1、優(yōu)質(zhì)資料歡迎下載第一章5P 定義 即戰(zhàn)略是計劃（強調(diào)戰(zhàn)略的先導(dǎo)性）計謀（強調(diào)戰(zhàn)略是針對競爭對手的行動）模式（反映企業(yè)的一系列行為）定位（強調(diào)戰(zhàn)略環(huán)境適應(yīng)）觀念（強調(diào)戰(zhàn)略的觀念特征）戰(zhàn)略層次 ：企業(yè)戰(zhàn)略可以劃分為三個層次：公司戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略。公司戰(zhàn)略 ：（1）企業(yè)總體的、最高層次的戰(zhàn)略，一般由公司最高管理層制定，承擔終極責任。（2）規(guī)定了企業(yè)使命、目標以及發(fā)展計劃，具體涉及整體的產(chǎn)品或市場等重大決策， 并有效進行資源分配。（ 3）公司戰(zhàn)略涵蓋了公司的整體范圍，平衡公司的業(yè)務(wù)組合，關(guān)注在每個戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位中創(chuàng)造競爭優(yōu)勢。業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略：也稱競爭戰(zhàn)略（1）業(yè)務(wù)單位領(lǐng)導(dǎo)負責制定本業(yè)務(wù)單位的經(jīng)

2、營戰(zhàn)略。（ 2）業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略關(guān)注的是在特定市場、行業(yè)或產(chǎn)品中的競爭力。 包括如何實現(xiàn)競爭優(yōu)勢，以便最大限度地提高企業(yè)盈利能力和擴大市場份額， 確定相關(guān)產(chǎn)品的范圍、 價格、促銷手段和市場營銷渠道等。（ 3）戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位是實行自我計劃和管理的單位，可以擁有自身具體的經(jīng)營戰(zhàn)略支持公司戰(zhàn)略的實現(xiàn)。職能戰(zhàn)略：（ 1）職能戰(zhàn)略的制定者是職能部門管理層。（ 2）職能戰(zhàn)略側(cè)重于企業(yè)內(nèi)部特定職能部門的運營效率。（ 3）職能戰(zhàn)略在促進公司戰(zhàn)略成功方面的關(guān)鍵性作用。優(yōu)質(zhì)資料歡迎下載戰(zhàn)略測試 ：一般在應(yīng)用相關(guān)性和學(xué)術(shù)嚴謹性兩個層面上檢驗戰(zhàn)略是否良好。檢驗層面釋義檢驗內(nèi)容檢驗戰(zhàn)略是價值增值檢驗戰(zhàn)略能否為企業(yè)帶來價值增值

3、否與企業(yè)及競爭優(yōu)勢檢驗戰(zhàn)略能否為企業(yè)帶來持續(xù)的競爭應(yīng)用相關(guān)性檢驗其作業(yè)的現(xiàn)優(yōu)勢狀相關(guān)一致性檢驗戰(zhàn)略是否與企業(yè)所處環(huán)境相一致原創(chuàng)性檢驗優(yōu)秀的戰(zhàn)略在于其原創(chuàng)性目標性檢驗考察戰(zhàn)略對實現(xiàn)企業(yè)目標的幫助從學(xué)術(shù)角度程度。嚴謹?shù)厮伎检`活性檢驗良好的戰(zhàn)略要有一定的靈活性以學(xué)術(shù)嚴謹性檢驗戰(zhàn)略的原創(chuàng)適應(yīng)變化著的環(huán)境。性、思維的邏邏輯一致性檢驗戰(zhàn)略應(yīng)以清晰且合乎邏輯的方式輯性和方法表達。的科學(xué)性風(fēng)險和資源檢驗戰(zhàn)略所含風(fēng)險及所需資源應(yīng)與企業(yè)總體目標一致，應(yīng)是合理的、可以接受的。企業(yè)使命的內(nèi)容：（ 1）經(jīng)營哲學(xué)。是指企業(yè)在從事生產(chǎn)經(jīng)營活動中所持有的基本信念、價值觀和行為準則。（ 2）企業(yè)宗旨。是指企業(yè)現(xiàn)在和將來應(yīng)該從事

