1、績效與薪酬管理思考之一：兩種績效系數(shù)計算方法的比較職工工資=基本工資+崗位工資心司系數(shù)門系數(shù)價人績效系數(shù)”,這種計算績效的公式在不少公司的績效工資的計算方案上頻頻出現(xiàn)，但是，這種計算方法到底是否足夠的科學與合理呢？下面簡要做一分析。1、對公式設計的分析。公式的前半部分基本工資影響職工心理保健，但并不直接影響職工在具體工作上的行為，職工在具體工作上的行為受績效管理指標的影響，績效工資是對職工在績效管理指標所指示的方向上所做出努力而進行的一種強化。后半部分是崗位績效工資，從公式上看，是按崗位的不同制定績效工資的不同標準，再乘以績效系數(shù)，而這個績效系數(shù)綜合考慮了三方面因素，即分公司績效系數(shù)、部門績效

2、系數(shù)和職工個人的績效系數(shù)，在處理上采取了相乘的方法。2、績效系數(shù)不同設計方法的比較。1相乘法。從后半部分崗位績效工資的計算方法來看，這種相乘會帶來放大效應，對職工來說是不公平的。舉例來說，假設由于市場某種因素影響，分公司所有部門的職工的業(yè)績?nèi)拷禐轭~定工作目標的90%，這相應就使各部門和整個分公司的業(yè)績降為額定的90%，那么這種績效的變化對職工的影響應該是使其績效工資同步降為原來的90%才合理，但是由于采取連乘法，降幅被不合理地大大放大了，到達72.9%。因為根據(jù)公平原理，績效工資應設計成與職工個人績效的變化大致成正比方才公平。但是，剛剛的舉例過于理想化，在實踐中不同部門的業(yè)績增減水平是不一樣

3、的，如果有的部門超額完成指標，有的部門剛剛完成，而有的部門沒有完成額定指標，則分配情況與傳統(tǒng)的按業(yè)績分配典型的實踐模式比方無差異的計件工資制、提成工資制就不一樣，前者會帶來眾人劃槳開大船，大家協(xié)力奔小康的團隊效應，而后者則會出現(xiàn)各行其是，不互相配合扶持甚至互相拆臺，只消滿足個人績效達標而已。2加權(quán)法。如果績效工資在計算上不完全將其與個人的業(yè)績完成情況直接掛鉤，而是綜合考慮多方面因素，將企業(yè)、部門與職工個人的利益相統(tǒng)一的話，采取加權(quán)的方法是可以達成這個目標的，但是仍然是要以職工個人的業(yè)績?yōu)橹饕目冃ЧべY評定依據(jù)，比方企業(yè)或分公司、事業(yè)部績效系數(shù)、部門績效系數(shù)和個人績效系數(shù)的權(quán)重比分別為1：2：7

4、或2：2：6，具體如何區(qū)分權(quán)重要看各方面在具體的績效的取得上相應的奉獻到底是多少，而不能完全地出于制約而采取人為強制的績效捆綁這種不公平的做法。如果能夠根據(jù)實際情況比較合理地設置好不同績效系數(shù)的權(quán)重，這樣雖然所得報酬并不完全符合職工努力程度，但是大體上從職工個人角度看仍然是公平的符合“公平原理”的精神，而采取連乘法計算績效系數(shù)則不然，由于乘積法相對加權(quán)法具有放大效應，從職工個人來看，并不是十分的公平的。綜上所述，在績效系數(shù)的計算上，相乘法比較激進，實施起來有一定風險，它一般只適用于團隊成員力量比較平均、團隊成員有發(fā)展?jié)摿Φ那闆r，在此情況下，團隊成員間會發(fā)生良性互動，互相扶持，從而在個人已往管理

5、環(huán)境條件下能取得的業(yè)績的基礎上，獲得進一步的提高，并由績效獎勵獲得行為強化；而加權(quán)法比較溫和，在適用上沒有什么特別的人員素質(zhì)方面的要求。假設以管理學上大家所熟知的公平原理來判斷，由于公平原理是基于職工個人投入產(chǎn)出角度與他人的投入產(chǎn)出進行社會比較來判斷是否公平，故相乘法相比照較偏離該理論的精神，從個人角度上來講不符合公平的有關(guān)要求，而加權(quán)法相對更符合公平原理的有關(guān)要求。資料1一家中小型企業(yè)的薪酬方案原文地址：人力資源管理期末復習洪麗華教學資源一家中小型企業(yè)最近擬出了自己的一套薪酬方案，正準備實施.首先擬訂這套薪酬方案的原則是：保障基本生活的同時，充分調(diào)動各位職工的積極性和創(chuàng)造性，鼓勵個人努力奮斗

