1、1 / 12樂百氏如何完善物流管理趙楊（北京物資學(xué)院）樂百氏物流供應(yīng)鏈的戰(zhàn)略樂百氏公司以傳統(tǒng)的牛奶品牌聞名于全國，酸奶、純凈水后來居上，純凈 水和礦泉水市場份額均居全國第二。樂百氏取得如此輝煌的成績，得益于供應(yīng)鏈的建設(shè)，如在深度分銷、直運(yùn) 直匯、集中庫存、全國范圍建設(shè)工廠、采購管理體系等方面采取一系列的措施。 物流管理與這些方面存在著天然的聯(lián)系，成為樂百氏取得供應(yīng)鏈綜合成本優(yōu)勢 和創(chuàng)造客戶服務(wù)價(jià)值的核心驅(qū)動力。樂百氏物流供應(yīng)鏈屬于功能性產(chǎn)品供應(yīng)鏈，供應(yīng)鏈的設(shè)計(jì)主要著眼于各環(huán) 節(jié)綜合成本最小化，以推動策略、預(yù)測囤貨型生產(chǎn)為主，通過采購、生產(chǎn)、配 送的平穩(wěn)運(yùn)作來降低成本。具體來說，大體有以下幾點(diǎn)情

2、況。產(chǎn)品樂百氏以水、酸奶、牛奶為核心產(chǎn)品，屬于大銷量、高周轉(zhuǎn)日用消費(fèi)品。 酸奶和牛奶的主流品種集中在78種以內(nèi)，其他品種由于生產(chǎn)量小，頻繁換產(chǎn)， 生產(chǎn)準(zhǔn)備成本高；發(fā)貨批量小，配載難度高，耗用配送中心50%左右的配送成 本。渠道關(guān)系比起主要競爭對手娃哈哈，樂百氏渠道價(jià)值鏈培養(yǎng)起步較晚，客戶平均規(guī) 模較小，年銷售額上千萬的只有40家，占所有分銷商的2 .5%，年銷售額150萬以下的客戶還很多，訂貨批量小，地域分布散，關(guān)系不穩(wěn)定。銷售網(wǎng)絡(luò)樂百氏銷售網(wǎng)絡(luò)由西北、華北（東北） 、華中、華東、華南和西南六個(gè)大區(qū) 組成，六個(gè)大區(qū)市場孕育成熟度各有不同，銷售量差異較大，優(yōu)勢市場為北京、 河北、江蘇、上海、江西

3、；潛力市場為河南、山東、湖南、湖北、安徽、遼寧； 弱勢市場為西北省份、內(nèi)蒙古、云南、廣西、黑龍江、吉林。樂百氏銷售網(wǎng)絡(luò)布局是隨著優(yōu)勢市場的開拓而形成，工廠的設(shè)立局限于固 定成本投入的節(jié)約，供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)沒有綜合規(guī)劃，產(chǎn)能與銷量極大不平衡，大部分 市場的產(chǎn)品是由中山長途調(diào)撥過去的。根據(jù)樂百氏的財(cái)務(wù)報(bào)表顯示，東北市場70%的水和90%的酸奶、華北市場60%的酸奶都是由中山基地調(diào)撥過去，物流 費(fèi)用與配送半徑近似成為正比。庫存策略樂百氏的庫存現(xiàn)狀總體來說，原材料庫存過高（排除其他因素），資金占壓嚴(yán)重，成品庫存尤其是水庫存有所不足，訂單滿足率低；樂百氏2000年前各銷地保有庫存，通過銷地庫存滿足當(dāng)?shù)厥袌鲂枨螅?/p>