4、什么事業(yè)，成為什么性質(zhì)的企業(yè)。戰(zhàn)略管理過程是一個科學(xué)的邏輯過程：（簡答）確定企業(yè)使命戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略選擇及評價戰(zhàn)略實施及控制Or優(yōu)質(zhì)資料歡迎下載? STEP1 確定企業(yè)使命? STEP2 偵測環(huán)境? STEP3 發(fā)現(xiàn)機會和威脅? STEP4 分析企業(yè)的資源? STEP5 識別優(yōu)勢和劣勢? STEP6 重新評價企業(yè)的使命和目標? STEP7 選擇和評價戰(zhàn)略? STEP8 實施戰(zhàn)略STEP9 控制、評價結(jié)果企業(yè)目標的確定原則（smart 原則）S（ Specific ） 具體 不含糊【例】 “增強客戶意識 ”減少客戶投訴，過去客戶投訴率是 3%，現(xiàn)在把它減低到 1.5% 或者 1%。M （Measur

5、able ） 可計量 可以量化【例】 “為所有的老員工安排進一步的管理培訓(xùn)”準確地說，在什么時間完成,對所有老員工關(guān)于某個主題的培訓(xùn)，并且在這個課程結(jié)束后，學(xué)員的評分在85 分以上，低于85分就認為效果不理想，高于85 分就是所期待的結(jié)果。這樣目標變得可以衡量A （ Attainable ） 可行 可以達到【例】可以制定出跳起來“摘桃 ”的目標，不能制定出跳起來“摘星星 ”的目標。R（ Relevant） 相關(guān) 與使命一致【例】比如一個前臺，你讓她學(xué)點英語以便接電話的時候用得上，這時候提升英語水平和前臺接電話的服務(wù)質(zhì)量有關(guān)聯(lián)，即學(xué)英語這一目標與提高前臺工作水準這一目標直接相關(guān)。若你讓她去學(xué)習(xí)6

6、sigma，就比較跑題了，因為前臺學(xué)習(xí)6sigma 這一目標與提高前臺工作水準這一目標相關(guān)度很低。T（ Time-Based） 定時 有完成期限戰(zhàn)略管理的含義：戰(zhàn)略是 “做正確的事 ”（做什么），運營是 “正確地做事 ”（怎樣做好）優(yōu)質(zhì)資料歡迎下載“戰(zhàn)略管理 ”一詞最早是由 伊戈爾 ·安索夫 在 1 972 年提出的。與運營管理相比，戰(zhàn)略管理具有如下主要特點：（ 1）戰(zhàn)略管理是關(guān)于企業(yè)整體的管理。（ 2）戰(zhàn)略管理需要管理和改變企業(yè)與外部的關(guān)系。（ 3）戰(zhàn)略管理具有很大的不確定性和模糊性。（ 4）戰(zhàn)略管理涉及企業(yè)的變革。第二章宏觀環(huán)境分析（ pest）可用這種方法客觀地分析企業(yè)所處的宏

7、觀環(huán)境，強調(diào)對企業(yè)組織產(chǎn)生影響的關(guān)鍵因素，并識別企業(yè)組織所面臨的機會及威脅。一、政治與法律因素（政治風(fēng)險，經(jīng)營風(fēng)險，轉(zhuǎn)移風(fēng)險）二、經(jīng)濟因素 （ 1.社會經(jīng)濟結(jié)構(gòu)2.經(jīng)濟發(fā)展水平3.經(jīng)濟體制4.宏觀經(jīng)濟政策5.當前經(jīng)濟狀況6.其他一般經(jīng)濟條件）三、社會、文化因素（ 1.人口因素2. 社會流動性3. 消費心理4. 生活方式變化5. 文化傳統(tǒng)6. 價值觀）四、技術(shù)因素產(chǎn)業(yè)生命周期模型判斷產(chǎn)業(yè)處于生命周期所處階段的主要指標有： （ 1）市場份額；（ 2）需求增長率；（ 3）產(chǎn)品品種；（ 4）競爭者數(shù)量等產(chǎn)業(yè)生命周期各階段特征如下：起步期： 這一時期的市場增長率較高，企業(yè)規(guī)模小，但技術(shù)上有很大的不確定性

