān)控監(jiān)控簽訂績效合同簽訂績效合同制定績效指標(biāo)制定績效指標(biāo)績效考評績效考評 進(jìn)行相關(guān)績效輔導(dǎo)，提高績效水平 定時(shí)召開經(jīng)營檢討會(huì)對績效目標(biāo)完成情況進(jìn)行監(jiān)控，并及時(shí)提出改進(jìn)意見第一、二、四環(huán)節(jié)是本次項(xiàng)目的重點(diǎn)，第三環(huán)節(jié)則必須由協(xié)信自身操作，凱捷可提供相應(yīng)輔導(dǎo)35績效管理體系是實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的有效工具，而績效指標(biāo)則是戰(zhàn)略目績效管理體系是實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的有效工具，而績效指標(biāo)則是戰(zhàn)略目標(biāo)的層層分解標(biāo)的層層分解公司戰(zhàn)略和遠(yuǎn)景適合戰(zhàn)略的組織部門職責(zé)崗位職責(zé)公司月度目標(biāo)部門月度目標(biāo)員工月度目標(biāo)目標(biāo)實(shí)施月度績效考核指標(biāo)分解指標(biāo)

44、分解公司年度目標(biāo)部門年度目標(biāo)職位年度目標(biāo)指標(biāo)分解指標(biāo)分解年度績效考核考核結(jié)果運(yùn)用年度績效指標(biāo)一方面反應(yīng)員工全年工作業(yè)績，同時(shí)與公司整體經(jīng)營情況掛鉤月度績效指標(biāo)是年度目標(biāo)的細(xì)化分解，更注重考核員工個(gè)人工作業(yè)績情況各部門、各職位的績效目標(biāo)不應(yīng)各自為政、根據(jù)各部門、各自的內(nèi)容提出，而是應(yīng)該根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略層層分解得來的，這樣才能為戰(zhàn)略提供強(qiáng)力支撐，否則將使績效管理與戰(zhàn)略實(shí)施相脫節(jié)36關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是對公司價(jià)值創(chuàng)造驅(qū)動(dòng)因素反映關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是對公司價(jià)值創(chuàng)造驅(qū)動(dòng)因素反映關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是.關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)能關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)能. 對公司戰(zhàn)略目標(biāo)、年度目標(biāo)的分解，并隨公司戰(zhàn)略的演化而被修正 分定量指標(biāo)和定性指標(biāo)

45、兩大部分。其中定量指標(biāo)部分包括效益指標(biāo)和運(yùn)營指標(biāo)。定性指標(biāo)包括與業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略相一致的工作目標(biāo)等 對關(guān)鍵重點(diǎn)經(jīng)營行動(dòng)的反映，而不是對所有操作的反映 由高層領(lǐng)導(dǎo)決定并被考核者認(rèn)同的 使高層領(lǐng)導(dǎo)清晰了解對公司價(jià)值最關(guān)鍵的經(jīng)營操作的情況 使經(jīng)營管理者集中精力于對業(yè)績有最大驅(qū)動(dòng)力的經(jīng)營方面 使管理者能及時(shí)診斷經(jīng)營中的問題并采取行動(dòng) 有力推動(dòng)公司戰(zhàn)略的執(zhí)行 為業(yè)績管理和上下級的交流溝通提供一個(gè)客觀基礎(chǔ)37除了財(cái)務(wù)指標(biāo)外，凱捷在設(shè)計(jì)除了財(cái)務(wù)指標(biāo)外，凱捷在設(shè)計(jì)KPIKPI指標(biāo)時(shí)還增加了管理改進(jìn)指標(biāo)和能指標(biāo)時(shí)還增加了管理改進(jìn)指標(biāo)和能力素質(zhì)等指標(biāo)力素質(zhì)等指標(biāo), ,以保證考評的全面性以保證考評的全面性舉例：凱捷為浙