6、，強調(diào)團結(jié)協(xié)作，促使公司和所有職工共同進步,發(fā)展.其次方案的依據(jù)是：根據(jù)公司，部門，個人的考核結(jié)果，每月進行一次工資核算.這套方案的特點：強調(diào)個人努力與團結(jié)協(xié)作的統(tǒng)一性；工作報酬僑口工作獎懲的統(tǒng)一性；職工個人命運與公司命運一體化；不強調(diào)資歷，只看重現(xiàn)實的工作表現(xiàn)；定量評價與定性分析相結(jié)合；業(yè)績考核與工資待遇，獎懲相互依存，考核是客觀依據(jù)，待遇，獎懲是結(jié)果.這樣將逐步使公司的管理走上“法制J化"軌道，防止"人治"，主觀臆猜等造成的不良后果.在公司這個大家庭中，對事不對人，使各位職工身感公正，合理，科學，積極進取，促進公司，職工共同進步.這套方案制定的方法是：(1)根

7、據(jù)對各工作崗位的職責分析，和每位職工面談，確定每個人的基本工資額和崗位工資額;(2)根據(jù)公司，部門，個人的考核結(jié)果，確定公司，部門及個人業(yè)績系數(shù)；(3)按以下方案確定各位職工的工資額，并按此發(fā)放.職工工資=基本工資+崗位工資X公司系數(shù)第|3門系數(shù)X個人績效系數(shù)問題:這套方案是否合理可行請你用所學的人力資源管理。薪酬理論來分析.資料2什么叫績效系數(shù)百度什么叫績效系數(shù)：:zhidao.baidu/question/71379562.html房地產(chǎn)E網(wǎng)湖北博盈投資股份部門及職工績效考評管理制度：:/fdcew/ewxt/dzd/3583.html1、績效系數(shù)績效考核結(jié)果轉(zhuǎn)化為績效系數(shù)，實現(xiàn)其調(diào)節(jié)工資

8、分配的功能。部門績效系數(shù)和個人績效系數(shù)均定義為百分制考核結(jié)果取百分率；其中部門長的個人績效系數(shù)為工作目標考核結(jié)果與各類專項考核結(jié)果取百分率的連乘積。2、部門工資計算方法部門工資=基本工資總額+年功工資總額+全勤獎總額+(崗位技能工資總額+績效工資總額)部門績效系數(shù)=匯部門職工工資3、部門負責人工資計算方法部門長工資=基本工資+年功工資+全勤獎+（崗位技能工資+績效工資）培B門績效系數(shù)人績效系數(shù)4、職工工資計算方法職工工資=基本工資+年功工資+全勤獎+匯崗位技能工資+績效工資門績效系數(shù)x個人崗、效工資和x個人績效系數(shù)合常B門個人崗、效工資和k個人績效系數(shù)（個人崗、效工資和”=崗位技能工資+績效工

9、資）資料3績效考核常用公式百度文庫：:wenku.baidu/view/039ebc946bec0975f465e2d8.html一、績效考核得g1、績效考核計算公式=KPI績效（50%）+360度考核（30%）+個人行為鑒定20%2、績效換算比例：KPI績效總計100分占50%;360度考核總計200分占百分的30%;個人行為鑒定總計占20%。二、績效獎金計算方式1、月度績效獎金計算方法：每月從個人該月基本工資中提取10%為個人獎金基準金額，按實際達成效果之優(yōu)劣核算獎金金額；計算方法：個人績效獎金=該月基本薪資*10%*部門系數(shù)*個人考核等級系數(shù).2、年度績效獎金計算方法：計算公式為：年終獎