4、2000年后取消銷地庫存，在全國設(shè)立了7大配送中心，采用高度集中的庫存供應(yīng)各地銷售，一定程度上整合 倉庫資源，提2 / 12高了配送運(yùn)載能力，但邊遠(yuǎn)市場和小規(guī)?？蛻舻呐渌蜆O不經(jīng)濟(jì)， 目前這種高度集中的庫存與配送在部分銷售市場已經(jīng)形成效益的背反。市場需求樂百氏產(chǎn)品發(fā)球同質(zhì)性產(chǎn)品，產(chǎn)品本身差異化很難吸引消費(fèi)者在不同的品 牌中選擇，品牌價(jià)值相當(dāng)?shù)氖袌鍪逛N售成功的要素在于高的可得性，當(dāng)你的產(chǎn) 品隨處可見時(shí)，消費(fèi)者選擇你的產(chǎn)品的概率就在，并可能成為忠實(shí)的品牌消費(fèi) 者，相反，當(dāng)消費(fèi)者在貨架上總找不到你的產(chǎn)品時(shí)，就開始選擇其他的品牌， 你的市場此時(shí)就開始流失，因此可以說物流創(chuàng)造了核心客戶服務(wù)價(jià)值。配送戰(zhàn)略目

5、前樂百氏對“直匯直運(yùn)”客戶實(shí)行直接配送戰(zhàn)略，深度分銷力度。直接 配送縮短了交貨的提前期，客戶不用得以運(yùn)輸環(huán)節(jié)的各種問題；中轉(zhuǎn)配送的實(shí) 行解決了沒有工廠的銷售問題，配合市場的開發(fā)；分公司與分公司及客戶之間 的轉(zhuǎn)運(yùn)，緩解了不同實(shí)體之間的矛盾，減少了供應(yīng)鏈上的風(fēng)險(xiǎn)和損失。組織結(jié)構(gòu)在組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)上，矩陣式結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)橐愿鳟a(chǎn)品事業(yè)部和其他職能部門 為中心，以各大區(qū)為單位，大區(qū)內(nèi)設(shè)置大區(qū)物流主管，由其協(xié)調(diào)所有與工廠、 配送中心、銷售分公司之間的物流活動，包括銷售計(jì)劃、訂單、運(yùn)輸調(diào)度、生 產(chǎn)與采購計(jì)劃。大區(qū)物流經(jīng)理是一種非正式的組織，是個(gè)目標(biāo)中心，其作用不 僅在于反映問題傳送政策，更主要職責(zé)在于根據(jù)區(qū)域情況

6、制定整合計(jì)劃工作。（樂百氏組織結(jié)構(gòu)見圖1圖2）3 / 12大區(qū)非正式組織圖2物流部內(nèi)部組織設(shè)計(jì)樂百氏物流體系現(xiàn)狀樂百氏計(jì)劃體系目前樂百氏營運(yùn)計(jì)劃體系中存在著三類計(jì)劃，年度計(jì)劃、月計(jì)劃、周計(jì)劃， 分別承擔(dān)銷售預(yù)測和預(yù)銷售如能。（見圖3、圖4）樂百氏物流配送中心對公司的送貨方式現(xiàn)階段，樂百氏公司各大區(qū)一般選擇兩種配送體系：方式一：市場部要貨，配送中心被除數(shù)動送貨，首先，分公司每日收集各 網(wǎng)點(diǎn)到規(guī)格的銷售情況（以條形碼方式輸入）；其次，各分公司綜合當(dāng)天的銷售 數(shù)據(jù)，并向配送中心發(fā)出要貨清單（僅限補(bǔ)足網(wǎng)點(diǎn)的存貨）；然后，配送中心由專人對要貨單審核后開出發(fā)貨單；再次，第二天一早配送中心配貨完畢，運(yùn)輸 車