46、江某大型制造型企業(yè)設(shè)計(jì)的績效指標(biāo)體系原則及方法舉例：凱捷為浙江某大型制造型企業(yè)設(shè)計(jì)的績效指標(biāo)體系原則及方法原則原則指標(biāo)選擇指標(biāo)選擇確保03年經(jīng)濟(jì)效益適度、穩(wěn)定增長經(jīng)營業(yè)務(wù)指標(biāo)經(jīng)營業(yè)務(wù)指標(biāo)-設(shè)定財(cái)務(wù)及部門工作績效指標(biāo)確保03年重點(diǎn)改善項(xiàng)目順利實(shí)施管理改進(jìn)指標(biāo)管理改進(jìn)指標(biāo)-設(shè)定重點(diǎn)管理改善項(xiàng)目指標(biāo)，推動(dòng)改善項(xiàng)目的實(shí)施促進(jìn)部門間的協(xié)作配合設(shè)定部門評議指標(biāo)設(shè)定部門評議指標(biāo)-強(qiáng)化部門服務(wù)意識，提高服務(wù)水平關(guān)注員工素質(zhì)提升能力素質(zhì)指標(biāo)能力素質(zhì)指標(biāo)-強(qiáng)化員工素質(zhì)培養(yǎng)，勞動(dòng)紀(jì)律、日常工作等38根據(jù)重要性、緊迫性和可操作性的原則確定指標(biāo)的數(shù)量及權(quán)重根據(jù)重要性、緊迫性和可操作性的原則確定指標(biāo)的數(shù)量及權(quán)重戰(zhàn)略目標(biāo)可

47、能的關(guān)鍵業(yè)績目標(biāo)建議權(quán)重說明實(shí)現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)的穩(wěn)步增長產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化（主要指三大件）計(jì)劃達(dá)成率97%10% 月 日前完成品延產(chǎn)品技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)建立（包括產(chǎn)品圖及工藝標(biāo)準(zhǔn)、檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)）15%產(chǎn)品開發(fā)計(jì)劃達(dá)成率99%15%從根本上解決發(fā)響、保持架碎裂、星行套車底部問題10%改進(jìn)基礎(chǔ)管理 月 日前建立完善各項(xiàng)技術(shù)工藝管理制度10% 月 日前規(guī)范簡化主要技術(shù)工藝流程10%月 日前完成清理/規(guī)范現(xiàn)有工裝/檢具設(shè)計(jì)8%月 日前完成清理/規(guī)范現(xiàn)有質(zhì)量檢測標(biāo)準(zhǔn)7%部門協(xié)作15%凱捷客戶舉例凱捷客戶舉例凱捷在選擇關(guān)績效指標(biāo)時(shí)，將有側(cè)重點(diǎn)地選擇對企業(yè)影響最大的重點(diǎn)指標(biāo)，而不是求多求全，這樣有利于協(xié)信實(shí)際操作39在此基礎(chǔ)上簽定業(yè)績

48、合同在此基礎(chǔ)上簽定業(yè)績合同受約人姓名：發(fā)約人姓名：權(quán)重類別部門：發(fā)約人職位：經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)類指標(biāo)： 管理改進(jìn)類指標(biāo)： 部門評議類指標(biāo)： 能力素質(zhì)類指標(biāo)： 員工培養(yǎng)指指標(biāo)： 合同有效期：簽署日期：受約人簽字：發(fā)約人簽字：關(guān)鍵績效指標(biāo)目標(biāo)權(quán)重（%）經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)指標(biāo) 部門經(jīng)理及以上人員權(quán)重合計(jì)占85% 一般員工權(quán)重占90%管理改進(jìn)指標(biāo)部門評議指標(biāo)能力素質(zhì)指標(biāo) 10%人員培養(yǎng)指標(biāo)部門經(jīng)理及以上人員5%凱捷客戶舉例凱捷客戶舉例40期間上級對下級進(jìn)行持續(xù)的績效輔導(dǎo)與監(jiān)控，幫助員工實(shí)現(xiàn)績效目標(biāo)期間上級對下級進(jìn)行持續(xù)的績效輔導(dǎo)與監(jiān)控，幫助員工實(shí)現(xiàn)績效目標(biāo)A A業(yè)績報(bào)告業(yè)績報(bào)告 業(yè)績審議會(huì)議業(yè)績審議會(huì)議B B 進(jìn)行進(jìn)行績