10、金=（系數(shù)*連續(xù)工彳月數(shù)*基本工資）/12*評分百分率（系數(shù)由公司管理委員會根據(jù)年度利潤報告而定）.3、在公司任期不滿1年者，其年終獎考核以連續(xù)工作月數(shù)計發(fā)三、如何列出考核項目的計算公式1、倒扣型計算方式及其應用2、統(tǒng)計型計算方式及其應用3、比例型計算方式及其應用4、經(jīng)驗型計算公式四、個人績效分值的計算為使職工工作績效相互間具有可比性，以便有效地實施獎懲，通常采用績效分值計算法，評估職工個人工作績效完成情況。個人績效分值計算公式為：個人績效分值=E（KPIi績效分值XKPIi權(quán)重）KPI總權(quán)重+匯工作目標完成分值義權(quán)重社作目標總權(quán)重五、績效獎金=管理單元綜合考核系數(shù)仆人考核系數(shù)X獎金基數(shù)六、關(guān)

11、于二次分配的問題如果職工績效工資要與部門業(yè)績掛鉤，則績效工資首先需要根據(jù)部門考核成績在部門間進行一次分配，然后再根據(jù)職工考核情況在部門內(nèi)進行二次分配。一部門績效工資分配一次分配部門月度績效工資總額=公司可分配月度績效工資總額/萬部門加權(quán)價值X部門月度考核系數(shù)煤部門加權(quán)價值M亥部門月度考核系數(shù)+某部門月度獎罰金額二職工績效工資分配二次分配職工月度實得績效工資=部門可分配月度績效工資總額/萬職工崗位價值系數(shù)X該崗位職工人數(shù)？應刪去加工月度考核系數(shù)煤崗位價值系數(shù)X該崗位職工月度考核系數(shù)+某職工月度獎罰金額該方案中，考慮不同部門和不同崗位的工作價值不同，需要用到部門加權(quán)價值系數(shù)和職工崗位價值系數(shù)。其中

12、，部門加權(quán)價值系數(shù)=萬該部門職工崗位價值系數(shù)M亥崗位職工人數(shù)，崗位價值系數(shù)需要通過崗位評價產(chǎn)生，而崗位評價是薪酬體系設計的核心基礎工作之一薪酬體系需要根據(jù)崗位價值系數(shù)進行崗位工資定級，不屬考核體系的范疇。未做專門評價之前，可采用崗位價值系數(shù)=職工工資從均工資”來計算。如果公司認為現(xiàn)有職工工資額度以及據(jù)此計算的價值系數(shù)均不合理的話，則需要通過重新進行薪資設計加以解決。在該方案中，公司將績效工資首先分配到部門，再由部門分配到職工。同前面的方案相比，職工的績效工資不但與公司總的經(jīng)營效益和職工自己的考核系數(shù)有關(guān)，同時也與部門業(yè)績有關(guān)，幅度也要大得多。且績效工資總額完全可控，并能自動將績效差的職工的績效

13、工資直接轉(zhuǎn)移到績效好的職工，職工的績效工資不可明確預知。在此基礎上考慮將部門經(jīng)理與職工的考核和績效工資分開進行。通常，部門經(jīng)理均是與職工一起分配獎金，這樣容易導致部門經(jīng)理在考核職工和處理個人利益時左右為難。那么，將部門經(jīng)理的考核和分配放到公司層，使之與職工考核和分配分開，可以讓部門經(jīng)理的利益與職工利益分開，有利于部門經(jīng)理客觀公正、放開手腳來管理、評價和考核職工。該方案中，公司需要從每月可分配的績效工資總額中拿出一定比例a%的額度作為部門經(jīng)理的績效工資來分配。另外100-a%再在職工中進行分配。七、分數(shù)虛高的糾偏我的考慮是把部門績效得分作為參照，部門平均分低于此得分的，則證明評分偏低，系數(shù)就會大

14、于1;部門平均分高于此得分的，則證明評分偏高，系數(shù)就小于1。通過部門績效系數(shù)，用以調(diào)整部門間評分尺度不一的現(xiàn)象，且符合組織績效與個人績效相結(jié)合的思路。說明：個人績效最終折合成整體組織績效，乘以組織分值即為個人薪酬，值得注意的是，轉(zhuǎn)化成上一級的組織績效是最好用權(quán)重分配法找出單元組織績效的綜合系數(shù)去折合，另外分值最好與企業(yè)效益掛鉤，按比例增減。八、績效差異調(diào)整績效考核的目的是為了能客觀、公平地反應職工的工作差異，以促進職工工作業(yè)績的提升?？冃Э己耸且豁棌碗s而細致的工作，在實施的過程中，由于種種因素的影響，會導致考核結(jié)果的偏差，從而影響考核的效果。下面，筆者將就考核之中的部門間非績效差異及其調(diào)整方法