8、，在產(chǎn)品設(shè)計、市場等策略上還不成熟，企業(yè)利潤率較低，產(chǎn)業(yè)進入壁壘較低。成長期： 這一時期的市場增長率很高，技術(shù)漸趨定型， 進入壁壘提高，產(chǎn)品品種及競爭者數(shù)量增多，競爭開始激烈。成熟期： 這一時期的市場增長率不高， 銷售趨于穩(wěn)定， 利潤增長幅度也變小。但是競爭更加激烈，買方市場形成，新產(chǎn)品和產(chǎn)品的新用途開發(fā)更為困難，產(chǎn)業(yè)進入壁壘很高。企業(yè)應(yīng)重點關(guān)注效率、成本控制和市場細分衰退期： 這一時期的市場增長率嚴重下降， 會出現(xiàn)行業(yè)生產(chǎn)力過剩， 替代品增多，產(chǎn)品品種及競爭者數(shù)量減少邁克爾 ·波特提出了最具影響力的戰(zhàn)略分析模型 五力模型 ，用以確定企業(yè)在產(chǎn)業(yè)中的競爭優(yōu)勢和產(chǎn)業(yè)可能達到的最終資本回報

9、率優(yōu)質(zhì)資料歡迎下載新進入者的威脅取決于兩個方面：進入壁壘與現(xiàn)有企業(yè)的反擊力度。進入壁壘： 1.規(guī)模經(jīng)濟2.客戶忠誠度3.資本金投入4.轉(zhuǎn)換成本5.對銷售渠道的使用權(quán)6.政府政策 7.現(xiàn)有產(chǎn)品的成本優(yōu)勢（與規(guī)模經(jīng)濟無關(guān)）競爭強度取決于下列因素：1.競爭者的數(shù)量2.產(chǎn)業(yè)增長率3.產(chǎn)業(yè)的固定成本4.產(chǎn)品的轉(zhuǎn)換成本5.不確定性6.戰(zhàn)略重要性7.退出壁壘五力模型的局限性：1.該分析模型基本上是靜態(tài)的。2.該模型能夠確定產(chǎn)業(yè)的盈利能力，但是對于非營利機構(gòu)，有關(guān)獲利能力的假設(shè)可能是錯誤的。3.該模型基于這樣的假設(shè)：即一旦進行了這種分析，企業(yè)就可以制定企業(yè)戰(zhàn)略來處理分析結(jié)果；但這只是一種理想的方式4.該模型假

10、設(shè)戰(zhàn)略制定者可以了解整個產(chǎn)業(yè)（包括所有潛在的進入者和替代產(chǎn)品）的信息，但這一假設(shè)在現(xiàn)實中并不存在。5.該模型低估了企業(yè)與供應(yīng)商、客戶或分銷商、合資企業(yè)之間可能建立長期合作關(guān)系以消除替代產(chǎn)品的威脅的可能性戰(zhàn)略集團分析法戰(zhàn)略集團間的競爭影響因素：1. 戰(zhàn)略集團之間市場相互牽連程度；2.戰(zhàn)略集團數(shù)量以及它們的相對規(guī)模；3.戰(zhàn)略集團實施產(chǎn)品差別化戰(zhàn)略；4.集團戰(zhàn)略的差異。競爭對手的能力1) 核心能力(2) 增長能力(3)迅速反應(yīng)的能力(4)適應(yīng)變化的能力(5) 持久耐力第三章核心能力 ：（名詞解釋 )核心競爭力指能為企業(yè)帶來相對于競爭對手的競爭優(yōu)勢的資源和能力。核心能力簡易判斷標準即 企業(yè)能力的三個關(guān)