49、效輔導(dǎo)績效輔導(dǎo)C C 同意同意新的行動(dòng)計(jì)劃新的行動(dòng)計(jì)劃業(yè)績報(bào)告業(yè)績報(bào)告績效輔導(dǎo)績效輔導(dǎo)行動(dòng)計(jì)劃行動(dòng)計(jì)劃 建立監(jiān)視系統(tǒng) 收集與目標(biāo)相關(guān)的數(shù)據(jù) 準(zhǔn)備業(yè)績報(bào)告 針對業(yè)績差的領(lǐng)域分析其根本原因 制定初步解決方案 質(zhì)詢部門經(jīng)理完成不好的業(yè)績目標(biāo) 針對業(yè)績差的領(lǐng)域確定差距及根本原因 通過討論，制定最終的解決方案 制定解決的行動(dòng)計(jì)劃同意行動(dòng)計(jì)劃并執(zhí)行KPI 1KPI 1驅(qū)動(dòng)力驅(qū)動(dòng)力根本原因根本原因及時(shí)生成報(bào)表, 指出問題以幫助業(yè)績監(jiān)視保證足夠的管理人員注意力以解決問題在全年都能迅速采取行動(dòng)改正問題41績效考評包括業(yè)績和能力兩大部分績效考評包括業(yè)績和能力兩大部分 考核關(guān)鍵績效指標(biāo)的完成情況業(yè)績考評業(yè)績考評 根

50、據(jù)業(yè)績評估結(jié)果確定績效工資、利潤分享比例、期股分紅等 綜合考慮業(yè)績和能力評估結(jié)果，決定員工獎(jiǎng)懲、晉升或淘汰 以能力評估結(jié)果為基礎(chǔ)，制定針對性的能力提升計(jì)劃總體考評總體考評 根據(jù)職位勝任能力標(biāo)準(zhǔn)，對能力進(jìn)行評估能力考評能力考評能力考評是個(gè)長期持續(xù)的工作，不作為本次項(xiàng)目的重點(diǎn)，如協(xié)信需要，凱捷將給予一些提示，重點(diǎn)還是業(yè)績考評上42績效管理是薪酬激勵(lì)的基礎(chǔ)，薪酬激勵(lì)則是績效管理落實(shí)到位的必績效管理是薪酬激勵(lì)的基礎(chǔ)，薪酬激勵(lì)則是績效管理落實(shí)到位的必要條件。全面薪酬有四大部分組成要條件。全面薪酬有四大部分組成基本工資基本工資績效工資績效工資福利福利中長期激勵(lì)中長期激勵(lì)關(guān)鍵因素關(guān)鍵因素計(jì)算方法計(jì)算方法可選

51、擇可選擇方案方案 職位在公司中的相對價(jià)值 市場薪酬根據(jù)職位價(jià)值、市場薪酬水、浮動(dòng)比例確定 領(lǐng)先策略 適中策略 滯后策略 公司盈利情況 業(yè)績 職位薪酬水平浮動(dòng)工資目標(biāo)獎(jiǎng)金數(shù)量乘以業(yè)績得分 傭金 績效獎(jiǎng)金 利潤分享 國家政策 公司規(guī)定根據(jù)政府和公司具體規(guī)定 現(xiàn)金福利 非現(xiàn)金福利 員工業(yè)績 對公司的重要程度根據(jù)具體方案 股權(quán) 期權(quán) 期股總薪酬總薪酬+ + + += =43良好的薪酬激勵(lì)是吸引和保留高素質(zhì)員工的有效途徑。全面薪酬一良好的薪酬激勵(lì)是吸引和保留高素質(zhì)員工的有效途徑。全面薪酬一般包括固定和浮動(dòng)兩大部分共四項(xiàng)內(nèi)容般包括固定和浮動(dòng)兩大部分共四項(xiàng)內(nèi)容崗位工資崗位工資績效工資績效工資福利福利員工年員