15、做簡要的介紹。部門間非績效差異主要有兩種，一種是由于考核指標本身難易程度設置的不同而帶來的，比方公司一些主營業(yè)務部門的指標多為量化，且要求較為嚴格，而其他部門則多為定性指標，考核要求相對簡單；另一種則是由于各部門經(jīng)理對考核尺度的理解和把握不一造成的，比方某個部門經(jīng)理對職工考核要求很嚴格，而另外一個部門的經(jīng)理對職工考核要求不高。有觀點認為，為調(diào)整部門之間績效指標難易程度差異而帶來的績效差異，在績效指標設置的過程中應該在部門之間考慮綜合平衡。但筆者以為，由于各部門工作具有特殊性，很難找到平衡的標準，假設強求平衡還會導致對某些部門工作要求的降低，不利于工作改良。為簡便并且有效解決這一問題，可以采用以

16、下方法：1方法一：在指標設置的時候，加設成成難度”這一項指標，并賦予一定的權(quán)重。比方，公司對銷售人員考核指標的設置比較嚴格，難以完成，而對后勤人員的考核比較寬松。在這種情況下銷售人員完成難度”一項就可以得到較高的分數(shù)，而后勤人員得分較低，從而使總體得分更為客觀。2方法二：這種方法是將“完成難度”以“難度系數(shù)”的形式單獨設立，與考核的結(jié)果相乘，來進行修正。比方，某個職工的考核得分為80分，其指標完成的難度系數(shù)為1.2，則其最終得分為80*1.2=96分。也可以考慮將每一項目標指標都設置“難度系數(shù)”。經(jīng)過上述調(diào)整，可以防止職工或部門為了提高考核成績而故意壓低考核指標達成難度的現(xiàn)象，并有利于促進職工

17、不斷改良工作，向高難度的目標挑戰(zhàn)。調(diào)整由于各部門經(jīng)理對考核尺度的理解和把握不一造成的非績效差異主要有以下幾種方法：1方法一：設立公司的整體績效基準分可以是全體職工績效考核的平均數(shù)，對各部門的考核均值和職工的考核得分進行部門差異調(diào)整，具體如下：設公司整體績效基準分為A，如職工績效考核實際得分為B，該職工所在部門績效考核平均分為C.則部門差異分及為D=C-A，根據(jù)部門差異調(diào)整職工績效考核得分為B1=B-D，職工績效考核系數(shù)可以相應的定為B2=B1/A.這種調(diào)整方法是假定部門績效均維持在一致的水平上，使部門間績效相盡的職工考核得分接近，而部門內(nèi)部則仍保持原由的業(yè)績差異結(jié)構(gòu)。例如：某職工甲，績效考核得

18、分為90分，部門考核平均分為80分，公司基準分為75分，則該職工調(diào)整后得分為B1=B-D=B-C-A=90-80-75=85分。其績效考核系數(shù)可確定為B2=B1/A=85/75=1.13.與甲同部門的職工乙，績效考核得分為80分，則調(diào)整后考核得分為：B1=80-80-75=75分，其績效考核系數(shù)為B2=B1/A=75/75=1.與甲不同部門的但業(yè)績相近的職工丙，由于部門經(jīng)理對考核標準把握比較嚴格，績效考核得分為80分，其所在部門的平均分為70分，則調(diào)整后考核得分為：B1=80-70-75=85分，其績效考核系數(shù)為B2=B1/A=85/75=1.13.2方法二：在實行部門考核的公司，為了表達部門

19、績效與職工績效的一致性，還可以按以下方法進行調(diào)整：第一，可將部門績效賦予一定的權(quán)重作為職工考核的指標。比方設部門考核在職工考核中占有20%的比重，那么調(diào)整后的職工考核得分應為：調(diào)整后考核得分=實際得分*80%+部門考核得分*20%對于部門經(jīng)理等一些在本部門中發(fā)揮關(guān)鍵作用的崗位，可以適當加大部門考核得分的比重。第二，可采用職工考核得分加部門修正值的方法修正。調(diào)整后考核得分=職工考核得分+部門修正值部門修正值=部門考核得分-部門職工考核平均得分如果公司的崗位評價比較完善，那么部門修正值可以按加權(quán)平均計算，即：部門修正值=部門考核得分-N部門職工考核得分*職工崗位系數(shù)/N部門職工崗位系數(shù)第三，可將部