11、鍵性測試若企業(yè)的能力能同時滿足以下三個關(guān)鍵測試則可稱之為核心競爭力：（ 1）它對顧客是否有價值？（ 2）它與企業(yè)的競爭對手相比是否有優(yōu)勢？（ 3）它是否很難被模仿或復(fù)制？企業(yè)核心競爭力的資源主要包括如下四種：1、稀缺資源：企業(yè)占有的資源越稀缺，越能滿足顧客的獨特需求，從而越有可能變成企業(yè)優(yōu)質(zhì)資料歡迎下載的核心競爭力。2、不可被模仿的資源：不可被模仿的資源主要包括獨特的實物資源（如旅游景點、 礦山等）、企業(yè)文化、商標、專利、公眾的品牌忠誠度等。3、不可替代的資源：企業(yè)的資源如果能夠很容易地被替代，即使競爭者不能擁有或模仿企業(yè)的資源，它們也仍然可以通過獲取替代資源而改變企業(yè)的競爭地位4、持久資源：

12、資源的貶值速度越慢，就越有利于形成核心競爭力。價值鏈的概念： 價值鏈，是指企業(yè)用來進行設(shè)計、生產(chǎn)、營銷、交貨以及產(chǎn)品和輔助作用的各種活動的集合。波特的價值鏈理論（第三章65 頁）五種基本活動的內(nèi)容：1、進貨后勤：是指與提供產(chǎn)品或服務(wù)的接收、存儲和分配相關(guān)聯(lián)的各種活動。例如，進貨、倉儲及存貨控制等。2、生產(chǎn)經(jīng)營：是指將各種投入品轉(zhuǎn)化為最終產(chǎn)品或服務(wù)的各種活動。例如，機械加工、組裝及測試包裝等。3、發(fā)貨后勤：是指產(chǎn)品集中、存儲以及配送最終產(chǎn)品的活動。例如，產(chǎn)品庫存、搬運、送貨等。如果企業(yè)提供的是服務(wù)，那么外部后勤則更多地涉及引導(dǎo)顧客消費。4、市場營銷：是指提供買方購買產(chǎn)品的方式、引導(dǎo)買方進行購買的

13、各種活動。例如，營銷管理、廣告宣傳、銷售渠道選擇以及定價和促銷等。5、服務(wù)：是指向顧客提供能使產(chǎn)品保值增值的各種服務(wù)。例如，安裝、維修、使用培訓(xùn)、零部件供應(yīng)、產(chǎn)品生命周期結(jié)束后的回收等。四種輔助活動的內(nèi)容：1、企業(yè)的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)：企業(yè)的基礎(chǔ)設(shè)施主要是指常規(guī)管理系統(tǒng)和管理活動。2、采購：是指購買各種投入的活動，包括了所有與供貨商有關(guān)的活動。3、人力資源管理：是指企業(yè)對員工的管理，它關(guān)注的是人員的招聘、培訓(xùn)、開發(fā)和員工評價以及制定工資、福利政策等各種活動。4、技術(shù)開發(fā)：包括技術(shù)訣竅或技術(shù)成分、工藝設(shè)備、生產(chǎn)過程、產(chǎn)品設(shè)計和研究、辦公自動化等。三種最常見的價值鏈價值驅(qū)動因素：優(yōu)質(zhì)資料歡迎下載1、市場