52、工年收入：收入：崗位因素：崗位因素：績效因素：績效因素：其他其他（中長期激勵(lì)）（中長期激勵(lì)）崗位因素：崗位因素：績效因素：績效因素：固定部分固定部分浮動(dòng)部分浮動(dòng)部分與技能有關(guān)的因素與職責(zé)有關(guān)的因素與難度有關(guān)的因素與工作條件有關(guān)的因素職務(wù)重要性因素等績效條件因素KPI指標(biāo)完成情況因素兩者的比例要依據(jù)該職位對績效的影響度而定44設(shè)計(jì)薪酬激勵(lì)體系時(shí)，凱捷將根據(jù)協(xié)信業(yè)務(wù)所處行業(yè)及地域的特點(diǎn)考慮設(shè)計(jì)薪酬激勵(lì)體系時(shí)，凱捷將根據(jù)協(xié)信業(yè)務(wù)所處行業(yè)及地域的特點(diǎn)考慮薪酬水平的外部競爭性和內(nèi)部公平性薪酬水平的外部競爭性和內(nèi)部公平性確定薪資水準(zhǔn)的兩維準(zhǔn)則確定薪資水準(zhǔn)的兩維準(zhǔn)則強(qiáng)內(nèi)部公平性外部競爭性高低外部競爭性：外部

53、競爭性： -以當(dāng)?shù)睾托袠I(yè)薪酬水平為參照標(biāo)準(zhǔn)，體現(xiàn)外部競爭性內(nèi)部公平性：內(nèi)部公平性：- 根據(jù)不同高管職位貢獻(xiàn)大小、能力要求高低，確定位職薪酬水平，體現(xiàn)職位間的公平性弱合理的薪資合理的薪資體系體系外部薪酬調(diào)研行業(yè)內(nèi)訪談職位評估職級序列設(shè)計(jì)級差和帶寬設(shè)計(jì)外部薪酬調(diào)研不作為本次項(xiàng)目內(nèi)容，由協(xié)信提供重慶當(dāng)?shù)赝獠啃匠陿?biāo)準(zhǔn)作為參考45協(xié)信主業(yè)所處的房地產(chǎn)與商業(yè)經(jīng)營產(chǎn)業(yè)特點(diǎn)相差較大，設(shè)計(jì)薪酬激勵(lì)協(xié)信主業(yè)所處的房地產(chǎn)與商業(yè)經(jīng)營產(chǎn)業(yè)特點(diǎn)相差較大，設(shè)計(jì)薪酬激勵(lì)體系時(shí)要考慮各行業(yè)的特點(diǎn)體系時(shí)要考慮各行業(yè)的特點(diǎn)戰(zhàn)略多元化房戰(zhàn)略多元化房地產(chǎn)公司地產(chǎn)公司戰(zhàn)略專業(yè)型房戰(zhàn)略專業(yè)型房地產(chǎn)公司地產(chǎn)公司專業(yè)項(xiàng)目型公司專業(yè)項(xiàng)目型公司薪