20、門考核得分轉(zhuǎn)化為系數(shù)，對職工考核進行修正：調(diào)整后考核得分=職工考核得分*部門修正系數(shù)比方，可將考核得分超過85分的部門列為優(yōu)秀部門，并將該部門職工的考核按照1.2的系數(shù)修正。如果該部門職工實際考核得分為80分，則修正后得分應為96分。部門經(jīng)理的調(diào)節(jié)程度可以高于普通職工，以表達責任重者要承受高風險，享受高激勵。比方，當普通職工的考核系數(shù)為1.2時，部門經(jīng)理為1.4；當部門績效不佳，普通職工調(diào)節(jié)系數(shù)為0.8時，部門經(jīng)理為0.6.3方法三：通過考核流程的優(yōu)化可降低部門間非績效差異。職工考核可以在部門考核結(jié)束，并且部門考核結(jié)果得到確認后進行。由于部門的業(yè)績是通過部門內(nèi)職工的工作努力而獲得的，部門經(jīng)理在

21、對下屬職工進行考核時，就可根據(jù)本部門的考核結(jié)果來掌握尺度。在本部門業(yè)績優(yōu)秀時，可適當提高部門內(nèi)職工的考核得分，當部門業(yè)績較差時，可適當壓低部門內(nèi)職工的考核得分。這樣，也可以使職工績效與部門績效保持一致性。資料4績效考核中的幾種計分方法介紹王小剛來源：中華品牌管理網(wǎng):王小剛戰(zhàn)略績效專家、融匯企業(yè)管理參謀首席管理參謀、MBA。個人專著：企業(yè)薪酬管理最正確實踐、戰(zhàn)略績效管理最正確實踐、大學生求職實戰(zhàn)指導。績效考核的計分方式主要是根據(jù)指標的計算公式得出的結(jié)果,賦予考核指標的分值。常用的考核指標的計分方法有五種：層差法、減分法、比率法、非此即彼法和說明法。下面分別介紹這幾種計分方法。1、層差法層差法是將

22、考核結(jié)果分為幾個層次，實際執(zhí)行結(jié)果落在哪個層次內(nèi)，該層次所對應的分數(shù)即為考核的分數(shù)。例如：人員招聘周期=用人單位提出用人申請經(jīng)確認的時間到職工入職到位的時間段。如果設定的最低完成時間為30日，期望完成時間為25日。招聘周期指標在考核中所占有的權(quán)重為15%,即15分，假設計分方式可以分為三種：a、25日以內(nèi)完成，得15分；b、2530日之間完成，得10分；c、30日以后完成，得0分。2、減分法減分法是針對標準分進行減扣而不進行加分的方法。在執(zhí)行指標過程中當發(fā)現(xiàn)有異常情況時，就按照一定的標準扣分，如果沒有異常則得到總分值。例如：某公司研發(fā)中心承擔了重大設計失誤和現(xiàn)場技術(shù)問題處理投訴兩個指標。所占權(quán)

23、重都為10%,指標名稱指標定義計算公式權(quán)重重大設計失誤對于單個訂單由于技術(shù)原因造成生產(chǎn)現(xiàn)場材料、工時損失的金額大于2000的訂單數(shù)當月單個訂單損失金額大于2000元的訂單數(shù)每發(fā)生1次，減少5%10%現(xiàn)場技術(shù)問題處理投訴由生管部統(tǒng)計各制造部對于現(xiàn)場技術(shù)問題處理情況的投訴，填寫現(xiàn)場技術(shù)問題處理投訴單產(chǎn)生投訴次數(shù)每發(fā)生1次，減少5%10%3、比率法比率法就是用指標的實際完成值除以計劃值或標準值，計算出百分比，然后乘以指標的權(quán)重分數(shù)，得到該指標的實際考核分數(shù)。計算公式：a/b*100%*相應的分數(shù)。a為實際完成值，b為計劃值或者標準值例如：人力資源部的招聘計劃完成率=實際招聘人數(shù)/計劃招聘人數(shù)如果招聘