14、差異化：瞄準時機發(fā)展差異化市場。比如，規(guī)模較小的企業(yè)可以發(fā)展專業(yè)性市場。2、質(zhì)量保證：建立詳細的從初級生產(chǎn)到零售的質(zhì)量保證系統(tǒng)。3、鏈條組織：設(shè)立鏈條組織的目的在于減少交易、存貨及運送費用，找出價值鏈中的瓶頸部分以及無效率部分進行改進。企業(yè)能力要有研發(fā)能力、生產(chǎn)能力、營銷能力和組織管理能力等組成。SWOT 分析模型優(yōu)質(zhì)資料歡迎下載第四章會用一張圖把企業(yè)總體戰(zhàn)略包含的內(nèi)容描述：第四章11 頁多元化戰(zhàn)略與企業(yè)績效的關(guān)系：第四章53 頁1、國外研究現(xiàn)狀：2、產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟學(xué)派：產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟研究關(guān)注的是多元化經(jīng)營能否比單一經(jīng)營好。各行業(yè)企業(yè)在多元化發(fā)展上存在差異，電子化工類企業(yè)的多元化經(jīng)營程度最高，石油和煙草類

15、最低；多元化戰(zhàn)略與企業(yè)績效之間沒有顯著相關(guān)關(guān)系。3、戰(zhàn)略管理學(xué)派：關(guān)型和主導(dǎo)型多元化企業(yè)績效最好；企業(yè)績效最差的是非相關(guān)多元化；由于核心能力的延伸作用或資源共享作用，向相關(guān)行業(yè)有限的多元化經(jīng)營會使企業(yè)績效提高，過度的多元化經(jīng)營會使協(xié)同作用降低，對企業(yè)績效有負面影響。4、財務(wù)管理學(xué)派：財務(wù)管理學(xué)界的一些學(xué)者也針對多元化帶來的經(jīng)營風(fēng)險、融資便利和稅收抵免利益等問題進行了研究，關(guān)注于這些因素對股東利益的最終影響。企業(yè)多元化趨勢進行了研究，研究結(jié)果指出企業(yè)價值下降是企業(yè)實現(xiàn)多元化經(jīng)營的結(jié)果。第五章（全部重點）一、企業(yè)競爭戰(zhàn)略的分類：1. 邁爾斯與斯諾： 探索者戰(zhàn)略；防御者戰(zhàn)略 ; 分析者戰(zhàn)略；反應(yīng)者戰(zhàn)

16、略；研究結(jié)論： (1)等效性觀點：詹寧斯等 (針對美國銀行、經(jīng)紀、醫(yī)療、酒店、保險和交通等行業(yè)報告的研究表明， 采用防御者戰(zhàn)略、 探索者戰(zhàn)略或分析者戰(zhàn)略的組織將有同等水平的績效。(2) 非等效性觀點2. 波特（ Porter ） :低成本競爭戰(zhàn)略；差異化競爭戰(zhàn)略; 集中化競爭戰(zhàn)略；研究結(jié)論 : (1)采用競爭戰(zhàn)略的公司，其績效高于其他公司(2) 組合戰(zhàn)略的績效高于單一戰(zhàn)略;(3) 低成本戰(zhàn)略并不必然導(dǎo)致高績效;(4) 差異化戰(zhàn)略更易獲得較高的績效。優(yōu)質(zhì)資料歡迎下載3. 杰克特勞特 : 進攻戰(zhàn)； 側(cè)翼戰(zhàn) ; 游擊戰(zhàn)； 防御戰(zhàn)；4. 其他學(xué)者 ：懷特（ White ）、帕內(nèi)爾 (Parnell)

17、、默塞思 (Moses) 等懷特 :純粹的成本戰(zhàn)略、純粹的差異化戰(zhàn)略、成本與差異化戰(zhàn)略、沒有競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略二、企業(yè)定位（簡答）1、二三流企業(yè)：進攻戰(zhàn)進攻原則： 研究、界定出領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)的強勢與弱勢；案例 1： Avis( 安飛士公司 ) VS. Hertz （赫茲公司）從安飛士租車吧，我們柜臺前排的隊更短。案例 2：美國汽車公司的“買方保護計劃”； 從領(lǐng)導(dǎo)者的強勢中的弱點出擊；案例 3：百事VS. 可口案例 4：漢堡王VS.麥當勞 盡可能的收縮戰(zhàn)線，集中進攻；案例 6：七喜VS. 可口、百事側(cè)翼戰(zhàn)側(cè)翼原則：最佳的側(cè)翼戰(zhàn)應(yīng)該在無爭的細分市場進行；案例 7： Miller 推出 Lite 啤酒戰(zhàn)術(shù)奇襲