54、酬結(jié)構(gòu)高基本工資低獎(jiǎng)金高福利中等基本工資直線型獎(jiǎng)金中等福利低基本工資加速型獎(jiǎng)金低福利原因戰(zhàn)略導(dǎo)向：多種業(yè)務(wù)單元的均衡戰(zhàn)略導(dǎo)向：單一業(yè)務(wù)長期發(fā)展戰(zhàn)略導(dǎo)向：在每個(gè)項(xiàng)目中盈利特點(diǎn)薪酬穩(wěn)定性強(qiáng)員工滿意度高靈活性較差激勵(lì)力度不強(qiáng)穩(wěn)定性較強(qiáng)員工滿意度較高靈活性較強(qiáng)激勵(lì)力度一般薪酬激勵(lì)性強(qiáng)靈活性強(qiáng)員工滿意度差缺乏穩(wěn)定性僅為示例，非結(jié)論凱捷案例46職位評估是確定職位薪酬的重要基礎(chǔ)，凱捷將通過職位評估培訓(xùn)的方職位評估是確定職位薪酬的重要基礎(chǔ)，凱捷將通過職位評估培訓(xùn)的方式幫助協(xié)信掌握職位評估的技能式幫助協(xié)信掌握職位評估的技能職位評估的重點(diǎn)是職位評估的重點(diǎn)是“職位職位”，而不是職位上的，而不是職位上的“人怎樣人怎樣

55、”或或“做得怎做得怎么樣么樣” 衡量一個(gè)組織中不同職位之間相對價(jià)值，并在盡可能一致的條件下，系衡量一個(gè)組織中不同職位之間相對價(jià)值，并在盡可能一致的條件下，系統(tǒng)地決定企業(yè)職位相對排序的過程統(tǒng)地決定企業(yè)職位相對排序的過程 把這些職位放入恰當(dāng)?shù)募墑e或?qū)哟蔚倪^程把這些職位放入恰當(dāng)?shù)募墑e或?qū)哟蔚倪^程47職位評估有多種方法，凱捷將采用國際職位評估體系為協(xié)信進(jìn)行職位職位評估有多種方法，凱捷將采用國際職位評估體系為協(xié)信進(jìn)行職位評估培訓(xùn)評估培訓(xùn)特點(diǎn)優(yōu)勢局限根據(jù)公司通常的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)對職位進(jìn)行排序(如:重要性、工作復(fù)雜性等）根據(jù)工作內(nèi)容進(jìn)行分類和定級，再將職位放入不同的類別和級別將標(biāo)準(zhǔn)職位與市場數(shù)據(jù)建立等級體系，非標(biāo)

56、準(zhǔn)職位參照放入系統(tǒng)選擇普遍使用的因素和權(quán)重，對職位進(jìn)行每個(gè)因素的衡量和打分根據(jù)公司的特點(diǎn)選擇衡量因素，定義每個(gè)因素的級別和分?jǐn)?shù)點(diǎn)簡單易維護(hù) 易解釋 易修改 適用于工作序列 與職位市場價(jià)值緊密相關(guān) 可信度高 迅速比較不同組織不同職能間的職位價(jià)值 與市場價(jià)值有關(guān) 比較不同職能部門間的職位 客觀、連續(xù)性 潛在的偏見 可能過分強(qiáng)調(diào)某一特定的因素 不常見的職位被“強(qiáng)迫”分類 潛在的偏見 非標(biāo)準(zhǔn)職位的放入需要解釋 市場數(shù)據(jù)缺乏或變動(dòng)很大時(shí)會(huì)帶來困難 不穩(wěn)定 稍欠靈活 管理復(fù)雜 需通過研究確定因素 管理和實(shí)施復(fù)雜簡單復(fù)雜排序法排序法職位分類法職位分類法市場定價(jià)法市場定價(jià)法標(biāo)準(zhǔn)因素計(jì)分法標(biāo)準(zhǔn)因素計(jì)分法定制因素