7、隊(duì)發(fā)車；最后，貨車送達(dá)目的地市場部，若有需要，拉回不適銷的存外庫存/退貨。4 / 12這種送貨方式的關(guān)鍵在于建立市場部存外監(jiān)控機(jī)制，以及提高市場部人員 的要貨素質(zhì)。他的優(yōu)點(diǎn)在于當(dāng)?shù)厥袌霾康乃拓浺罂赡芨咏咏鼘?shí)際，配送中 心的管理較簡單；但同時(shí)市場部也有可能出現(xiàn)搶貨現(xiàn)象，可能導(dǎo)致在存外庫的 升高等缺點(diǎn)。圖3樂百氏運(yùn)營計(jì)劃年計(jì)劃（季）月計(jì)劃周計(jì)劃內(nèi)容年銷售計(jì)劃 年生產(chǎn)計(jì)劃 年采購計(jì)劃（季）月銷售計(jì)劃 月生產(chǎn)計(jì)劃 月采購計(jì)劃周要貨計(jì)劃 周生產(chǎn)計(jì)劃 周采購計(jì)劃性質(zhì)以預(yù)算為導(dǎo)向，代表集團(tuán)銷售 生產(chǎn)和采購的 年度計(jì)劃。由客戶和分公司的預(yù) 測，通過年計(jì)劃修正， 是銷售預(yù)測和生產(chǎn)儲備 的結(jié)合。周計(jì)劃是銷售生

8、產(chǎn)和采 購的核心的運(yùn)作指導(dǎo)，一 種以預(yù)測銷售為核心的 訂貨活動，是集團(tuán)后勤系 統(tǒng)營運(yùn)平穩(wěn)的關(guān)鍵。制訂部門營銷總部生產(chǎn)總部采購總部分公司；銷售計(jì)劃科； 品類科；生產(chǎn)計(jì)劃科； 采購計(jì)劃科客戶分公司銷售計(jì)劃 科；生產(chǎn)計(jì)劃科采購計(jì)劃科提前期15天12周制訂方法統(tǒng)計(jì)分析+預(yù)測年計(jì)劃分解與分公司提 報(bào)相結(jié)合自下而上逐層上報(bào)，逐層 修正準(zhǔn)確率90%90%50%60%方式二：配送中心主動送貨式，首先，分公司每日收集各網(wǎng)點(diǎn)到規(guī)格的銷 售情況（以條形碼方式輸入）；其次，各分公司將當(dāng)天各網(wǎng)點(diǎn)的銷售數(shù)據(jù)，傳輸 至配送中心；然后，配送中心由專人借助分析軟件， 制定針對各網(wǎng)點(diǎn)的送貨量，同時(shí)向分公司開出發(fā)貨清單； 再次，第

9、二天一早配送中心配貨完畢，運(yùn)輸車隊(duì) 發(fā)車；最后，貨車?yán)夭贿m銷的存外庫存/退貨。這種送貨方式的關(guān)鍵在于要求配貨中心的配貨人員需要具備非常扎實(shí)的業(yè) 務(wù)能力及實(shí)際經(jīng)驗(yàn)和很強(qiáng)的協(xié)調(diào)能力。他的優(yōu)點(diǎn)在于對存外的控制列強(qiáng)；但同 時(shí)配送中心的配貨可能與實(shí)際要求有差距?？蛻魧钒偈系奈锪饕蟾鶕?jù)樂百氏客戶的問卷調(diào)查，34%網(wǎng)點(diǎn)回答者認(rèn)為不影響銷售情況下，可5 / 12接受的平均到貨時(shí)間為2天，34%認(rèn)為是34天，20%認(rèn)為一天。所以，配送 體系應(yīng)當(dāng)滿足金額較大的緊急訂單當(dāng)天到貨的要求，而對一般要貨，配送中心 應(yīng)當(dāng)有二天到貨的能力，但沒有必要當(dāng)天送到。配送體系的送貨頻率應(yīng)為旺季一周34次，淡季一周1次。（網(wǎng)點(diǎn)客戶要貨 頻率的調(diào)查，對于旺季，37%的回答為23天一次，25%的回答為4天5天- 次；對于淡季，39%以上的回答為7天一次，30%回答為67天一次。）圖4樂百氏物流計(jì)劃12345 6712345671234567客戶報(bào)計(jì)劃到f貨到貨11到貨到貨1貝分公司報(bào)計(jì)劃T汽車直運(yùn)鐵路直運(yùn)111汽車直運(yùn)1鐵路呈運(yùn)計(jì)劃科物-生產(chǎn)下周一的貨 141f1生產(chǎn)科