18、應(yīng)作為作戰(zhàn)計劃中最重要的一環(huán)節(jié)案例 9：偷度陰平VS. 首出祁山乘勝追擊；案例 10：愛德羅伯茨MITS 公司的 Altair2、小企業(yè)：游擊戰(zhàn)游擊原則：進入某一小但足以守住的細分市場；無論多么成功，絕不像領(lǐng)導(dǎo)者那樣行動；迅速進入，敗局已定時快速撤退；3、領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)：防御戰(zhàn)防御原則：只有領(lǐng)導(dǎo)者才能打防御戰(zhàn)；最佳的防御是有勇氣攻擊自己；案例 11： Gillette 的產(chǎn)品研發(fā)強大的進攻必須加以封鎖；留下有生力量；和平時代以擴大行業(yè)市場容量為己任；三、三種基本競爭戰(zhàn)略：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略與集中化戰(zhàn)略。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略優(yōu)勢：（ 1）可以抵御競爭對手的進攻；（ 2）具有較強的對供應(yīng)商的議價能力；（

19、3）形成進入壁壘（規(guī)模經(jīng)濟） 。缺點：（ 1）可能被競爭者模仿，使得整個產(chǎn)業(yè)的盈利水平降低；優(yōu)質(zhì)資料歡迎下載（ 2）技術(shù)變化導(dǎo)致原有的成本優(yōu)勢喪失；（ 3）購買者開始關(guān)注價格以外的產(chǎn)品特征；（ 4）與競爭對手的產(chǎn)品產(chǎn)生了較大差異；（ 5）采用集中戰(zhàn)略者可能在細分市場取得成本優(yōu)勢。適用情況：（ 1）市場中存在大量的價格敏感用戶；（ 2）產(chǎn)品難以實現(xiàn)差異化；（ 3）購買者不太關(guān)注品牌；（ 4）消費者的轉(zhuǎn)換成本較低。差異化戰(zhàn)略優(yōu)勢：（ 1）降低顧客的價格敏感程度；（ 2）形成強有力的進入壁壘；（ 3）增強討價還價能力；（ 4）防止替代品的威脅；缺點：（ 1）競爭者可能模仿，使得差異消失；（ 2）產(chǎn)品

20、或服務(wù)差異對消費者來說失去了重要意義；（ 3）與競爭對手的成本差距過大；（ 4）采用差異化集中戰(zhàn)略者能夠在細分市場實現(xiàn)更大的差異化。適用情況：（ 1）產(chǎn)品能夠充分地實現(xiàn)差異化，且為顧客所認可；（ 2）顧客的需求是多樣化的；（ 3）企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)技術(shù)變革較快，創(chuàng)新成為競爭的焦點。集中化戰(zhàn)略缺點：（ 1）競爭者可能模仿；優(yōu)點？（ 2）目標市場由于技術(shù)創(chuàng)新、替代品出現(xiàn)等原因?qū)е滦枨笙陆?；?3）由于目標細分市場與其他細分市場的差異過小，大量競爭者涌入細分市場；（ 4）新進入者重新瓜分市場。適用情況：（1）企業(yè)資源和能力有限，難以在整個產(chǎn)業(yè)實現(xiàn)成本領(lǐng)先或差異化，只能選定個別細分市場；（ 2）目標市場具有