24、計劃完成率在本季度中占有20%的權(quán)重，即20分，所得的分數(shù)為:招聘計劃完成率*204、非此即彼法非此即彼法是指結(jié)果只有幾個可能性，不存在中間狀態(tài)。例如：信息部是負責公司一級流程發(fā)布計劃達成率。假設季度指標中所占的權(quán)重為10%,即10分，由于每個部門的流程不會很多，人力資源部門也許只有8個流程，財務部門也許只有7個流程，故信息部所統(tǒng)計的每個季度完成的流程數(shù)量不會很高，所以該指標的最低要求為100%,計算時，只有兩個結(jié)果，100%完成，沒有完成。假設是100%完成，得10分；假設沒有100%完成，得0分；5、說明法說明法：無法用以上幾種方法考核時所使用的一種方法。說明法主要是需要對績效考核結(jié)果可能

25、出現(xiàn)的幾種情況進行說明，并設定每一種情況所對應的計分方法。例如：職工滿意度調(diào)杳及分析指標就可以用說明法來計分。假設該指標為某崗位的20%,則四項分值分別為：2分、8分、4分、6分；六位老總分別針對四項內(nèi)容分別打分，將六位老總對四項打分之和即為最后得分。職工滿意度調(diào)查及分析包括四項內(nèi)容:1、職工滿意度調(diào)查體系的設計；2、職工滿意度調(diào)查的實施；3、職工滿意度調(diào)查及分析報告；4、相應的改善建議。公司總經(jīng)理、業(yè)務副總、運營副總、人力資源副總、品保副總、技術(shù)副總等六人打分值之和/6。具體：1職工滿意度調(diào)查體系的設計，4月份完成；占10%2首次職工滿意度調(diào)查，5月10日之前完成，今后每季度一次；占40%3

26、首次職工滿意度調(diào)查分析報告提交，5月30日，今后每季度一次；占20%)4相應的改善建議，提交總經(jīng)理辦公會，通過的決議及改善事項交行政部督辦，本項對建議的質(zhì)量評分。(占30%資料5讓年終獎發(fā)得更精確”王小剛來源:中國人力資源開發(fā)網(wǎng):轉(zhuǎn)眼又到年終了，通常在企業(yè)中都有發(fā)放年終獎金的習慣，年終獎對大家來說可謂是愛恨交加，然而年終獎金的發(fā)放需要考慮哪些因素？才能使得獎金的發(fā)放更為合理？這是時下每個企業(yè)都要考慮的問題。實踐中，企業(yè)在設計年終獎金分配方案的時候，應該綜合考慮組織、團隊和個人三個層面的奉獻和績效來設計獎金分配系統(tǒng)。即基于組織、團隊整體績效及個人績效的年終獎金分配方案。獎金分配方案有兩種：封閉式

27、和開放式。實施方案主要包括五個步驟。封閉式年終獎金分配方案步驟一：確定企業(yè)獎金包。根據(jù)企業(yè)的整體經(jīng)濟效益確定可以發(fā)放的獎金，常用確定公司獎金包的方式有三種。第一種方式是采取企業(yè)的利潤為基數(shù)，在組織和職工之間分享總利潤的一定比例。舉例：某公司年終的利潤額為1000萬，按照規(guī)定提取10%的比例作為職工的年終獎金發(fā)放。如下表所示。利潤額提取此例10007?10%第二種方式是采用累進分享比例的方法，即規(guī)定假設干個利潤段，在不同的利潤段采用不同的分享比例，利潤越高提取比例也越高。舉例：某公司規(guī)定利潤額的達標值為300萬，300萬利潤以內(nèi)分享比例為6%,在300萬到800萬之間分享比例為12%,800萬到

28、1500萬之間的分享比例為16%,1500萬以上的分享比例為22%.如下表所示。利潤頷累進提取比例配0萬為達標5%W口口萬遂00萬以內(nèi)12%90萬50。萬以內(nèi)1500萬以上22耗第三種方式是采取按照利潤率分段來分享的一種方法，即規(guī)定假設干利潤率段，利潤率越高說明公司盈利的能力強，利潤率分段越高則提取的凈利潤比例也越高。舉例：某公司利潤率在2.5%以內(nèi)的，則不發(fā)放獎金；當公司的利潤率處于2.5%5.0%之間時，則提取凈利潤的8%來發(fā)放獎金；當公司的利潤率處于5.0%7.5%之間時，則提取凈利潤的10%來發(fā)放獎金;以此類推。利潤率提取凈利潤CJ.5%)0芯唬10%75%*)13%步驟二：確定企業(yè)各