57、計(jì)分法定制因素計(jì)分法建議采用建議采用國際職位國際職位評估體系評估體系48在培訓(xùn)的基礎(chǔ)上凱捷將指導(dǎo)協(xié)信對集團(tuán)部門經(jīng)理及業(yè)務(wù)板塊高管以上的在培訓(xùn)的基礎(chǔ)上凱捷將指導(dǎo)協(xié)信對集團(tuán)部門經(jīng)理及業(yè)務(wù)板塊高管以上的職位進(jìn)行評估，以職位評估的結(jié)果作為一個(gè)公平的年收入規(guī)劃的基礎(chǔ)職位進(jìn)行評估，以職位評估的結(jié)果作為一個(gè)公平的年收入規(guī)劃的基礎(chǔ)序號序號部門部門職位職位總分總分級別級別1事業(yè)部總經(jīng)理650.0 642事業(yè)部副總555.5 613事業(yè)部總經(jīng)理助理544.5 604家電運(yùn)營中心總經(jīng)理551.0 615家電運(yùn)營中心副總511.0 596財(cái)務(wù)部經(jīng)理403.5 557人力資源部經(jīng)理378.5 548行政部經(jīng)理357.0

58、 539研發(fā)部經(jīng)理416.0 5510信息中心經(jīng)理347.0 5211資產(chǎn)管理部經(jīng)理407.0 5512企業(yè)文化部經(jīng)理332.0 5213家電運(yùn)營中心物流部經(jīng)理328.0 5214家電運(yùn)營中心零售管理部經(jīng)理328.0 5215家電運(yùn)營中心營銷部經(jīng)理333.0 5216家電運(yùn)營中心采購部經(jīng)理400.5 5417家電運(yùn)營中心批發(fā)管理部經(jīng)理343.0 5218家電運(yùn)營中心手機(jī)部經(jīng)理368.0 5319家電運(yùn)營中心風(fēng)險(xiǎn)控制部經(jīng)理362.0 53職位信息職位信息評估結(jié)果評估結(jié)果凱捷客戶舉例凱捷客戶舉例公司職位評估表0200,000400,000600,000800,0001,000,000職級職級年收入

59、（元）年收入（元）40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62公司年收入規(guī)劃建立薪資結(jié)構(gòu)，有內(nèi)部薪酬公平性基礎(chǔ)，按照工作重要性、個(gè)人業(yè)績表現(xiàn)等方面因素付薪根據(jù)市場情況，薪資范圍隨級別升高而逐級增加，為員工加薪提供了依據(jù)，為引進(jìn)外部人才以及未來晉升提供了依據(jù)，有利于控制人力成本能根據(jù)實(shí)際情況更新49在職位評估的基礎(chǔ)上凱捷幫助協(xié)信建立集團(tuán)層面的職級體系，體現(xiàn)專在職位評估的基礎(chǔ)上凱捷幫助協(xié)信建立集團(tuán)層面的職級體系，體現(xiàn)專業(yè)價(jià)值，實(shí)現(xiàn)多通道發(fā)展業(yè)價(jià)值，實(shí)現(xiàn)多通道發(fā)展,也為員工薪酬級別提供依據(jù)也為員工薪酬級別提供

60、依據(jù)管理系列工人系列專業(yè)系列職位系列職位系列：按照不同的職位特性將職位進(jìn)行分類而形成的結(jié)果職等1職等2職級41職級42職級43薪資水平高集團(tuán)職位職等職等：由于職位的責(zé)任與要求的差異而在職位序列內(nèi)產(chǎn)生的高低層次職級職級: :將某一企業(yè)最高/最低薪資之間的差額人為劃分而形成的級別職級44職級4550基于職位職級（貢獻(xiàn)）及市場薪酬水平，制定薪酬策略、確定協(xié)信基于職位職級（貢獻(xiàn)）及市場薪酬水平，制定薪酬策略、確定協(xié)信集團(tuán)薪酬曲線集團(tuán)薪酬曲線普通職員普通職員人才市場供應(yīng)量較大，薪資要求不高,公司對于職位的要求不高建議薪酬定位建議薪酬定位：目標(biāo)市場的50P60P基層經(jīng)理及專業(yè)類職員基層經(jīng)理及專業(yè)類職員公司