21、較大的需求空間或增長潛力；（ 3）目標市場的競爭對手尚未采用同一戰(zhàn)略。第六章一、波士頓矩陣（名詞解釋）波士頓矩陣是由美國波士頓咨詢公司用于進行戰(zhàn)略評價的方法, 也稱 BCG方案的分析、選擇。(Boston ConsultingGroup 簡稱BCG) 首創(chuàng)的一種廣泛矩陣。主要用于進行公司各經(jīng)營業(yè)務(wù)單位(SBU) 戰(zhàn)略A 區(qū)：問題兒童；B 區(qū)：超級明星；C 區(qū) :金牛；D區(qū)：瘦狗優(yōu)質(zhì)資料歡迎下載三種戰(zhàn)略選擇（評價？）成長型戰(zhàn)略：明星、問題兒童維持型戰(zhàn)略：金牛收縮型戰(zhàn)略：瘦狗二、行業(yè)吸引力 競爭能力分析法三、 PIMS 研究的主要結(jié)論優(yōu)質(zhì)資料歡迎下載(一 )投資強度。 投資強度是指經(jīng)營單位投資額與

22、銷售額的比值或附加價值的比值。一般說來，投資強度的提高會帶來較低的投資收益率和現(xiàn)金流量。(二 )勞動生產(chǎn)率。 勞動生產(chǎn)率以每個員工所創(chuàng)造附加價值的平均值來表示。研究結(jié)論表明，勞動生產(chǎn)率與經(jīng)營業(yè)績呈正相關(guān)關(guān)系， 即勞動生產(chǎn)率高的經(jīng)營單位比勞動生產(chǎn)率低的經(jīng)營單位的經(jīng)營業(yè)績要好。(三 )市場競爭地位。 市場競爭地位一般用相對市場份額來表示，對利潤和現(xiàn)金流動有正向影響。(四 ) 市場增長率。 通常情況下，較高的市場增長率會帶來較多的利潤，但對投資收益率沒有影響，對現(xiàn)金流量則有不利的影響。(五 )產(chǎn)品或 (服務(wù) )的質(zhì)量。 產(chǎn)品質(zhì)量與經(jīng)營業(yè)績密切相關(guān)。 出售高質(zhì)量產(chǎn)品 (或服務(wù) )的單位較出售低質(zhì)量產(chǎn)品

23、 (或服務(wù) ) 的單位具有較好的經(jīng)營業(yè)績。對相對集中的市場或一體化程度較低的業(yè)務(wù)來說，產(chǎn)品的質(zhì)量格外重要。另外，產(chǎn)品質(zhì)量與市場占有率具有明顯的正相關(guān)關(guān)系。當一個經(jīng)營單位具有較高的市場占有率并出售較高質(zhì)量的產(chǎn)品時，其經(jīng)營業(yè)績也最好。(六 )創(chuàng)新或差異化。創(chuàng)新或差異化對經(jīng)營業(yè)績的影響與經(jīng)營單位自身的能力有關(guān)。當一個經(jīng)營單位已經(jīng)具有了較強的市場競爭地位時， 通過采取創(chuàng)新戰(zhàn)略或差異化戰(zhàn)略雖然會增加研究與開發(fā)費用， 但增加產(chǎn)品種類與差異化程度會提高經(jīng)營業(yè)績。 反之，當經(jīng)營單位的市場競爭地位較弱時，采取上述戰(zhàn)略會對利潤有不利影響。(七 )縱向一體化。 縱向一體化戰(zhàn)略對經(jīng)營業(yè)績的影響與市場的環(huán)境有關(guān)。一般而