29、部門戰(zhàn)略奉獻系數(shù)和部門績效系數(shù)。部門戰(zhàn)略奉獻系數(shù)是說明企業(yè)各部門對企業(yè)的戰(zhàn)略奉獻的差異，需要企業(yè)對各部門的戰(zhàn)略奉獻能力進行評價?？紤]到部門之間的協(xié)作與團結(jié)，盡量不要將各部門戰(zhàn)略奉獻系數(shù)差異太大。比方：通過對各部門的戰(zhàn)略奉獻能力進行評價，可以將組織內(nèi)的各部門戰(zhàn)略奉獻系數(shù)界定在1.20.8之間，戰(zhàn)略奉獻系數(shù)變動單位為0.1.通常各部門的戰(zhàn)略奉獻系數(shù)跟企業(yè)所處的商業(yè)周期、企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)經(jīng)營重點、企業(yè)文化、企業(yè)所處的行業(yè)、企業(yè)營銷模式、企業(yè)核心人力資本等因素有關(guān)。舉例：某企業(yè)各部門戰(zhàn)略奉獻系數(shù)。部門戰(zhàn)略責獻系數(shù)戰(zhàn)略規(guī)劃部0.9總經(jīng)理辦公室1.0信息中心（1級都口）軟件開發(fā)部1.0系統(tǒng)維護部0.9項目部

30、1.1行政部0.S財務中心（1級部門）會計部0.9資金管理部0.8成本中心1.0營銷中心（1級移口）市場部1.2企劃都0.9銷售計劃部1.0銷售部1.2園院業(yè)務部1.2國際客戶服務都1.2國內(nèi)客戶服務部1.2人力資源中心（1級譽門）招聘部0.8人才管理都11工資福利部0.9生產(chǎn)中心（1級部口）制造一部0.9制造二部1.0制造三部10制造四部1.0制造五部1.1技術(shù)中心設計一部1.1設計二部12設計三部11設計四部1.1設計五部1.0國際技術(shù)汝證部1.0省略省略我們可以定義各部門的績效等級，并將部門績效等級對應部門績效系數(shù)。部門考核等級界定如下表,部門績效系數(shù)界定為：1.40.7之間，部門績效系

31、數(shù)變動單位為0.1.部n考核等吸部門績效系數(shù)超出用望1.41.3完成期望1.：1.1基本完成L0需第丈0.90.8需改進0.70.(5戰(zhàn)略奉獻系數(shù)、部門業(yè)績系數(shù)權(quán)重分配比例戰(zhàn)略貪獻系數(shù)權(quán)重"就門饋效系數(shù)權(quán)重，翊2步驟三：確定部門獎金包。舉例：假設某部門A對公司戰(zhàn)略奉獻系數(shù)為1.2,部門績效系數(shù)為1.1,計算得出部門A的獎金系數(shù)戰(zhàn)略貢獻系數(shù)戰(zhàn)略貢獻系凝權(quán)重部門統(tǒng)效系數(shù)部門篇效系數(shù)極重都門獎金系數(shù)都門A獎金系數(shù)1.240%+1.1X。叫1.14將部門所有人員的月基本工資之和乘以部門獎金系數(shù)，根據(jù)下面的計算公司便可得到各部門的獎金金額了，計算公式如下：部門I獎金包二部門，獎金系一乂部門，所

32、有員工基本工資之和,公司獎金包工（部門j獎金系數(shù),部門j所有員工基本工資之和）步驟四：確定職工崗位績效系數(shù)。1、根據(jù)定量與定性考核指標，得出職工個人績效考核結(jié)果;2、我們可以按照20%、70%、10%的比例來界定職工績效等級比例；比方，超出期望的職3、管理層根據(jù)實際情況設計個人績效考核結(jié)果與個人績效系數(shù)之間的對應關(guān)系,工，崗位績效系數(shù)為1.3/1.4.囪位考核等級口崗位績效系數(shù)Q績效等級建議比例”超出期望平1.313完成期望射1.11.2基本完成百1G需努力+'0.83103需改進心C.6Q.N崗位績效系數(shù)變動單位為0.1步驟五：將部門獎金包分配到崗位將職工崗位績效系數(shù)乘以職工月基本工