24、言，處于成熟期或在穩(wěn)定期的市場條件下的經(jīng)營單位提高縱向一體化程度會帶來較好的經(jīng)營業(yè)績。在迅速增長或處于衰退期的市場條件下，縱向一體化程度的提高對經(jīng)營業(yè)績有不利影響。而第七章麥肯錫7S 模式 :戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)體制風(fēng)格人員技能共同價值觀論述：組織結(jié)構(gòu)與企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)系：1.組織結(jié)構(gòu)服從企業(yè)戰(zhàn)略；2.戰(zhàn)略的前導(dǎo)性和組織結(jié)構(gòu)的滯后性錢德勒關(guān)于組織結(jié)構(gòu)與企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)系：數(shù)量擴大戰(zhàn)略階段地區(qū)擴散戰(zhàn)略階段縱向一體化戰(zhàn)略階段多元化戰(zhàn)略階段優(yōu)質(zhì)資料歡迎下載吉爾布萊斯和卡贊佳的觀點：單一業(yè)務(wù)和主導(dǎo)業(yè)務(wù)的公司，應(yīng)當按照職能式的結(jié)構(gòu)來組織；相關(guān)產(chǎn)品或服務(wù)多元化的公司，應(yīng)組織成事業(yè)部的結(jié)構(gòu)；非相關(guān)產(chǎn)品或復(fù)合多元化公司應(yīng)組織成控

25、股公司或者事業(yè)部的結(jié)構(gòu)。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略通常采取職能型組織結(jié)構(gòu);差異化戰(zhàn)略通常應(yīng)當采取事業(yè)部且配合矩陣式組織;集中化戰(zhàn)略通常應(yīng)該采取柔性組織結(jié)構(gòu) (規(guī)模小 )或職能化戰(zhàn)略 (規(guī)模大時 );關(guān)于戰(zhàn)略實施與領(lǐng)導(dǎo)艾夏克 ·阿代茲關(guān)于經(jīng)理班子的能力組合論A. 四種能力組合模式；B. 研究的結(jié)論C.借鑒作用四種能力組合模式P：提供勞務(wù)或產(chǎn)品的生產(chǎn)技術(shù)能力；A ：計劃、組織和控制集團活動的管理技能；E：適應(yīng)動蕩環(huán)境，創(chuàng)造新勞務(wù)和承擔風(fēng)險的企業(yè)家資質(zhì)；I：調(diào)節(jié)、平衡、統(tǒng)一集團活動與目標的綜合才能；（ 1）個人能夠具備 P， A ， E， I 四種能力組合的可能性很小，所以領(lǐng)導(dǎo)班子組建應(yīng)力求此四種能力的

26、組合；（ 2） P， A ，E，I 的最佳比例，應(yīng)因時而異，因公司而異，最主要受企業(yè)所處的生命周期階段和所處的環(huán)境影響；總經(jīng)理能力與戰(zhàn)略類型的匹配優(yōu)質(zhì)資料歡迎下載第八章戰(zhàn)略失效 ：（名詞解釋）略失效是指企業(yè)戰(zhàn)略實施的結(jié)果偏離了預(yù)定的戰(zhàn)略目標或戰(zhàn)略管理的理想狀態(tài)。戰(zhàn)略控制：（名詞解釋）是指將預(yù)定的戰(zhàn)略目標與實際效果進行比較，檢測偏差程度， 評價其是否符合預(yù)期目標的要求，發(fā)現(xiàn)問題并及時采取措施借以實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標的動態(tài)調(diào)節(jié)過程戰(zhàn)略控制與預(yù)算控制的差異戰(zhàn)略控制預(yù)算控制期間比較長，從幾年到十幾年以上期間通常為一年以下定性方法和定量方法定量方法重點是內(nèi)部和外部重點是內(nèi)部不斷糾正行為通常在預(yù)算期結(jié)束之后采用糾正行為戰(zhàn)略控制過程（簡答）一、確定評價標準二、審視戰(zhàn)略基礎(chǔ)優(yōu)質(zhì)資料歡迎下載三、衡量企業(yè)績效四、戰(zhàn)略調(diào)整與變革企業(yè)業(yè)績衡量指標：財務(wù)指標、非財務(wù)指標（第八章30 頁）財務(wù)指標：盈利能力和回報率指標（毛利率、銷售毛利、