33、資也可以根據(jù)職位價值評價點數(shù)來計算，匯總，職工個人獎金具體計算方式如下：品工i獎的員工i月基本工資、崗位M績效系數(shù)X部門獎金包十（部門j員工基本工資工崗位頻效未數(shù)）開放式年終獎金分配方案實踐中，假設某公司是一家集團公司或者公司含有多個事業(yè)部/多個業(yè)務單元，我們同樣可以從公司、事業(yè)部/職能部門、崗位三個層面來考慮年度獎金的分配方案。職等0職位朝權(quán)直口事業(yè)辭職能部門磕效裁重力效權(quán)量目標獎金一年薪的/比例J月工資倍數(shù)審十一公司總裁一:明卬卡5個月F九十，公司副總裁小司首席專家7%濘*干犯訝二個月A甲事業(yè)部總理公司總監(jiān)公司高跳師提v一臚“於個月?七"事業(yè)部副總輕理公司副總監(jiān)公司正師輾屋心沛甘

34、卡甲芯貨=個月?大爐部門姓理公司副師緞一20%P2%15W?個月卡五"部門副豌理公司一等師即:歌"1劉W】個月中叫1必司一等師級43J瞅W。個月。三*'公司二等師級。205底03個月平二一公同一等員皴戶W際，膏F3個月小一刀公司二等員繚丫10W瞅/財介】優(yōu)一1個月中企業(yè)在考慮職工個人收入跟公司經(jīng)營績效、事業(yè)部經(jīng)營績效和職工個人績效相關(guān)聯(lián)，可以根據(jù)職工的職位等級、對公司承擔責任的程度，來分別確定不同的績效權(quán)重比例和收入比例。目標獎金率可以根據(jù)設定目標的難易程度和市場平均水平來確定，同時具有市場競爭性。1、對于公司總裁，是承擔公司業(yè)績主要責任者，其個人表現(xiàn)和決策對公司的

35、總體業(yè)績產(chǎn)生決定性影響，也就是說，其個人績效結(jié)果將會全面表達在公司的整體業(yè)績結(jié)果上。2、對于業(yè)務單元級管理人員，其個人工作表現(xiàn)直接影響該業(yè)務單元運營結(jié)果，同時將其個人利益與公司的總體業(yè)績掛鉤以加強業(yè)務單元的團隊合作。3、職工級別越低，其個人表現(xiàn)與決定對業(yè)務單元與公司的業(yè)績影響越小，而其對個人績效結(jié)果所負的責任越大。同時個人承擔部分公司績效結(jié)果將促進職工參與意識，提高職工奉獻精神，使職工與企業(yè)共同發(fā)展。步驟一：確定公司績效系數(shù)；步驟二：確定事業(yè)部/職能部門績效系數(shù)；步驟三：確定職工個人崗位績效系數(shù)；步驟四：職工獎金系數(shù)=公司績效系數(shù)X司績效權(quán)重+事業(yè)部/職能部門績效系數(shù)><業(yè)部/職能

36、部門績效權(quán)重+崗位績效系數(shù)渭位績效權(quán)重步驟五：職工個人年度獎金=職工年薪X目標獎金率理工獎金系數(shù)步驟一：確定公司績效系數(shù)根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略，由董事會和公司總裁在制定預算時根據(jù)不確定收入的風險大小，設定對集團整體績效考核指標和考核標準，并按超額累計計算：例如：某公司績效系數(shù)確定。利潤指標£億）戶公司裝妙系數(shù)爐I.43a。和步驟二：確定事業(yè)部/職能部門績效系數(shù)根據(jù)部門的KPI指標的考核結(jié)果確定部門績效系數(shù)，當部門的業(yè)績超出組織期望時，部門績效系數(shù)就大，如表所示：可能會是1.2/1.1;當部門的業(yè)績未達標時，部門績效系數(shù)則為0.9/0.8.我們可以將部門績效系數(shù)界定為：1.40.7之間，部門績效系數(shù)變動單位為0.1.部n考核等姓；部門績效系數(shù)尸超出期望廣1.4L”完成期望戶121卜基本完成一需努力j需改進口叱步驟三